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獎金分配制度范文1
一、目前醫院獎金分配制度的弊端
當前大多數醫院采用以經濟指標為主要依據的獎金分配制度：即按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據，此種方法的弊端有：
增加患者負擔，科室為了提高獎金，讓患者做不該做的檢查、治療等各種手段來提高科室的收入；科室追求降低成本，必要的感染控制和消毒措施得不到保證，不利于病人治療；不利于醫療服務質量的提高，由于采用經濟指標無醫療質量、服務質量的指標考核，將影響醫療技術和服務質量的提高；項目收費的價格差異，目前醫療收費價格由相關部門限定，不能完全體現醫務人員的勞動價值；不能完全體現按勞分配原則。
二、如何建立完善的醫院內部獎金分配制度
某三級甲等醫院按收支結余計算獎金，在執行過程中獎金分配差別不大，大家工作積極性不高，醫院收入增長緩慢。為了扭轉不利局面，醫院近期進行了獎金分配制度改革，具體做法如下：
（一）獎金分配改革宗旨
按原衛生部規定，在獎金分配上向臨床一線傾斜，向業務精、素質高、貢獻大的醫生傾斜，科室內獎金一定要適當拉開差距1～2倍分配，打破獎金分配上的科室平均主義，提高職工的勞動熱情，調動職工的積極性。
（二）具體實施方案
醫院考核單元分為：外科、內科、醫技科室、藥劑四個系列。
績效部分主要考核考核單元工作量、工作質量、崗位系數三個指標：
1、工作量考核
主要考核考核單元的門診診療人次、收治病人數、病房出院人次、實際占用床日、平均住院天數、病床周轉次數、病床利用率、手術臺次、醫技檢查及治療人次、藥劑調配處方數、行政后勤科室完成相關工作情況。
2、工作質量考核
主要考核各科室醫療質量、護理質量、感染控制、藥品控制、病區管理、各種報表上報等。
3、崗位系數
由醫務科、護理部根據各考核單元的工作量、勞動強度、科室責任、科室風險、科室工作復雜程度、科室貢獻等制定各科室崗位系數（系數范圍在1-2之間）。
（三）收支結余部分考核：
收支結余考核：主要考核各單元的收支結余，科室、人均貢獻、人均積累等指標。
1、收入項目
除去藥品、高值植入材料收入不計入考核單元收入外，包括各項直接收入和按比例計入的各項間接收入等。
直接收入：包括：掛號費、診察費、治療費、材料費（不含高值植入材料）、床位費、氧氣費、護理費（含特護）、其他直接收入等。
間接收入：包括：化驗、放射、心腦電、超聲波、病理、核磁、加速器、透析、手術、手術材料、麻醉、纖支鏡、CT等收入，以上間接收入暫按20%計入考核單元收入，手術費、麻醉費按40%計入考核單元收入。
2、支出項目
主要考核各科室可控成本支出，包括人員各種費用支出、材料消耗、其他消耗、維修費用、各考核單元相關的其他各項支出。
人員支出：包括：考核單元參與考核人員的工資（含各項保險、公積金）、保潔工資、加班費、夜班費、餐飲費、會議學習費、差旅費、進修費（暫按50%計入成本）、其他與考核單元相關的個人支出等計入科室成本。
材料消耗：包括：衛生材料（可轉賬材料和不可轉賬材料）支出、總務庫物品消耗。以上可轉賬衛生材料按轉賬收入金額計算材料消耗，不可轉賬材料與物品按實際消耗計入科室成本。
其他消耗：包括：供應材料、印刷品、水電費、洗滌費等，以上消耗按實際發生數計入科室成本。
維修費用：各科室實際發生的各項維修費用大小分別處理。
（四）考核方法
1、實行分值考核：
外科系統：總分值1800分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。內科系統：總分值1700分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。
醫技科室：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。
藥劑部門：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結余占50%。
2、實行院科兩級考核
外科系統：工作量考核：完成手術例數（200分）、門診診療人次（200分）、收治病人數（200分）、平均住院天數（100分）、病床周轉次數（100分）、病床利用率（100分）、，以上合計900分；收支結余考核900分；總計1800分。
內科系統：工作量考核：門診診療人次（200分）、收治病人數（200分）、病房出院人次（150分）、平均住院天數（200分）、病床利用率（100分）；以上合計850分；收支結余考核850分；總計1700分。
醫技科室：醫技檢查及治療人次（800分）；收支結余考核（800分）；合計1600分。
藥劑部門：藥劑科調配處方數（800分）；收支結余考核（800分）；合計1600分。
3、科室對班組或個人的考核
由各科室根據醫院考核方案的原則制定具體的分配方案（方案上報院部備案）。
（五）績效工資計算方法
（1）全院績效工資總額=醫院月收入總額×（5%-6%）
每分值金額=全院績效工資總額/全院績效考核總分值×考核人數
（2）各考核單元考核得分=各指標得分合計×崗位系數
各考核單元績效工資=科室考核得分×科室人數×每分值金額
（3）科室風險金=科室績效工資總額×5%；
三、結束語
