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高校戰略管理范文1
高等學校的發展規劃是將學校發展的戰略思維轉變為文本過程，將戰略管理思維應用于高校的發展規劃是適應外部環境變化及大學內部發展的需要。戰略評估是全方位監控發展規劃戰略實施過程并對其實施的績效進行系統性的評估。文章通過探討發展規劃戰略評估的意義，發現高校發展規劃進行戰略評估存在的問題，提出做好高校發展規劃戰略評估的措施。
關鍵詞：
高等學校；發展規劃；戰略管理；戰略評估
0引言
高等學校的發展規劃是采取優化的方案不斷調整高校與環境之間關系，實際上也是將學校發展的戰略思維轉變為文本、進而執行的過程，最終達到使高校發展的目的。在經濟全球化和社會多元化的影響下，大學內部管理日益復雜化，高校發展面臨更大的挑戰。從20世紀70年代起，美國一些管理專家開始將企業發展戰略規劃研究方法應用于高等學校發展的研究。最具代表性的是美國學者喬治•凱勒編著的《大學戰略與規劃：美國高等教育管理革命》，將高校發展戰略規劃研究推向。該書提出大學戰略規劃表現出的積極性、外向性、競爭性等6大特征［1］，從而可以進一步理解大學戰略規劃的內涵：明確大學應該做什么，應該怎么做，這有助于提升大學的活力，促進大學的可持續發展。戰略管理是指對組織戰略的管理，包括戰略制定、形成與戰略實施2個部分，它是組織的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列管理活動［2］。大學戰略管理是指大學在長期發展中，在充分分析大學外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇大學戰略目標并組織實施以及進行評估和控制的動態管理過程，是明晰大學未來發展可能性、并將可能性轉化為現實的決策和行動的過程［3］。一般來說，大學戰略管理由戰略規劃、戰略實施和戰略評估與控制3個相互依從的環節構成，戰略規劃以文本的形式體現，戰略實施是將文本轉化為具體行動的過程，戰略評估則是全方位監控戰略實施過程并對實施的績效進行系統性的評估。
1發展規劃戰略評估的重要意義
對高校發展規劃進行戰略評估是檢驗發展規劃執行情況及執行有效性的重要手段。西方國家大學戰略管理在理論和實踐的探索中，形成了“五階段”“十階段”及“六步驟”3種具有代表性的基本模式，3種模式都注重戰略評估在戰略管理過程中發揮的重要作用。高等學校的發展規劃借鑒了戰略管理的精髓，故對高校的發展規劃進行戰略評估具有重要意義。
（1）戰略評估有利于時刻跟蹤規劃執行的進展。高等學校制定發展規劃，是對于未來一定時期內，學校所要達到的發展目標及其理想狀態的系統設計，對促進學校事業的可持續發展起到積極的作用。發展規劃文本本身是全校上下凝聚合力、形成共識的具體體現，從戰略管理的角度講，通過對高校的發展規劃開展戰略評估，能夠及時了解現階段規劃已經完成哪些目標和任務；哪些目標和任務正在執行的過程中；還有哪些目標和任務暫未開展，從而較為全面地掌握規劃執行的具體進度。同時，戰略評估不僅僅是對規劃進度的評估，更是對規劃執行的效果的檢查，開展戰略評估，能夠及時掌握已經目標和任務的完成質量，及早避免“高規劃低完成”的不良現象，進而影響規劃執行的進展。
（2）戰略評估有利于不斷推進規劃執行的力度。高等學校的發展規劃一般以5年作為一個完整的規劃周期，在此周期內，根據國內外的高等教育形勢，明確學校的發展目標及定位，提出發展任務及舉措。發展規劃具有5年時間段的連續性，前一時間段內的發展情況都是為后一時間段制定的發展目標及任務做準備。因此，對高校發展規劃進行戰略評估，實際上是對前一時間段內的規劃執行情況進行評估，全方位掌握其在完整的規劃周期內發揮的作用，進而對后一時間段內的發展目標及任務提供參考，不斷推進發展規劃的執行力度，以免出現評估缺位、執行松散、目標難以完成的局面。
（3）戰略評估有利于及時調整規劃執行的內容。制定發展規劃，是置身于復雜的社會競爭環境中的高等學校為了自身的發展而主動采取的一項戰略選擇，其要義在于符合自身定位，適應社會需要，切實可行，促進發展［4］。由此可以看出，高校所制定的發展規劃是符合當前及未來短期形勢下的發展目標及定位。而隨著全球政治、經濟、社會、文化環境的變化，國內外的高等教育態勢也會發生突變，此時若機械地堅持原有的規劃條文，高校的發展規劃則不再適應外部環境的變遷。進行戰略評估，及時分析外界各種影響的發展變化情況，再結合前期規劃的執行情況，可以及時調整規劃執行的內容，暫緩執行不適應高等教育發展態勢的目標和任務，調整與當下形勢有出入的目標和任務，新增之前未制定但現階段必須發展的目標和任務，以便使學校的規劃真正成為學校發展的“燈塔”。
2發展規劃戰略評估存在的問題
從戰略管理的角度來講，高等學校的發展規劃屬于戰略規劃范疇，戰略實施可以將戰略規劃由文本轉化為具體行動，而戰略評估可以全方位監控戰略實施過程并對實施的績效進行系統性評估。然而現實中，戰略評估存在的主要問題：
（1）戰略評估并未受到足夠的重視。目前國內高校的發展規劃多是在上級教育行政主管部門的指導下，高校自行制定，然后提交至上級教育行政主管部門備案即可；對規劃的執行情況，規劃目標和任務的完成情況，則極少過問，也沒有安排檢查評估的環節。作為發展規劃的制定主體，各高校大都花了很大的力氣制定發展規劃文本，力求發展目標能體現學校未來的發展方向，主要任務及措施能夠確保發展目標的實現，但后期對規劃進展情況的評估工作重視不夠，使得缺失戰略評估環節的發展規劃只能成為“墻上掛掛”的普通文件，對高校的發展難以起到引領和指導作用。很多高校制定發展規劃部門的不承擔監控的職責，其他部門、學院也不知道是哪個部門負責規劃執行情況的監控［5］，無法及時調整不符合現狀的目標和任務。
（2）戰略評估的執行力度不夠。大學的戰略管理，關注大學的發展。目前，部分大學的戰略管理者（校領導）都逐漸意識到戰略評估結果的反饋對大學發展的重要作用。以“十二五”發展規劃為例，中國農業大學、北京航空航天大學、北京交通大學、中國地質大學、中國礦業大學、河海大學等一些高校均開展了中期評估工作，通過對“十二五”規劃執行情況的跟蹤分析，客觀評價發展目標、主要任務、主要措施的落實情況，總結經驗，查找問題，為規劃后期執行提供指導，推動規劃目標任務的順利完成。作為大學戰略管理的重要一環，在這些高校中，戰略評估的執行也只是就發展規劃文本的內容完成情況進行中期的總結，并形成總結報告，遠達不到戰略評估的實質———監控戰略實施并對戰略實施的績效進行系統性評估。
