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績效管理考核維度范文1
消毒供應室是醫院科室結構中的重要組成部分，也是保障臨床護理工作質量水平的重要基礎后盾[1]。近些年來，隨著我國社會經濟水平以及人們生活水平的不斷提高，再加上醫療衛生事業改革工作的不斷深化，使得人們對醫院供應室的管理服務質量越來越關注[2-3]，如何提高和加強供應室的護理服務水平，成為當前醫院科室管理工作中的重要課題之一。下面，文章對我院在2014年01月～2014年12月期間（未實施崗位管理與績效考核）以及2015年01月～2015年12月期間（實施崗位管理與績效考核）供應室的護理服務情況進行統計學對比和分析?，F將具體結果進行匯報。
1.資料與方法
1.1 一般資料 隨機選取我院自2014年01月～2015年12月之間，在消毒供應室工作人員25名進行統計調查。被調查人員全部是女的年齡大約在24歲～54歲之間，平均年齡為（40.5±2.4）歲；；入科時間大約在2年～15年之間，平均入科時間為（5.7±0.9）年；受教育程度中，1名為本科學歷，8名為大專學歷；5名中專學歷，3人高中，8人初中。職稱等級中，主管8名，護士長1名，護師3名，護士2名，工人12名。其中消毒員7人。經過臨床對比，25名工作人員在年齡、入科時間、受教育程度以及職稱等級等方面的對比結果差異性不大，均不存在統計學意義（P>0.05）。
1.2 方法
1.2.1 實施前 2014年01月～2014年12月階段，我院供應室未實施崗位管理與績效考核，只是執行常規的供應室護理管理，即醫務人員對供應室各環節工作進行常規性的基礎管理。
1.2.2 實施后 2015年01月～2015年12月階段，我院供應室實施崗位管理與績效考核。具體包括：
1.2.2.1 崗位管理 即對消毒供應室進行崗位分級管理，根據工作技術難度，風險度，工作量及勞動強度等制定崗位系數原則以及崗位晉級考核標準，定期進行人員的工作量化細化考核。對考核優秀人員進行表彰和獎勵，對考核不達標人員進行批評和處罰。
1.2.2.2 績效考核 根據消毒供應室崗位分級情況制定人員績效考核原則和標準，以及選擇恰當、核算的工作計算方法和薪資分配方式，將崗位分級管理考核同績效考核結合統一起來。
1.2.3 調查統計 對25名供應室醫務人員就兩個時間段消毒供應室的護理服務工作情況進行問卷調查和統計對比。
1.3 統計學分析 通過運用SPSS15.0軟件進行數據統計學分析。并利用T檢驗表示計數資料。當差異值P
2.結果
經過調查統計顯示，消毒供應室在實施崗位管理與績效考核后，臨床科室常規每天下收下送2次，特殊科室如手術室，介入室，ICU，口腔科等按需回收下送其在下收下送及時度、清洗質量，包裝質量、滅菌效果監測，護理質量、服務態度以及護理滿意度方面的評分均顯著高于崗位管理與績效考核實施前，前后對比的差異性明顯，均存在統計學意義（P
3.討論
崗位管理以及績效考核模式是現代企業機構管理中應用廣泛的一種公司管理模式，它通過對工作崗位的合理設定，加強了θ嗽憊ぷ韉牧炕考核，并將績效結果同薪酬待遇掛鉤，極大的促進了員工的工作積極性和主動性，也增加了員工的危機意識和自律意識，打破了過去年老職稱高績效高能力低的不良工作習慣和狀況，從而更好地提高人員工作的效率和質量[4-5]。本次研究顯示，經過對隨機抽取的消毒供應室醫務人員的問卷調查得出，消毒供應室采用崗位管理與績效考核后其護理工作在供給及時度、回收及時度、包裝質量、護理質量、服務態度以及護理滿意度方面的評分相較于實施崗位管理與績效考核前明顯偏高，各項比較結果的差異性顯著，均具有統計學意義（P
參考文獻：
[1]杜鈺，湯靜靜.消毒供應中心人員崗位管理與績效考核的實施效果[J].當代護士（下旬刊），2016，02（02）：181-182.