以上是醫院獎金分配試行方案，該方案是通過建立科室綜合效益評價考核指標體系，在以科室成本核算為基礎，以效率評價為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿，以科室綜合效率評價體系基礎上的一種新的醫院內部分配管理模式。
參考文獻：
獎金分配制度范文2
一、分配制度創新的必然性
在社會主義市場經濟條件下,既承認勞動者權利,又承認現代企業勞動制度。在企業與勞動者平等的基礎上,一方面,確認勞動力個人所有制制度,勞動力是商品,可以自由流動。另一方面,企業勞動制度是現代企業制度的一個重要組成部分,這些企業能對勞動者實施約束和激勵的行為,均在企業自主的前提下建立?；诖?我們可以對勞動者權利與用人單位之間進行合理的界定。勞動力是單位經濟活動的要素之一,而用人單位又是經濟活動要素的組織者和使用者,所以,勞動者與用人單位之間存在的是一種勞動力資源的交易關系。
從市場化角度出發,勞動者與用人單位是一個矛盾體。兩者之間的制衡手段主要是分配制度,如果企業有一個合理的分配制度,建立一個企業與勞動者雙方均能接受,并相互承擔各自責任義務,確立勞動成果合理分配的比例,充分體現勞動者創造價值應獲取報酬的制度,就能夠吸納人才,使勞動力資源與工廠設備、原料等其它生產要素達到最佳配置;能夠相當程度上刺激員工生產積極性,規范勞動行為,提高勞動效率,增加企業利潤,促進企業滾動發展。
當前在理論上已經為國企的分配制度創新奠定了基礎,而在實際操作中,國家并沒有完全取消勞動力的統一招收、分配和調配制度,并沒有完全取消工資結構和總控制。在形式上,勞動力依然依附于企業,歸國家所有,這就扼殺了企業自主制定勞動制度的權力,這是國有企業缺乏活力的根本原因,也是目前國企改革所面臨的深層矛盾。因此,如何改革現行的分配制度,解決這些矛盾,就成為國企改革的核心問題。
二、分配制度創新的原則
同志在黨的十五大報告中指出“堅持和完善按勞分配為主體的多種分配方式”,同時又指出“把按勞分配和按生產要素分配結合起來,堅持效率優先、兼顧公平”。這決定著國企分配制度創新必須堅持兩個原則:以按勞分配為主體,結合生產要素等多種分配形式;效率優先,兼顧公平。
隨著我國經濟體制的深化改革,尤其是國企改制的多元化,所有制結構的調整和完善,必將帶動分配制度的調整和完善。生產方式多樣化必將帶來分配方式的多樣化。
國企分配制度創新堅持“效率優先,兼顧公平”原則?！靶蕛炏取笔欠峙湓瓌t的前提條件,“兼顧公平”是堅持按勞分配原則的標準的科學界定。所謂公平絕對不是要平均主義,而是堅持效益成果標準的公平。如果誤解了這一原則,將導致平均主義依然如故,挫傷勞動者的積極性和創造性,從而使企業喪失發展性。
三、分配制度創新的形式
1.年薪制的導入,有利于企業經營者責、權、利的有機結合
國有企業的發展關鍵靠經營管理人員來組織實現。國企要發展,一條最基本的措施就是多渠道、多途徑選賢拔能,不斷發現培養企業管理人才,采取多種激勵手段,激活人才潛能,充分發揮他們在組織生產、開拓市場、強化管理、搞活經營中的積極性和創造性,造就—支懂經營、善管理、干實事、創實業的企業家隊伍?？梢哉f年薪制是企業家隊伍建設的催化劑,在各地試點推行受到眾多企業家的歡迎。
年薪制,是以企業經營者的年度為單位確定其基本報酬,視經營成果再確定其基本報酬,視經營成果再確定其效益報酬?；绞潜Ｕ辖洜I者的基本生活所需,效益工資則是激勵國有資產安全與增值。我國傳統的固定的月薪制,使經營者的工資與員工工資緊密聯系,導致經營者的工資與其工作業績脫鉤,經營者只有給員工發得多自己才能拿得多;由此導致一些企業超出效益增幅濫升工資、濫發獎金,人為地使國有企業資產流失。年薪制的核心就是把經營者的利益與職工分離,同時與其生產經營成果的風險掛鉤,有利于克服目前經營者收入與本企業職工互相拉動,對國有資產安全不利的傾向,有利于企業家隊伍的建立和促進現代企業制度的建立。
獎金分配制度范文3
[關鍵詞] 醫院；內部分配制度；績效考核
[中圖分類號]R197.322 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）12（b）-092-02
為了解決群眾“看病難、看病貴”的問題，衛生部開展了醫院管理年活動，并且下發了衛規財發[2004]410號文件，即《關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定》。明確指出：醫療機構應依據不同科室的業務內容、技術水平、風險程度、勞動強度等制定不同的考核內容與分配系數，建立重技術、重實效、重貢獻的獎勵分配機制，獎金分配要體現按勞分配、效率優先、兼顧公平的分配原則，以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤。我院根據醫院管理年活動的要求，構建了綜合績效考核體系，對醫院內部分配制度進行了改革，提高了醫院的管理水平，提高了醫院的社會效益與經濟效益。
1 醫院內部分配制度改革的必要性
1.1 現階段醫院內部分配制度及其弊端
目前我國絕大多數醫院實行的內部分配制度，仍是收支結余提成法。這種內部分配制度的弊端是由于將收入與經濟利益直接掛鉤，因此很容易引發醫院超標準收費、重復收費、自立項目收費、擴大范圍收費等不合理收費情況的發生，讓過度醫療、開大處方、開單提成等一系列違規、違法行為在醫院頻頻發生，使得群眾“看病難、看病貴”的問題非常突出。另外，由于病種及醫療資源占有情況不同等原因使不同科室的盈利能力差異巨大，不能合理地反映按勞分配原則。
1.2 醫院內部分配制度改革是當前醫療形勢的需要