（3）戰略評估工作流于形式。戰略評估的重要作用之一是可以及時調整現有發展規劃的目標、任務、措施等。在對開展“十二五”發展規劃中期評估的高校調查中發現，絕大部分高校對于不符合當下高等教育發展態勢的目標和任務，采取置之不理的態度，并未進行相應的調整，也未新增更加合理的目標的和任務。通過評估發現的不適應高教態勢之處，一般都待下一個5年規劃進行調整或新增。同時，對已完成規劃的執行效果不加以判定，沒有獎罰，很少問責，導致本應成為學校發展的最高綱領性文件失去應有的權威，承擔規劃中具體任務的部門、學院也會存在能做多少做多少的心態，普通教職工對規劃指導學校未來發展的意義產生動搖和懷疑。最終對發展規劃的戰略評估工作只能流于形式。
3做好發展規劃戰略評估的措施
（1）發展規劃的戰略評估工作應成為常態。從20世紀50年代以后，全球高校擴張，學生人數增加，大學管理也日益復雜，至20世紀70年代起，美國一些管理專家開始將企業發展戰略規劃研究方法應用于高等學校發展的研究。在我國，從20世紀80年代中期實行改革開放、社會轉型以來，國家政治、經濟、文化、教育體制不斷革新發展，原有的社會環境發生翻天覆地的變化，原有的管理模式也逐漸無法適應變革中大學的發展需求。大部分的大學管理者逐步意識到僅僅制定大學發展規劃已經遠遠無法滿足發展的需要，加之戰略管理在美國大學發展規劃中的成功應用，實施戰略管理成為我國大學實現跨越發展的重要手段之一。而從戰略評估在發展規劃中的重要意義來看，高等學校應重視發展規劃的戰略評估工作，增強評估的主動性和自覺性，使戰略評估成為高校發展規劃的常態化工作。
（2）增強發展規劃戰略評估工作的專業性。高等學校的發展規劃是一般是由校內專門的發展規劃部門（如發展規劃處）承擔制定的，但發展規劃部門的工作人員不一定具備戰略管理甚至戰略評估的專業理論及專業知識，更談不上具備對規劃進行戰略評估這個實踐經驗。要充分發揮戰略評估在發展規劃實施過程的重要作用，必須增強評估工作的專業性，以專業的視角、運用專業的思維、采取專業的途徑和方式對發展規劃進行評估，將戰略管理手段及方法真正運用到高校的發展規劃中去，使戰略評估結果的反饋對大學發展起推動促進的作用。
（3）合理確定發展規劃戰略評估的標準及環節。目前對高等學校的發展規劃進行評估的方式一般是采取規劃中期檢查的形式，評價主要發展指標的進展情況、總結主要任務及措施的實際進展，這種方式更傾向于中期總結的形式。從戰略管理的角度來講，戰略評估范疇遠大于中期檢查總結。戰略學大師理查德•魯梅特提出了戰略評估的4條標準：一致性標準、協調性標準、優越性標準和可行性標準，其中協調性標準和優越性標準用于外部評估，一致性標準和可行性標準用于內部評估。由此可以進一步引申，發展規劃的戰略評估過程應包含4個重要的環節：一是檢查現有的形勢；二是發掘潛在的戰略機遇；三是評估戰略效果；四是調整戰略目標。以大學的長遠發展為重心及核心，戰略管理思維勢在必行，戰略評估作為戰略管理的重要一環，對高等學校發展規劃的起到跟蹤、監測及調整的重要作用。重視發展規劃的戰略評估，就是對規劃文本、規劃實施的完全體現及有效推進；反之規劃文本只能成為“墻上掛掛”的普通文件，不利于大學的長遠發展。對高等學校的發展規劃實施戰略評估，應常態化、專業化，同時更應合理確定評估的標準及環節。
作者：高敏 單位：河海大學發展規劃處
參考文獻
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［3］柯文進.大學的戰略規劃與戰略管理［J］.高教發展研究，2010（4）：14-17.
高校戰略管理范文2
［關鍵詞］高校；戰略管理；實施要素
隨著經濟社會的發展、高等教育改革發展及高等教育國際化步伐的加快，我國高等教育正處于多樣化發展的時代，辦學形式、辦學理念、辦學層次及教育投資也日趨多樣化與多元化，競爭態勢越來越明顯，因此，實施戰略管理已成為高校長期發展的內在需求與現實需要。縱觀世界，經濟社會發展較快的各國，無一不是通過引進戰略管理技術，促進國家高等教育事業和科學技術發展。大學進行戰略管理以尋求變革和發展，已成為世界各國大學的共識。
1戰略的相關概念
1.1關于戰略的概念戰略
在《辭海》中的解釋是，泛指對全局性、高層次的重大問題的籌劃與指導，如大戰略、國家戰略、國防戰略、經濟發展戰略等?！俄f伯斯特大辭典》中對“戰略”的定義是“對作為一個整體的組織來說首要的、普遍性的、持久重要的計劃或行動方向。”戰略一詞最早源于軍事領域概念。軍事理論經過幾千年的發展，其思想不僅在戰爭中熠熠生輝，對人類政治、經濟、社會的各種活動也發揮著重要的啟示作用，被廣泛應用到政治、經濟、社會、科技、管理等領域，并得到了充分運用。
1.2關于戰略管理的概念
1976年，美國學者安索夫、德克勒克與海斯在其共同編著的《從戰略計劃到戰略管理》一書中，首次提出“戰略管理”,由此，戰略管理理論的研究由單純的內部轉向組織與環境的關系研究。人們對戰略管理的認識角度不盡相同，定義也是多種多樣的。本文對戰略管理的認識是從整體出發，認為戰略管理主要是指為組織確定方向，促進組織的協調性，為組織提供一致性，使組織在復雜的環境中更好的生存的過程。戰略管理既是一種管理思想也是一種管理技術；戰略管理注重組織與環境的互動關系，強調外部管理，強調長期、整體目標的實現，注重管理的整體性、全局性、全程性，追求組織整體最優態勢，其在管理體系中處于核心地位。
2高校戰略管理的必要性
2.1高校戰略管理是其提高教育服務質量的內在需要
人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而高校社會服務功能的日益完善和發展，解決了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趨社會邊緣的危機，并逐漸走向社會的中心。應用戰略管理這種現代化管理技術，可以將高校的使命、目標和方法有效的連接起來，貫穿于學科建設、人才培養、科學研究、人力資源管理、學生管理、后勤保障等各項工作中，優化配置資源，促進高校適應急劇變化的不確定環境，促使高校改進決策方法，優化組織結構，增強內部的協調、溝通與控制職能，達到提升教育服務質量、提高管理效率和水平，滿足公眾利益需求的終極目標。
2.2高校戰略管理是環境變化的響應，積極應對競爭與挑戰的集中反映
一是高校的改革與發展進程受政治、經濟、文化、科技等因素的制約，并對政治、經濟、文化、科技起作用。在這些制約因素中，政治、經濟因素的制約作用是具有決定性的，因此，高校發展必須與國家特定的政治、經濟、文化相協調，通過戰略管理恰當響應外部環境的變化。二是戰略與競爭、挑戰往往是相伴相生的。目前，我國高校之間表現為人力資源競爭、優質生源競爭、辦學資源競爭、無形資源（如大學聲譽）競爭。大學之間的競爭雖不像企業間那樣慘烈，但同樣也經受著不進則退、緩進則退，甚至生死存亡的巨大壓力。戰略管理能夠保證組織與其環境之間有一個良好的戰略配合，使組織的能力與環境要求相匹配，同時按照組織內部結構與運作機制，隨著戰略而變革，并發展新的足以應對未來挑戰的能力。