[2]鄭文，桓麗倩，陳詩華等.質量管理追溯系統在消毒供應中心崗位管理中的應用[J].護理研究，2015，29（05）：590-591.
[3]謝素霞，崔麗，王燕.績效考核體系在消毒供應中心的應用及效果分析[J].世界最新醫學信息文摘，2015，15（54）：167+161.
績效管理考核維度范文2
【關鍵詞】平衡計分卡 績效管理 政府
前言：隨著政府績效考核受社會各界越來越高度的關注與重視，很多地方政府開始積極開展績效管理與考評工作，并陸續引進各種先進的績效管理方法與考核工具，在一定程度上提高了政府績效管理水平。但由于政府績效管理內容眾多，難以在短時間內在客觀上做到考核標準統一，加之現有評價指標不夠科學，所以有必要采用平衡計分卡來對政府績效考核評估進行管理。
一、平衡計分卡相關概述
平衡計分卡（BSC）是1990年由哈佛大學某教授與院系執行長從未來組織績效衡量方法研究中所提出的一個全新概念，一種新型績效考核評價體系。它通過將組織戰略落實到實處，將戰略轉變為可操作的目標值與衡量指標，從而實現對績效的管理。經過二十幾年的研究發展，目前平衡計分卡理論已較為成熟，并發展成為集團戰略績效管理中的一個重要工具，在集團戰略的績效管理中起著至關重要的作用。客戶、財務、內部運營、學習與成長是平衡計分卡進行績效評價的四個維度，而圖、卡、表是平衡計分卡的三種主要表現形式，其核心宗旨是通過這四個維度對組織人員的績效考核與管理，找出各維度相互之間的因果關系和驅動關系，進而明確戰略軌跡，實現戰略制導。這種績效管理評價體系具有考核指標與考核結果直觀清晰、量化、考核維度科學標準等特點，在政府績效管理中的運用，有利于提高政府依法行政辦事效率，提高內部管理能力。
二、平衡計分卡在政府績效管理中的運用策略
（一）明確戰略目標
明確戰略目標是政府部門利用平衡計分卡開展績效管理工作的前提與基礎。鑒于平衡計分卡包含了四個維度，為從整體上提高績效管理水平，政府應針對每一維度確定相應的戰略目標，包括客戶戰略目標、財務戰略目標、學習與成長戰略目標和內部管理戰略目標。對于客戶戰略目標，要求政府明確客戶的具體需求與期望，并思考如何做、怎樣做才能滿足客戶的需求與期望；對于財務戰略目標，要求政府積極分析政府部門的職能，做到依法行政，合理規劃資金；對于內部管理戰略目標，要求政府對內部業務流程、管理模式進行改善，創新管理機制，提升內部管理能力；對于學習與成長戰略目標，要求政府為切實履行好自身職責而不斷學習所需知識、技能，明確行政執法過程所需具備的能力，并為關鍵績效指標的分解奠定基礎。
（二）分解關鍵績效指標
對政府績效考核中的關鍵指標進行分解，有利于實現政府部門各崗位工作與職責的量化分析，實現政府上下級之間工作的融會貫通。在分解這些關鍵績效指標時，應嚴格遵循自下而上的分解原則來進行，即先確定哪些績效指標屬于關鍵績效指標，可以采用層次分析法來予以確定，然后再將這些關鍵績效指標分解至各崗位中。需要注意的是，在實際分解過程中還必須要結合各個崗位的具體工作來進行，以便明確各崗位工作內容、過程與職責，便于將崗位工作量化處理，從而保證分解工作的準確、一一對應。
（三）繪制戰略地圖
戰略地圖是實現利用平衡計分卡將政府戰略進行量化的一個必要元素，是對平衡計分卡內在邏輯原理的一個運用。在繪制戰略地圖過程中，首先應將政府戰略轉化為具有一定內在邏輯關系的、可分解的、可衡量的指標與事件，并將這些指標與事件組合到一起，然后借助平衡計分卡實現將戰略分解至客戶、財務、內部管理及學習與成長四個維度之上，從而準確確定出政府戰略在這四個維度上的主題具體是什么。在確定戰略在每個維度上的主題之后，結合各維度之間的關系對戰略地圖進行繪制，最終實現對政府績效的動態化管理。
（四）提取成功元素
成功元素的提取在政府運用平衡計分卡開展績效管理活動中是較為重要的一環，通過提取成功元素可以幫助我們將政府總體戰略目標分解至對應的核心部門，并從中提煉出價值驅動指標，這有利于驅動政府內部各個核心部門效用的充分發揮，強化政府行政人員工作職能。提取成功元素，可以利用戰略地圖繪制中所明確的戰略在四個維度上的主題來實現，因為每一維度的主題明確了那么績效考核的重點與考核成功的關鍵也就顯而易見了。
總結：總之，平衡計分卡對政府績效管理來說非常重要、非常有效，在人們對政府服務職能要求越來越高的情形下，政府應積極引入平衡計分卡來對自身績效考核評價進行管理，以優化客戶服務模式，強化內部管理，提升財務管理與行政人員工作職能，促進我國政府效能充分發揮。
參考文獻：
[1]吳建南，郭雯菁.績效目標實現的因果分析：平衡計分卡在地方政府績效管理中的應用[J].管理評論，2014，06：22-27+63.
