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公司員工考核范文1
1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。
2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。
第二條考核目的
為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特制定本辦法。
第三條考核范圍
本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。
第四條考核原則
1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；
2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則；
3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。
第五條考核形式
各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。
第六條考核辦法
考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。
第七條考核內容
1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為×××，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定；個人績效表現權重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。
2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。
3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。
4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。
第八條專項考核
1、試用期考核
對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期；
2、后進員工考核
對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。
3、個案考核
對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。
4、調任考核
因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。
第九條考核程序
1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。
2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。
3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。
4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。
5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。
6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。
第十條考核結果
1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：
①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資×××；
②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資×××；
③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資×××；
④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資×××；
⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發績效工資×××以下。
2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達×××次以上者可參加年度考核評優；不合格次數累計達×××次以上者，公司將予以解聘。
第十一條考核結果的作用
考核結果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：
1、與員工個人薪酬掛鉤；
2、是決定員工崗位職務升降的主要依據；
3、與員工福利等待遇相關；
4、決定對員工的獎勵與懲罰。
第十一條附則
公司員工考核范文2
關鍵詞：高校 后勤公司 績效考核 分析思考
高校后勤是高校不可或缺的組成部分，后勤工作的有序實施是學校開展教學和科研的重要保障，它不僅關系到高校整體教育質量的提升，還關系到高校的持續發展，在相當大的程度上影響著教育事業的發展。因此只有高效率、高效益、高質量的高校后勤工作保障，學校的各項工作才能順利開展?！案咝：笄谏鐣母铩睉鹇蕴岢鲆詠恚珖咝Ｏ嗬^進行了后勤社會化改革，成立了相應獨立法人的高校后勤產業公司（集團）。如何提高高校后勤公司人力資源管理能力以適應現代高等教育對學校后勤的要求，以及如何對高校后勤公司員工進行績效考核，最大限度的發揮高校后勤員工的主觀能動性，進一步發揮高校后勤公司的保障和服務職能，越來越引起高校管理者的重視。
