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公司運營體系構建范文1
筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。
改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規?；腿蚧M程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。
對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。
一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性
1.H集團業務發展特點
（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。
（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。
（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。
2.H集團實施財務共享的必要性
（1）降低財務人力成本?；趦瓤毓芾硇枨?，新設企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。
（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。
（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。
（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。
二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題
1.H集團財務共享中心建設現狀
（1）分階段推進共享中心建設
2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。
（2）“非財務的共享服務”體系建設情況
2014年下半年開始，H集團先后在?？?、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。
（3）“財務共享服務”體系建設情況
在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。
在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。
通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。
同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。
2.H集團財務共享中心構建中存在的問題
（1）對財務共享中心的定位及認識不足
非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。
（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力
財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。
（3）財務共享的業務系統設計與對接問題
財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。
三、構建財務共享中心的影響因素分析
1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。
2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。
3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。
4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。
四、H集團構建財務共享中心的對策
1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持
財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。
2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊
財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。
3.加強財務共享業務的流程管理力度
一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。
4.信息系統支持
硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。
五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒
1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。
2.“非財務的共享服務”建設先行?！胺秦攧盏墓蚕矸铡斌w系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。
3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。
4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。
公司運營體系構建范文2
隨著我國用電量的不斷增加，電力營銷的風險也越來越大，因此需要電力企業重視電力營銷稽查的重要作用，以規范營銷人員的服務，降低營銷事故的發生率，提高電力企業的經濟效益。電力營銷稽查能夠對電力企業的營銷業務進行審查和分析，規范相應的業務指標，以提高業務人員的服務質量，降低電力營銷風險。文章分析了電力營銷稽查監控體系的結構和職能，提出了電力營銷稽查監控體系的構建。
關鍵詞：
電力；營銷稽查；監控體系；構建
電能作為國民生產和生活中的重要能源，對于我國經濟的發展具有積極意義。近些年，隨著用戶的不斷增多，人們對電能的需求正在逐漸趨于多元化，電力企業的營銷服務遇到了前所未有的沖擊。用戶的增加使得電力企業的業務量明顯提升，營銷過程中的操作比較頻繁，在此過程中存在指標異常和失誤等錯誤操作，不但影響用戶的正常使用，更對電力企業造成嚴重的經濟損失，不利于電力企業的長遠發展。電力營銷稽查就是對營銷過程中的錯誤、違規行為等進行監督和查處，制止偷電、漏電行為，凈化電能市場，保證電力企業的根本利益不受侵害。
一、電力營銷稽查監控體系的結構和職能
電力營銷稽查監控是由省級公司、市級公司以及下面縣級公司共同聯動而構成的一種組織形式。省公司主要對整個運營情況進行監督和商品化分析，同時對市公司的營銷服務質量、業績完成狀況、投訴情況、營銷成果等和用戶電力需求進行分析。市級公司主要負責營銷服務的質量、市場運營狀況、客戶對服務的滿意程度、營銷指標的完成情況、電力穩定情況、客戶投訴處理和重要用戶監控等，同時還要組織下屬縣級公司積極開展營銷稽查活動?？h級公司主要負責部署上級的工作指示，對用電情況檢查、電費審查和客戶服務情況等進行監督，同時協助上級公司稽查人員開展營銷稽查工作。電力營銷稽查體系的構建，將最大限度地提高電力企業的服務質量。
二、電力營銷稽查監控體系的構建
1.運營展示業務的構建運營展示業務主要包括用戶基本信息、用戶服務質量、用戶電力供需、智能化用電、市場發展趨勢、營銷運營指標和動態稽查等，其職能是營銷稽查監控的拓展和補充。運營展示的內容一般都是通過網頁的形式進行展示，并監控電力營銷和運營指標的完成情況。可以通過圖片的形式展示電力公司的新聞和動態，通過報表的形式體現監控和運營情況，運營展示可以使整個營銷狀況更加直觀，為決策人員提供有力的數據支持。
2.績效評價功能體系的構建績效評價功能是稽查監控體系的擴展和補充，其由報告管理、指標統計、結果評價、算法維護幾個部分組成，績效評價主要是對電力營銷業務和相關的指標進行統計和分析，并做出準確性的評價，能夠將營銷運營的具體情況直觀地反饋給管理人員，從而使管理人員可以根據運營實際情況進行調整和控制，對于出現的問題可以立即處理。通過績效評價功能，管理人員可以準確地把握企業的發展現狀和市場發展趨勢，并且可以根據績效評價的結果明確監控重點和方向，優化營銷監控指標，進而制定出正確的營銷策略。也就是說，績效評價功能體系的構建是電力企業發展的風向標，其決定了電力企業能否實現可持續發展。
3.電力稽查查詢功能的構建電力稽查查詢功能是對用戶的發展、電費計價、電量查詢、計量采集、合同管理以及電力市場的發展趨勢進行綜合型的分析，對于出現的異常情況及時處理，最終對稽查對象實施有效的監督。電力稽查查詢功能的構建，可以簡化電力企業和用戶的查詢步驟，提高電力企業服務的質量。營銷稽查主題分析是對電力營銷的高級分析，其主要對營銷的服務質量、指標完成情況進行分析和監控。主題分析是電力稽查的重要內容之一，其準確性直接關系到電力企業的收益。電力稽查查詢針對新裝或變更的用戶、供電合同管理、抄核收管理、賬務管理、熱線處理以及資產管理等領域進行設計，以完成電力稽查的目標。
4.稽查監控管理流程的構建營銷稽查監控管理包括營銷業務監控、數據監控和資源監控。營銷業務監控主要是對營銷業務質量和工作效果的監控，數據監控是對用戶信息和用電量等的監控，資源監控是對服務資源以及應急處理預案的監控。營銷稽查監控管理是營銷稽查監控的中心，其管理成效直接決定了營銷監控體系的構建。營銷稽查監控在業務功能上還分為服務質量監控、數據監控、成果監控、資源監控和應急預案監控業務，還有供電穩定性、電費管理、線損管理、合同管理、抄核收管理、計量點管理、報表管理監控等具體的業務項。電力企業只有詳細設計電力營銷稽查監控流程，使其形成一個有機的整體，提升每個項目的監控效果，才能從根本上提升營銷稽查監控的效果，降低電能的浪費，提高用戶的用電滿意度，進而實現電力企業經濟的增長。
三、總結
隨著我國經濟的不斷發展和社會生產力的不斷提高，電能的消耗量正在逐年上升，新增用戶的布點增加和用電設備的復雜性，使得電力營銷存在一定的風險，不利于用戶的正常使用和電力企業經濟效益的增加。因此，電力營銷稽查監控是確保電力企業營銷業務順利開展的關鍵，營銷稽查監控體系的構建，可以提升電力營銷業務服務的整體水平，彌補傳統的電力營銷中存在的不足，實現對電力營銷過程的實時監控，有助于管理人員制定正確的發展策略，最終確保電力企業的經濟增長。
參考文獻
[1]竇波，陳曉云，李均委.基于數據挖掘分析的電力營銷稽查監控系統[J].新疆電力技術，2014，（3）：92-94.
[2]楊樂.營銷稽查監控對提高電力數據質量的研究[J].科技與企業，2015，（2）：69.
公司運營體系構建范文3
Construction Practice of Operation Monitoring and Management System of Electric Power Enterprise