醫院管理年活動明確要求醫院應建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務質量和工作績效取酬的分配機制，嚴禁醫務人員收入分配與醫療服務收入直接掛鉤。所以，醫院應根據綜合績效考核體系對醫院內部分配制度進行改革，減輕群眾的負擔，解決醫院內部公平與效率問題。
2 醫院績效考核的具體應用
2.1 醫院績效考核的定義
績效是有效率地應用資源以提供有效益的服務或產品。因此績效應為效率、效益及滿意度的結合，即績效=f（效率+效益+滿意度）[1]。醫院綜合績效考核是運用科學規范的管理學、數理統計學方法，采用特定的指標體系，按一定程序對醫院各業務科室單位一定時期內的經營狀況、資本運營效益、經營業績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正、準確的綜合評價[2]。
2.2 績效考核指標的選用
2.2.1原則堅持社會效益和經濟效益統一的原則，堅持激勵與約束相結合的原則，科學性與全面性相結合的原則，定量與定性相結合的原則。 根據管理工作和系統評價的具體要求，選用具有代表性、可靠性、指導性、科學性、可操作性的指標，而且指標不僅要符合衛生行政部門相關政策及國家的法律、法規要求，還要起到促進醫院科學管理，促進醫院醫療質量、服務質量不斷提高的作用。
2.2.2具體指標的作用①服務質量包括醫療質量（由醫務科考核打分），作用：提高醫療工作質量；護理質量（由護理部考核打分），作用：提高護理工作質量；藥品比例（藥品收入/業務收入），作用：促進臨床合理用藥，降低藥品比例；患者滿意度調查（向患者發放調查卷），作用：提高醫療服務質量。②服務效率包括人均收治患者數（出院患者總數/科室人數），作用：提高工作量；人均床位占用日（實際占用總床日/科室人數），作用：充分利用床位資源。③經濟效益包括人均節余（科室節余/科室人數），作用：促進科室增收節支；人均收入增長率（與上年同期相比），作用：增加收入；人均成本控制率（人均成本/人均收入），作用：提高醫療資源利用率，降低醫療成本。
2.3 績效考核體系
醫院應建立以工作崗位性質、技術含量、風險程度、服務數量與工作質量等工作業績為主要依據，以服務效率、服務質量、經濟效益為主要內容的綜合目標考核體系。采用百分制的方法進行績效考核。將服務質量、服務效率、經濟效益等三大方面給予不同權重，進行全面系統的考核評估。由于臨床科室與門診、醫技、醫輔科室在工作性質、技術含量、風險程度等方面的不同，具體考核指標不同[3]。
臨床科室具體考核指標為：服務效率、服務質量和經濟效益三個方面。據此細分為人均收治患者數、人均床位占用日、藥品比例、醫療質量、護理質量、患者滿意度調查、人均節余、人均收入增長率、人均成本費用控制率等，并對各項考核指標賦于不同分值進行綜合績效的考核。
門診、醫技、醫輔等科室因其工作量的不可比性，主要考核服務質量及經濟效益兩個方面，具體考核指標為：工作滿意度調查、工作質量、人均節余、人均收入增長率、人均成本控制率等，并對各項考核指標賦予不同分值進行綜合績效的考核。
2.4 科室綜合績效考核結果的調整
由于科室之間存在病種、工作性質、勞動強度、風險強度等方面的差異性，所以科室績效考核結果不可避免會出現一定偏差，為了調整科室綜合績效考核結果的偏差，更加公平、公正的進行內部分配，需要對各科室的綜合績效考核結果進行調整。對于臨床科室調整系數要向重點學科、勞動強度高、風險大的科室適當傾斜，如省重點學科、省特色?？?、手術科室等科室；對于門診、醫技、醫輔科室則根據其技術含量、風險程度、勞動強度及收支結余等，經科學測算后直接確定調整系數。以充分體現績效分配多勞多得，優勞優酬的分配原則。
2.5利用綜合績效考核的結果核算獎金
全院獎金總額按業務收入或收支結余的一定比例提取，避免過度分配，影響醫院可持續發展。按照貢獻大小，將臨床、醫技、行政后勤適當拉開分配檔次，將獎金分配劃分為三大系統：臨床系統、醫技系統、行政后勤系統。并以不同的崗位系數進行獎金分配，其中臨床系統的崗位系數為1.1，醫技系統1.0，行政后勤0.7。首先將全院獎金總額按照人數和崗位系數分配為臨床系統獎金總額、醫技系統獎金總額及行政后勤系統獎金總額三大部分，再按照績效考核結果依次分配到各科室，由科室再進行二級分配。具體計算方法為：
系統獎金總額=全院獎金總額×本系統人數/總人數×本系統崗位系數
系統獎金分值=系統獎金總額/系統內所有科室綜合績效考核總分
科室獎金=科室綜合績效考核結果（得分）×系統獎金分值
醫院要求科室實行二級分配。科室二級分配要充分考慮科室人員工作數量及質量、職務職稱、技術水平等不同因素，拉開分配檔次，以充分調動每個職工的工作積極性，促進醫院健康發展。
行政、后勤部門按照職務的不同，確定不同的分配系數，在系統內進行分配。
3 醫院績效考核的意義
通過績效考核改革醫院內部分配制度，將職工的經濟收入與工作崗位性質、工作技術難度、風險程度、工作數量與質量等工作業績緊密結合，提高了職工的工作積極性，提高了醫療服務質量和效率，提高了醫院管理水平，提高了社會效益與經濟效益，減輕了群眾負擔，促進醫院可持續、健康、和諧的發展[4]。
[參考文獻]
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[3]王瑋.初探平衡記分卡在醫院績效管理中的應用[J].臨床和實驗醫學雜志,2006,5(9):1447,1449.