[2]楊駿強.平衡計分卡在中國地方政府績效評估中的運用研究[D].南昌大學，2014.
績效管理考核維度范文3
【關鍵詞】平衡計分卡；績效管理；操作合格率；患者滿意度
在社會經濟迅速發展背景下，人們對醫療服務質量提出了更高的要求。為了適應新形勢，醫院需要加強管理，在控制成本的基礎上提高服務水平[1]。堅持以人為本的理念，節約醫療成本，減輕患者的經濟負擔，提高護理人員的專業水平，更好地服務于患者。我院在績效管理中應用了平衡計分卡，現將其應用效果報道如下：
1資料與方法
1.1一般資料我院某科室共32名工作人員，其中男性6名，女性26名；職位：醫生6名，護理人員19名，其他工作人員7名。該科室于2014年6月開始應用平衡計分卡進行績效管理，應用前與應用1年內未發生人員變動，工作人員的性別、年齡等資料的比較均無顯著差異（P>0.05）。
1.2方法
1.2.1建立平衡計分卡指標體系①根據醫院的發展目標制定指標體系，二者的完整性和內容均一致，即醫院的總體指標與科室指標的歸宿點和出發點相同，指標要少且精。②安排各科室主任與醫院管理者、醫學領域的學者和專家共同篩選指標，并確保指標均包含于學習與成長、業務流程、患者和財務維度之中。③制定的體系指標要因人而異，比如分開考核臨床和醫技、護士和醫生等，不可采用統一標準，不同科室內統一指標的權重也有差異。1.2.2成立績效管理小組組長由院長親自擔任，實施過程中實施人員需要多深入一線，定期反饋和匯報實施結果，征求組長意見。
1.2.3制定績效考核計劃要求績效管理小組詳細分級年度計劃考核中的戰略目標。①學習和成長維度，內容包括考試合格率、培訓參與、論文管理、科研成果等。醫務人員通過學習可促進維度增長，進而增強醫院的人才競爭力，醫護人員可以在技術創新與科室教學等方面充分展示自我。②患者維度，內容包括科室投訴次數、科室滿意度、患者滿意度等。能夠將醫院的服務質量反映出來，獲得患者的認可與滿意。③業務流程維度，內容包括醫德醫風、護理質量指標、醫療綜合治理指標等。是醫院服務效率與服務質量的反映，體現了患者的口碑與醫院的社會形象。④財務維度，內容包括藥占比、人均住院費、衛生材料消耗率、人均成本、成本收益率等，指標關系著醫院的收益。
1.3觀察指標
統計和對比該科室應用平衡計分卡1個月和1年后四個維度的評分情況，每個維度的總分為100分，學習與成長維度、財務維度、業務流程維度、患者維度的分數越高，分別表示醫務人員專業水平、醫院的收益、科室的服務效率和服務質量、患者對醫療服務的滿意度越高。應用前后各隨機選擇100例患者，調查其是否滿意醫療服務質量，并考核醫護人員的基礎操作合格率。
1.4統計學處理
采用統計學軟件SPSS12.0分析及處理相關數據，計量數據采用（均數±平均差）的方式表示，計數數據采用百分比的方式表示，其組間比較則分別用t與χ2進行檢驗。如果P<0.05，表示組間差異顯著，具有統計學意義。
2結果
統計結果顯示，該科室在應用平衡計分卡進行績效管理1年后，學習與成長維度、財務維度、業務流程維度、患者維度的評分值均高于開始應用時，差異顯著，P<0.05，具有統計學意義，詳見表1。應用平衡計分卡后，醫護人員的基礎操作合格率為100.0%（25/25），高于應用前的88.0%（22/25），患者對醫療服務的滿意度為98.0%，高于應用前（82.0%），差異顯著，P<0.05，具有統計學意義。
3討論
目前大部分醫院并沒有真正規劃未來的發展，或者只是領導者從頭腦中進行了規劃，明顯存在較多弊端[2]。對于醫院而言，平衡計分卡的應用可以對發展戰略起到完善作用，有機聯系績效管理系統與戰略。平衡計分卡的應用能夠使各部門以顯式化管理取代以往的隱式演進，確定短期與長期的發展目標，并將其對應為相應績效指標，落實到每個科室和員工上。同時，平衡計分卡還能監控醫院各個層面的績效，起到協調溝通作用，保證整體績效，并充當考核工具，評價工作人員的工作情況，與薪酬、福利相聯系，調動員工的工作積極性。除此之外，醫院應用平衡計分卡可以使內部運營得到改善，促使管理者主動思考和探索改進途徑，提出內部運營變革的具體步驟，提高運營的規范化水平。將指標分解至部門和職工層面后，能夠根據獲得的考核評價結果對其行為提供指導[3]。將薪酬等績效與平衡計分卡聯系在一起后，職工的主動性可以得到充分調動，這樣有助于提高醫院的服務質量，有助于實現戰略目標。而且有助于促進內部溝通，營造良好工作環境。該科室在應用平衡計分卡進行績效管理1年后，學習與成長維度、財務維度、業務流程維度、患者維度的評分值均高于開始應用時，醫護人員的基礎操作合格率為100.0%，高于應用前（88.0%），患者對醫療服務的滿意度為98.0%，高于應用前（82.0%）。綜上所述，醫院在績效管理中應用平衡計分卡，可以提高醫院的整體醫療質量與服務水平，樹立良好社會形象，加強績效管理力度，可使醫院的經濟效益提高。