Abstract：In the era of big data， data has become an important resource for enterprises， the enterprise’s management and development has an immeasurable value. The construction of enterprise operation monitoring and management system lays the foundation for the analysis and application of large data in the future. In this paper， the idea and content of the national network of Zhejiang Province electric power company operation monitoring management system to create， are introduced in detail and the typical experience of the main way in the process of construction， and summarizes the achievements of and experience in the construction of other enterprises have draw lessons from a meaning.
Key words：electric power enterprise operation monitoring management system
一、運營監控管理體系建設的背景
國網浙江省電力公司（以下簡稱“浙江公司”）發展正處于重要的戰略機遇期、管理轉型期和改革攻堅期。隨著人、財、物的集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷五大工作體系的逐步構建，浙江公司在專業條線上的縱向管控模式已經非常完備，但與此形成鮮明對比的是，公司內部跨專業、跨部門的橫向協同模式還尚未完全建立，這也大大影響了公司運營效益與效率的提升。運營監控管理體系的建設，是浙江公司在國家電網全面深化“兩個轉變”、加快建設“一強三優”現代公司、創建“世界一流電網、國際一流企業”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創新工作。運營監控管理體系的建設，可以有效加強公司內部各專業條線間的橫向協同配合力度，大幅提升公司運營水平，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。
1. 實現浙江公司科學發展的需要
運營監控管理體系的創建，是公司管理方式的重要變革，是企業發展方式的重要轉變。以服務公司發展戰略為目標，以核心資源和主要經營活動管控為重點，以信息化手段為支撐，打造全天候、全方位、全流程綜合運營管理平臺，有利于提高公司的戰略執行力，有利于破解公司發展過程中的各種難題，對于增強公司的可持續發展能力和核心競爭力，實現從傳統企業向現代企業的戰略轉型，實現建設“電網堅強、資產優良、服?沼胖省⒁導ㄓ判恪畢執?公司的發展戰略目標，具有重大促進意義。
2.提高浙江公司管理效率和經濟效益的需要
浙江公司的經營目標需要通過一系列經營和管理活動來實現，跨專業、跨部門活動的相互協同能力、各業務部門、各單位的執行能力是制約管理效率的關鍵因素。創建運營監控管理體系是加強業務過程綜合管控的重要手段，通過建立科學的運營監控管理體制和運行機制，搭建信息和管理的橋梁，消除專業管理壁壘，優化業務管理流程，解決專業條塊管理中的盲點問題，增強跨專業、跨部門協同能力，推動數據共享和業務融合，實現公司核心業務和整體資源的集中運作和高效管理，為實現公司經營目標提供保障。
3. 增強浙江公司風險防控能力的需要
浙江省作為東部沿海經濟發達地區，電力需求增長迅速，在此背景下，浙江公司面臨著諸多法律、政策、監管、輿論各方面的風險。社會各界對電力企業的關注越來越多、要求越來越高、監督越來越嚴。運營監控管理體系的建設將成為浙江公司對經營活動進行全面監測、風險分析和加強管控的重要手段。它能夠全面、準確地把握公司核心業務流程和資源運行狀況，及時發現公司經營活動中的風險點，有效識別經營管理異動和問題，及早研判各類風險、提出預警，并協調相關職能部門快速協同反應，形成發現問題、分析問題和協調解決問題的閉環管理機制，保證公司全部資源和經營行為可控、在控，堅持依法從嚴治企，切實增強風險防控能力，保障公司安全健康可持續發展。
二、運營監控管理體系創建的內涵和主要做法
1. 運營監控管理體系建設目標與內涵
（1）建設目標
以省、市兩級運營監控中心建設為依托，充分發揮浙江公司信息化建設與應用優勢，深度整合公司數據資源，實現對省市縣各級單位經營管理全天候在線監測分析；實現對規劃、建設、運行、檢修、營銷、人資、財務、物資等業務全方位監測分析；實現對計劃預算、購售電、資金收支、項目全過程、物資全過程、業擴報裝、電費管理等全流程監測分析；督促、協調、解決監測分析中發現的問題，構建集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示于一體的綜合管控平臺。運營監控中心是浙江公司經營管理活動的綜合運行部門，承擔保障浙江公司運營安全、有序、健康、高效的協調職能；負責對浙江公司主營業務活動和核心業務資源的全面監測；負責開展浙江公司綜合績效、發展能力、競爭能力、風險管控等方面的運營分析；負責對浙江公司經營管理中存在的異動和問題進行預警并協調解決；負責對浙江公司管理成效進行實時、全景展示。
（2）建設內涵
建設以省市兩級運營監控中心為核心、全面覆蓋省市縣三級供電企業的運營監控體系，全面銜接并支撐總部運營監控業務，打造集全面監測、運營分析、協調控制、全景展示、運營數據資產管理于一體的綜合管控平臺，以強化公司運營數據資產管理和“大數據”挖掘為手段，在省公司和地市公司有序高效開展監測、分析、運營數據資產管理、協調控制與全景展示等五項業務，實現對省市縣各級單位人資、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷等主營業務活動、核心資源以及客戶服務的全天候、全方位、全流程24小時在線監測分析，及時發現異動和問題并協調解決，促進企業資源全面集約與高效利用、業務緊密銜接和高效協同，不斷提升公司運營效率與效益。實現對公司管理成效、發展成果、經營業績、責任實踐的實時、全景展示，展現公司良好形象。