獎金分配制度范文4
一、引言
激勵是企業有效的管理手段之一，而薪酬激勵又是眾多激勵方式中最直接最有效的激勵方式，激勵效果尤為顯著。隨著電力體制的改革，電力企業的薪酬分配制度都由以往的崗位技能工資制轉變為崗位薪點工資制，崗位薪點工資制是通過崗位勞動評價要素，以崗位為對象，以效益為基礎，以完善的考核制度為保障，在對崗位的專業技術、責任風險、勞動環境、勞動強度等因素進行評價的基礎上，用點數和點值來確定員工工資的工資制度，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求，同時比更容易實現將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，可充分發揮薪酬分配的激勵作用[1]，但部分企業由于工作性質的不同，在薪酬分配制度改革工作中遇到了種種問題，導致薪酬管理工作的激勵作用大打折扣，效用大大降低。
企業的薪酬分配對于員工的工作積極性有著明顯的影響，合理的薪酬分配制度可以有效地提高員工的工作積極性[2]。因此在國有企業崗位薪點工資制改革過程中，企業的薪酬管理者應充分考慮企業實際，制訂符合企業發展戰略的薪酬分配制度，激發員工的工作積極性，保障企業的正常運行。
二、J企業薪酬管理所存在困難
J企業原為山東電力集團公司下屬H發電廠的檢修公司，電力體制改革以后，該電廠成為五大電力集團公司之一的D集團公司旗下的企業；為更好的開展發電廠的檢修、維保及相關業務，以原發電廠檢修公司人員及部分管理人員為基礎，自發電廠分離，成立了以區域性的檢修、維保工作為主營業務的J企業。J企業成立以后，主要存在以下問題。
第一，人員結構老化，觀念落后。J企業成立后，全公司近900人，平均年齡達43歲，50歲以上人員比例達36%，人員結構嚴重老化。J企業以發電廠的檢修、維護為主營業務，公司的收入主要來自于對外承攬的檢修、維保業務，員工須長時間駐外工作，而由于公司職工多年只為H發電廠提供檢修、維保業務，工作、生活均比較穩定，對J企業的工作性質難于接受。
第二，薪酬分配制度改革，激勵作用弱化。原H發電廠采用崗位技能工資制度，隨著企業發展及內外部環境的變化，崗位技能工資制也逐步暴露出崗位工資晉升渠道單一、技能工資激勵效果差、工資結構繁瑣復雜等問題。因此在電力體制改革并分離成為D集團公司下屬企業后，為規范企業內部分配制度，充分體現崗位勞動價值，貫徹按勞分配原則，有效激勵員工積極進取、努力創新、勤奮工作、提高效率，開始實行崗位薪點工資制。
崗位技能工資制度下，職工薪酬由工資、獎金兩部分構成，其中工資部分約占25%，獎金約75%；崗位薪點工資制度下，職工薪酬由基本工資、輔助工資和獎勵三個單元組成，其中基本工資與輔助工資占工資總額的40%～50%，獎勵（含加班工資）占60%～50%。兩種工資制度下，工資部分均較為固定，獎金則主要根據員工月度業績情況發放。實施崗位薪點工資制度后固定工資比例增加，獎金比例減少，以績效考核為依據的月度獎金發放額度大幅降低，調動職工積極性的激勵因素弱化。
第三，駐外補貼激勵作用不夠明顯。J企業成立后，收入主要來自于對外承攬的檢修、維保業務，為激勵員工駐外工作，特設立了駐外補貼。但駐外補貼均采用統一標準，所有駐外項目、所有人員均一致；由于職工崗位層次存在差別，對基層員工，駐外補貼可占收入總額的40%，而對崗位層次較高員工，駐外補貼僅能占收入總額的20%，因此對于崗位層次較高的員工，缺乏吸引力，激勵效果欠佳。
第四，畢業生過渡期制度不利于畢業生發展。根據D集團公司統一規定，高等院校畢業生實行上崗過渡期制度，根據所任崗位層次不同設置不同的過渡期限，在9A崗級以下，畢業生無論任何崗位，同一年度若處于過渡期內，則崗薪層次均相同，過度期滿后，執行所任崗位薪點如表1所示。
在畢業生上崗過渡期制度下，同在過渡期內的畢業生，無論崗位高低，所得薪酬均相同，可能打擊畢業生積極進取，追求更高的崗位層次的積極性，一定程度上限制了畢業生的發展。
三、J企業員工激勵措施
由于與職工切身利益直接相關，企業的薪酬分配倍受職工關注，企業的薪酬分配制度的公平合理性直接影響職工的工作積極性，從而影響企業業績。為解決上述問題，J企業薪酬分配制度改革工作小組，經過廣泛調研，采取了一系列措施，成功加強了薪酬分配工作的激勵效用。