1 績效考核對高校后勤公司的重要意義
績效考核是對于工作狀況的測量和評價，目的在于核定成績、發現不足、尋找原因、改進工作。良好的績效考核評價體系可以明確員工價值，引導員工實現工作目標，對員工產生激勵作用，促使其提高工作績效。同時，績效考核還會對員工產生信息反饋，員工還會獲得有關其績效需要改進的方面的建設性和針對性的指導。另一方面，績效考核評價為公司領導與下屬之間搭建溝通的橋梁，實現了上級與下級之間的互動和交流，有助于雙方增進理解，增強信任，實現期望，并促進共同發展。
高校后勤人力資源績效考核是高校后勤公司人力資源管理活動的基礎，是人力資源管理和決策的參考依據和有效手段。同時，績效考核也是其他人力資源管理活動開展狀況實施效率的反饋和體現。高校后勤公司是一個集服務、經營、管理為一體的獨立實體，具有高校教育特殊的公益性既滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業追求利潤最大化需求的特性。因此，在研究教學規律、研制服務內容、開發服務項目的同時，還要借助一系列人力資源管理手段，培養員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，進而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益雙豐收。因而為增強組織活力、完成各項經濟指標，更好的為其所在高校進行后勤保障服務，作者結合某高校后勤公司發展現狀，對其員工績效考核現狀進行探析和研究。
2 績效考核發展趨勢及成功經驗
績效考核經過八十年的發展歷程，已成為企業管理范疇的熱門研究領域。近年來績效考核呈現出如下研究特點：
①更加注重評定者的信息加工過程；
②評估精度已成為當今績效評估研究的重要課題；
③逐步開始重視組織背景下的績效評估研究；
④有關績效評估測量的研究得到了一定的發展。
由于高校后勤運營模式不同，績效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社會專業公司管理高校后勤服務，實現了高校后勤服務社會化，高校和公司之間按合同或協議完成服務職能，進而績效管理由服務公司自行實施。
其二，高校自身管理后勤事務，多以目標管理為主。在組織機構設立上，由一名主管后勤工作的副校長或總務長為負責人，下設若干個不同業務中心；在績效目標上，設有管理章程和績效目標，各中心依據總目標制定自己的績效管理體系和考評目標，設有健全的制度和規范的操作流程，考核目標更多的是為了提高服務質量；在考評側重點方面，主要有經濟效益情況、服務對象的滿意程度和聲譽情況。績效考評周期不定，一季度或半年考評一次?？荚u結果主要用來兌現獎金、提升員工職務等。
3 我國高校后勤公司現狀及存在問題
我國多數高校后勤公司員工績效考核依據所在學校行政人員考核體系進行，考核周期為一年，時間在每年年末；考核內容多為量化測評，主要分為德、能、勤、技四方面；考核結果分為優秀、合格和不合格三種?？己隧椖可婕肮ぷ魍瓿汕闆r較多，考核結果與薪酬績效結合較多；基層員工的意見和想法在考核中表現薄弱，考核結果表現出的薄弱環節后續培訓較少，考核目的與評價將企業發展目標與員工個人發展目標結合相對較少，因而考核的總體效果一般。
存在問題主要表現在以下幾點：
3.1 績效管理理念相對落后，考核流于形式
高校后勤管理部門在人力資源管理中著重點是人力成本控制和管理，并凸顯人力資源的歸屬性、可控性、組合性及變化性等特點，未從員工勞動能力的本質屬性出發。考核體系仍停留在“考核”層面上，并未構建一套科學完整且實際合理的績效考核體系。
大多數的員工認為績效考核只是年終例行任務而已，沒有將績效目標視為一種管理要求，對績效考核的不理解、不接受導致考核過程參與性不強、配合度不高，使得整個人力資源考核體系很難在實際工作中推廣下去。對于績效考核的目標，員工沒有深層次的認識，績效考核結果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門績效和公司整體績效的提高。因而高校后勤公司員工績效考核并未實現員工績效考核激勵員工和實現組織目標的作用，對整個人力資源管理體系達不到改善的作用。
3.2 績效指標設置不科學、不系統
績效指標體系設計未上升到戰略角度，績效指標沒有科學有效的分解，考評指標標準化和具體化不強，績效考評指標體系沒有形成統一關聯的目標與指標鏈，從而使得績效指標的設置過于簡單，對員工的感知和導向作用表現不明顯，考核結果與實際實施有偏差，達不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部門在制訂實際考核指標時，仍采用德、能、勤、績等相對模糊的指標對員工進行考核。員工績效考核的關鍵因素和控制點體現較少。由于考核指標體系中定性指標占比較大，崗位針對性不強，因而考核結果難于量化，員工間崗位的績效差異在考核結果中反映不明顯。在這種現行的考核方式下，績效考核結果并沒有反映員工的真實績效水平，所以對于員工績效考核很難做出準確的判斷。
3.3 績效考核過程缺乏溝通
現行的考核體系未形成考核評價過程中評價者與被評價者之間的雙向交流，管理層單方意愿占據主導，忽視了員工的意愿和參與機會，員工處于被動的被評價考核的地位。考核者和被考核者之間形成不平等的相互關系，因而考核過程無法形成互動的局面。
3.4 缺乏對考核結果的反饋及合理的運用。