運營監控管理體系的核心業務包含全面監測、運營分析、協調控制、全景展示及運營數據資產管理五大方面。具體工作開展方式是：以反映公司運營狀況的指標數據為著眼點，通過設置指標的預告警規則實現對各類數據變化情況的全面監測，對監測發現的運營指標異動或問題進行分析，根據分析結果協調專業部門開展協同治理工作，并實時跟蹤治理情況，通過閉環管理的方式保證異動問題得到最終解決，同時將重點指標數據和重要業務流程等通過全景展示方式在運營監測大廳予以集中展現。
浙江公司通過對主營業務活動、核心資源和客戶服務的實時在線監測分析、協調控制并集中展示，把運營監控中心建成公司運營的“實時在線監測中心、在線運營分析中心、綜合協調控制中心、企業形象展示中心、數據資產管理中心”，全面掌控公司經濟運行狀況，增強業務管理的透明度，增強公司的集團管控力和風險防控力，確保運營監控體系為公司經營決策提供有力支撐，為提高管理績效和經濟效益提供保障。
2. 運營監控管理體系創建的主要做法
（1）開展運營監控制度建設工作
自浙江公司正式成立運營監控中心以來，按照“科學規范、協同高效、簡潔實用、持續改進”的工作原則，全面構建運營監控“1+3”制度體系框架。即以運營監控工作管理辦法為總綱，以部門工作制度為基礎、業務管理制度為核心、運營保障制度為支撐的三位一體制度框架體系，規范業務流程，明確職責和工作界面。通過設計、起草、試行、修訂和不斷完善，逐步形成運營監控管理標準、工作標準和技術標準，確保運營管理科學高效、保障機制安全可靠。
“1+3”制度框架體系中各項制度之間的關系如下：“1”是指《運營監控工作管理辦法》，作為浙江公司運營監控管理體系的根本制度，在整個制度體系中發揮指導、統領的重要作用，是作為制定其他各項制度的主要依據。“3”是指部門工作制度、業務管理制度和運營保障制度三類制度。部門工作制度是圍繞監測大廳環境、參觀接待以及值班管理等內部管理制定的工作措施，是實現內部管理效率提升、對外服務高效的前提和基礎；業務管理制度是圍繞中心全面監測、運營分析、協調控制、全景展示和運營數據資產管理業務編寫的管理制度，是整個制度體系的核心；運營保障制度是圍繞外部“業務支撐和技術保障”建立的配套制度，確保運營監控管理體系實現健康、有序、可持續發展。三類制度之間是一個有機整體，相互補充，缺一不可。
（2）創建運營監控指標體系
浙江公司運營監控管理體系的正常運轉需要以全面監測為基礎，全面監測業務的實現則依托于海量數據的支持，創建運營監控指標體系，可以將海量數據有效梳理歸類為“綜合績效”“核心資源”“運營狀況”等條塊，保證公司在開展運營監控工作時有的放矢。
浙江公司在開展大量的業務調研工作、對指標需求進行詳細梳理的基礎上，形成了浙江公司運營監測指標體系，并全面完成14條業務主線共計1409項指標的接入，實現關鍵業務流程的全面監測、分析。隨著公司人、財、物集約化管理及大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系的全面建成，浙江公司通過開展多項專題監測研究，開展運營監控指標系統的二期梳理，不斷擴充完善監測分析指標，選取核心指標，優化預告警規則和準確性規則，不斷提高數據質量，持續提升運營監控中心的實時在線監測能力。
浙江公司運營監控指標體系由3個核心要素、17個關注維度、79個關注點、1409項指標組成，其中，主要反映公司戰略目標實現情況的綜合績效指標由“電網狀況”“資產質量”“服務水平”“業績水平”4個關注維度構成，進一步分解為13 個關注點；主要反映公司運營狀況的指標由“人力資源集約化”“財務集約化”“物資集?s化”“大規劃”“大建設”“大運行”“大檢修”“大營銷”“其他業務”9個關注維度構成，進一步分解為56個關注點；主要反映公司核心資源的指標由“人力資源”“財務資源”“物質資源”“其他資源”4個關注維度構成，進一步分解為10個關注點。
浙江公司運營監測指標體系的1409項指標中，年指標148項，半年、季、月指標855項，周、日、實時指標406項；涉及業務部門14個，其中財務專業、營銷專業指標最多；涉及專業信息系統32個；全景展示業務涉及指標289項；取數范圍到地（市）的指標724項。
（3）建設運營監測大廳
浙江公司運營監控中心設監測大廳、獨立監測區、互動體驗區、會商區、設備區、備班辦公區六大功能區域，地市公司運營監控中心設監測大廳、設備區、備班辦公區三大功能區域。運營監測大廳建設滿足監測人員7×24時監測運行。運營監測大廳是全方位展示浙江公司建設浙江電網的突出能力、經營業績和責任實踐成果的重要載體，是運營監控管理體系全景展示工作的重要內容。浙江公司充分利用先進的可視化技術和各類展示載體，面向地方政府、公司內部領導及社會各界，制定豐富直觀的展示方案，實現對公司經營業績、管理成效、發展成果和責任實踐的全面立體展示。
（4）建立運營監控保障體系
強化信息支持系統建設。強而有力的信息支撐系統是運營監控管理體系正常運轉的保障。采用省公司總體部署，功能涵蓋省、市、縣三級監控業務的總體架構，構建支撐運營監測（控）業務在全公司開展的信息支撐系統。運營監控信息支撐系統是以一體化平臺和業務應用系統為基礎，在融匯集成相關功能的基礎上，建設形成支撐運營監控中心業務開展，具有全面監測、運營分析、協調控制和全景展示功能的業務系統。運營監控信息支撐系統體系架構由四個層次組成，包括由人、財、物、規劃、建設、運行、檢修、營銷等相關業務應用構成的業務層、基于數據中心的數據層、由綜合查詢分析（含輔助決策）和業務流程監控等構成的監測分析層，以及基于可視化展示平臺的展示層。
支撐系統的四個邏輯分層之間存在著依賴關系，其中，展示層負責對監測分析層處理完畢的數據進行綜合展示，二者之間通過Web服務、消息、數據集成等方式進行交互；監測分析層則對來自于數據處理層的數據進行分析統計，為展示層提供分析結果；數據層則將位于業務層的各個業務支撐系統中的數據按照業務主題進行分析匯總，計算各類指標，形成流程實例，存儲大屏展示信息；業務層管理各個應用的數據，為數據層提供業務明細數據。