第一，差異化薪點點值設置。由于J企業的收入主要來自于對外承攬的檢修、維保業務，均來至于一線職工的付出，為激發一線職工的工作積極性，在按勞分配、效率優先的前提下，堅持薪酬分配向生產一線崗位傾斜的原則，尤其是向長期駐外工作人員傾斜，以維護正常、穩定的生產秩序。因此J企業根據職工工作地點，崗位類別不同，采取了差異化的崗位薪點點值設置，對各類生產人員、駐外人員的薪點點值予以上浮，如表2所示。
通過差異化薪點點值的設置，是薪酬分配向一線職工傾斜，有效的激發了一線職工的工作積極性，一定程度了緩解了職工不愿外出工作的問題。
第二，50%固定薪點工資納入績效考核。J企業的業績主要依靠對外承攬工程量，衡量職工工作最重要的指標就是工作量，而相同崗位的不同職工其工作量也可能存在較大差別，崗位薪點工資制度下固定工資比例過高，獎金比例減少，以績效考核為依據的月度獎金發放額度偏低，不利于調動職工工作積極性。相對縮小職工固定工資收入比例，加大績效考核的份額，可為真正實現收入靠貢獻打下基礎，有利于調動公司各級職工的工作積極性，與公司發展方向與目標相適應。
經過廣泛調研發現，D集團公司多家單位成功將崗位薪點工資的一部分納入績效考核，其中最高的比例達75%。將崗位薪點工資的一定比例納入績效考核符合J企業的特點，為加強薪酬分配機制的激勵作用，同時確保工資制度改革的平穩性，在確定薪點工資浮動績效考評的原則下，J企業薪酬制度改革工作小組對薪點工資納入績效考核的比例進行了詳細的測算，統計出不同考核比例下，所對應人均納入考核的薪點工資金額，最終經公司職代會討論通過將50%薪點工資納入績效考核，從而合理拉大了職工的收入差距，提升了公司骨干力量的工作積極性。
第三，駐外補貼標準差異化。為增強駐外補貼的激勵作用，J企業實行了差異化的駐外補貼制度，不同的崗位層次、不同工作地點采用不同的駐外補貼標準，使職工駐外補貼總體達到職工總收入的35%～40%，有助于促進各崗位層次員工外出工作。
第四，畢業生視同過渡期制度。畢業生的過渡期制度一定程度上限制了畢業生的發展，為緩解這一問題，J企業結合公司崗位任職資格體系與駐外職工薪酬傾斜政策，引入了畢業生視同過渡期這一概念。即畢業生過渡期內滿足一定條件，可在其實際已過渡年限的基礎上加上一定年限，作為其視同過渡期。這些條件包括駐外工作、取證情況等，不同類型的條件可重復計算。如畢業生在過渡期內取得三級/高級技能，視同過渡期為實際過渡年限+1年，職工駐國外工作，直接執行所任崗位薪點等。通過畢業生視同過渡期制度，一方面鼓勵職工接受駐外項目工作鍛煉，同時激發了職工取證的積極性，有利于公司實現全員持證上崗，有利于實現畢業生職業生涯與公司發展的雙贏。
四、結論
薪酬激勵作為最直接最有效的激勵方式，激勵效果極其顯著。在電力企業薪酬分配制度改革工作中，可結合企業實際采取相應措施，充分發揮薪酬分配的激勵作用，實現員工與企業雙贏。
第一，在崗位薪點點值的設置上，可根據公司工作重心，對關鍵崗位予以傾斜。
第二，對于不同崗位職工工作量、工作環境差別較大的企業，可在廣泛調研的基礎上，將部分崗位薪點工資納入績效考核，合理拉開收入差距，激發骨干力量工作積極性。
第三，對需員工駐外工作的企業，可根據崗位層次、工作環境等因素，實行差異化駐外補貼制度，增強駐外補貼的激勵作用，促進各層次員工駐外工作。
獎金分配制度范文5
關鍵詞：績效獎金；分配模式；設計原則
一、建立績效獎金分配模式的必要性
隨著市場經濟發展的深化，醫院已經成為市場的主要參與者，在很大程度上都與企業具有同樣的生存環境，面臨著日益激烈的競爭，同時也接受著現代管理模式的影響。在管理理論中，績效管理是很重要的一個管理方式，是一種以員工為核心、通過對員工行為進行綜合考核來達到激勵員工的一種管理手段。在績效管理中，績效獎金分配制度又是最主要的一個部分，是指在績效考核結果的指導下通過獎金的分配來起到影響員工行為的目的。作為以人力技術為主要經營資本的醫院，要達到提升競爭力、提高經濟效益的目標，就應充分重視員工的主觀能動性，通過各種方法來調動員工的工作熱情，績效獎金就是最為有效的手段之一，因此，設計合理的績效獎金分配模式，具有充分的必要性。
二、績效獎金分配模式的設計原則
績效獎金的目的是通過獎金的分配方式來正確評價員工的工作表現，因此，在設計如何分配時應堅持一定的原則，來保證其發揮真正的激勵作用。
（一）客觀公正
醫院在設計績效獎金分配模式時，應保證每一個員工都能受到客觀公正的評價。根據員工所在崗位和職務、級別，結合其實際的工作表現、個人能力、工作態度等，對其進行最客觀的考核，并根據考核結果進行最合理的獎金分配。在設計分配模式時，一方面，要對所有員工一視同仁，對同崗位、同級別的員工應采用同一套評價標準；另一方面，要根據所承擔責任的不同賦予不同的權重，保證考核的公正性。