2.3高校戰略管理是其提升辦學水平和地位，實現卓越發展的必由路徑
高校要實現卓越發展、實現有限資源創造最大價值、擁有特色文化和機制驅動進取創新的能力，就要在人才培養、學科建設、科學研究、服務經濟社會發展等方面有突破，形成獨特的大學治理之道，形成優勢和特色專業。培養具有鮮明特征的人才，就必須充分重視運用戰略管理。戰略管理集中關注組織本身的能力與外部環境之間的互動，能夠從整體上把握高效的發展方向，指導其各項工作圍繞實現戰略目標而開展；戰略管理能夠通過對高等教育資源的優化配置，建立與戰略相匹配的有效的大學組織結構，進而穩步實現戰略目標；戰略管理不僅為組織設計了一套未來發展的愿景、為組織運作設計了追求卓越的標準，還十分強調對戰略實施過程和結果的監控與評價，以實際結果作為工作重點，建立以結果為導向的管理體制，保證戰略實施與評估的科學、有效。
3高校戰略管理中的要素
3.1使命與愿景
大學的使命是高校運行的哲學定位，承載著學校存在、存續、發展的根本意義和運行的基本指導思想原則。大學使命回答的是“大學的責任與任務什么”，回答這一問題是戰略制定者的首要責任，制定使命是組織邁向有效管理的重要一步。愿景是高校成立與存續期間穩定的立場和理想，是師生對發展意愿達成的共同默契，是高校自覺承擔使命趨向的未來圖景和戰略實現的最終成果，體現了組織的社會價值。大學的使命與愿景向高校管理者指明了超越個人、局部和短期需求的統一方向；它們促進了組織內不同層級、不同年齡段，教師樹立共同的未來的期望；它們整合了不同時期、不同個體和不同利益團體的價值觀；它們將價值觀明確化、具體化，以便外界易于識別和認同。大學的使命和愿景是大學戰略定位的陳述，大學使命是大學戰略的綱領性指南，大學愿景以大學使命為基礎。
3.2理念與文化
文化是一組共享的能夠描繪組織的價值觀、信念、態度、習慣、規范的集合體，是一所高校從事教育活動的獨特方式。高校進行戰略變革時，文化能夠賦予教育活動以價值和意義，能夠增強師生的凝聚力，提高教師的工作效率。從文化的角度考察戰略管理是一件有意義的事情，因為成功的戰略往往取決于戰略是否從大學文化中獲得支持。如果高校的戰略能夠得到諸如價值觀、信念、禮儀、儀式、典禮以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能順暢的實施變革。
3.3隊伍與資源
隊伍是指大學中的辦學人員，包括教師和職員及其他技術與保障人員，他們是大學辦學的主體，是戰略的實施者與實踐者，隊伍的發展情況很大程度上決定著一所大學的教育發展水平、質量和特征。大學擁有資源的多少影響著戰略選擇的自由度，資源結構決定了大學校長的工作方向、重點，資源依賴性決定了大學組織的管理模式，戰略重點需要依靠資源保證。
4高校戰略實施的著手點
4.1戰略發動
戰略實施是一項復雜的系統工程，戰略的最終實現很大程度上取決于學校中下層干部以及全體教職員工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的領導者要做好宣傳激勵工作，要向學校全體成員明晰學校內外環境變化給學校帶來的機遇與挑戰，使其認識戰略實施的必要性和迫切性；將戰略目標與學校具體工作相聯系，使大家意識到自身在戰略中所擔負的重大使命，激發大家的責任感；對學校的管理者、教職員工進行培訓，使大家了解戰略的內容、掌握戰略實施所必需的理論知識、方法和技術。
4.2目標分解
斯坦納提出：“所有的戰略都必須分解成能夠成功貫徹的亞戰略?！睉鹇越M織總目標是組織長期的、總體的目標，因此，必須將其轉化為更明確和更具時間性的分階段目標。要制定學科建設、教學、科研、師資隊伍建設等方面的分規劃；要將戰略的目標、任務分解到年度、學期，制訂年度目標和工作計劃；繪制戰略地圖，明確戰略實施的行動解析圖示和宏觀創新點。
4.3制度保障
制度是思想轉變為行為的中介，相應的制度是好的思想、規劃實現的媒介。戰略管理是高校發展的靈魂，制度建設是高校戰略管理的具體載體。因此，實施戰略管理要與各項具體管理制度緊密結合，將戰略管理的目標和要求滲透到具體的制度規定中，將戰略管理的目標制度化、具體化，確保戰略目標得以實現。
4.4資源管理
資源管理包括資源獲取、資源配置和資源轉化，有效的資源管理是高校優勢發展的一個重要保證。在市場經濟條件下，高校要靠自己去積極爭取資源。在進行資源配置時，要按照學校發展的戰略目標，整合優化現有資源，將經費、房屋、設備、招生、升職以及獎勵等各種資源指標，按照一定的原則、方式、程序分配給各部分、各院系。在戰略管理中，高校要注重資源的轉化，主要從戰略資源、政策資源、社會資源、各類基金資源、校友資源出發，實現外部資源轉化，使大學、政府、企業、社會通過資源轉化進行有機聯系，實現各自的利益訴求。
主要參考文獻
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高校戰略管理范文3
戰略管理包括戰略目標制定，戰略規劃實施以及戰略過程控制，它是組織為維持未來可持續發展而采取的一種有目的、有步驟的管理措施。戰略管理思想在當前企業界應用比較廣泛，但是其科學的規劃、完善的系統以及先進的理念使其在高校教師隊伍建設中大有用武之地。戰略管理這一概念在企業界應用較多，而且隨著當前大型企業集團管控模式的不斷優化，企業戰略管理已經成為規模型企業必不可少的管理內容。戰略管理在高校管理中的應用目前大多表現在戰略規劃這一層面上。因此本文針對高校教師隊伍建設所研究和采取的戰略管理思想必然包含戰略規劃這一環節。戰略規劃是戰略管理的重要內容，同時也是影響整個戰略管理效果能否顯現的一項重要內容，為此我們應當更加有效地對這種管理思想進行梳理和優化，將其應用在高校教師隊伍建設的未來規劃當中。毋庸置疑，我國高等教育事業必然隨著文明進程的不斷推進而持續發展。未來我們需要更多、更高素質的教師擔負重任，為此我們應當清醒地認識到要想推進高等教育適應未來發展趨勢，教師隊伍建設必須在當下就要提出一個合理的規劃，這種規劃和管理思想就是戰略管理。戰略管理是一種針對管理對象的全面性的管理。全面性的管理是指不僅要制定完善的戰略規劃，同時還應當注重戰略執行力的打造，確保制定的戰略能夠落到實處，另外還應當建立起與戰略配套的控制措施，即戰略控制。其中在戰略規劃制定過程中應當結合管理對象的具體情況和所處環境，既要分析當前的環境，又要科學合理的預測未來環境，結合管理對象的環境特定制定戰略規劃，這樣才能保證戰略管理的可行性。其次，戰略實施階段應當以戰略執行力的塑造為核心，依托組織保障、制度保障、人員保障將各種戰略規劃落實到現實工作當中。