大多高校后勤部門把考核當作一種對員工的測量和鑒定，把考核當作一種對員工的管理手段；不重視考核結果的分析，對員工進行的績效考核評價更是缺乏反饋支持；不重視對員工個人的職業目標及職業發展的關注，更不用說對員工職業發展提供指導和幫助。由此帶來的影響使員工對考核體系缺乏理解，不能充分利用考核的過程和結果來促進部門整體工作發展。
4 高校后勤部門績效考核原則
績效評價作為一種管理工具，更多地表現為一系列的實施方法，成功實施績效評價并達到既定目標才是員工績效考核的真正目的和意義。因而高校后勤部門在進行員工績效考核時應結合實際工作內容并遵循以下原則：
4.1 堅持以人為本的原則
實行績效評價的最終目的是通過發揮員工專長和部門潛力來提高組織的服務質量和績效，組織應樹立起以人為本的理念，讓績效評價更有意義。
4.2 堅持目標一致原則
要求個人目標與部門整體目標達到相對一致的程度，就要挖掘部門目標與部門意愿，將組織的總體目標分解到各部門中，實現壓力逐級傳遞。
4.3 堅持客觀公正、明確公開原則
績效考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免主觀性和感彩的融入。績效考核標準、程序和考評責任都應當有明確規定，并向全體員工公開，讓員工對考核工作產生信任感，并對考核工作和結果持理解和接受態度。
4.4 堅持員工參與原則
要有效地使員工參與部門管理，提供方便開放的建議渠道，建立快捷的信息溝通反饋機制，通過有效溝通，消除管理中的阻力以及信息不對稱所造成的誤解和抵制，保證讓員工以真實有效的方式參與到績效評價中。
4.5 堅持科學考核原則
建立科學的考核機制，能夠極大地推動組織的績效管理，考核要科學合理，考核行為要經?；?、制度化，考核結果要及時反饋，達到激勵部門員工發揮積極性與創造性的目的，建立科學的考核機制是績效評價的重點。
4.6 堅持持續培訓原則
持續培訓能使組織保持競爭的優勢，增強自身實力，為員工提供培訓機會，促進個人目標與組織目標的有效整合，以利于提高組織績效。
5 對高校后勤公司績效考核的幾點建議
5.1 制定可行的考核標準
根據公司制定的發展目標和計劃，設定簡單實用、可量化和操作性強的考核指標體系，使員工清晰地認識到所從事崗位的職責、工作標準和服務定位。制定考核標準應結合以下幾點：公司戰略目標和發展計劃，公司年度經營計劃，業務單元計劃，個人職責描述，員工上一個績效期的考核結果。而考核標準可分為兩個部分，第一部分是基本標準，即要求員工達到的績效水平，其特點是每個員工經過努力都可達到，與員工的基本薪酬掛鉤，其作用在于判斷員工是否完成了工作職責，不用于區別員工之間的績效高低，如果員工沒有達到基本標準，則表明該員工的表現是不合格的；第二部分是卓越標準，即公司期望員工達到的水平，作用是為了區分員工的績效差別和識別角色，與員工的獎勵性薪酬相關，如額外的獎金和職位的升遷等。
5.2 選取全面的考核主體及合理考核周期
績效考核是組織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須要遵循公開的原則，因此就要考核主體必須是大家公認的權威部門。遵循全方位獲得評價結果的原則，采取多角度觀察和具備正確的判斷技能，避免摻入個人因素和其他因素而導致的偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。充分考慮從不同角度進行考評工作的必要性，通過考評主體的優化組合，提高考評工作的科學性、合理性與公平性。根據考評主體和工作性質的特點可以選擇主管、同事、小組、下屬與服務對象，也可以是自己。在考核周期的設置上，對可量化的工作量、易評判工作質量的每周都要采取考核；對量化性不強的財務人員和管理人員可以采取每月或每季度考核；也可以通過不定期的對服務對象開展滿意率調查來完成動態考核。
5.3 有效溝通
有效的考評溝通是實現員工考評信息交流和制定績效目標的激勵過程，包括考核前溝通和考核后的反饋溝通兩部分?？己饲皽贤▽嵸|上是對被考核者的工作狀況進行回顧，使考評信息更加準確與真實，并與員工將工作目標的制定與完成狀況形成共識；反饋溝通則是把考評結果與被考核者反饋的過程，使員工能夠客觀的認識自己的工作狀態并對工作持續改進。通過考評溝通來幫助員工提高工作績效和工作能力，并能夠發現員工特長和發揮員工工作的主動性，實現適才適用。考核并非檢查，而是雙方共同查擺問題，靶向改進和共同提升的過程。因此考核主體應充當被考核者的顧問參謀或良師益友，通過有效地雙向溝通，使考核雙方達成共識，持續改進。
5.4 合理運用考核結果
反饋考核結果要詳實具體，實事求是，將表揚、批評、鼓勵相結合，重點在于解決問題?？冃в媱澋奶嵘c再計劃是績效考核系統的最終目的，因此可以根據考核者和被考核者對考核中存在的不足和問題進行原因的查找，確定改進的方向和重點，以此提出詳盡可行的改進方案，在下一周期的績效考核中實施，已達到整體績效的提升。而績效考核的結果要堅持客觀公正的原則，考核的結果將會運用到員工晉升、薪酬調整、崗位調配、員工激勵培訓等過程中，以此達到完善員工綜合素質，實現企業長效發展和員工全面發展的有機結合，以此適應現代高校后勤發展趨勢的要求。
績效考核是績效管理中的一種措施，更是人力資源管理的一種手段，是一個系統的動態過程。有效地績效考核體系對人力資源整合和實現企業持續發展具有十分重要的意義。高校后勤公司應該完善績效考核體系，以此幫助企業員工查找不足、提高工作成績和改進績效。高校后勤管理者們要深刻認識在績效管理中存在的問題，改變觀念，結合自身實際建立一個有效的績效考核體系，支持該體系在實際工作中的運行，以此實現組織績效的提升，幫助后勤公司提高核心競爭力和持續發展力，以此更快地適應高?？彀l展對后勤服務的要求。
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公司員工考核范文3
關鍵詞：煙草公司 績效考核 研究設計