參考文獻
1明珠,馮顯威.平衡計分卡理論與方法在醫院績效管理中的應用[J].醫學與社會,2015(12):59~62.
2趙魯平,費楊華,黃成光,等.平衡計分卡在公立醫院績效管理中的應用與實踐[J].中國醫院管理,2013(6):47~49.
績效管理考核維度范文4
2009 年4 月，國家對公立醫院的管理提出了明確的要求：“建立規范的公立醫院運行機制，堅持以病人為中心，優化服務流程，形成有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。完善分配激勵機制，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性”。十八屆三中全會中提出：建立現代醫院管理制度，開展醫院管理服務創新。這對醫院管理者提出了更高要求，需要通過構建有效的績效管理體系來實現。績效管理是一個完整的動態循環過程。包括績效目標、績效目標的分解與實施、績效考核、績效評價和績效反饋5 個階段，它們相互配合，層層遞進，只有這5 個階段都能夠有效實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，績效管理才能真正發揮其作用。
一、制定醫院績效管理目標
（一) 醫院績效管理目標的內容
醫院績效目標管理是醫院管理層根據醫院內外形勢需要，制定出在一定時期內醫院所要達到的總目標。然后根據總目標確定科室及員工的具體目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。這樣就把醫院戰略目標轉化為具體的、定量的、可操作的，在醫院總目標指引下的，由科室主任負責的目標。前提是醫院戰略目標必須具有現實性和前瞻性。
（二）醫院績效管理目標的前提條件
醫院績效管理目標的制定必須有醫院領導決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協調醫院各科室之間的問題。醫院領導重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調動大家的積極性。
（三）醫院績效管理目標的意義
醫院績效管理目標的確立能增強組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績效考核與薪酬分配激勵機制，提高員工的工作積極性；由于目標制定明確，有利于公平公正的進行績效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習，把注意力集中在自身科室的發展上；通過合理的績效管理，流程合理規范，員工滿意，科室得到良好發展，病人可以得到更優質的醫療服務，從而使醫院達到更好的提升，形成良性循環。
二、醫院績效管理目標的分解及實施
（一）績效管理目標的分解
醫院績效管理目標需要通過績效考核指標來實現?？冃Э己酥笜嗽卺t院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環節，它是醫院管理任務的化身和落實，也是醫院各科室和員工工作任務完成情況和工作結果表示的參照系統。目標值則是其實現的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實現。各業務科室要根據確定的績效目標開展工作，努力完成各項績效指標。相關院領導要及時掌握績效計劃的執行情況，就執行情況進行及時溝通，共同分析、解決執行中的問題。
（二）績效管理目標的實施
醫院要成立績效管理領導小組，下設績效管理組、績效考核組和統計數據組，分別行使各自的職責和權力?？冃Ч芾斫M負責制定績效考核方案，統計分析考核結果，考核報告，與績效管理領導小組協商、討論，進行考核方案的修訂和完善；績效考核組負責制定各部門分管工作的綜合考核指標并實施相應的考核工作；統計數據組負責提供數據報表?？冃Ч芾眍I導小組最終負責考核結果的反饋與溝通，對于考核過程中發現的重點問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應的解決方案，同時及時與相關科室講解與溝通。