戰略實施階段是整個戰略管理的重點，它既是驗證戰略規劃是否合理的最終途徑，也是發揮戰略管理意義和價值的必然環節，因此戰略管理的實施歷來也受到戰略管理主體的高度重視。另外，戰略控制也是其中一項非常重要的工作，戰略控制主要指在戰略實施階段對各項要素的優化和調整，只有這樣才能確保戰略管理始終保持與時俱進。戰略管理實質上就是一種過程管理。戰略本身就是一個由現在到未來的過程，因此戰略管理也就是針對這一過程的管理。這一過程的起點就是戰略規劃，確切地說事戰略規劃中的戰略目標制定，自戰略目標確定之后戰略管理就具備了實際的意義，其工作也是發端與此。其次，戰略規劃制定過程中管理者應當運用一定的管理技術和管理措施論證規劃的科學性和可行性。戰略規劃最終確定之后就要付諸實施，而戰略實施階段尤其需要加強管理力度，戰略是處于不斷發展和變化當中的，管理者的責任就是確保這種發展變化與預期戰略規劃相符合，從而使整個戰略維持在可控范圍之內，朝著管理西方的方向（戰略目標）發展。其中如果戰略發展中出現與戰略規劃不符現象就需要戰略控制措施及時調整和優化戰略規劃與戰略實施之間的關系?？傊畱鹇怨芾砭褪俏磻饝鹇赃^程進展的一種管理思想。
二、我國高校教師隊伍建設現狀
當前我國教師隊伍建設在高速發展的高等教育事業中取得了顯著成績，無論從教師個體素質還是教師隊伍整體水平來看都為推動各高校辦學水平作出重要貢獻。但是隨著時代的發展和社會需求的不斷變化導致當前的教師隊伍建設工作也存在一些不適癥狀。
1．教師管理理念和管理實踐脫節。
盡管高校肩負著培養人才的使命，教師教學工作也是重中之重，但是高校畢竟也是學術研究的主要場所，科研工作也是高校教師自我發展和教師隊伍建設的一項重要工作。并且教師科研水平在很大程度上也是推動和提升教學水平的重要動力。當前我國高校的教師隊伍管理中過度重視教學管理而相對忽視科研工作管理的思維一直存在。管理理念存在偏差造成教師隊伍素質長期無法協調發展。而且即使在教學管理中理念與實踐相脫節現象也比較嚴重，例如以人為本的管理理念要求高校管理應當是一種為教師服務的管理。高校制定的教師發展計劃和管理政策應當始終以滿足教師的需求為中心。但是在管理過程中，受計劃經濟時代行政管理思維的影響，管理實踐仍然沒有將教師的主體地位放在更加重要的位置。很大程度上還是教師在以令形式，服從高校的各種政策和安排。例如在個人專業發展中高校設置了諸多規則，這些規則本身成為教師專業發展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因為這些規則雖然在高校發展過程中曾經起到過積極作用，但是隨著教育形勢的發展變化和時代的進步已經呈現出相對滯后性。這些沒有經過及時調整和優化的規則對當下的教師造成了很大的不良影響。因此管理理念和管理實踐呈現明顯的不對稱現象，影響了教師隊伍管理的科學性。
2．行政化的管理模式不利于教師發展。
當前我國高校教師管理行政化程度較高，這是受計劃經濟時代形成的管理思維影響而致，在這種管理思維指導下建立的管理模式也是層層制約的行政管理模式。我們知道，高校雖然不是市場經濟主體的企業，但也不是行政機關，因此簡單地用行政管理的模式管理教師隊伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式對教師的個人發展帶來困惑，例如行政化的管理模式中，高校選拔人才晉升級別的主要依據是行政管理能力，而教師的角色和內容都與教書育人緊密相連，在他們的日常工作中沒有時間和機會接觸行政管理，這就給他們的職業生涯規劃帶來極大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人員選拔中更是左右兩難，專業的行政管理人員不懂教學，教師又不懂行政，因此很難兼顧行政與教學兩項內容。高校作為一個組織部門，行政工作在內部管理中具有無可置疑的必要性，但問題是行政管理的權重若超過了教學和學術，那高校的基本屬性也隨之行政化了。因此用行政管理的思維和模式管理教師隊伍是需要在未來發展戰略中做出調整和完善的。
3．運行機制的戰略屬性不足。
簡單地說就是這對教師管理的機制不適合應用戰略管理思維。教師隊伍建設的戰略管理應當是高校結合自身的特色制訂規劃，通過內部微觀管理制度的優化實現戰略目標的一個過程。但是高校以外的因素對教師隊伍建設的影響較大，很多情況下高校無法全面實現對教師隊伍管理的把控。例如大學生就業難問題，當這一問題發展為一個社會問題之后，高校就要為此做出切實的措施緩解這一社會問題。提升就業率就成為教師教學工作中的一個重點問題。而提升就業率無非是要根據社會對人才的需求調整自己的教學重點，增加實踐教學權重，做到這一點教師必須首先提升和完善自身的實踐教學素質和能力。但是實踐教學素質的增強很難作為一種戰略實施，因為戰略目標的制定環節存在很大的不確定性，教師到底達到什么樣的水平才可視為實踐教學素質合格。而且戰略實施過程中的復雜性以及過程控制的不確定因素都是高校自身難以完成的。因此從這個角度上看，高校教師管理的運行機制存在戰略屬性不足的問題。
4．教師評價工作的科學性不足。
教師評價工作的科學性不足主要表現在兩個方面，一是評價觀念的科學性不足，二是評價方法的科學性不足。其中評價觀念的不科學主要體現在沒有做到以人為本，確切地說教師評價只是以“技能”為本。在這種理念的影響下評價工作將學生成績，就業率、教學能力、科研能力等轉化為量化考核目標。而對教師的素質和潛能的考評略顯不足。歸根結締還是由于沒有將教師作為一個全面的人來考核，教師的思想素質，道德情操等隱性素質沒有在評價工作中體現出來。這種評價方面的不足對于教師隊伍管理造成了一定的不良影響，同時也成為制約當前教師素質的一大障礙。隨著教育形勢的不斷發展，教師的隱性素質對顯性素質的影響越來越大，學生在學習過程中不僅要從教師身上學習知識，更要獲取更多的精神力量。教師教書育人也不再是簡單的教授技巧，而越來越傾向于以高尚的品格塑造全面發展的人才。因此當前的教師評價工作在個人未來發展中終會遭遇瓶頸。
三、戰略管理思想在高校教師隊伍建設的應用
高校教師隊伍建設應當作為一種戰略放在高校發展中的突出位置，教師是高校的資本、資源。只有實現了這一資源的持續開發才能不斷推動我國高等教育發展。運用戰略管理思維推動高校教師隊伍建設不僅對于當前的工作具有現實意義，而且還能為高校在不同階段的發展提供保障，為此應當著重從以下幾個方面將教師隊伍管理與戰略管理融合在體系之內。
1．結合教育事業發展形勢做好戰略環境分析。