運營監控信息支撐系統包括工作臺、數據資源管理工具、可視化系統三個部分。目前，工作臺已實現323個場景、1357個指標數據項的在線監測功能，大屏可視化系統已實現25屏、315個指標數據項的監測展示，完成了26個業務系統的接口開發部署及數據接入。
強化人才隊伍建設。運營監控中心業務涉及公司各個專業領域，每個領域的指標都有可能出現異動和問題，這就需要運營監控中心的員工在業務能力上綜合程度更高，在管理水平上跨專業協調能力更強。浙江公司在選拔公司業務骨干充實到運營監控隊伍的同時，通過交叉培養、實戰練兵等多種培訓方式，加強運營人員素質建設，不斷提升全面監測、運營分析、全景展示業務能力，滿足服務決策層與管理層的日常信息與決策支持。另外，通過建立由高校、咨詢機構、電力系統內部三方組成的運營監控專家隊伍，為運營監控中心各項業務開展提供有力的智力支撐，提升運營監控中心的分析能力、預判能力及決策支持能力。
三、運營監控管理體系創建的實施效果
運營監控管理體系的創建是實現公司科學發展的一項重大改革實踐，更是一項在國際企業管理中史無前例的創新工程。運營監控管理體系自運行以來，有效彌補了公司管理機制的不足，幫助消除跨專業、跨部門的信息壁壘，使公司資源配置更優、內部控制力更強、管理效率和經濟效益更好，促進企業安全、有序、健康、高效運行。
1. 公司運營分析能力顯著增強
浙江公司按照“全天候、全方位、全流程”在線監測的要求，強化運營數據資產管理，進一步夯實數據基?A，接入指標1409項，累計接入指標數據2310萬余條，明細數據6928余萬條，實現了對公司運營情況的實時監測；圍繞公司領導的關注點、企業運營的關聯點和管理創新的啟發點，深入開展信息采集、篩選、解讀和分析，編制完成外部環境監測周報18期；根據公司運營情況，剖析公司運營特點，編制《運營動態》40期，實現了對公司內外部環境的動態研判；完成電力成本分析、社會責任對利潤的影響分析等22項專題分析，通過引入風險管理成熟度模型，梳理和評估公司整體層面的風險管理水平，提出風險管理的戰略性建議，有效防范了企業的運營風險；完成異動分析52044項，梳理出運營異動535項，發出協調控制工作單194份，會同相關部門保證了高壓電費回收風險可控率、物資庫存周轉率多項重大問題持續改進。
2. 有效防范公司經營風險
運營監控中心作為獨立第三方，通過對主網作業現場、配網作業現場、基建作業現場、營業場所等生產一線場景的3G移動視頻監控，實現了對作業現場違章的“立查立糾”，強化了安全風險管控；通過計劃與預算專題監測，發現公司個別資本性項目資金發生金額超出當年計劃預算，協助相關部門研判和預警可能出現的運營風險；通過對退運設備的監測分析，發現公司廢舊物資管理上的隱患，防止違規事件發生。
3. 強化戰略執行力度
運營監控中心以海量數據為基礎，構建了一套反映企業整體經營狀態的監測分析體系，并且將重點指標集中展示，增進了各部門業務透明度，保證了公司全部資源和經營行為在控、能控。運營監控中心圍繞關鍵管理環節，細致梳理了相關的上、下游關聯節點，找到了當前管理的瓶頸，嚴格規范與之相關的管理與工作要求，打破專業信息壁壘，實現資源共享，增強跨專業、跨部門協同能力。職能部門針對風險、異動、問題做出反應，提前防控，顯著提升公司的安全、健康運營水平。
4. 促進公司管理效率和經濟效益有效提升
通過開展“二十四節氣、重點工作任務、督察督辦”工作監測，強化過程管控，工作效率與成效得到大幅提升；通過物資庫存監測，協同業務部門開展盤活利庫工作，提高物資利用效率；通過開展營銷稽查，公司累計追繳電費及違約金106.9萬元；通過開展資產全壽命周期管理績效改進工作，形成公司資產全壽命周期的管理體系，促進資產精益化管理，提升公司經營效益、效率；通過對供電搶修服務全過程進行實時監測評價，已經形成供電搶修協同工作新機制，基本解決工單回退問題，大幅提升搶修效率，全省故障工均處理時長同比下降71.78%，故障平均修復時長縮短46.6%，投訴工單數量明顯減少，客戶滿意率得到持續提升，整體供電服務質量得到明顯提升。
公司運營體系構建范文4
【摘要】母子公司管控模式是集團母公司對子公司的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。如何順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，構建母子公司管控體系，本文結合中國電科FT所的現狀，展開軍工科研院所母子公司管控體系體系研究。
【關鍵詞】管控模式 母子公司 治理結構 管理體系
一、管控模式的定義與選擇
所謂管控模式是指集團對下屬企業基于集、分權程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。集團對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優缺點，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡?，F實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。
管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：一是戰略地位。現階段子公司在公司戰略中所處的地位，一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位；二是發展階段?，F階段子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；三是資源相關度?，F階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。