三、通過績效考核體系實現績效管理目標
（一）借助管理工具實現醫院績效管理
實現醫院績效管理，需要建立一套科學合理的綜合績效考核體系，針對不同類別的科室，分別運用不同的考核指標體系對其進行綜合考核，真正發揮績效考核的指揮棒作用，促使科室實現各自預定目標，從而實現醫院戰略目標。平衡計分卡是實現醫院績效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評價體系，也是當前我國公立醫院績效管理中運用較先進的一種績效評價方法。主要從財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四個方面綜合評價業績，運用關鍵績效指標評價各科室的量化結果。
（二）制定關鍵績效指標時需注意幾個問題
一是引導性：要體現醫院工作目標，緊跟醫院工作重點，起到指揮棒的引導作用。二是政策性原則：符合國家公立醫院改革政策，體現醫院標準化要求。三是公平可比性：一類科室運用相同指標進行考核，體現考核結果的公平性和可比性。四是重要性：體現運營管理、質量管理的控制重點，突出關鍵指標。五是準確性：數據基本來源于HIS、HRP等系統的自動統計，保證數據客觀、準確。六是唯一性：指標之間相互獨立、不重復、不排斥。七是可操作性：指標的數據采集較容易，具有可操作性。八是利益相關性：統籌平衡政府、醫保、醫院、患者、職工各相關方面的利益。
（三）關鍵績效指標及權重的確定
關鍵績效指標從財務維度、流程維度、患者維度和學習與成長維度考慮制定。財務維度的關鍵指標可以從收入、成本、運營能力、償債能力及發展能力為出發點；流程維度的關鍵指標可以從醫療質量和醫療效率等方面為出發點；患者維度的關鍵指標可以從患者的信任度、患者服務等方面為出發點；學習與成長維度的關鍵指標可以從人員結構及創新能力為出發點。然后根據醫院自身情況篩選符合醫院戰略目標的指標，運用目標參照法、加分法、減分法等方法制定各指標的權重。
四、做好績效評價，實現正向引導
績效評價是醫院績效管理的一個重要環節，由醫院、部門和個人三個層次構成。醫務人員是公立醫院的主要力量，離開他們的支持與參與，績效管理將難以取得實質性的突破。因此，建立符合公立醫院特點的績效考核與分配制度，關鍵目的就是調動醫務人員的工作積極性，同時，通過績效考核指標的正向引導，推動醫院轉變發展方式，調整收入結構，轉變運行機制，實現醫院健康可持續發展。
醫院績效考評結果反映醫院整體業績，用于確定醫院績效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進行目標管理。醫院目標必須與經濟效益掛鉤，使得每一項目標指標都有考核。對于目標管理的結果都應及時反饋，將目標管理與績效考核相結合，可以保障各部門有序運行，提升醫院整體績效，營造一個既能充分發揮廣大職工潛能，又能大力提高醫院核心競爭能力的良好氛圍，使個人、科室、醫院目標保持一致。
五、績效反饋的應用
績效反饋即評價結果非常重要?？荚u的結果可以用于判斷各科室、各部門的業務水平，不僅可作為績效工資分配的依據，還可以作為職工晉升、評先樹優的依據，控制醫院運營成本，實現醫院制定的戰略目標。不同的績效結果之間不僅要做到激勵約束分明，還要體現出層次。一方面實施有效的激勵措施，對于有利于實現醫院總體目標的行為給予鼓勵，另一方面也要嚴格執行懲罰措施，對于阻礙醫院發展的行為予以及時制止。只有做到激勵約束分明，獎懲層次突出，才能有利于引導職工按照醫院預期的方向發展，確保醫院總目標的順利實現。
績效管理考核維度范文5
1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復雜而系統的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規律可循，對績效考核周期的設定是一大挑戰；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發項目過程中出現的問題很難區分責任；最重要的一點，研發活動是一種創造性的活動，其研發的過程和結果，都很難量化。研發的成果在進行產業化之前，很難精確的判斷其價值，而且產業化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產業化的成果，也很難區分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產業化的過程，哪些是來自于產品市場推廣的過程。