戰略環境分析是制定戰略規劃和戰略目標的前提，對于高校教師隊伍建設的戰略環境分析而言，主要分析的就是高校所處的國內外環境，區域環境以及校內環境。高校教師隊伍建設的規劃首先應當適應當前的環境，解決好當前的問題。例如教師科研能力不足，教師專業發展機制不暢，世界經濟一體化趨勢下出現的人才新要求等等。這些環境因素客觀存在，若高校教師隊伍建設不能很好的適應這方面的工作勢必會給教育事業的發展造成一定的不良影響。同時還應當根據當前教育環境中存在的次要矛盾，預測未來不同階段的教育環境發展趨勢。當前我們所要解決的戰略環境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客觀存在的，并且在未來主要矛盾解決之后次要矛盾勢必上升為影響教師隊伍建設的主要矛盾。為此，在戰略環境分析中還應當將目光瞄準未來，確保在任何環境下高等教育事業都能有人可用。
2．做好戰略管理規劃的實施與評價。
依據戰略環境分析制定戰略規劃，關于戰略規劃的科學性和可行性同時還要做出科學的評價論證，只有科學的評價論證工作才能高速我們這項戰略是否可行。戰略規劃的評價應當做到以下三個方面，一是戰略規劃與本校教師的適合度，二是戰略規劃與未來教育形勢的適合度，三是戰略規劃與人才培養工作的適合度。其中戰略規劃必須符合本校教師隊伍建設的實際情況，當前教師隊伍建設中存在的問題需要在戰略規劃中給出重點設計與安排。其次所謂戰略還要對今后的發展預期有所設計，未來教師隊伍管理工作會走向哪里，會發展到什么程度，發展到這種程度時是否符合當時的時代要求等。這些工作都應當在戰略規劃評價中給出明確答案。最后，戰略規劃還應當符合人才培養工作的需求。教師隊伍建設根本目的就是為學生服務，提升教師素質就是為了提高人才培養質量。因此戰略管理評價必須以學生的表現和需求為最終依據。
3．嚴格落實戰略規劃實施。
戰略規劃進入實施階段意味著整個戰略管理思維在高校教師隊伍建設中全面啟動。如果說戰略管理目標和規劃僅僅是一種設想，那么戰略實施就是將這種設想變為現實的重要環節。在充分評價和論證了戰略規劃的科學性和可行性之后就要不遺余力的將其應用到教師隊伍建設工作當中。為此我們應當在這樣的基礎上更加有效的面對這種解決措施和對策。戰略實施階段應當加強組織保障和制度保障。高校應當組建專門的部門或者抽調專門人員負責戰略的轉化和實施情況的監督檢查。對于沒有按照發展戰略思想開展的工作應當及時調整糾正，以此確保高校教師隊伍建設工作按照正確的方式走在正確的道路上。
4．加強教師隊伍建設的戰略性指導。
戰略管理實踐是在戰略思維的指導下開展的。高校教師隊伍建設一旦與戰略管理思想結合就要接受戰略思維的指導。這種指導思想主要體現在兩個方面，一是戰略的階段性，二是戰略的系統性。所謂戰略的階段性就是戰略管理主體必須按照戰略思維對當前工作所處的階段特征和工作要求作出明確判斷。其次戰略的系統性要求構成戰略的各項要素應當緊密結合，例如實施戰略的制度、組織、人員等要素有效整合為一個統一的整體共同推進教師隊伍建設戰略。
四、結語
高校戰略管理范文4
【關鍵詞】高校收入；戰略定位；項目管理；組織構建
近年來，隨著高校發展戰略不斷變革，高校辦學規模與教育成本不斷擴增，國家財政性教育經費的投入遠遠不能滿足目前高等教育快速發展形勢的需要，高校經濟格局已逐步實現由國家全額扶持到多元化自籌投資辦學資金的跨越式變遷。高?；I資渠道的日益豐富和多樣化，使得高校收入組成結構變得愈發多樣和復雜，逐漸由財政撥款的單一形式轉變為多渠道并存的新形式，具有目的性、合法性、多樣性、非償還性等幾個特點，高校以往的傳統收入管理模式已經無法適應新形勢下財務管理的要求。
如何在政府公共財政管理體制下，以高校發展戰略規劃為指導前提，積極主動地從戰略思維角度，運用現代管理方法和技術，對高校收入管理模式進行創新探討，已成為高校收入管理的重要課題。文章從我國高校發展面臨的困境入手，對收入管理在高校戰略管理中的功能進行了分析，并就高校收入管理運行機制及組織構架設計的嶄新方法和思路進行了探討。
一、目前我國高校的發展瓶頸
（一）外部環境因素
1、規范與界定高校分類標準及定位評價標準的政策缺失
由于政府調控不力，沒有建立起科學系統的高校分類標準體系，在競爭規則和政策上缺乏引導；高校發展定位不當，未能實現自主辦學，引發盲目升格熱潮，爭創綜合型、研究型大學，趨同化現象愈演愈烈。
2、政府公共財政管理體制的困擾
決定我國高等教育財政性撥款數額的主要依據為在校學生規模，由于這種撥款機制導向的單一性無法體現專業間的辦學成本差異，進一步加劇了各高校間低成本專業的無序擴張及對優秀生源的激烈競爭，導致了人才培養與社會長遠發展和需求的嚴重脫節。
3、高等教育資源供需之間的矛盾
由于高等教育規模的急劇擴大和國家財政能力的制約，高等教育的政府財政投入一直滯后于規模教育發展的速度，收入來源結構多元化尚未真正實現，高校收入增長率低于支出增長率。在教育成本分擔的指導思想下，事業收入主要來源于學雜費收入，增加了學生家庭的經濟負擔，也成為了引發當今社會矛盾的一大熱點問題。
（二）內部環境因素
1、傳統財務管理理念與模式無法適應現代高校的發展要求
財務管理“等、靠、要”的觀念尚未改變，籌資缺乏統籌規劃，收入來源渠道單一，導致巨額貸款，大大增加了高校的財務風險；同時會計核算管理仍停留在收支核算報賬型低水平層面上，管理權限層次界定不清，沒有形成一整套全面、系統、科學的可操作性強的財務管理制度。
2、缺乏全局及整體觀念，資金管理不到位，造成辦學資金浪費嚴重
不顧學校發展的客觀實際，缺乏對專業設置及市場就業形勢、崗位結構層次的精準把握，盲目擴建校區，隨意購置教學科研設備，盲目引進師資，造成財力、物力及人力資源的閑置和浪費，進一步加劇了資金短缺的狀況。
二、我國高校發展戰略與收入管理
（一）我國高校的發展戰略與定位
1、確定高校的使命和目標
高校的發展戰略是指，高校在對外部及內部環境的現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃，包括學校的辦學指導思想、辦學理念、治校理念等，是學校改革與發展的方向指引。
高校的發展目標是由其使命所決定的。高校作為非營利組織，負有發展高等教育，提高人口道德、文化、科學素質，推動社會生產力提高，為促進社會可持續健康發展培養輸送人才的神圣使命。在高等教育發展的進程中，不同層次、不同類型的高校所肩負的使命也各不相同，這就決定了不同高校的發展戰略，由此為依據所制定的發展目標也各不相同。在國家“優化結構，辦出特色”這一中長期高等教育發展方針的指導下，高校應根據自身所處的辦學層次、類型及學科專業特色等，形成自己的辦學理念和風格，從而確立體現其自身核心價值觀的發展戰略及目標。
2、制定高校的戰略規劃，進行戰略定位
在確定了發展目標之后，就需要制定戰略規劃，即設計戰略規劃來實現這些目標。形成戰略規劃的理性方法如圖表1所示，是一種線性模型，戰略的制定和執行都是具體的連續過程。戰略管理流程分為三個環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施及控制。戰略分析是戰略管理流程的起點，高校應對其所處的政治、經濟和社會環境、內部資源、自身能力及市場競爭等影響高校目前和今后發展的關鍵因素進行分析、評價，在未來多層次、多領域的教育市場結構中找準自己的目標市場，采用差異化策略，確定具有自身獨有性質的特色辦學發展空間和戰略方向，使其資源配置及內部能力與戰略使命和目標相匹配，這一分析過程就是戰略定位的過程。