二、母子公司管控體系設計考慮
母子公司管控模式是集團母公司（即集團總部）對子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系，不同的管理控制機制和手段組成了不同的管控模式。其實質是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。
企業組織運營中，集團公司與下屬公司之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現，集團公司與下屬公司關系的是企業組織運營的一個方面。在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內部架構和業務流程。內部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成。
母子公司管控體系設計的基本考慮是現實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監督控制，強化戰略計劃管理、強化關鍵人才管理、強化財務審計管理，強化投融資管理功能，在整個體系中強調母子戰略協同，管理協同，資源協同，財務協同和文化協同。從而最終實現企業價值地最大化。
三、FT所母子公司管控體系實踐
FT所是國家一類軍工研究所，隸屬中國電子科技集團公司，是中國混合集成電路技術研發與元器件制造的主力軍。作為國內唯一混合集成電路專業設置最齊全的研究所，具有HIC開發、工藝、技術基礎研究的明顯綜合優勢。長期以來作為我國軍用電子元器件“國家隊”成員，承擔了大量國家重點工程中軍用電子元器件研制任務，代表了我國混合集成電路行業最高技術水平，為國防科技建設和國防現代化建設做出了突出的貢獻。
FT所下設五個事業部，兩個全資子公司。在母子公司管控體系建設上存在責權利不清；規章制度不健全，推諉、扯皮現象嚴重等突出問題。如何構建符合市場競爭環境要求和有效支撐戰略發展目標實現的管控模式是FT所亟待解決的問題。為此根據集團公司“總部-專業公司-經營主體”三層架構、兩級經營業務體系建設的總體要求，依椐公司法等法律法規，建立健全公司法人治理結構，完善母子公司管理制度體系，加強對公司的重大經營決策、規劃計劃、人力資源、財務會計、審計監督、資產經營等方面的管理，逐步構建起未來專業公司架構下的母子公司管控體系。
（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權與分權相結介的戰略管控型專業公司，以戰略規劃管理為核心，對子公司在各個領域實施專業化管理。子公司以戰略實施為中心，制定自身的業務規劃計劃，并提出達成規劃計劃目標所需投入的資源預算。母公司負責審批子公司的規劃計劃并給予建議，批準其預算，交由子公司執行并對絳星榭黿行監督檢查。
（二）是理順關系，明確市場主體責任。為順應國家、集團公司全面深化改革發展要求，遵從市場經濟和企業發展規律，建立產權清晰、權責明確、經濟法人獨立的現代企業制度，完成圣達科技、恒力公司有限責任公司改制工作。從而實現內外資源交互成為可能，為實現公司法人治理和開放發展奠定基礎。制定FT所與所屬公司經濟往來管理辦法，明確雙方責權利。
（三）頂層推進，統籌管理制度體系建設。以授權經營、監督管理和激勵約束為重點，逐步構建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎性文件，FT所各職能部門在本制度的框架內制定具體的管理辦法和實施細則，在此基礎上形成母子公司管控手冊。以此為指導，推進公司二層次制度建設工作，建立起公司內部基礎管理體系。
（四）順應規律，完善公司法人治理結構。推進治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會議事規則、總經理工作規則、公司三重一大事項管理辦法。明確所對公司重大事項管理事宜和權限，維護公司獨立經營環境。FT所通過行使股東權利來規范母子公司之間的關系，明確各自的定位與職責，從而達到母子公司整體競爭力的提升和資產的保值增值。
（五）強化考核，實施戰略管控。研究、指導所屬公司制定中長期戰略規劃和戰略目標；依據各公司經營實際情況和我所年度總體任務要求，研究確定年度公司經營目標，監督公司研究確定年度經營工作思路和制定年度經營計劃；加強周期策劃、計劃、統計、分析、報告等運營管控工作，推動子公司戰略目標的實現；修訂《公司薪酬及績效考核辦法》，對經營層進行年度績效評價和任期績效評價，建立“由規劃到計劃（年度經營計劃）、計劃到行動、行動到考核（年度績效考核）”閉環的運營監管體系。
公司運營體系構建范文5
部門職責：
1、公司電商運營與銷售計劃執行，對銷售額與ROI負責;圍繞銷售目標制定可執行的運營方案
2、維持公司在天貓等電商平臺的正常運營;按照運營計劃實施各個崗位的工作;推廣、活動策劃、營銷等
3、以客戶為中心，通過運營帶進銷售驅動，同時提升產品與品牌影響力、用戶與服務體驗等
4、數據分析與挖掘，市場行情與用戶、競品分析;為公司新品開發和戰略布局提供有效參考
5、建立運營部門內工作流程與制度管理體系、與其它部門協作流程，實現標準化流程管理，以及KPI考核
6、負責網絡分銷渠道體系的拓展與管理;以及后期其它電商平臺開店計劃實施與管理
部門目標：
1、銷售額：300W/20zz下半年;2000W/20zz年。(20zz年9/10/11/12月銷售目標：20W/40W/90W/150W)
2、健康合理的運營結構：投入產出比ROI控制在1:3--1:5;營銷10-15%、人員10%、運營25%、毛利50%;轉化1%;目標完成率在50—80%;復購率30%;
3、運營體系流程清晰，團隊磨合與維穩;打造營銷型運營團隊;KPI考核合理。
運營鏈思路：天貓+整合流量渠道—全網分銷—自建商城或平臺+ O2O + 品牌營銷;