隨著國內卷煙大市場的形成日趨成熟，煙草行業內部的競爭也將愈來愈激烈。然而由于煙草行業的專賣專營與封閉運行形成的煙草公司人力資源管理相對滯后，嚴重阻礙了煙草公司的發展與人事體制改革。在煙草商業系統的組織架構中，全國煙草商業在國家局、總公司的統一領導下，依照行政區劃，在省、地、縣三級均設立煙草公司，并與當地煙草專賣局“政企合一”。自2005年以來，煙草行業大部分省市公司開始取消縣級煙草公司法人資格，把其改為地市級煙草公司的分公司，不再從事卷煙經營；地市級煙草公司成為煙草商業系統唯一的市場營銷主體，實現訂單統一采集、貨源統一采購、卷煙統一配送；省級煙草公司退出經營領域，集中精力抓管理、抓監督、抓資產經營，不再直接從事煙葉、卷煙和相關多元化經營活動。績效考核作為實現企業績效的有效手段，是企業人力資源的核心，它幾乎貫穿于人力資源管理的各個環節，更是企業管理強有力手段之一。員工怎樣發揮其最大的能力？人的價值將如何評量、如何改進？如何創造高績效、持續保持高績效是現代企業管理面臨的最現實、最重大的課題。所以，研究煙草公司績效考核指標體系設計，對于煙草公司的發展具有重要的現實意義。
一、績效考核指標體系的構建思路
績效考核指標構建的過程，是企業整體管理思路的反映。市級煙草公司績效考核指標體系的總體構建理念是：以公司戰略為出發點，結合組織結構特點，兼顧員工需求，從公司層面的總目標到部門目標再到個人目標，建立公司目標部門目標個人目標的連接，最終形成一個因果關系環環相扣的目標鏈。
在這個目標鏈上，績效指標分為三個層面：第一個層面是公司層面，結合煙草行業特征，績效指標一方面來源于公司戰略、年度經營計劃，另一方面來源于上級單位的，根據省級煙草公司對市級公司的考核要求設定績效指標；第二個層面是部門層面，部門的績效指標一方面來源于公司層面指標的分解，另一方面來源于部門職責，采用嵌套法使兩方面有效結合，既形成戰略支撐又有部門特色的部門層面績效指標，部門層面的指標落實到部門領導頭上；第三個層面是普通員工層面，普通員工的績效指標一方面來源于部門指標的分解，另一方面來源于崗位職責，也采用嵌套法使兩方面有效結合，形成針對個人工作績效的指標，個人績效指標落實到具體崗位。
有些部門、崗位與公司戰略目標、年度經營計劃的關系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等，這些部門、崗位績效指標可以直接根據其部門職責與崗位職責來提取。
指標體系初步建立后，為了保證指標分解和建立的合理性，應將初稿交給各相關部門進行溝通，收集員工反饋信息，修正績效指標體系。
通過以上過程，最終需要實現以下結果：
公司目標=σ部門目標=σ個人目標
二、績效考核指標體系的構建步驟
1、績效考核指標相關信息收集。由于市級煙草公司員工除營銷、物流、專賣管理崗位外，每個崗位基本無重復，因此采用全面調查的方式，對每個崗位一一進行調查，以保證調查結果的完整性和準確性。在調查中，靈活地運用訪談、觀察等方法，廣泛深入地搜集有關工作崗位的各種數據資料。通過對市級煙草公司信息的收集整理，了解了公司績效管理現狀，理清了各職位的主要工作職責，為績效考核體系的設計打下了基礎。
2、明確公司的發展戰略目標。績效考核指標體系的源頭即公司的戰略和發展目標，因此必須明確公司的戰略和發展目標。公司戰略的確定一般是基于對公司外部環境的機會與威脅的分析和對公司內部資源優勢與劣勢的判斷。對于市級煙草公司而言，公司的戰略定位和發展目標應該結合煙草行業特點，以省公司的整體戰略和發展目標為指導，綜合考慮上級單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關系來確定。近年來，市級煙草公司按照國家煙草專賣局“嚴格規范，富有效率，充滿活力”的要求以及“誠信煙草，效率煙草，和諧煙草”的共同愿景，提出市級煙草公司的發展戰略目標。
3、確定關鍵成功要素。尋找關鍵成功要素（ksf）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找ksf，一個好的組織形式就是由公司績效管理組織召集相關人員開展“頭腦風暴”。按照以上方法，在明確市級煙草公司的發展戰略目標之后，應該分別針對上級、員工、客戶三個不同的“關鍵利益相關方”找出實現目標的關鍵成功因素，通過尋找企業成功的關鍵因素，層層分解，從而選擇考核的績效指標。
4、形成績效考核指標庫。在確定關鍵成功因素之后，需要確定對各項關鍵成功因素分別如何去衡量，即將關鍵成功因素轉化為績效指標，形成績效指標庫。需要說明的是，所建立的指標庫不一定能完全涵蓋最終確定的每個職位的績效考核指標，許多指標可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產生，并補充到指標庫中。具體步驟是：公司kpi制定完畢后，首先應當將其分解到各個部門，形成部門級kpi，再由各個部門分解到各個崗位，使公司上下每個人的工作，都統一到一個共同的戰略目標上來，這樣才會產生卓越績效。
5、績效考核指標權重分配。對于市級煙草公司員工績效評價指標權重的設置，要將定量和定性的方法相結合，根據煙草公司績效評定本身的特點，引入層次分析法進行權重設置。層次分析法（ahp法）是美國運籌學家a.l.saaty教授于20世紀70年代提出的一種解決多準則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結合，將模糊或復雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關系形成層次結構，逐層比較相關因素，檢驗比較結果的合理性，確定各因素的權重。