高校戰略管理范文5
關鍵詞：高職院校；戰略管理
中圖分類號：G647 文獻標識碼:A
一、高職院校的戰略的概述。戰略管理是確立企業使命，根據外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。中國高等職業教育在實現規模性的擴張，成為中國高等教育"半壁江山"的同時，也在服務經濟與社會發展的實踐過程中，創新著有中國特色高等職業教育理論，實踐與理論的良性互動推動中國高等職業教育的內涵建設不斷前進。
從上世紀七十年代開始，戰略管理這一概念開始被引入到高職院校中，在保證學校實現長遠、持續、健康發展方面所起的作用日益突出，也被越來越多的高職院校應用和研究。特別是近幾年來，高職院校更是重視戰略管理。高職院校實施戰略管理，既是高職院校外部環境變化的結果，也是高職院校內部管理模式變革的需要，是高職院校管理對時展的一種必然回應。對于高職院校來說，它有著與政府和企業不同的制度特點和管理模式，高職院校的戰略管理過程并非是純理性分析的過程，而是需要考慮高職院校內部的文化因素，強調組織成員的期望的協調。為滿足社會需求，以使高職院校能主動地適應社會的變化。
二、高職院校進行戰略管理的原因
1.高職院校戰略規劃的必要性
隨著經濟全球化和社會主義市場經濟的不斷完善，市場因素在我國高等職業院校的發展中所起的作用越來越大，高職院校要取得長足發展，必須重視戰略管理，主要由以下幾方面因素決定：第一高職教育的市場化取向。實行戰略管理，可以保證高職院校在人才培養和專業設置以及辦學方向等方面緊跟市場發展方向，培養出更多符合社會需要的高技能型應用性人才。第二高職教育的內涵式發展取向。近年來，高職教育進入全面提高教育教學質量、調整結構和注重辦學效益的內涵發展新時期。高職院校需要按照戰略定位，實施科學系統化的戰略管理，提高管理效率，打造特色鮮明、個性突出的教育品牌，增強綜合辦學實力。
2.高職院校組織結構重新設計
高等職業教育與傳統的學術型教育相比，其培養目標是培養技術型人才。技術型人才是在工程型人才和技能型人才之間分化出的一種新型人才，這決定了高職院校教育培養的人才既有較強實際操作技能，又掌握一定理論基礎。第一從教學過程看。其教學指導思想應該是圍繞學生獲得相應的職業領域的能力為出發點和歸宿，除此之外，還應包括知識、技能、經驗、態度等為完成職業任務、勝任崗位資格所需要的全面素質。課程內容為理論技術與經驗技術相結合，實踐性教學時間比重較大。課程結構的設計上應注意加強崗位能力訓練。理論要服從服務于實踐。第二從培養資源需求看。高職院校教育由于其培養人才的特殊性，其重要的特點之一是它的整個培養過程需要用人單位的參與；教師為"雙師型"，有較高的專業技術應用能力，相關知識面廣，常識豐富，同時還應具有較強的社會活動能力。所以要聘用一定數量的兼職教師，這有利于解決學校與社會的聯系，而且也保證高職院校較高的專業水平。另外還要要建立穩固的校外實訓基地。
所以高等職業教育與普通本科教育相比，其培養目標的職業性、教學過程的實踐性，特別是教學資源需求的開放性決定了高職院校不能簡單地移植普通本科院校的組織結構，而必須根據其需要培養目標的要求，構建符合實踐性和開放性需要的全新組織結構。
三、如何進行高職院校戰略管理
1.加強戰略管理的基礎工作
第一組建高職院校戰略發展研究機構。高職院校的領導的能力直接制約著高職院校的發展方向與趨勢,因此, 高職院校的領導應對戰略管理和日常管理明確職責與分工。為做到人盡其才、物盡其用的目的,主要領導應該負責戰略管理。高職院校應該組建決策咨詢研究機構,也可由原有學校中的教育研究所充實形成。研究機構的工作人員平時不僅要深入基層進行研究，還要通過召開座談會、專家咨詢等方式，發揮教職工的參與學校管理的積極性，為學校發展建言獻策。所以說這就對研究機構的研究人員提出了更高的要求，既要求研究人員要有較高的科研能力,研究學校戰略規劃的制定，同時還要有高尚的品德，為高職院校發展做到大公無私，不帶有私利的意見才有利于學校的發展。研究人員在諫言過程中既不能代替領導參與決策,更不能左右領導為某個小的利益集團謀私利。
第二建立高職院校情報系統。競爭情報就是針對競爭對手、競爭環境和競爭策略等有關信息進行研究的產物。掌握整個行業的發展趨勢，才能制定出有效的、合理的、科學的戰略發展規劃。因此, 高職院校應建立高等教育信息管理系統，通過該系統既要掌握、研究政府的方針政策，更要研究社會對高等職業教育的市場需求趨勢與變化。
第三通過資源整合形成社會專家咨詢群體。社會需求是高職院校教育發展的基本動力,因此, 高職院校的發展一定要以社會需求作為基本導向。社會專家才是真正了解社會發展的群體，閉門造車，憑臆想作出判斷難免限于主觀，因此制定戰略發展的小組應依靠社會，通過各種渠道與政府工作人員、企業家等社會各個階層的人員廣泛交流與溝通，聽取他們對高等職業教育發展的意見和建議，從而形成社會專家咨詢群體。綜合各種意見以幫助高職院校制定合適的戰略規劃。
2.制定方案，實施策略管理
第一進行高職院校內部資源分析，是通過對自身主要資源條件的分析，準確地把握了自己的優勢、劣勢及特色。分析的重點是人力、財力、物力、文化等，把環境分析與資源分析統一起來，從內外環境的結合上確立高職院校的發展方向，確立管理策略依據。第二在形成策略并評估策略的基礎上，抉擇優化策略的過程。首先是策略選擇的完成。在供高職院校多種選擇的策略方面，重點要考慮突出的一般策略，即有普遍意義的涉及學校各個方面的策略。當然，一般策略不僅不能掩蓋高職院校特色和重點反映高職院校特色。同時要考慮高職院校策略發展得以實現的各種方法；其次是要策略擇優，即從高職院校的實際情況出發，將經過認真篩選，評估過、優化過的策略方案確定下來。所以高職院校宜采取職業技能特色策略，行業、地域策略等。
3.戰略分析實施，狠抓落實
對高職院校的總體發展做出了戰略分析，并選擇了恰當的戰略之后，還必須進一步理清思路、形成文本、狠抓落實、注重實效，這一過程也是不斷深化、發展的。高職院校辦學思路是貫穿高職院校發展以及管理工作的一條主線。有沒有這條主線，可以反映出一個學校辦學層次的高低。前蘇聯著名教育家蘇霍姆林斯基認為，校長對學校的領導首先應是教育思想的領導。他曾耗費了大量的心血，努力使全校每個工作人員都具有統一的、先進的教育思想，對不符合這種教育思想的言行，哪怕是一句話，甚至一絲微笑或一瞥發怒的眼神等等，他都要同其進行幾個個小時的談話，從而逐步形成了一個志同道合的、堅強有力的教育集體。他在帕夫雷什中學成功地實踐了他的教育思想，為后世廣為稱頌。上海市某校長認為，如果說校長是"學校之魂"，那么決定校長教育行為的辦學理念就是"校長之魂"、"學校管理之魂"。他上任伊始便從辦學思路層面人手，列出"九條辦學理念"，本著"一以貫之，長期堅持，點滴積累，厚積薄發"的原則，規范學校教職員工的行為，統一思想，指導全校的教育教學實踐，確定學校特色，定位學校的品牌形象，并贏得了學生、家長和社會的廣泛信任，學校的發展也取得了顯著的效果。