（二）程序規范
績效獎金的分配應履行規范的程序，首先就是建立一套規范的評價指標，明確各指標所代表的涵義以及考核的能力類型，如果條件允許應使指標量化，最終形成一個完整、全面、可操作的指標體系；其次，在績效獎金分配時應做到公開透明，讓所有員工都能清楚地了解到獎金分配的依據、標準和具體過程。
（三）綜合評價
績效獎金的激勵作用是通過獎金的分配來評價員工的工作表現，而員工的工作表現不應該只是某一方面，而應從不同的角度、不同的層次來進行考量。因此，在分配績效獎金時，不僅要從工作量或者工作業績的角度來考慮，還應考慮員工的工作態度、未來的發展潛力、是否具備管理素質、人際協調能力等等。
（四）反饋及時
績效獎金分配的最終目的是通過獎金的形式來激勵員工，是一個信息雙向流動的過程，員工的工作表現信息流向績效考核部門，而績效考核結果也通過獎金的形式反饋給員工，從而使員工明確今后需要繼續發揚哪些優點，以及需要改進哪些不足。因此，績效獎金分配模式應能夠及時對員工工作表現進行反饋，使員工及時調整自己行為，提高工作效率。
三、醫院績效獎金分配模式的具體實施
醫院應將績效獎金分配形成一項制度，通過制度來規范其實施，具體來說有：
（一）成立考核小組
醫院應成立績效考核小組，負責績效考核標準的制定、績效獎金分配方案的制定、績效考核的具體實施、考核結果反饋信息的收集等?？冃Э己诵〗M由醫院總負責人牽頭，由各個科室負責人組成，并包括醫院的人事部門相關人員和財務部門相關人員?？冃Э己诵〗M不僅能夠起到提高考核效率的作用，還可以起到協調不同部門之間溝通的作用。
（二）制定標準
績效獎金分配依據是績效考核結果，績效考核質量的高低又取決于考核標準的質量高低，但作為醫院這樣特殊的單位，績效考核標準不應只限于工作量，還應包括服務質量、工作風險、醫德等?？冃Э己藰藴实闹贫ㄔ瓌t就是在提升醫院社會效益的前提下實現經濟效益的最大化，但是，如果單純以工作量作為考核標準，就會使得醫生將關注點較多地放在如何創收上，大大增加了醫院的聲譽風險，從長遠來看是不利于醫院發展的。因此，在制定考核標準時，應弱化工作量、收支結余所占的權重，增加服務質量、患者滿意度等方面的權重。
（三）實施考核
在進行考核時，依據考核標準，結合被考核人所在科室負責人及同事的評價，對其進行綜合計分；同時，對不同科室也根據其結余狀況、醫療事故數量、患者投訴數量等方面的情況，進行綜合計分。將科室得分明細及個人得分明細進行公示，并及時、妥善處理員工提出的異議。
（四）進行分配
績效獎金的分配分為兩個步驟，第一步是由醫院向科室進行分配，依據為科室得分狀況；第二步是由各個科室進行內部分配，依據為員工得分狀況。內部分配要注意避免科室成員之間進行惡性競爭，盡量不影響科室內部成員間的團結配合，這就要求分配時務必要堅持客觀公正和公開透明。
（五）收集反饋
在績效獎金分配結束后，應關注各個科室以及員工個人的反饋意見，并及時進行收集、匯總和分析，保證將員工獎金的不當分配及時糾正，降低員工不良情緒的產生概率。
結束語
醫療體制改革一直是我國社會管理工作的重中之重，對績效獎金分配模式的探索也一直是各個醫院非常重視的一個方面，但是，醫院作為特殊的公共服務提供單位和市場主體，其績效獎金分配并不如普通企業績效獎金分配一般簡單，其中涉及到醫院的社會效益、醫療風險等等眾多復雜問題，需要進行深入、細致、全面地分析，才能將醫院的績效獎金分配的激勵功能充分發揮出來。因此，作為醫院，應結合實際發展需要及社會期待，設計出一套適合自身發展的績效獎金分配模式。（作者單位：臺州市第一人民醫院）
參考文獻
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獎金分配制度范文6
關鍵詞：事業單位；薪酬制度；改革；措施
事業單位是我國重要人才集中地之一，對于國民經濟和文化生活的發展有著舉足輕重的作用。在市場經濟和深化改革浪潮的不斷推進下，事業單位也在努力尋求適合自身發展的薪酬激勵制度。本文通過對目前事業單位薪酬管理的現況研究，分析了其中存在的問題及原因，并且有針對性的提出了相應的改善措施，以期望通過對薪酬分配制度的改革，激發事業單位工作人員的積極性和創造力。
一、我國事業單位薪酬分配制度現況