6、員工績效考核周期確定?？己酥芷谠O置不宜過長也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關鍵因素有如下四個：行業特征、職務職能類型、評價指標類型、績效考核實施的時間。綜合以上各因素考慮，可將市級煙草公司績效考核周期確定如下表：
績效考核周期表
三、結論
績效考核是企業有效激勵員工的工具，是企業管理層了解員工的有效渠道。一個企業人力資源管理成功與否，在很大程度上取決于其績效考核指標體系設計科學與否。科學合理的績效考核指標體系具有客觀和公正的特點，能有效地提高組織效率。通過本文研究，確立了市級煙草公司員工績效考核指標體系設計的基本思路與方法，具有一定的應用價值。但是對于領導層面的績效考核指標體系設計如何與公司內部發展、其他人員績效考核指標體系設計相匹配的分析研究相結合，以及公司發展、員工對于領導的評價如何在上級部門考評中體現，仍然是下一步要研究的一個主要方向。
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公司員工考核范文4
【關鍵詞】圓通速遞 績效考核 考核方法
績效考核是一把雙刃劍，績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結果的正確與否，科學的績效考核方法可以激活整個企業，如果選擇不當，則會產生許多意想不到的后果，企業應該考慮適用性，根據自己的實際情況來選擇不同的績效考核方法。
一、圓通公司簡介
上海圓通速遞有限公司（以下簡稱圓通公司）成立于2000年5月28日，是一家集速遞、電子商務于一體的國內大型知名民營快遞品牌企業。圓通速遞公司員工大多文化素質不高，一線員工大部分為高中以下文化程度，圓通公司用相對低廉的價格贏得了相當的市場份額，但是其服務質量低、安全性差，員工綜合素質低、能力弱也使其難以贏得高端客戶，無法同外資快遞企業很好的競爭。
二、圓通公司績效考核體系未建立原因分析
（一）對績效考核的認識不到位
很多企業管理者認為進行績效管考核是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。所以就對績效考核看的不重要，殊不知績效考核是績效管理中非常重要的一部分?？冃Ч芾砝碚撜J為，績效考核的最終目的在于確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的方式進行運作和發揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效考核的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。
科學的實施績效考核己經成為當今企業管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。但大部分企業實施績效考核還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發揮出應有的作用。特別是速遞行業，職位眾多，人員復雜，企業投入大量的人力物力卻沒有得到相應的效果，大多數做的都是無用功，員工害怕，經理反感。圓通公司一方面害怕失敗，另一方面認為投入產出比不高，所以干脆不做。
（二）員工人員復雜，難以確定考核標準
圓通公司存在著員工多，業務環節多，員工崗位多的特點，給確定考核標準帶來了不小的挑戰。另外，快遞企業普遍存在網絡化特點即各個網點所設立的組織結構，人員構成存在較大差異以及中國地區經濟的差異，注定了在同一快遞企業中存在著不同分支機構發展不平衡的問題。因此，快遞企業的員工績效考核方法必須是一種多種考核方法結合的考核方法。
三、構建適合圓通公司績效考核體系
（一）圓通公司績效考核方法選擇原則
圓通公司的員工績效考核方法中非經營類指標（質量指標）的比重應遠遠大于經營類指標（財務類指標），員工層面應區分出一線（客戶接觸）和二線（內部操作），分別設定關鍵指標和量表考評，選擇員工績效考核指標體系方法時應多種方法結合使用。
（二）圓通公司績效考核方法分析
1.直接排序法。直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。
具體做法是將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。
2.對偶比較法。針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。
3.強制分配法。該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優、良、劣三等，則分別占總數的30、40和30；若分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按每人績效的相對優劣程序，強制列入其中的一定等級。
4.書面描述法。一種由評價者按照規范的格式寫下員工的工作業績、實際表現、優缺點、發展潛力等，然后提出改進建議的定性評價方法。
5.關鍵事件法。關鍵事件法是由J.C.Flannagan在1954年發展起來的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。
6.要素評定法。把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達到該等級的標準，然后按此進行評估，最后再綜合得出總的評價。
7.行為定位評分。該方法是基于關鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述，因此它結合了關鍵事件法和等級評定法的優點。