2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由于專業和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現與價值體現，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。
二、科研團隊績效管理的現狀
1.在績效管理角色定位上出現偏差?？蒲袌F隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發經驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。
2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環節，忽視了績效管理其他的環節，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。
4.績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創造性的發揮；有的企業只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的局限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創新性等定性指標，無法對團隊的戰略進行有效支撐，也無法體現員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發展性和戰略性指標，導致績效管理與團隊戰略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續發展。
5.績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業發展相關聯，從而失去了績效管理的價值。
三、科研企業在績效管理中的策略分析
1.樹立先進的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過員工的工作成果來實現，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業績目標統一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優表現，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。
2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續提升的循環過程?？冃繕酥贫ㄊ强冃Ч芾淼牡谝粋€環節，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰略目標保持一致，研發團隊的管理者將團隊的戰略目標逐級分解，在和研發人員溝通達成共識之后，一起制定研發人員的個人的績效目標。績效目標的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導溝通是績效目標實現的過程，也是績效達成的關鍵環節。一方面，團隊的管理者要密切關注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協調溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績效評價時的依據?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環節的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進行培訓，通過培訓盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性。績效考核結果的應用是績效管理有效性的保證，績效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業發展相掛鉤；同時，績效分析的結果也可以應用于團隊的經營質量分析，只有體現出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內的績效表現是否達到了目標，有哪些優勢和不足，并就績效考核結果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環。
