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摘要：面對國家“雙一流”建設戰略機遇，高校需要合理謀劃建設、科學分配經費、激發辦學活力，不斷提高建設效益。管理改革將成為“雙一流”建設能否達到目標的關鍵。戰略管理作為一種積極主動、目的明確、面向未來的管理方式，是高校提高管理水平，實現跨越式發展的有效舉措，對高校未來繁榮發展起著至關重要的作用。文章介紹了某高校以KPI為工具探索實施戰略管理的方法，并提出了管理過程中需要關注的重點問題。
關鍵詞：戰略管理；KPI；實施方法
隨著高等教育大眾化、多元化和國際化的到來，我國高校發展環境發生了根本性變化，高校也從封閉狀態向開放狀態轉變，高校亟須通過管理改革抓住機遇、降低改革成本、解決自身問題、提高競爭優勢。戰略管理能夠幫助高校適應激烈的競爭環境，有效利用外部資源，洞悉內部優劣長短，主動應對變革所帶來的機遇與挑戰，不斷提升學校核心競爭力。目前，我國高校還普遍存在著重戰略決策、輕戰略管理的現象，戰略規劃常常得不到有效落實，因此，需要加強對戰略管理理論模式和操作框架的研究。
一、實施背景
2014年以來，某高校借鑒質量管理理念，著眼規劃落地執行，推行以“目標牽引、過程控制、評價考核、多重激勵”為核心的管理體系，通過建立規劃周期內的管理循環，初步建立了規劃落實機制，隨后逐漸形成了戰略管理框架，主要包含戰略規劃、戰略實施、戰略監控與評估三個關鍵階段。在戰略規劃階段，學校結合五年規劃編制，構建“總體規劃引領、專項規劃推動、院系規劃落實”的規劃體系，樹立發展目標、找準路徑舉措、明確責任主體；在戰略實施階段，堅持問題導向，分層分階段推動各項計劃落實，將任務分解、職責界定與機構改革、資源保障等關鍵環節緊密關聯，合力推動規劃落地；在戰略監控與評估階段，以中期檢查、年度考核為抓手，對照控制標準評估戰略實施效果，對出現的偏差采取必要的糾正措施。
二、戰略管理的探索與實施
學校從使命、愿景出發，制定五年發展總規劃，總領各專項規劃和學院規劃，保證一定時期內的發展定力；專項規劃聚焦戰略重點，在校級層面明確建設目標及落實舉措；學院規劃則以學院定位、發展目標及行動計劃為主，三層規劃緊密銜接，為學校各層各級定好方向和目標。
（一）依據規劃體系，明確責任及目標
規劃以凝聚建設合力為根本。文本形式的規劃雖然描述詳細，但關鍵信息往往隱藏在大量文字中，實用性并不強。為了便于廣大教職工快速聚焦關鍵信息，更好地凝聚共識，學校采用了更高效、簡明的表現方式，以OGSM商業計劃書為模板，制定“一頁紙規劃書”，以此建立指標體系，將規劃任務、目標縱向分解到各年度，橫向分解至各單位，明確責任邊界。
（二）建立指標體系，推動任務落實
為了使高校內部各單位圍繞重點任務和統一的目標共同努力，需要構建可以引導二級單位和教師發展的指標體系。KPI作為戰略管理工具之一，可以將學校整體目標分解至各二級單位，引導各單位將精力集中到關鍵指標上，以指標體系來凝聚合力。因此，學校建立了“校級指標、部門指標、學院指標”三級指標體系，三者上下貫通、左右聯動。構建橫縱兩個方向上的合作關系，是KPI首先要解決的問題。根據總規劃，凝練校級指標。在綜合分析“師資隊伍、人才培養、科學研究、國際化、招生就業”5個模塊重點任務的基礎上，著眼規劃總體目標，學校把影響戰略重點任務推進的關鍵因素凝練成15項指標，作為相關部門和學院統一的基礎指標，以此構建校院兩級聯動關系。圍繞校級指標，分類設定二級單位指標體系。為了鼓勵學院特色發展，學校將學院指標分為三類，分別是基礎指標、特設指標和自定指標?；A指標是指各個學院承接的校級15項指標，體現學校發展需求及學院的貢獻；特設指標是根據學院自身戰略、學科特點、資源配置情況量身定做的指標，需要充分考慮各單位辦學條件并體現各單位特點；自定指標主要體現“一院一策”，由學院自主設定。管理保障部門指標主要分兩類，一是根據職責承接的校級指標，二是圍繞指標自定的關鍵任務，目的是將學校重大改革任務等影響學校全局的任務指標化，可以定量也可以定性，但要可衡量、可監控。
（三）開展過程管理，強化戰略評估