培育成長期：20zz下半年;主抓天貓網店運營以活動策劃為主、直通車和鉆展、推廣開始運作，搭建梳理運營團隊，制定并優化工作流程標準化SOP規范+KPI考核制度、梳理崗位協作，銷售驅動支撐運營;官網建設與初期網站運營與品牌推廣;微博微信微淘構建改造、創造用戶需求炒作概念，側重活動策劃與事件營銷、公益營銷等;網店運營初期以美工和客服優先;詳情頁視覺與文案策劃和標題關鍵字優化為關鍵;當然前期可能產品和上線進度，天貓審核、以及申報活動都可能會延緩計劃進度;主要以實際情況進行預案與應變。
網店運營計劃核心(20zz)：
1、運營規劃和計劃、目標與成本控制預算;組建運營團隊、管崗管人、任務落實到人;崗位工作流程標準化SOP規范制定、KPI考核定制;準備工作：倉儲物流體系設計、包裝等;客服體系;營銷推廣資源共享與分工;
2、產品定位、風格定位、拍攝圖片、天貓上線上新、詳情頁制作、店鋪管理與內功、裝修與視覺營銷、策劃文案;
3、網店推廣引流(主抓站內直通車、鉆展、淘寶客等持續性)、養詞;基礎排名優化;關聯搭配與套餐優化
4、活動策劃、大促策劃(開業大促、中秋活動、重陽活動、雙11限時購、雙12秒殺大促);其它活動：滿減/優惠券/+1元換購/新品0元購等
5、站內 幫派淘江湖微淘等傳播推廣體系構建;引流與提升轉化率，內容營銷為主，主推生態排毒和腸道營養健康
6、站外 SNS與微博品牌推廣引流體系;與品牌營銷部合作完成品牌傳播進度
7、會員等級與積分制方案;會員關懷;用戶體驗提升;老客戶優惠活動
8、分銷體系建立與拓展;計劃在20zz年12月開始構建拓展分銷渠道體系
9、網店上線計劃：yjb|ys.com/news9月初天貓上線;11月底鋪設淘寶C店1家;12月底分銷渠道計劃初期10家C店。
10、日常維護管理、網店優化、數據監控分析來調整運營方向(店鋪、行業、用戶、活動數據等);
11、團隊統籌協作與部門協調溝通、供應鏈的管理梳理(產品、市場、倉儲、物流等)
12、電商核心要素：柔性供應鏈與價格、用戶體驗、運營推廣
第一階段：準備孕育期(20zz年8月)
1、運營團隊準備(運營、美工、客服、倉管、推廣、策劃);初期美工和客服優先;計劃在8月10日前完成;預算人員成本2W/月/6人。崗位工作流程標準化SOP規范制定、KPI考核定制
2、倉儲物流準備(制定公司內部的倉儲發貨流程規范，選擇價格服務合適的快遞公司，制定全國物流價格表)
3、經營商品準備(根據淘寶指數與巴巴哈賣家工具數據分析;考察市場針對同行競品分析，做出熱銷爆品的價格戰略方案，初步制定有競爭力的引流款、主推款、活動促銷款、利潤款等產品方案);選品計劃在8月15日前完成
4、根據每個季度的SKU數進行全年的銷售目標分解;主推款、促銷款與當季的SKU數配比;PV、UV、轉化率、客單價目標分解;廣告投入與其他活動資源的配比。計劃在8月18日前完成。
5、運營與營銷計劃細化(制定店鋪開業促銷計劃，進行站內和站外相結合的推廣);計劃在8月20日前完成。
6、基礎人員的產品知識學習及服務話術培訓(目前主要針對客服及倉儲物流)
7、天貓上線準備：準備拍攝產品、美工圖片處理、產品上傳、寶貝標題關鍵詞優化、描述頁策劃、廣告文案、店鋪裝修等;店鋪風格定位與選品;計劃在8月28日前完成
8、天貓上線開業準備、預熱(制造行業熱點話題，通過軟文或者其它植入點形式進行品牌宣傳以及開業促銷宣傳，平臺如微博、網易、新浪、搜狐等)
第二階段：開張期、試運營(20zz年9月)
1、店鋪裝修、描述頁優化，塑造品牌形象(從店鋪裝修、品牌介紹及殊榮、設計理念、顧客需求上著手，給消費者留下深刻的印象;統一設計包裝盒、包裝袋、品牌形象小禮品等);正式上線;計劃9月3日前上線。
2、開業大促活動策劃優化與實施，聚劃算，0元購(滿100送100優惠券);活動總結。
3、中秋大促：提前10天準備。9月9日前完成。
4、網店推廣引流開始運作(主抓站內直通車、鉆展、淘寶客等持續性)、養詞;基礎排名優化;關聯搭配優化
5、站內 幫派淘江湖微淘等傳播推廣體系構建;引流與提升轉化率，內容營銷為主，主推生態排毒和腸道營養健康;計劃在9月20日前完成人員分工安排和推廣計劃。
6、數據記錄每天商城的各項數據并進行分析(此項工作須長期持久;如UV、PV、轉化率、跳失率等);月度運營計劃和總結報表流程;運營表格計劃在9月20日前完成。
7、活動小結，總結試運營階段銷售與產品、用戶等數據，分析得失，分析不足并優化后期推廣和活動計劃。
第三階段：運營成長期(20zz年第四季度)
1、制定成長期內周期性網店推廣計劃，分階段的完成目標并分解指標;直通車和鉆展為主;開拓淘客渠道。(開始站內站外SNS的推廣);計劃在10月初完成
2、活動策劃、大促策劃(開業大促、中秋活動?、重陽活動、雙11大促、雙12大促);其它活動：滿減/優惠券/+1元換購/新品0元購等;各個活動準備期7—10天。
3、鉆展10月開始測試，活動海報，并計劃在雙11前10天完成計劃，優化并預案測試;雙11主投鉆展預算15—20W。
4、根據銷售情況，以及淘寶同類目銷售情況進行分析，適當的調整主推貨品，開始打造爆款計劃，選品測試。策劃有針對性的活動與關聯搭配、特惠套餐，商討后優化方案并執行，引進流量打造爆款。計劃在10月20日前完成。
5、直通車養詞計劃50個;調整優化質量得分、點擊與轉化率;定向與大詞培養，計劃在10月中旬完成。
6、站內推廣與優化;站外SNS推廣計劃實施達到引流和品牌提升。計劃在10月中旬完成。
7、根據店鋪PV、UV、轉化率、客單價等數據分析店鋪可能存在的問題并及時改善，周期性做店鋪診斷
8、制定會員等級與積分管理機制，遵循80:20定理，提升VIP會員復購率。計劃11月10日前完成。
9、開設或購買一家淘寶C店(待議);店鋪定位、人員安排準備、上線、運營計劃等;計劃在11月22日前完成。
公司運營體系構建范文6
[關鍵詞]供電企業；電網運營；監控體系；構建研究