8.360度考核法?！?60度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。
（三）選擇適合圓通公司的績效考核方法
通過對上述考核方法的分析，建議圓通公司采用以要素評價法，書面描述法，關鍵事件法，強制分配法為一體的績效考核方法，同時引入積分績效管理法。
積分績效管理法是近些年在激烈的市場競爭中興起的一種管理方法，原本是用于企業的營銷管理的辦法，企業為了獲得外部忠誠的顧客，往往對顧客的消費進行積分管理，按照一定的門檻和指標給予消費者以折扣、兌獎等方式的獎勵，而且隨著顧客消費量的提升而欲以增加，現在這種消費模式已經被各類專賣品牌大規模的應用，在實踐中獲得了良好的效果。將積分績效管理引入圓通的績效考核方法中，通過積分的形式，使員工增強對企業的認同感和歸屬感，同時給予員工足夠的重視，為員工的晉升提供依據。
適合績效考核方法方便圓通公司的考核人員考核員工的同時，也方便了被考核人員校對。具體執行時首先要利用強制分配法確定各個要素在總數中所占的比例，在采用積分考核的基礎上又加上了文字考核，這樣做即吸取了書面考核法的精髓，能夠全方位的考核員工，為公司員工績效工資發放和升職提供了可靠的依據，同時也為公司績效管理提供了基礎支持。
公司員工考核范文5
關鍵詞：快遞員 績效 改進 作者介紹：李小卉，女，1974.11，碩士研究生，廣東外語外貿大學商學院，人力資源管理系講師。
S公司創于1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，立足傳統快遞業務，全面進入電子商務物流領域，以專業的服務和嚴格的質量管理來推動中國物流和快遞行業的發展，成為對國民經濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業之一。進入21世紀后，隨著中國快遞市場的迅猛發展，S公司的網絡廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發達地區地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區，基本實現了派送無盲區。
隨著近年來電子商務產業的逐漸成熟、電子商務平臺的全面普及和大學生消費能力的不斷增強，S公司在高校內的業務經營有了巨大的市場機遇。一方面，S公司對一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質參差不齊，服務質量也難以保證。因此加強一線員工績效管理，促進績效改進，提高快遞員的攬件、派件效率和服務質量，成為了S公司急于解決的一個問題。
一、快遞員崗位績效考核現狀和問題
以S公司大學城網點的快遞員為調查對象，采用問卷法與訪談法，對該公司快遞員對公司績效管理認知度和認可度進行調查與研究。通過調查得知，目前，S公司對快遞員考核指標主要包括業務指標和日常指標。業務指標即每個月業務總額簡單統計，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業務額*10%）;日常指標則是每個月末由直接上級對快遞員工作態度、工作能力等進行打分，對分數排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績效評估存在以下幾個問題：
1.績效考核指標體系不健全。首先指標較為單一，目前僅僅關注派送量的多少，缺乏關注客戶的滿意程度、有效的在途時間、操作流程的正確程度等其它績效指標。其次，缺乏對指標的權重設計，考核重點模糊，導致快遞員對客戶的要求不響應或響應延遲，造成外部客戶投訴，內部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績效評價的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級主管，容易造成評價中的盲點效應等問題。在實際工作中，快遞員除了接受上級主管的工作安排外，一些重要工作績效往往是客戶、同事才能提供客觀的評價。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會使考核較為全面，也更加客觀。最后，評價指標制定過程簡單，缺乏科學的調研，缺少員工的參與，實用性不高，造成員工對此認可度較低。
2.沒有有效的績效反饋。在完成評分后，簡單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調薪的基礎。完成調薪后，主管才把既定的事實通知員工本人。這種績效管理形式缺少了及時的反饋和溝通，容易產生矛盾。而事實上，通過階段性的績效回顧和反饋，及時地給予員工行為表現的認可或糾正，員工能夠不斷調整和改進工作方法，最終會對其實現年度的工作目標以及促進自身職業生涯的發展帶來積極的幫助。
3.績效與獎懲關系不明顯。雖然目前績效考核結果與月度工資獎金掛鉤，年度的綜合績效結果也會直接影響個人工資的升幅。但事實上，現行的績效獎勵仍不夠，懲罰也不明顯。績效差別大的快遞員間，其實際所獲得的獎金收入沒有很大的區別，強化了得過且過的想法。整個部門的效率得不到提升，快遞員的能動性無法鼓動。
4.績效考核結果與個人發展相脫離，違背了績效考核初衷?？冃Э己烁灸康氖菫榱舜龠M工作效果和效率，改進工作績效。但調查結果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因為績效考核優秀而獲得提拔?？爝f員考核再優秀，也不作為其晉升依據。這導致了S公司快遞員對公司績效考核機制認同度不高，認為績效考核結果只是作為員工工資獎金發放的依據，除此之外沒有別的用處。
二、改進建議
1.建立KPI指標體系