1、我國事業單位薪酬分配模式
隨著我國社會經濟的不斷發展和事業單位人力資源管理制度的深化改革，對事業單位薪酬分配模式也形成了幾次較大規模的改革。自2006年國務院印發了《事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》以后，事業單位薪酬分配制度的修訂基本上按照《辦法》的指導思想開展，2009年事業單位工資制度改革也是按照2006年《辦法》的指導思想開展的。在改革中重點明確了事業單位的薪酬分配模式。首先是明確了事業單位的崗位薪酬分配模式，即崗位績效工資制度。工資結構包括崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼四個部分。其中崗位工資以崗定薪，將事業單位工作崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位三種類型。其中專業技術崗位設有13個崗級，管理崗位設有10個崗級，工勤技能崗位設有6個崗級。而薪級工資則是對技術崗位和管理崗位設置了65個薪級，按照一級一薪的方式確定工資?？冃ЧべY則是以事業單位工作人員的工作業績和實際貢獻為基礎，在不超過國家核定的績效工作總量的范圍內，對事業單位職工作績效進行獎勵，以實現收入分配的目標。津貼補貼則是對艱苦邊遠地區和特殊崗位人員的補償。
2、我國事業單位薪酬結構
事業單位在工資機構上面，可以分為參公和非參公兩種類型。其中參照公務員管理的事業單位職工工資=基本工資+津貼補貼（參公）＋福利和獎金；非參照公務員管理的事業單位工資=基本工資+績效工資+津貼補貼+福利和獎金。從工資結構上來看，筆者通過對本市部分事業單位工資構成分析發現，參公事業單位福利和獎金占據17%，基本工資占29%，津貼和補貼占54%；非參公事業單位福利和獎金占22%，基本工資占26%，績效工資占21%，津貼補貼占31%。非參照公務員管理的事業單位人員福利和獎金所占比重較高，主要是需要政府為其支付的保險種類較多，例如失業保險、工傷保險等。
二、我國事業單位薪酬管理存在的問題
1、薪酬缺乏戰略規劃
事業單位目前正處于組織深化改革期，尤其是部分經營性事業單位需要和市場經濟進行接軌，就必須有自身的組織戰略和發展規劃，形成自身的獨特的組織文化，這是事業單位發展需要確定的核心問題。從目前實際情況看，大部分事業單位在組織戰略方面明顯欠缺，也沒有與自身實際相符合的薪酬規劃，依然沿用傳統的薪酬體系，沒有將組織戰略和薪酬規劃進行有效結合，沒有發揮薪酬激勵作為組織戰略發展的杠桿。即便部分事業單位領導認識到薪酬激勵管理對于組織戰略的輔助作用，但那時在制定薪酬規劃的時候缺乏戰略層面的研究，沒有依靠科學的數據進行規劃，僅僅依靠經驗設計，導致薪酬激勵對于職工的激勵方式不到位，效果不夠明顯，無法達到組織的期望目標。
2、缺乏職工職業發展激勵
事業單位的薪酬管理體系中，職工工資晉升按照崗級和薪級進行確定。職工想要漲工資，就得先得到職位的晉升和職稱的晉升。這就導致在事業單位中形成了層級多、機構多、干部多的現象，職工的職業發展通道相對較為單一和狹窄。這種單一和狹窄的職業發展通道會對職工的個人特長發揮有所限制，甚至導致職工個人特長與崗位不匹配。在事業單位“官本位”思想的影響下，崗級薪級的工資體系對于職工的績效更多的是讓職工為晉升而努力，影響了職工的未來的多渠道發展及知識面的擴展，職工既不能提升工作能力和知識素養，單位也不能為未來儲備人才做準備。
3、沒有科學的績效考核方法
目前國內大部分事業單位實行的績效考核辦法，都演化為對被考核者進行薪酬評定的一種形式。職工的績效考核結果被應用到薪酬評定中是正確的，但是考核是一種管理方式，不僅僅是對結果的應用，更是一個過程管理的控制。由于對于考核的認知錯誤，導致事業單位的績效考核沒有形成一個科學、成熟的管理體系和實際操作流程。在考核指標的量化上，更多的是形式主義指標。在指標的提取和標準上大部分以傳統的人事管理為基礎。在績效指標提取過程中也缺乏調查和研究，也很少征求職工的個人績效考核意見。導致在實施過程中績效考評目標與實際工作目標無法契合，或者偏差較大，從根本意義上削弱了績效考核的意義。
4、考核結果與薪酬不能直接掛鉤
目前大部分事業單位的績效考核在執行過程中，仍然未脫離傳統人事考核的誤區。在考核執行過程中目標不夠明確，考核內容空泛，大部分考核流于形式，考核目標過于形式化和口號化，量化指標較少。在考核結果與薪酬掛鉤方面，大部分職工認為績效考核沒有直接和薪酬進行掛鉤，不能直接影響到個人收入、職稱評定和職務的晉升，讓考核難以發揮效果。