高職院校是一個復雜的育人組織系統，戰略管理工作又是一個多層次、多序列的職能活動，而每所高職院校的具體情況又不盡相同，因此各高職院校的戰略定位和策略選擇的具體內容和文本形式也必然各不相同。高職院校的戰略管理既要有一個整體的、長期的發展規劃，又要有局部的、短期的計劃安排，而戰略目標和策略選擇則蘊藏其中，并應得到充分的體現。盡管戰略文本的形式各具特色，但其目標、方針、項目、標準以及實施措施、任務分配、制度保證等卻是必不可缺少的。
戰略文本形成之后，高職院校中的每一個人都應該領會戰略意圖，明確戰略方案，主要還是要落實在具體的工作中，呈現在各項行動中。在戰略實施的過程中，還應該要充分調動全體教職工的積極性，合理安排崗位、薪酬，盡力取得社會各界的支持，為學校發展戰略管理的實施打下良好的人文環境和學校發展環境。
四、高職院校實施戰略管理的意義
高職院校實施戰略管理是貫徹落實科學發展觀的具體體現，是高職院校把握發展戰略機遇，順利實現可持續發展的保證。發展與競爭是高職院校實施戰略管理的根本動因，只有不斷地改革和創新，才能跟上時代的步伐。在高職院校教育向大眾化發展，高職院校教育管理體制改革不斷深化的過程中，高職院校教育管理體制逐漸呈現多樣化的趨勢，高職院校教育行政主管部門管理高校的方式由直接干預逐漸變化為宏觀調控，高校辦學自主權和法人地位得到進一步確認，市場經濟的經濟規律逐漸滲透到高校的辦學規律中，高校之間的競爭越發激烈，在這種形勢下制定形成具有長期性、全面性、方向性的發展戰略規劃是學校生存和發展的關鍵。同時在高職院校內部，各項工作的管理層次越來越多，管理內容越來越復雜，管理幅度越來越大，高職院校只有科學制定發展戰略規劃，才能選擇合適的發展戰略模式，統籌安排各項建設任務，保證學校全面、協調、可持續發展。
總之，高職院校的戰略管理是一項系統工程，高職院校的戰略管理本身就是一種有著明確目標，并圍繞目標而采取一系列行動的管理實踐。應該說，高職院校的發展，也應是先有戰略思路、戰略實施，后有高職院校的特色形成，最后高職院校才能取得長遠的發展。
參考文獻
[1]王金濤,何建中.加強戰略管理,全面提高高校管理水平[J].陜西師范大學學報(哲學社會科學版),2006(7).
高校戰略管理范文6
預算管理是高校財務管理的重要組成部分，貫穿于預算資金的籌集、分配和使用的全過程，對高校理財有深刻的影響。隨著高等教育體制的深入推進和高等教育發展戰略的調整，高校經費的收支規模逐漸增大，收支結構變得更為復雜，同時伴隨著經費的結構性失衡和使用效率的降低，資金的供求矛盾日益突出。如何通過認識高等教育發展戰略的演變及內部關系的變化，把目標管理、部門預算和績效評價有機結合起來，形成以目標為指引，預算為主線，部門為基礎，項目為單元、績效為核心的績效預算管理模式，筆者對此提出了自己的看法，與同行商榷。
一、對高等教育發展戰略的認識
我國社會主義市場經濟的建設取得了突出的成就，從計劃經濟向市場經濟轉軌是一場重大的革命，但在教育領域、特別是高等教育領域，這場革命卻似乎仍然是滯后的。縱觀我國高等教育發展的歷史，其管理長期仍沿用傳統的計劃經濟手段。隨著時代的發展，特別是以高等教育大眾化為突破口的我國高等教育現代化發展，引發一系列的思想觀念轉變，一方面，高等教育發展戰略的重要性會不斷提升；另一方面，它將逐漸由計劃管理走向宏觀調控。
縱觀我國高等教育發展歷史，存在這樣的戰略階段劃分：
（一）限制發展戰略階段：計劃階段(1949-1991)
我國改革開放以前的高等教育發展戰略，其理念深受計劃經濟的影響，以國家為中心的計劃性比較強，在高等教育發展目標上，主要強調依據專門人才需求量來規劃發展指標；在發展原則上，即嚴格按照國家計劃分配的資源比例實現投入與產出；在發展機制上，則不斷強化圍繞計劃指標的行政管理效率。這種計劃性，往往又受到政治性和隨意性因素的影響。這一階段后期孕育了高等教育發展戰略的轉變，為下一階段高等教育相對比較迅速的擴張創造了重要條件。雖然存在理念沖突，但由于客觀上經濟體制和經濟運行方式發生了變化，直接影響到中央和地方的財政收支狀況，因此，不管是從人才預測的困難性，還是從調動地方辦學的積極性出發，都只能順應規模逐步擴張的趨勢。
（二）穩步發展戰略階段：計劃為主，市場為輔(1992-1998)
1992年后，高等教育的“內涵式發展”思路被提出，這一理念體現在高等教育發展戰略中，即要求新的發展目標應兼顧國家、地方、個人需要，對擴大高等教育機會持一種相對積極的態度；而要求新的發展原則的基調應是協調穩定與發展之間的關系，主要是控制高校數量，優化高教結構，提倡規模效益，保證教學質量，還有對社會力量辦學加以規范等。相應地，要求發展機制作出一定轉變：中央向地方適當放權，利用市場作為計劃之補充。種種變化表明，我國高等教育發展戰略的指導思想已經從“限制發展”轉變為“穩步發展”。本階段的后期即1998年前后，是本階段戰略在發展理念或指導思想上的轉變期，這主要是因為國內經濟運行背景發生了重大變化，以及有利于規模擴大的多樣化高教結構初步形成的緣故，同時也包括外來因素的影響，譬如經濟全球化競爭、知識經濟萌生、政治民主化、國際間比較等等。后期發生的思想轉變，直接推動了高等教育向著大眾化目標的快速擴張，客觀上要求形成新的高等教育發展戰略。
（三）積極發展戰略階段:市場為主，計劃宏觀調節(1999～2005)
經過穩步發展戰略階段后期的醞釀，全社會高教價值觀念在規模擴張問題上逐漸趨向一致，這使得戰略從“穩步”到“積極”的轉變，在較短的時間內即完成。1999年開始的我國高校大規模擴招，表明以新的發展理念作指導的高等教育戰略已演變成型。轉變后的發展戰略，在發展目標上，突出表現為設法主動地、大量地增加高等教育機會；在發展原則上，表現為通過主動設計合理的高等教育結構實現可接受的規模增長；而發展機制上的表現則是，中央與省兩級管理、以省為主的體制基本確立，進而實現將權力下放到省以下，同時開始重視利用市場、引導市場。