利用指關鍵績效指標法（KPI），把快遞員崗位績效考核指標分為三個層面，分別是物流業務質量、財務和日常工作狀態。每個層面都有不同的指標來衡量。
業務質量層面。這一層面是指快遞公司在物流環節的業務質量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數、填單及簽收規范率四個指標。送貨速度主要指快遞員在公司站點成功領取貨物后，到貨物送達的時間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調查顯示。貨物丟失次數統計是計算從快遞員在站點領取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時間內貨物丟失的次數。填單及簽收規范率指工作單使用無差錯，填寫完整、清楚、準確。
財務層面。包括收款準確性和交款及時性。指快遞員按公司規定向顧客收取快遞費，無差錯，并按規定時間上交公司財務。
日常指標包括服務投訴率和快遞員著裝統一性。服務投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時對客戶的服務態度，是客戶滿意度的一個反映。著裝統一性要求員工工作時間穿著公司統一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規范。通過服裝統一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務規范。
各指標及權重歸納如下表：
考核模塊
考核指標
權重
業務質量
快遞及時率
20%
貨物完好率
20%
丟貨次數
10%
填單及簽收規范率
5%
財務
收款準確率
15%
回款及時率
10%
日常工作
服務投訴率
15%
著裝統一率
5%
2.360°考核
快遞員的崗位是按流程設置的，必須按流程同其他崗位協同工作才能完成崗位目標。同時，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評主體應該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績效考核體系。
上級。S公司各站站長是快遞員的直接上級主管，他對各快遞員是否完成了工作任務，是否達到了預定績效目標、工作能力、工作態度等比較了解，能較客觀地考評，因此對快遞的考核中，應以站長的考評為主，比重可較大，建議設為40%。
同級。即與快遞員產生工作關系的同事，包括分揀員、財務、司機及其他快遞員。他們對快遞員的評價應占一定比重，建議設計為30%。
外部人員。對快遞員而言一般指顧客，通過對顧客滿意度的調查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對快遞員的外部人員評價。建議客戶考核占20%。
自評。自我評價不能缺位，但也容易受個人各種因素的影響，因此權重可控制在10%左右。
KPI考核以業績和質量指標為主，建議在整體績效體系中占70%;360°考核可將重點放在員工工作能力和品德指標上，建議在整個績效體系中占30%。二者共同組成績效考核指標體系。
快遞員崗位績效考核指標體系表
考核方法
指標/考核主體
權重
合計
KPI
快遞及時率
20%
70%
貨物完好率
20%
丟貨次數
10%
填單及簽收規范率
5%
收款準確率
15%
回款及時率
10%
服務投訴率
15%
著裝統一率
5%
合計
100%
360°
上級
40%
30%
同級
30%
顧客
20%
自評
10%
合計
100%
3.完善績效評價結果反饋機制
績效結果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結果的過程。其目的在于：達成共識、識別優勢與差距、制定改進計劃。
績效結果公布?？梢詫嵭性露冉y一公布績效結果，便于快遞員及時了解到自己的績效結果，清楚自己的優勢和缺點，判斷績效評價的公平性及個人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競爭氛圍，有利于幫助績效差的快遞員樹立標桿，促進其績效的改進。
績效反饋面談?？冃Х答伱嬲勈遣块T主管與快遞員圍繞近期的工作業績，工作行為等進行溝通反饋的過程。其目的是總結過去，展望未來，并且為下一階段的目標實現制訂改進計劃，從而幫助個人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性?？冃嬲劙艘韵聝热荩阂詳底终f明工作業績中各項指標的實際完成情況、以行為事例解釋對評價結果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計劃等。雙方達成一至，共同簽署績效結果面談表。
建立績效評價結果申訴渠道?？冃гu價原則是公平、公正、公開。月度績效的評估是以行為事實為基礎，操作簡單，認可度高。而年度的綜合評價是一項系統工程，時間跨度大，任何環節的疏忽，都可能會會帶來不公平感。因此，對于分歧意見較大的考核結果，應允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定?？冃ЫY果公布后，如有員工對評估的結果有異議，可先向部門主管報告溝通，確定是否出現問題。如果溝通后仍然無法接受評估結果，可以在一周內向人力資源部門提出申訴，填寫相關的申訴表格，并啟動正式的申訴程序。
4.績效評價結果的應用
績效管理根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養員工的技術能力，從而促進個體績效的改進。這就要求把績效評價的結果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發展、學習培訓等方面掛鉤，配合利益機制完成績效考核的功能。