績效管理考核維度范文6
【關鍵詞】 BSC； 新常態； 煤炭企業； 績效管理
【中圖分類號】 F931.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）15-0082-04
當前，我國經濟進入新的發展階段，能源需求增速放緩，煤炭產能嚴重過剩，煤炭企業粗放經營盲目超產的管理模式已經不能適應市場狀況。新常態下，煤炭企業必須轉變自身管理方式，制定符合企業現狀的戰略目標，應用先進的績效管理理念，保證新思維、新戰略能夠有效執行。
一、研究背景
平衡計分卡（以下簡稱BSC）是一種著眼于組織發展戰略有效性的管理理念和系統管理方法，其核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的指標以及指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略實施和戰略修正過程，并且通過這四個層面的指標實現與戰略目標密切相關的績效管理[ 1 ]。
為了主動適應新常態，戰略的正確制定及有效實施是煤炭企業績效管理亟欲解決的問題。BSC著眼于企業戰略目標的層層分解，以其特有的四維度掌控各項事關企業發展的關鍵指標，從而推動企業戰略實施的機制化管理，引導企業步入規范的戰略管理層面。BSC將財務與非財務指標結合在一起，相互補充，在定量評價與定性評價之間、企業的長期發展與短期經營之間尋求平衡，并以此為基礎來完成績效管理和戰略實施過程。BSC在煤炭企業績效管理中的有效應用，可以從戰略規劃、市場占領、流程效率、員工素質等各個方面促進企業快速穩健的協調發展，提升企業的核心競爭力[ 2 ]。
在經濟新常態下，煤炭企業紛紛進行重組兼并，以煤為主、多業并舉的大型煤炭集團公司相繼建立，運用BSC進行績效管理，對于綜合性的煤炭集團公司及其下屬子公司來說尤為重要。本文以某煤業集團公司（以下簡稱焦煤公司）作為案例企業，具體構建基于BSC的煤炭企業績效管理體系。
二、煤炭企業績效管理現狀分析
焦煤公司是某能源化工集團主要成員企業之一。至今已有一百多年的開采歷史。礦區地處河南省西北部，橫跨洛陽、濟源、焦作、新鄉四個地市，是我國六大無煙煤生產基地之一，也是全國最早運用現代技術開采的四大煤礦之一。
目前，焦煤公司的績效管理仍然采用傳統的經驗判斷模式，缺乏考慮戰略目標的制定和執行情況，重結果、輕過程，重短期效益、輕長遠發展。
（一）財務方面
由于財務實行集團負責制，焦煤公司只保留日常會計核算部門，由集團總部對其下屬子公司進行統籌管理，集中進行財務指標考核。
（二）客戶方面
集團下設銷售總公司統一管理，其主要進行兩方面工作：第一，下設質量糾紛科，接受客戶對煤炭質量等方面的投訴，對客戶滿意程度進行統計。第二，對客戶群進行考核分類，以客戶的采購量、采購周期、穩定性等為指標將客戶分為大型客戶、中長期客戶和散戶。針對不同客戶制定不同價格標準，如對于大型客戶是允許賒銷的，散戶的價格比大型客戶和中長期客戶的價格要高很多。
（三）內部流程方面
焦煤公司對內部流程方面考慮得較為詳細，如設置煤炭質量管理科，對各下屬煤礦的煤樣進行檢測，考核其灰分、水分等指標，進而對煤炭質量進行監測；設置選煤科對各下屬煤礦煤炭的合格品率、能源利用率等進行監測，考察其效能是否達到最大化；設置安檢局對各下屬煤礦的設備事故率、安全生產等指標進行監督，并制定相應的獎懲制度，對煤礦安全生產進行考核。目前來看，各部門之間缺乏溝通，各自為政，均可以直接向企業負責人匯報情況，各自考核指標重復性現象突出，不能體現企業整體的管理水平。
（四）學習與成長方面
作為傳統國企，焦煤公司在員工成長性方面不盡如人意。在獎懲制度方面，企業雖設有星級員工、星級集體的評選，但沒有具體的考核指標，故星級員工的評選形同虛設，基本上是大家輪著當，無法調動員工積極性。在培訓方面，企業人事處每年對員工進行一到兩次的培訓，參加專業考試，取得初、中、高級工以及技師、高級技師職稱，但并未將職工平均培訓時間、高級工和工人技師人員比率、工程技術人員比率、人員流動率、職工收入增長率、職工年齡學歷結構等計分考核，也未對職工滿意度進行調查。