近年來，國家電網對運營監控體系建設工作十分重視，基本建成覆蓋全國各省、地區的電網運營監控中心，以滿足對電網運營監控各項指標的全天候監測和分析，為電網系統的安全穩定運行提供技術支撐?？傮w來看，供電網絡運營監控系統是以運監中心和信息技術為載體，從供電網絡各業務流程、各電力資源管理信息化上來明確各項指標，以實現對各項電網核心資源的運行動態、風險狀況，以及管理有效性進行動態監測，推進各項業務問的協同發展和快速銜接。供電網絡運營監控體系創新的關鍵在于對集約化理念的應用，尤其是從精益管理中降低運營成本，提升供電網絡綜合運營效率和服務水平。
1.供電網絡運營監控體系架構
1.1構建運營監控中心
供電網絡運營監控體系的建立，首先是建立在運監中心組織結構中，并以分管領導為組長，以各供電業務部門負責人為成員成立運監工作小組，負責對供電網絡整個運營監測中的問題進行協同解決。運監中心在定位上需要滿足電網經營管理需要，能夠從運營監管數據中獲取有效信息，為改進公司運營結構、提升運監水平、為領導決策提供數據分析支持。在具體核心任務上，運監中心主要負責供電網絡系統監測，各項運營數據分析，協調督辦相關工作，能夠全景展示運監系統，以及對運監中心相關數據資源進行管理等。同時，圍繞運監中心職責，依照國家電網具體部署要求，從運監體系完善上與各地區供電網絡職能部門進行銜接，以實現供電業務縱向貫通，確保各地區、基層單位供電運營業務數據資源能夠向上級進行傳遞和匯報。
1.2明確供電網絡運監指標體系
針對電網運營監控要求，結合供電網絡運監工作實際，從核心資源、主營業務、綜合績效等指標出發來分解具體指標，以滿足對供電網絡各運營監控系統的集約化管理。如在核心資源管理上，將從財務資源、人力資源、物質資源及其他資源進行細化分解，以反映各資源內部的管理維度；在主營業務指標體系中，圍繞集約化理念，從各指標出口部門人手來進行職能明確。如在運檢部設置“供電可靠率、電網可靠率、電網故障停運率、綜合電壓合格率、危急嚴重缺陷消除率等多項指標；在財務部門設置總資產周轉率、凈資產收益率、工業增加值、資產負債率、主營業務利潤率等指標；在綜合績效指標體系中，結合供電網絡穩定性和電力服務績效要求，從“資產質量”“電網狀況”“業績水平”“服務水平”四個關鍵維度進行分解，細化到公司戰略發展的多項目標，滿足涵蓋公司各項業務部門、各級運營監管單位和部門。
1.3供電網絡運營信息支撐平臺
對于供電網絡運營監控系統的運行，需要建立在數據交換與數據挖掘等基礎上，尤其是對供電網絡各項業務系統，如營銷系統、財務系統、物資系統、項目管理系統、安全生產系統等，都需要從數據標準化建設、數據應用集成和技術研究中來保障。如在電網ERP系統中，要從數據集、數據倉庫、公共數據源及數據交互上實現接口對接和數據傳輸目標；對于分布在各地的運營監測業務數據，需要從在線數據采集、分析、傳輸、存儲、管理中實現全面監測、協調管理，并能夠從全面數據管理和全景展示功能上來反映各項業務系統。
2.供電網絡運營監控體系指標設置與優化
2.1技術類指標設置及優化
針對供電網絡技術類指標，主要從運營監控體系的業務組成、應用架構，以及數據結構、設計方式和系統集成等方面來細化，也是從各項運營監測內容為基礎來優化。在運監中心的具體業務分析上，結合運監數據來構建企業數據倉庫，為各項運監數據的存儲和分析提供基礎。在監測分析中，根據軟件來構建具體分析應用指標，并對監測業務和運營狀況進行分析；對于各項具體業務流程構建流程監測指標，實現對各項業務流程的信息監測；針對運營數據資源分析，從公共資源池中來建立數據模型，并從具體模型中來抽象指標，以滿足對各工作任務狀態數據的抽取和檢查；同時，在技術類閾值指標建設中，根據供電網絡運行狀態，從各類技術異常問題中來設置最低值、最高值閾值，以實現對異常問題的“預警”和“告警”，并針對各項閾值指標范圍及趨近程度來通知相關職能部門進行異常處理。
2.2管理類指標設置及優化
從各項管理標準的落實來看，對于全面監測標準，主要從供電網絡運營管理對象，特別是對各項核心資源、主營業務的監測與管理，從具體監測指標、監測模型的設置上來實現7×24小時的在線動態監測，針對運監中發生的異?；騿栴}，通過在線跟蹤并告警等方式來進行及時處理；對于運營分析管理標準，主要從績效、合規、風險三項綜合指標人手，運營全面監測數據來進行動態跟蹤和分析，如建立月度運營分析報告，對各項主營業務進行分析和評估，對供電網絡內部、外部環境進行分析，對各項業務經營指標進行績效分析等，以滿足對企業綜合績效、企業競爭力、企業風險管控能力的反應，為企業運營方案優化和決策提供科學參考；對于督辦管理標準，主要從運營監測結果分析中，針對異動、問題和管理風險，通過各方部門協同來解決問題，防范各類運營風險。
2.3構建運營監控體系的保障環境
供電網絡運營監控工作的開展，需要從人力、信息化技術、運營監控數據考評監督中來有序推進。在人力管理上，注重精干人力團隊建設，特別是高素質專門型人才的引進，圍繞供電網絡運營監控業務發展需要，從各工作崗位職業能力分析上來組建人力隊伍，提升運監管理水平。如加強崗位職業能力和任職資格建設，從人力選拔和考核中進行優化人才配置，增強運監隊伍綜合業務水平。在運營監測數據分析和數據質量管理中，要從不同業務部門，圍繞各項運監數據進行分析，能夠從各相關數據接口的開放與對接中，增強運營監測數據的可靠性和準確性；運營監測中心要能夠根據各項業務監控需要，從數據轉換、數據清洗、數據抽取等工作中，確保數據的完整性和及時性。同時，從數據監測來源控制上實施問責制，對于部分無法獲取的數據，采用人工錄入方式來完成，依照運監中心的數據模板來確保數據來源的完整性，提升數據源的規范性、統一性。
2.4引入考評閉環管理體系
針對供電網絡運監數據的評價，以及數據指標的分析，從過程控制中實現閉環管理，利用編制質量計劃指標，從節點計劃到規范執行，全部納入考核評價中，尤其是對于督辦重點任務，由公司領導和分管領導共同督查，落實各項指標的有序執行。另外，在構建運營監控信息化系統中，參照國家電網總體目標和要求，從系統應用、功能設計、接入結構、數據指標閾值，以及信息化、自動化水平上，加大專業維護隊伍建設，確保整個運營監控系統的穩定，提升運監工作效率。