縱觀高等教育的發展戰略的演變，有幾點變化值得注意：1.高等教育的改革事實上也在經歷由計劃到市場的過程，通過對高等教育體制的改革，進一步把高等學校推向了市場，《中華人民共和國高等教育法》的頒布，使高等學校開始成為市場經濟中獨立的法人實體；2.高等教育關系中學生的主體角色有了新的含義，高等教育商品的消費者角色得到了強化，隨著我國高等學校的擴招，入學門檻的放低，選擇面的增寬，我國高等教育開始向著普及型教育發展，學生有了更大的選擇余地；3.高校的發展與生源之間的關系更加密切，一方面，高校的發展需要生源在數量和質量上的保證；另一方面，高校的發展又直接影響了生源的數量和質量，二者相互依存，相互影響；4.高校的自主性增強，學校資金的收付渠道增多，使得高校在資金的安排和調度上具有更大的靈活性，以及高校參與社會的能力得到進一步的加強。
二、高校預算績效管理的必要性
要適應新形勢下中國高等教育發展變化，就要著眼于社會效益和經濟效益，提高自身的辦學質量和社會影響力，其實這是對高校財務管理特別是預算管理提出了更高的要求，因為高校資源作為重要的社會資源同樣具有稀缺性，提高高校資源的配置效率是市場經濟條件下高校發展的核心內容，此外高等教育還具有社會公益性和非營利性，這就決定了要提高自身的辦學質量和社會影響力就要考慮“用錢效益”，把有限的資金投放到合理的地方，這里的“合理”，不僅僅是效率，更重要的是其有效性。通過對以上高等教育發展戰略演變的分析，結合高校資金的運行過程，得出高校發展與績效管理的基本關系：
如上圖所示，高校發展與績效管理基本關系來看，整個關系框架由四個部分和一個關鍵環節組成：高校的影響力、高校的教學科研水平，高校資金資源和作為高校消費者的學生，以及績效管理環節，績效管理對整個關系的可控環節性和靈活性很強，績效管理是整個關系框架的閘門，通過對資金實現預算績效管理，提高教學科研水平和辦學質量，從而擴大高校的影響力和規模，最終吸引學生，打通整個循環系統。改變以前對質量和效益之追求設法通過行政管理措施來達成，而對結構的調整則是通過預先規劃作出的僵死局面。
三、高?？冃ьA算管理的思考
以上對高校預算績效管理的必要性作了分析，但是如何實現對高校的績效預算管理，成了更為現實的問題。要實現高校預算績效管理，就要改變傳統高校預算管理模式存在的局限性：一是預算控制投入和產出，不重過程，預算執行的評價缺乏有效性，即把力量放在“投入――效果”的兩點控制，忽視“投入――產出――效果”的全過程考察。二是權力配置不協調。從縱向看，主要表現在處理集權與分權的關系上，局限于分層式的權力分配；從橫向看，主要表現在各部門條塊分割嚴重。三是預算的編制方法缺乏科學性，傳統的固定預算、增量預算及定期預算等編制方法不能適應高校的發展，很大程度上束縛了高校發展的手腳，不利于正確控制、考核和評價高校的預算執行情況?？冃ьA算管理模式以“用錢效益”為理論基礎，目標管理和部門預算為兩大支柱，暢通的信息反饋機制，以預算執行過程的全程監控為保證，構建效益分析框架和績效預算管理運行模式。
（一）目標管理
目標管理是高?？冃ьA算管理的“靈魂”，建立系統、科學、開放的目標體系是績效預算管理得以運行的基礎條件。整個目標體系包括高校的總體戰略目標和由高?？傮w戰略目標分解出來的各部門的目標。學校的總體戰略目標處于管理的中心和支配地位，把握著整個目標體系的全局；各部門的目標一方面是總體戰略目標的分解；另一方面，各部門目標之間相互協調，形成一個統一的目標組織系統，既保證上級目標的統帥和宏觀控制作用，又保證同級部門之間的公平有序競爭。同時在部門目標子系統里面又分為部門的長期目標和部門短期目標，部門短期目標是部門長期目標的分解，部門短期目標可以作為績效預算管理的不同時期觀察點的評價標準，也為長期目標的實現奠定基礎。
（二）部門預算
部門預算作為高校績效預算管理的基礎工作和最重要的環節，具有較強控制力。目標管理的具體落實、項目管理和對績效評估的控制都離不開部門預算。部門預算不僅僅是對資金進行簡單的分配，使工作得以迅速開展，更重要的是通過部門預算解決高校預算的權力分配問題和預算的軟約束問題。對于權力分配問題，傳統預算管理模式存在的“一管就死，一放就亂”和學校內部各部門之間條塊分割，各自為政的局面。通過以目標管理為靈魂的績效預算管理，使不同性質的部門之間合作，相同性質部門之間進行公平的競爭。高校財務部門根據學校的總體目標提出指導性預算，各職能部門的目標管理和項目管理，約束性預算的下達和最終績效的評價與考核，體現出學校的整體要求。部門根據部門的長期和短期目標，擬定自己的預算計劃，財力供給與需求的權衡和調整以及項目的選擇和組合等，各部門都可以根據自己的實際情況，發揮自己的主觀能動性。對于預算的軟約束問題，一方面要尊重部門的合理要求，使資金向著更有效的方向流動；另一方面也要考察部門項目的實際意義、可實施性和時效性。此外，對于預算的軟約束，還需要制定相關的制度，對資金的使用，績效的評估，評估結果的處理進行相應的規范。
（三）預算監控
在高?？冃ьA算管理中，暢通的信息反饋機制和對預算執行過程的全程監控是預算績效得以發揮作用的保證，通過分離預算執行和預算監控，可以更有效地對預算執行過程進行監控，及時發現預算執行過程中的偏差。預算過程監控是通過比照各部門的目標和具體的指標體系，對預算的執行情況和效果進行全程跟蹤，這樣可以很清楚地了解預算在執行過程中是否偏離目標，分析產生偏離的原因。如果是部門沒有嚴格按照目標計劃執行，屬于部門主觀控制的原因，應采取相應的預警措施，促使其回到正軌，在條件惡化的情況下，可以進行預算的調整和再分配；如果是制定目標的內外部環境和自身條件發生了較大變化，就要對目標進行調整，使得資源配置的有效性得以保證。
（四）滾動預算
滾動預算是隨著高校中長期發展戰略目標提出來的。傳統的預算管理模式一般是編制一年的使用年限，較少考慮到學校和校內各部門的中長期發展規劃和學校資金供給間的協調關系，這樣不利于高校的長期規劃的實施。因此在采用定期預算的同時，可以積極采納滾動預算。滾動預算可以通過預算控制機制來加以配合。具體的方法是：滾動預算可以把整個項目分成若干階段來落實。每個階段根據前一期的預算執行情況對以后階段進行修訂，增加下一個階段的預算額度，如此逐期安排學校的資金，這樣有助于確保學校各項工作的有序連續地進行，同時保證目標的質量。與傳統預算相比，更具有動態性的特點，充分發揮預算的指導和控制作用。
四、高?？冃ьA算管理的環境
高校績效預算管理作為一個完整的系統，不僅需要內部的協調統一，更需要外部的和諧環境和信息傳遞。
（一）內部環境
內部環境的構建，可以從兩個方面來考慮：1.組織環境。合理高效的組織結構是管理活動得以實施的重要因素，從整體把握績效預算管理的流程，運用合理的組織安排和協調機制構建高水平的預算管理團隊。2.制度環境?？冃ьA算管理必須在一定的制度框架下運行，圍繞高效績效預算管理制定預算可行性論證制度、紀律和管理辦法、考核機制、預算績效的后評價制度和崗位職責，是績效預算實施的制度保障，也是對管理活動的規范。