綜上所述，焦煤公司領導層沒有主導企業戰略的制定，職工不了解企業的戰略目標，對其與自身關系更是無從了解，企業整體不具備運用BSC的組織環境，并未真正運用BSC進行績效管理。
三、基于BSC的煤炭企業績效管理體系構建
（一）確定企業戰略目標
為了主動適應經濟新常態，焦煤公司首先需要結合煤炭行業發展現狀及企業自身特點，科學地確定企業的戰略目標?；贐SC的績效管理體系正是圍繞企業戰略而建立，能夠將企業的宏觀戰略分解成可操作、可執行的日常工作目標。
（二）制定企業戰略流程圖
確定戰略目標后，焦煤公司應對其進行層層分解，形成多個清晰明確的目標任務，以便更好地落實；同時，要將各級目標任務與BSC四個維度的指標相互聯系起來，最后要理清四個維度之間的因果關系。BSC一方面通過財務指標保持對企業短期業績的關注，另一方面通過員工學習、信息技術運用與產品、服務的創新提高顧客的滿意度共同驅動未來的財務績效。焦煤公司運用BSC進行企業績效管理，旨在把企業抽象的戰略目標層層分解為多個清晰明確的目標任務，并結合BSC四維度的因果關系，將其轉化為階段性的、具體的、可操作的指標體系，用技術化的評估手段加以衡量。由此，可以依據BSC四維度和企業戰略目標之間嚴密的邏輯關系制定出企業戰略流程圖，從而更清晰地了解企業戰略的行動化程序及轉化過程（如圖1）。
（三）設定維度衡量目標
1.財務維度
BSC正是以財務維度為中心，再考慮到客戶、內部流程、學習與成長等維度的影響一步一步發展起來的新型績效管理工具。財務維度目標的確定既要與煤炭企業的發展戰略緊密聯系，又要作為另外三個非財務維度的衡量標準。其他三個非財務維度的變動都會影響到財務維度的發展。財務維度是反映企業盈利情況、發展狀況最直接的考核指標，因此具有非常重要的意義（如圖2）。
2.客戶維度
將客戶維度納入績效管理，有助于焦煤公司以客戶需求為出發點，定準市場范圍，使煤炭產品能夠適應市場需要，從而實現產品價值的順利轉化，促進企業的綜合循環發展（如圖3）。
3.內部流程維度
內部運營是增加企業競爭能力的內因，是焦煤公司提高經營業績的重點，實現股東價值、使客戶滿意都必須以內部運營維度為基礎（如圖4）。
4.學習與成長維度
為實現企業的可持續發展，焦煤公司的全體成員都要樹立終身學習的理念。學習與成長是企業對于未來發展的投資，能夠避免企業的短期行為。因此提高員工的整體素質與專業技能對于提高勞動用工效率、企業戰略目標的實現是至關重要的（如圖5）。
（四）確定具體指標權重
焦煤公司可以根據行業特性和自身特點對以上四個基本維度進行細分，具體指標見表1，并對其賦予不同權重系數。除此之外，焦煤公司還可以根據其新常態下的特殊要求，適當地設置負向性修正指標，這樣可以更好地實施煤炭企業全面績效管理，補充BSC未能體現出的行業特色性績效管理項目。
四、基于BSC的煤炭企業績效管理體系應用建議
（一）設計具有本企業特色的BSC
焦煤公司有不同于其他企業的環境背景、經營方式、人員結構等，所以體現的戰略目標和具體指標、指標間的相關性、相同指標的影響力度均不完全相同。與其他行業相比，煤炭行業更加注重安全生產、環境保護、員工安全。因此，為了正確地進行企業績效管理，要充分考慮行業特殊性和企業自身特色，不能盲目照抄、照搬其他行業或企業的模式。
（二）強化管理層參與度
目前煤礦人員素質水平普遍偏低，管理層對于BSC的認知度較少。BSC是由企業管理層主導，全體員工參與的戰略管理工具。其構建模式是至上而下，由企業高層主管全部流程實施，這樣才可以更好地落實戰略目標。焦煤公司管理層需要重視企業的戰略規劃，主導BSC的整個實施過程，這樣就會大大提升其實施效果。
（三）重視信息系統的選擇與完善
BSC的實施需要搜集大量的數據信息，但其他三項非財務指標的搜集較為困難，這就需要高效的信息系統支持，特別是將信息系統與企業戰略結合在一起，使信息系統反饋的信息不僅是短期戰術性的，而且還應是長期戰略性的，這是煤炭企業構建適應經濟新常態的績效管理體系的重要一環。
（四）注意加強反饋力度
目前，大多數煤炭企業在進行績效管理時，重視戰略制定，輕視戰略執行；重視結果評價，輕視過程評價。因此，焦煤公司在應用BSC時需重視實施過程中各指標的反饋作用，并不斷修正和完善指標設計；重視戰略實施情況的反饋，不斷改進戰略部署。企業若合理利用反饋信息，將增強BSC的管理作用和實施效果。
【參考文獻】