評估階段作為戰略管理最后一個階段，是連接戰略實施與規劃的關鍵環節。學校層面著重進行三項評估，分別是規劃環境評估、行動計劃評估、績效評估，主要從規劃的適應度、舉措的有效性、績效的達成度三個方面進行。三項評估作為整體不可分割、協同推進。戰略評估結果主要服務于各級領導決策，行動計劃評估、績效分析及年終考核結果則要向部門及學院反饋，以改進工作。規劃環境評估主要分析學校內外部環境變化，重點關注外部環境變化對現行戰略的影響，以及是否需要調整；行動計劃評估重點關注戰術層面，評價達成目標的路徑、政策、舉措的有效性。學校層面重點檢查資源配置、制度安排、政策效用三個方面；二級單位則重檢查規劃的執行情況，重點關注管理創新能力和工作效益?？冃гu估與年終考核協同進行，定量與定性相結合，定量評價主要評價指標達成度；定性評價作為定量評價的補充，主要評價舉措的有效性，以匯報打分的形式評價管理創新、制度革新等具體舉措。戰略管理工作中，規劃是先導，實施是主體,而評估作為過程及結果的監控，是改進的依據。指標作為貫穿管理行動的重要因素，一方面是對學校總目標的解釋、細化、分解，構建“由上至下、由左至右”連接關系；另一方面與學校資源配置、機構改革、政策制度供給等重大任務緊密連接。學校將評估結果作為建設經費、空間資源、人力資源等戰略性資源配置的參考因素，促使各單位在資源使用方向與學校保持一致，可有效防止資源分散無序。同時，組織部門將績效評估及年終考核結果作為衡量單位及其領導年度工作業績的重要參考因素，以提升學校領導干部圍繞校院兩級目標開展工作的動力。
三、結論與討論
戰略管理能夠緊盯學校發展戰略，構建學校內部相互連接關系，推動學校主動適應外部環境，保障規劃落地執行。但在實踐過程中，由于缺乏戰略共識、指標導向不清晰、管理者專業水平不足等現實問題，戰略管理機制運行不暢的情況經常出現，為此，尤其要處理好以下三方面的問題。
（一）適應與改進是戰略管理的根本目的
適應、利用環境，通過自我完善以達成既定目標是戰略管理的使命。不斷評估、持續改進是基本邏輯，圍繞戰略目標發現并解決問題是目的。戰略管理應該是以“改進為中心”的管理模式，而非指標化的目標管理模式，指標對各單位謀劃工作的導向意義遠遠大于某項指標達成目標的意義。學校應該認識到量化指標與定性目標之間的區別，指標應該理解為一種可能有助于改進問題的信息，而不是問題的答案，所以，在使用KPI進行抽象量化的同時，必須對定性分析與判斷給予充分重視。
（二）重視指標體系的導向性和負面影響
無論績效導向還是戰略導向，數據測量始終是認識發展、評價發展的主要手段，測量就需要指標。如何正確設定指標、建立指標體系，是戰略管理的關鍵問題。從管理者角度，指標具有引導全體教職工朝著學校戰略目標努力的作用，但也容易使各單位陷入“唯指標”的工作模式。為此，指標應該致力于構建良好的生態、氛圍，需要重視那些不是重點，卻很關鍵的領域，目的是推動和提高管理效益，而非直接面向績效結果，要避免單純以設定績效目標來拉動績效的強制方式。
（三）厘清評估與考核的關系
考核的本質是激勵，帶有強烈的管理屬性，而評估的本質是改進，具有支持和服務的特性，考核不能等同于評估。學校應該建立以持續改進為導向的評估系統，考核僅為手段，并非目的。目前，很多高校重視考核、排名、激勵，對評估的服務價值重視不夠，甚至經常“以考代評”“一考了之”，使戰略管理效果難以實現。一方面，要謹慎使用“激勵”與“掛鉤”，防止“目標置換”?？己说膹姶碳ず苋菀资垢鲉挝坏年P注點從“發現問題、改進問題”轉移到“完成指標、拿到獎勵”上，從而陷入“唯指標論”“形式主義”等誤區。另一方面，如果將績效表現與資源配置直接掛鉤，容易產生“強愈強，弱愈弱”的“馬太效應”，很有可能讓各單位成為業績指標的“苦工”，囚禁了其創新活力。
四、小結
戰略規劃的執行效果關系到大學的興衰，戰略管理應當成為大學管理的核心和方向。本文介紹了上海某地方高校探索戰略管理的過程及思考，希望能夠為高校管理工作提供有益經驗。不同高校面臨的環境及發展階段不同，是否采用戰略管理，以及使用何種管理工具，需要“一校一策”區別對待，更需要凝聚各級領導及廣大教職工的智慧，在不斷探索中形成適合自己學校的管理方式。
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作者:李天培 單位:上海大學