（1）用于工資的分配和調整?？冃гu價結果用于薪酬分配和調整是最基礎的應用。月度績效評價結果與月度績效工資掛鉤，績效越好，績效工資越高;年度綜合績效評價結果決定員工崗位工資等級的調整及年度變動獎金的多少。年度綜合績效評價為優秀的快遞員，下年度工資等級上升2個檔次，并且可額外獲得年度獎金;對于年度綜合考評為不合格的快遞員，將下降一個工資檔次。
（2）用于崗位調整。經過年內多次月度績效評價后，如快遞員的月度業績超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個方面進行調整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉換工作崗位;如果因快遞員個人的價值觀、工作態度和行為操守出現問題，經過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動合同。
（3）用于培訓開發和職業生涯規劃。通過績效評價的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實際工作要求中的差距，并以此為基礎，進行年度的培訓需求分析和員工培訓計劃。同時也能幫助優秀的員工發展和實現個人的職業生涯規劃，提升優秀員工的工作投入度。
參考文獻：
公司員工考核范文6
【關鍵詞】和諧校園；建設；工會工作
和諧的幼兒園校園主要是指幼兒園協調、均衡、有序發展的態勢，幼兒園是由幼兒及家長、教職員工、領導組成的，按照一定規范相互聯系的一種特殊社會組織，幼兒園和諧與否反映出幼兒園辦園質量、效益、規模的整體發展速度。所以，構建和諧校園是建設社會主義物質文明、精神文明、政治文明、社會文明的需要，是培養社會主義合格接班人的需要，是教育發展的必然。
一、校園不和諧現象及成因
一是心理壓力造成人際交往中的互相排擠。為提高教師隊伍素質，幼兒園管理部門對教師的要求也在不斷的提高如學歷、教師的專業技能等等，也實施了各種考核、競爭和獎勵機制。工作矛盾和利益沖突給幼兒園教師間的交往造成較大的影響。受市場經濟影響，要求教師完全講奉獻已不現實，幼兒園教師都是評職稱等級拿工資，只要職稱上去了，干好干壞差距不大。另外，我們是企業辦園，原漢陽老的十幾家企業辦園都不復存在，辦到一定規模和等級的企業辦園僅我們一家，一旦企業遇到困難，就影響幼兒園的發展，甚至會關門。凡此種種，人際關系的和諧遭到了破壞。那么，造成上述狀況的原因很多，歸納、概括起來主要是社會生活的深刻變革，各種文化的相互碰撞，市場經濟的消極因素等等，這些都在嚴重地影響著人們的思想觀念和行為。
二、建設和諧校園的途徑
學前教育對于人的社會性、人格品質發展的重要性、社會性、人格品質是個體素質的核心組成部分，它是通過社會化的過程逐步形成與發展的。（1）加強校園文化建設。校園文化的發展和繁榮是和諧校園的一個重要特征，對于促進和諧校園的形成具有不可替代的作用。先進的校園文化包括豐富的文化生活、和諧的人際關系、文明的生活方式、良好的校園環境、正確的價值取向，還包括幼兒園的園容園貌、園所建筑風格等等。這里教職員工既是文化建設的主體，也是文化建設的客體，既是學前教育創造者，也是學前教育的接受者。要建設和諧校園文化，就要堅持用豐富多彩的文化因素去引導和塑造教職員工，共同建設高尚、健康、文明的校園。這對于活躍校園文化，彰顯校園文化特色，具有十分重要的意義。同時積極組織幼兒園各類文藝體育和休閑活動，增強幼兒園的凝聚力，使幼兒園真正成為教職工的小家。同時希望企業辦園在承擔了一定的社會職能的同時，得到政府的認可，按收托社會幼兒的比例政府給予一定的經費支持，減輕企業承擔社會職能的負擔，也為社會提供更好的優質園所創造條件。（2）促進人際關系和諧。幼兒園人際關系主要包括管理層之間、教職工之間、管理者與教職工之間、教師與家長之間的關系。人際關系的和諧是和諧校園的一個重要內容，和諧的人際關系是實現幼兒園發展目標的重要條件。管理者的一言一行，教師的一舉一動，服務人員的舉手投足，都會給幼兒及家長留下印象。為此，應當努力營造領導關心體貼教職工、教職工支持領導、教師盡職盡責、管理人員熱忱服務、家長支持老師的工作，就會形成上下團結奮進的和諧氛圍。切實為教職工排憂解難，當教職工的貼心人，增進和諧，以人為本，關心教職工，竭誠為教職工服務是幼兒園工會一切工作的出發點和落腳點。要從工會自身特點和優勢出發，為他們排憂解難，濟難救困，把黨的關懷和社會的溫暖送到教職工的心坎上，當教職工的貼心人、第一幫扶人。（3）創造收入分配制度和諧。在和諧校園建設的過程在中，制定和執行合理、和諧的收入分配制度一直是我們追求的目標。實施合理的收入分配制度，廣泛征求各層面的意見，兼顧公平，盡量做到使廣大教職工滿意。充分發揮幼兒園工會的作用，開好幼兒園的教代會，健立健全幼兒園各項規章制度，及時反映各個層面的意見，監督幼兒園領導做到財務公開，讓教職工放心，開心。
總之，構建和諧校園是一個目標，也是一個建設的過程，這個過程需要幼兒園全體教師的共同努力，切實做到追求的和諧、文化的和諧、制度的和諧、整體工作目標的和諧，使和諧校園的建設成為推動學前教育事業全面發展的動力、保障。
參 考 文 獻
[1]白雪梅．在構建和諧校園中凸顯工會作用[J]．知識經濟．2008（8）
[2]張麗紅，滕培圣．發揮工會作用推進民主管理構建和諧校園[J]．工會論壇（山東省工會管理干部學院學報）．2009（3）
[3]錢曉華，鄭挺誼．創新工會工作構建和諧學校[J]．學校黨建與思想教育．2010（3）
[4]全宏偉．學校工會在構建和諧校園中的作用[J]．華章．2010（14）