三、我國事業單位薪酬管理存在問題的原因分析
1、缺乏組織戰略管理
事業單位薪酬管理制度應該以組織的戰略目標為導向，只有對戰略目標進行分析后確定的薪酬制度才更符合組織的發展規劃。事業單位中傳統固定的薪酬激勵模式對于組織長期戰略目標的實現造成影響。薪酬管理制度沒有與組織發展戰略接軌，直接會影響到組織戰略目標的實現，也無法發揮薪酬激勵的作用。
2、缺乏組織改革規劃與內動力
隨著繼續深化制度改革的要求，目前事業單位正在尋求更加合理的改革方向。其中體制改革和分配制度改革是重中之重。在事業單位人事改革中，要實現統籌性的推進，才能全面適應當前的改革要求。目前大部分事業單位在進行人事制度改革時，對宏觀環境的配套制度如管理體制、保障機制等方面做了工作，但是在人力資源內部的有效規劃，例如崗位、考核、薪酬等方面依然沿用傳統的模式。另外在組織改革期間缺乏改革的內動力，推動改革進行的主要動力是利益驅動。但是無論是組織還是單位職工都對改革后利益受損有一定的擔心。結果導致改革內動力缺乏，在改革動力和改革阻力相互博弈中，一定程度上削弱了事業單位薪酬改革的力度。
3、薪酬管理觀念落后
傳統薪酬管理的概念較為籠統和模糊，沒有一個明確的界定。通常將薪酬與工資、報酬、福利、薪資等統一視為薪酬范疇。另外對于薪酬的認知也較為單一，僅限于單位對職工的貨幣支出，即“薪酬=金錢”。但實際上，目前在人力資源發展較為先進的國際型企業中，物質激勵僅僅是薪酬激勵的一部分，還有職工的職業規劃、情感激勵、環境激勵等等。多元化的薪酬激勵相結合，才能實現最大效果。如果過分的強調物質激勵作為薪酬激勵的主要措施，會形成斯金納強化理論中正強化效應，即職工的心理預期會隨著物質激勵的上升而上升，一旦物質激勵上升無法突破職工預期時，不但不能形成激勵效果，反而會讓職工產生不滿情緒。因此，落后的薪酬管理觀念，過分關注物質激勵，而忽視了環境、心理等激勵，使得薪酬激勵效果大打折扣。
四、我國事業單位薪酬管理的解決途徑
1、重新制定薪酬分配制度
要開展薪酬管理體系的改革，就要對薪酬管理制度重新進行制定。在結合組織戰略目標的基礎上，制定一份能夠滿足職工外在需求和內在需求，充分利用薪酬激勵職工的積極性和創造性。在制定過程中要參考組織的實際情況，遵循以下四個原則：一是價值均衡原則。即在考慮薪酬激勵效果的同時兼顧組織的人工成本，還要從職工的角度考慮職工滿意度與薪酬激勵的相對關系。二是公平分配原則，組織的薪酬分配要公平、公正。薪酬分配制度要清晰透明。三是差異性原則。不同崗位、不同年齡的職工的個人需求是不同的，要依據職工的個人需求制定多元化的薪酬制度，真正發揮薪酬的激勵效果。四是靈活性原則。組織在不同的發展階段，要有與之相對應的薪酬激勵政策，還要兼顧勞動力市場的薪酬水平適當進行調整。
2、確定多元化的薪酬分配模式和薪酬結構
薪酬分配模式需要考慮的不僅是職工的生活保障功能，還要體現薪酬的激勵和調節功能。構建多元化的薪酬分配模式和薪酬結構，能夠滿足不同層次的職工個人需求，從而激發他們的工作積極性。首先是分配模式的多元化，要考慮不同崗位、技能和勞動量之間的差異，形成多層次的薪酬模式。要對崗位進行科學分析，在盡可能降低崗位人員需求的情況下提高工作效率。其次是了解員工的個人需求，對于員工的內在和外在的不同需求進行調查，設定出多元化的薪酬結構，在保證薪酬內部一致性的基礎上，均衡員工需求。
3、完善績效考核和薪酬激勵管理體系
事業單位在進行薪酬管理模式改革的同時，必須要配套相應的績效考核體系。因為事業單位隨著規模不斷擴大，組織結構逐漸擴大，領導沒有辦法通過簡單的觀察和溝通就可以準確的評價職工的個人價值和工作表現。這時候就需要制定一套完善的考核制度。利用科學分析考核目標，將組織目標進行分解，確定各部門的部門目標。結合單位的實際情況和特點制定符合單位發展的績效考核方案。
五、結束語
總之，事業單位的薪酬分配制度改革是一項長期的工作，在改革過程中必然會觸動職工個人的利益，讓薪酬分配制度改革遭到阻礙和挑戰。但是只要科學合理的分析，充分調查研究本單位的實際情況，結合薪酬激勵的先進理論，就一定能夠制定出符合單位特色的合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的激勵效果。
作者:王婧伊 單位:石家莊工程技術學校
參考文獻: