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流程管理范文1
一、大致環節：
1、根據原始憑證或原始憑證匯總表填制記賬憑證。
2、根據收付記賬憑證登記現金日記賬和銀行存款日記賬。
3、根據記賬憑證登記明細分類賬。
4、根據記賬憑證匯總、編制科目匯總表
5、根據科目匯總表登記總賬。
6、期末，根據總賬和明細分類賬編制資產負債表和利潤表。
如果企業的規模小，業務量不多，可以不設置明細分類賬，直接將逐筆業務登記總賬。實際會計實務要求會計人員每發生一筆業務就要登記入明細分類賬中。而總賬中的數額是直接將科目匯總表的數額抄過去。企業可以根據業務量每隔五天，十天，十五天，或是一個月編制一次科目匯總表。如果業務相當大。也可以一天一編的。
二、具體內容：
1、每個月所要做的第一件事就是根據原始憑證登記記賬憑證（做記賬憑證時一定要有財務（經理）有簽字權的人簽字后你在做），然后月末或定期編制科目匯總表登記總賬（之所以月末登記就是因為要通過科目匯總表試算平衡，保證記錄記算不出錯），每發生一筆業務就根據記賬憑證登記明細賬。
2、月末還要注意提取折舊，待攤費用的攤銷等，若是新的企業開辦費在第一個月全部轉入費用.計提折舊的分錄是借管理費用或是制造費用貸累計折舊，這個折舊額是根據固定資產原值，凈值和使用年限計算出來的。月末還要提取稅金及附加，實際是地稅這一塊。就是提取稅金及附加，有城建稅，教育費附加等，有稅務決定.
3、月末編制完科目匯總表之后，編制兩個分錄。第一個分錄：將損益類科目的總發生額轉入本年利潤，借主營業務收入（投資收益，其他業務收入等）貸本年利潤。第二個分錄：借本年利潤貸主營業務成本（主營業務稅金及附加，其他業務成本等）。轉入后如果差額在借方則為虧損不需要交所得稅，如果在貸方則說明盈利需交所得稅，計算方法，所得稅=貸方差額*所得稅稅率，然后做記賬憑證，借所得稅貸應交稅金——應交所得稅，借本年利潤貸所得稅（所得稅雖然和利潤有關，但并不是虧損一定不交納所得稅，主要是看調整后的應納稅所得額是否是正數，如果是正數就要計算所得稅，同時還要注意所得稅核算方法，采用應付稅款法時，所得稅科目和應交稅金科目金額是相等的，采用納稅影響法時，存在時間性差異時所得稅科目和應交稅金科目金額是不相等的）。
4、最后根據總賬的資產（貨幣資金，固定資產，應收賬款，應收票據，短期投資等）負債（應付票據，應附賬款等）所有者權益（實收資料，資本公積，未分配利潤，盈余公積）科目的余額（是指總賬科目上的最后一天上面所登記的數額）編制資產負債表，根據總賬或科目匯總表的損益類科目（如管理費用，主營業務成本，投資收益，主營業務附加等）的發生額（發生額是指本月的發生額）編制利潤表。
（關于主營業務收入及應交稅金，應該根據每一個月在國稅所抄稅的數額來確定。因為稅控機會打印一份表格上面會有具體的數字）
5、其余的就是裝訂憑證，寫報表附注，分析情況表之類
6、注意問題：
a、以上除編制記賬憑證和登記明細賬之外，均在月末進行。
b、月末結現金，銀行賬，一定要賬證相符，賬實相符。每月月初根據銀行對賬單調銀行賬余額調節表，注意分析未達款項。月初報稅時注意時間，不要逾期報稅。另外，當月開出的發票當月入賬。每月分析往來的賬齡和金額，包括：應收，應付，其他應收。
三、報表問題：
企業會計報表包括四個報表，除了資產負債表和利潤表之外還利潤分配表和現金流量表。而利潤分配表只需要在年末編制，因為只有在年末企業才會對所盈利的利潤進行分配。而現金流量表只是根據稅務部門的要求而進行編制，不同地區不同省要求不同。在四月年檢時稅務部門會要求對你提出要求的。（管理，財務，營業，制造等費用月末沒有余額，結帳方法采用表結法下，損益科目月末可留余額；制造費用如果有余額，是屬于在產品的待分配費用，在負債表上視同存貨。鐘書補充）你要看你在利潤表有的東西，只要你的賬上有你就結轉利潤，這樣不容易錯，利潤表的本年利潤要和資產表的相吻合。
細節補充：
1、增值稅，企業所得稅在國稅報（2002年1月1日以后注冊的企業才在國稅辦理；個人所得稅和其他稅在地稅報
2、月末認證（進項稅）；月初抄稅（銷項稅）
3、以工資為基數100%，福利費為14%，工會經費2%，職工教育費2.5%，（稅法規定：建立工會組織的企業、事業單位、社會團體，按每月全部職工工資總額的2%向工會繳撥的經費，憑工會組織開具的《工會經費撥繳款專用收據》在稅前扣除。凡不能出具《工會經費撥繳款專用收據》的，其提取的職工工會經費不得在企業所得稅前扣除）。
4、三險一金：住房公積金，養老保險金，醫療保險金，失業保險金
5、流通企業運輸費，裝卸費，合理損耗，檢驗費均計入營業費用，工業企業計入成本
6、單位無工會組織的，不能計提工會經費，更不必計提后再調整。所得稅只須每季提一次就可，不需每月計提。
7、現金一般從“基本存款戶”中提取，一般規定結算帳戶不能提取現金，如有特殊情況方可（鐘書補充）。
8、差旅費的開支范圍：交通費，住宿費，伙食補助費，郵電費，行李運費，雜費
9、出納日記賬保存25年
幾個很有用的分錄：
1、現金長款
借：現金
貸：待處理財產損溢
借：待處理財產損溢
貸：營業外收入（注：無法查明原因）
2、現金短款
借：待處理財產損溢
貸：現金
借：其他應收款——應收現金短缺款（個人）
——應收保險賠償款
管理費用——現金短缺（注：無法查明原因）
貸：待處理財產損溢
3、提取福利費
借：生產成本
營業費用
管理費用
貸：應付福利費
4、計提工會經費
借：管理費用——工會經費
貸：其他應付款——工會經費
5、計提職工教育經費
借：管理費用——職工教育費
貸：其他應付款——職工教育費
6、支付工資
借：應付工資
貸：現金
應交稅金——應交個人所得稅
其他應付款
其他應收款（代扣款項）
7、提取城建稅
借：主營業務稅金及附加/其他業務支出
貸：應交稅金——應交城建稅
8、計提教育費附加
借：主營業務稅金及附加
貸：其他應交款——教育費附加
9、印花稅
借：管理費用/待攤費用
貸：銀行存款/現金（每本賬簿貼五元印花稅）
出納工作
一、辦理銀行存款和現金領取。
二、負責支票、匯票、發票、收據管理。
三、做銀行賬和現金賬，并負責保管財務章。
四、負責報銷差旅費的工作。
1、員工出差分借支和不可借支，若需要借支就必須填寫借支單，然后交總經理審批簽名，交由財務審核，確認無誤后，由出納發款。
2、員工出差回來后，據實填寫支付證明單，并在單后面貼上收據或發票，先交由證明人簽名，然后給總經理簽名，進行實報實銷，再經會計審核后，由出納給予報銷。
五、員工工資的發放。
A現金收付
1、現金收付的，要當面點清金額，并注意票面的真偽。若收到假幣予以沒收，由責任人負責。
2、現金一經付清，應在原單據上加蓋"現金付訖章".多付或少付金額，由責任人負責。
3、把每日收到的現金送到銀行，不得"坐支".
4、每日做好日常的現金盤存工作，做到賬實相符。做好現金結報單，防止現金盈虧。下班后現金與等價物交還總經理處。
5、一般不辦理大面額現金的支付業務，支付用轉賬或匯兌手續。特殊情況需審批。
6、員工外出借款無論金額多少，都須總經理簽字，批準并用借支單借款。若無批準借款，引起糾紛，由責任人自負。
B銀行賬處理
1、登記銀行日記賬時先分清賬戶，避免張冠李戴。開匯兌手續。
2、每日結出各賬戶存款余額，以便總經理及財務會計了解公司資金運作情況，以調度資金。每日下班之前填制結報單。
3、保管好各種空白支票，不得隨意亂放。
4、公司賬務章平時由出納保管。
C報銷審核
1、在支付證明單上經辦人是否簽字，證明人是否簽字。若無，應補。
2、附在支付證明單后的原始票據是否有涂改。若有，問明原因或不予報銷。
3、正規發票是否與收據混貼，若有，應分開貼（原則上除印有財政監制章的財政票據外，其余收據不得報銷，也不得稅前扣除，鐘書補充）。
4、支付證明單上填寫的項目是否超過3項。若超過，應重填。
5、大、小金額是否相符。若不相符，應更正重填。
流程管理范文2
企業管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業管理的方方面面，既與企業的戰略制訂相關聯，又涉及企業每一位員工的具體工作。從這個意義出發，企業管理常常被視為是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理。
流程是“橫向+縱向”的運行
在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現。在企業層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內部的流程。這些流程只是企業流程中的一個環節，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權力而設置的工作過程不能算做流程，體現的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業戰略的實現。只有基于戰略目標而設置的流程才是有效的。流程管理強調的是打破部門壁壘，強調打破條塊分割，更注重對跨部門、多崗位的工作銜接、先后秩序和責任界定，以及各環節的協同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程。
我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產業鏈中的位置和作用，而不是局限在個體的局部利益上。
實際上，企業的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，里面還包含了若干個二級流程、三級流程、四級流程等子流程。持續細化、分解，最后就到了手冊和表單。
層層分解的過程，也是把企業目標具體落實到操作層次的過程。整個的流程管理體系正好對應了企業業務的全部運行過程：流程的框架體系對應著企業的業務模式、各級流程對應著業務的具體運作、手冊和表單對應著業務的規范和標準。落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規章制度、流程圖、管理手冊、操作手冊、表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規范化，有利于管理經驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統，從而減少隨意性。
當然，在工作中，我們最應當避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結構記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便于管理和推廣。
流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段。在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下。在中級階段，追求規范和精細的管理，開始建立制度、完善流程、制訂標準、開展考核，管理效果開始提升。在高級階段，需要滲透管理原理和人性規律，認識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導員工將個人目標融入到企業的整體戰略目標中來，使每個人都自動自發地做事，把工作當作事業，達到文化管理的最高境界。
當前，我們的許多企業正處于中級階段的初始時期，需要逐步規范來自不同地方員工的行為，以形成統一的文化來邁向高級階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應產業鏈整體運作、產品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優化思維模式。在此期間，企業的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當工作過程中出現問題的時候，首先要從流程設計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環節出了問題。
要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統工程，與所有人都是緊密相關的?？偨浝硪煜ふ麄€公司的流程；副總經理要熟悉分管的支線流程；處室長、各二級單位領導要熟悉涉及本專業、本單位的流程；部門經理、區域經理要熟悉涉及本區域的流程；崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程，所有人都要參與其中。
各級領導要通過設計、討論流程，進一步提高大局觀和責任意識，對本專業、本區域的業務在企業的整體運行有更透徹的認識，對流程管理提出有價值的具有建設性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規劃。
崗位員工最熟悉的就是各環節的具體工作，可以提供流程設計需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環節的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業流程建設的必備基礎。
除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習慣，打破陳舊的經驗，對責權利進行重新審視，關鍵在于實踐。任何改變都意味著付出努力，關鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續地抓下去。傳統管理向現代管理變革、粗放式管理向精細化管理轉變的過程，同時也是人的觀念、行為、習慣調整的過程。只有堅定、持續地向前推進，管理才能出效果。
流程管理的重點及方法
目前，我們企業的制度體系已經有了雛形，為制度與流程的共建打下了良好的基礎。接下來，就是要通過大量細致的工作，把流程管理作為突破口，融合到企業的精細化管理體系中去。
其一，做好流程的設計、優化工作。設計流程的基本原則就是基于企業的戰略目標，絕對不能站在部門立場上去設計，而要在整體流程的大局中進行設計。也不能把責任劃分到部門就算結束了，這是導致眾多流程管理執行不下去的重要原因。
在這個過程中，最不能缺少的工作是：通過方便的途徑，組織該流程所涉及的專業部門和崗位員工進行充分的討論和評估。參與討論的過程恰恰就是對員工最好的宣貫與培訓的過程。討論流程還有沒有精簡的可能性、先后次序是否可以調整、某些環節與其他流程能否合并、崗位承擔的責任是否合適、工作標準是否恰當、具體操作者是否可以合并或更換、能否使用更有效率的工具、哪些表單可以取消、誰來監督流程更合適等問題。通過充分征求員工建議、征詢主管領導意見，綜合各方面的反饋，對流程進一步修改完善。
其二，做好流程的固化、規范工作。經過一段時間的運行和持續改進，當流程逐步成熟、穩定后，要以正式流程管理文件的形式固化下來，作為企業一段時間內的工作標準。對于簡單的、無爭議的流程，可以由各部門跟企業管理部門共同組織相關人員進行評審、固化。對于關鍵流程，應由專家小組來評審，在流程涉及部門都沒有異議后，提交企業領導審批后進行固化。
企業管理部門要統一復核流程的邏輯性、規范性、完善性。可以設定自己的文件標準，用流程圖、流程說明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范圍、職責分工、操作規范、銜接次序、關鍵節點說明、流程之間以及流程與流程框架之間的邏輯關系、適用制度等，使工作規范化、標準化，并為流程持續優化提供一個清晰的導航。
其三，做好關鍵流程的評審、實施、監督工作。企業的關鍵流程是指采購、銷售、生產、調運、儲存、研發等與外部相關性大、與戰略目標直接相關的流程。這些流程不可能單獨運行，在系統性上要整體統籌。企業將集全力協調資源保障，領導將全程參與評審、決策。關鍵流程崗位的中層干部在流程建設的基礎工作中將承擔著更重的責任。
流程管理范文3
[關鍵詞] 空運護理 流程管理 醫療救護服
[中圖分類號] R473.82[文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210（2011）02（b）-074－02
流程管理是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關活動，是作為現代管理的重要方法和支持技術，因具有降低成本、提高質量與效率、保持可持續性發展而得到重視和應用[1]?？者\護理是實施指定性后送期間為傷員實施救護的重要手段，是贏得救護時間，降低傷殘率、病死率的必要醫療措施，其護理質量體現了空運衛勤保障的價值[2]。筆者在空運護理管理中應用了流程管理的方法，在多次訓練與大型演習中得以實踐，獲得并總結了極具戰場應用價值的經驗。
1 方法
1.1 設計制訂流程
根據空運后送的護理任務，通過空中轉運傷員的主要步驟進行分析，以空運后送的整體為核心流程，制訂了《空運后送各組護理人員職責與要求》，分別對檢傷分類護理組、機上護理組、重癥監護護理組的護理工作制訂了各組的工作流程，使護理人員按照流程順利完成接受任務、準備物品、交接、機上傷情處置，交接、機艙消毒等一系列工作。
1.2 查找分析流程瓶頸
通過每次訓練及參演的實踐，本著快速反應、安全轉運的空運宗旨，在充分考慮未來戰場的突發性和戰傷員的復雜性的情況下，查找存在的問題，對原有護理流程進行分析，找出流程瓶頸問題。
1.2.1 空運護理力量培訓缺乏連續性我院空運護理保障力量多是臨時抽組的臨床護理骨干，均為軍人護士，為精簡整編的需要，護理人員須不斷更新，使空運后送醫療隊護理人員的培訓出現斷檔，軍人護士不斷減少的局面使空運護理力量須不斷吸收非現役護理文職人員，在策劃護理人員培訓方案上必須增加新的內容與方式，提高訓練的起點、難度、深度和廣度，達到訓練全員化、內容規范化、形式多樣化，形成學、訓、戰一體化的演練模式。
1.2.2 強化機載醫療設備的培訓機上醫療設備配備現代化程度越來越高，日常訓練經常使用臨床上應用的設備，而機載設備多存放于戰備庫，真正應用時還需對各種醫療設備給予熟悉的時間與過程，必須針對專用機載設備制訂出針對性的操作流程，并進行機上配載裝備的專項培訓，以充分了解各種設備裝置的管理、性能、檢測、維護、操作程序等技術保障，做到人機協調、人機配合。
1.2.3 心理護理及健康教育欠缺空運后送的傷病員除要受到缺氧、噪音、低溫、飛機顛簸等外界因素的影響外，還會因傷情、疾病等原因出現各種應激的心理反應，及時有效的心理護理是空中轉運成功的保證。
1.3 優化和再造護理流程
業務流程再造與優化可從根本上重新審視和重新設計業務流程，從而使質量、服務、速度等指標獲得顯著提高[3]?？者\后送的主要任務是將傷員合理運送至合適的醫療機構，首先，突出一個快字，登機要快，傷員接送要快；其次，是一個救字，在機上應用小型急救設備對傷員進行監護搶救。通過優化和再造流程，使流程設計更符合面臨各種條件下的突發事件和應急作戰，使傷病員的救治、后送實現了全面提速。
1.3.1 設計了醫療救護服實用型醫療救護衣的構思與設計能隨身攜帶簡便精巧的小型醫療器材，成為多方位立體化的醫療載體，使機上醫療護理操作方便、靈活，提高各類傷病員在空運后送機上的醫療護理質量[4]。
1.3.2 改善詢問牌飛機在運輸途中，傷員與護理人員對話受噪音與傷病的影響時，可通過詢問牌的指示了解傷員的需要，通常詢問牌為圓型，不可折疊，我們將圓形改為可折疊扇形，可插入醫療救護服中，便于醫護人員隨身攜帶，使用簡易方便，同時增加了詢問內容，并在詢問牌背面增加了英文和圖形標志，增加了適用人群，提高了使用功效。
1.3.3 制訂專項設備操作流程由于急救用品的型號不同，在原有操作流程基礎上，專門根據我院機載的空運救護裝備設施的型號，制訂了詳盡的操作流程，如便攜式多參數監護儀、電動輸液泵、充氣式加壓輸液泵、電子血壓計、電子體溫計、呼吸機、除顫儀等，使護理人員能夠順利完成機上常規醫療護理、給藥、輸液以及常見危重癥的急救處置。
1.3.4 強化心理護理與健康教育飛機起飛前，仔細檢查傷員的安放及擔架的固定情況，給予生活護理，物品準備除準備充足的醫療物品外，還增加了墊子、軟枕、毛毯等物，以便為傷員調整正確舒適的。在飛機起飛前，對傷員進行健康教育，設計發放溫馨提示卡，教會傷員吞咽捏鼻動作。飛行期間適時與傷員溝通，緩解氣氛，減輕空中壓力變化帶來的不適，舒緩他們的恐懼焦慮等不良情緒，使其對治療與康復充滿信心，在最大程度內減輕心理應激傷害，增強其安全感，傾聽患者的主訴，給予鼓勵暗示等心理干預，保證轉運的成功。
1.3.5 完善培訓方案對空運護理人員的培訓方案要以提高應急救護機動快速反應能力、戰傷救護能力，空運后送觀察及急救能力和野戰環境下生存和空中耐受力為訓練的主要目標[5]。需制訂多種演練科目，每年要進行一次全員的戰備培訓，使人員處于長年不懈的狀態，特別對非現役護理人員要加強軍人素質與戰斗精神的培育，提高衛勤戰備的意識。衛勤訓練除進行系統的軍事醫學、預防醫學及新概念武器裝備損傷救護技能等?？婆嘤柵c考核外，還要增加航空醫學知識的培訓，要了解飛機的性能、飛行高度，特別是載重量，明確每一個裝備箱的重量，貼上標識。要在空中進行適應性訓練，如在飛行的條件下進行呼吸道的監測、循環支持、吸痰操作、胸腔閉式引流、套管針開通靜脈輸液、輸液泵的使用、加壓袋的使用，進行有效的監測，對術后傷員的傷口輔料的觀察，各引流管道、石膏固定傷員的觀察，特別在起飛與降落、遇氣流顛簸的過程中進行病情觀察，加速度可能會引起的病情變化。機上救護組在進行護理技術訓練中，還要側重于病情觀察和生活護理，根據機上傷員情況，做到責任到位，分工到人，傷情嚴重的進行全程醫療監測，保證機上每位傷員能有護理人員負責。
2 小結
隨著運輸工作和醫空設備的發展，空運醫療隊以送為主的工作重點也逐漸突出了救治的力度，對護理人員在分診處理、重癥監護能力、人力調配、物資保障、空間利用、機上救護有了較高的標準與需求，應用流程管理的方法，能夠以科學的管理促進保障力的提高，使護理人員能夠從容面對各種條件下的突發事件和應急作戰，在后送的收容、登記、分檢、救治、護理操作中銜接有序，節點清晰，各小組在登機、離機、機艙內固定、移動、展開、撤收等過程中密切協調，快而不亂，達到快速、安全、高效的要求。
[參考文獻]
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流程管理范文4
關鍵詞：流程管理；骨科；外來植入；器械管理
流程管理是以規范化構造卓越流程為核心，以提升組織業務績效為根本目的的一種系統方法，誕生于20世紀90年代?，F如今隨著臨床骨科的快速發展，各種全新的手術模式以及手術層出不窮，醫生在臨床對患者進行治療中，對各種手術器械的需求也隨之增加。而手術室則是手術器械供應、監控管理以及系統中的重要環節[1-2]。
1 資料與方法
1.1一般資料 選取2011年8月～2012年8月，我院未實行流程管理時，院內開展骨科手術共886例，其中150例關節置換術、167例脊柱內固定手術；180例髓內釘手術；212例創傷接骨板手術；115例關節鏡手術；62例其他骨科手術。2012年9月～2013年9月實行流程管理后，開展骨科手術890例，其中152例關節置換術；156例脊椎內固定手術；162例創傷接骨板手術；155例髓內釘手術；153例關節鏡手術；112例其他骨科手術。
1.2方法 我院對外來植入器械全部實行2類進行流程管理，分別為長期存放以及臨時外送植入器械。對于長期存放的外來器械完全納入到消毒供應中心標準化的管理流程中，所有骨科外來植入器械從清洗、包裝、滅菌、儲存、發放以及日常保養全部按照我院消毒技術規范要求嚴格進行管理。對于臨時外送器械則根據手術安排執行。手術室護士長提前1d通知器械公司，將所有器械送至消毒供應中心的去污區。由?？谱o士進行核對之后，便將所有的器械送入消毒器中進行全面消毒，最后由專科護士進行滅菌使用。專科護士將對使用后的器械進行全面清點，并進行消毒處理，與器械公司人員進行核對，由器械公司人員收回。
骨科外來植入器械均采用條形碼進行跟蹤流程管理，清洗消毒滅菌之后都有完整的監測記錄。若是出現了植入物，每次進行滅菌時都需要嚴格執行生物監測，經檢測合格后才能進行使用，對相關的各種信息進行存檔和記錄。從根本上保證骨科外來植入器械的質量以及患者的安全。
具體實施流程：院內開展了手術室消毒供應中心的專科護士；將所有庫存式植入器械全部存放于消毒供應中心，將院內所有庫存式植入器械進行全面的維護、管理和保養。依據手術程序單的安排配套骨科器械，同時進行有效的滅菌處理，定期將庫存植入器械進行清洗、上油和保養，從根本上保證器械質量。同時，對院內信息管理進行強化。制定一份內植入物清單簽收單。由骨科?？谱o士與器械人員共同清點器械和假體數量，從根本上進一步保證器械的完好性以及準確性[3]。在骨科器械使用過程中，將手術室護士以及臨床醫生明確分工。院內的所有置入器械均全部經過院內領導以及設備科審核批準后才能使用。而手術室護士則需根據當天手術單以及術中所需要的器械通知公司產品。除此之外還需要制定出一套完善、科學的核對統計制度，使手術能夠安全有序。
最后，流程管理中還強調強化消毒隔離意識，確保骨科假體、器械的質量。使用后以及送入的置入器械全部需在消毒供應中心中進行，同時由專科護士進行簽售、檢查和清點。使用后的所有器械需全部通過清洗機徹底清洗。患者若是使用后，對器械造成了一定污染，則應當通過清洗機將所使用的器械徹底清洗，最后通過高壓氣槍吹干。
1.3流程評價 本研究數據以SPSS18.0軟件進行分析，計量資料以（x±s）表示，比較以t檢驗；計數資料的比較經χ2檢驗，以P
2 結果
2011年8月～2012年8月我院未實行流程管理時，共出現差錯16例，其中6例器械部件缺漏；3例器械損壞未得到及時更換；4例器械出錯導致手術延時；3例器械包物件不相符。2012年9月～2013年9月實行流程管理后，無1例出現差錯。
3 討論
骨科外來植入器械主要是指經銷商提供給醫院臨時供患者使用的相關器械，其中包括創傷內固定器械、脊柱、安裝工具以及人工關節等?，F如今由于骨科植入器械價格昂貴、更新也相對較快，它在普通器械基礎上添加了專項操作器械，是我國市場經濟中的一種產物。由于受到各種因素的限制，一套器械往往會同時供給于2家醫院使用。這就加大了骨科外來植入器械中潛在的風險，同時也給手術室的器械管理造成了較多的困難，成為了院內感染的主要因素之一[4]。
對于器械公司而言，為了能夠進一步降低成本通常不會采用專業的清洗方式，時常為人工手洗，嚴重缺少專業的洗滌設備，對于那些應當拆卸清洗的設備沒有拆卸清洗，從而出現了血液沉積，這就直接影響了器械的保養以及洗滌效果，更無法保證骨科植入器械的滅菌質量，加大了醫療隱患。置入器械中的血液殘留會對滅菌效果造成直接影響，有不少文獻均表明，對接觸血液的植入器械進行抽查，其血液殘留的陽性率為40%，HBSAG陽性率為3.1%，即便是經過1w期滅菌的染毒材料，依然能夠檢測出器械上的丙肝病毒。正因如此，保證器械滅菌質量的關鍵就是把好清洗、消毒關[5]。
在骨科外來植入器械管理中運用流程管理，能夠保證術后器械清洗質量的專業化，同時也是消毒供應中心以及手術室護理管理的重點。庫存式植入器械全部由專科護士統一進行管理，病情定期進行保養，器損壞率大大降低，防止器械公司出現錯送和漏送情況。我院2012年9月～2013年9月實行流程管理后，無1例出現差錯。
由此可見，在骨科外來植入器械管理中運用流程管理，能夠為患者提供更加準確、安全、及時的醫療護理服務，進一步保證了手術器械清洗消毒滅菌的質量，使器械以及植入物更加規范化，降低了醫源性院內感染和患者的生命安全[6]。
參考文獻：
[1]嚴彬，王曉寧.流程管理在骨科外來植入器械管理中的探討[A].中華護理學會.中華護理學會第15屆全國手術室護理學術交流會議論文匯編[C].中華護理學會，2011：146-151.
[2]嚴彬，王曉寧.流程管理在骨科外來植入器械管理中的探討[A].中華護理學會.創建患者安全文化――中華護理學會第15屆全國手術室護理學術交流會議論文匯編（中冊）[C].中華護理學會，2011：146-148.
[3]李偉娟.骨科外來植入物的管理[J].護理實踐與研究，2011，06：121-122.
流程管理范文5
關鍵詞 優質護理服務 流程管理
由于人們對生存質量的更加重視，未來在接受醫療護理服務中，會對人際關系要素和舒適要素提出更高要求［1］。我院于2010年4月正式啟動優質護理服務示范工程活動。實施1年取得了較好的成效，也得到了患者的充分認可，現報告如下。
流程式管理
流程實施，準備階段：①模式轉變：管理人員轉變思想，以患者為中心，運用規范化的工作流程，持續提高護理服務質量為目的，變傳統的護理模式為責任制護理模式。實行分組護理責任制和護士分層級使用，每個療區將護士按年資分為護士長、責任組長、責任護士、助理護士四個層級，根據床位數、患者數、將護理人員分為2～3組，每組設責任組長1名，組內有各層級護士，每名護士分管5～7個病人，并相對固定，主要負責本組患者從入院到出院的各項護理工作，實行8小時在班，24小時負責制。②制定流程，制定各級、各類人員工作流程、工作質量考核標準。我們將責任護士的24小時工作時間按時間順序制定出詳細的工作重點，護士工作有重點忙而不亂。克服了以往在管理患者的過程中人人都管，責任不明確的情況。③人員培訓：加強?？婆嘤枺x派骨干護士參加全國?？谱o士培訓班及上級醫院進修學習，全院護士按職稱不同分別在院內培訓不同項目，提高了護理隊伍的整體水平。護士的儀表、語言和態度等都應該成為其素質修養的內在要求，護士自身素質的高低將決定整個衛生行業的職業道德水平，也是能否培養高素質衛生人才的根本［1］。因此，技能培訓中增加了操作前后與患者溝通，讓患者對操作有所了解，取得患者配合，提高工作效率。
質量監管，加大力度：①安全督導：加強質量管理，確保工作流程順利實施。建立了完善的護理質量控制體系，成立院護理質量管理委員會，分7組每組確定不同的檢點，每月去療區檢查；療區質控小組自查，組長定期召開小組會查差錯、隱患，商議防范措施；護士長隨時督導，定期考核，以一條龍逐級督查上報的方式，加強了護理質量管理，提高了護士責任意識，保障了護理安全。②設獎勵機制：為充分調動護士積極性，開展護理服務明星評選活動。每月通過患者問卷調查，征求患者意見，由患者評選“星級護士”。醫院設立專項獎勵基金，當選的星級護士由院長在全院護理大會上給予表彰獎勵、授星級護士帽，并將星級護士的名字公布在科室墻面的《護理服務明星榜》上，用以激勵護士工作熱忱及患者監督。
風險控制，防患未然：①院質量管理委員會去療區檢查，將存在問題詳細記錄匯總，每月在全院護士長會議上通報，讓被發現問題科室引起重視，其他科室未雨綢繆。將檢查出較為嚴重的問題記錄于“護理質量檢查與改進反饋單”上交給護士長，護士長組織全科護士分析出現問題的原因，提出改進措施后將“反饋單”上交護理部主管主任，主任做出改進效果評價后，將“反饋單”一式兩份交護士長及護理部質控干事各一份保管，以備查找及總結教訓。②院護理質量管理委員會每季度討論差錯，找原因，提改進措施。為防止護士長瞞報差錯，護理部采取鼓勵機制。能主動上報差錯者，年終評選上給予一定的加分，發現瞞報者給予嚴肅處理。
結 果
開展優質護理服務流程管理前后患者對護士基礎護理工作的滿意率比較，見表1。
討 論
開展優質護理服務流程管理有利于提高護士工作的主動性：通過制定工作流程，責任護士在每一個時間段里都有固定的工作內容，夯實了護理工作，也便于管理者監管，便于護士自檢，提高了護士主動服務意識。
優質護理服務流程管理有利于提高工作效率：優化的工作流程減少了重復環節。護理部簡化了書寫表格，將表格中的內容能用符號代替的，就不用護士書寫，把護士從繁瑣的文字書寫中解脫出來；護士按年資分級使用，加快了解決問題的效率；流程管理責任明確，為給患者提供更好地服務，護士自覺學習。管理者也營造了學習氛圍，以不同形式調動護士學習主動性和工作積極性，內科系統組織護士技能大練兵。外科系統對護士進行?？评碚撝R競賽。門診部位召開“成就未來 承載希望”座談會，使護理人員的整體素質及業務能力得到提高，患者在最短的時間內恢復到健康，縮短了住院天數。
優質護理服務流程管理有利于最大限度地提升患者滿意率：優質護理服務的目標是讓“患者滿意、社會滿意、政府滿意”。為了達到這一目標，醫院想盡辦法把護士還給患者，保障護士在患者身邊的時間。后勤科室送貨送藥到病區，護士把有效的時間用到服務患者身上。護士在患者身邊的時間增多，巡視和觀察病情的時間就多了，更能及時有效的發現病情變化，切實保證醫療安全；患者舒心了，也贏得患者家屬的信任，病房隨員比以前有所減少，而且以前依賴隨員做的生活護理如洗臉、洗腳、喂飯等，逐步由護士承擔起來，力求做到有陪無護，為開展無陪化的護理模式奠定了基礎；同時通過增進溝通、交流構建了和諧的護患關系，患者更加依賴護士、滿意護士。
流程管理范文6
從成長型企業存在的問題，與對流程的階段性需求來看，我認為流程管理的價值主要在以下幾個方面：
第一點價值，我認為是回歸到市場的角度來看問題。在創業階段，企業上頓不知下頓，營銷是企業第一要務，市場和客戶是企業的生命線，這個時候，企業絕對是市場導向的，客戶是第一位的。但是隨著企業的發展，專業化分工越來越強，協同性逐漸變差，大家都從自己部門角度開始想問題了，過分強調方法以及部門職能，這就會犧牲工作流的相依性，忽略企業的總體產出，以明茨伯格的話來說：人們光顧著看自己的手藝如何高明，卻忘了組織的全局目標。
所以我認為，流程管理對成長型企業來說，第一個價值是視角的變化，重新從流程、市場的視角來想問題，一種系統性改善企業業績的視角，然后才是具體的方法論。從產業價值鏈角度看，整條產業鏈是如何產生價值的？產業鏈中的關鍵利潤環節是什么？從企業價值鏈，即高階流程來看，看清企業是如何為下游客戶去創造價值的？如何通過價值交換來獲取企業所需的？從具體業務流程，或者說低階流程的角度看，看出什么是為公司創造價值的流程？哪些是管控流程？價值創造流程中，關鍵控制節點在哪里？通過這樣看，高層會對公司的“事”有著更加清楚的認識；中層能夠更加有著系統思考和全局導向，在做事的過程中逐步改變部門利益為重的思維
第二點價值，流程管理是幫助成長型企業進一步轉型的管理模式，推進戰略從老板層面到員工層面落地的最好方式。在創業型企業中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特別快，效率也高，方向不偏。但是隨著企業規模的加大，人數越來越多，老板沒辦法去控制下面員工的大方向了，這就是成長型企業最大的困惑之一。
實際上，在戰略在老板或者高層層面明確之后，首先需要對戰略進行支撐的就是業務模式，或者說是公司價值鏈、高階流程的調整。比如，當快消品公司做出“經營中心下沉，權利下放，進一步掌控渠道”的戰略決策時，背后本質其實是公司內部高階流程的調整，是從企業——商——經銷商——終端的渠道價值鏈條中逐步剔除商或經銷商的環節，以公司機構整合商、經銷商職能，直供終端。隨后需要落實的是組織架構根據高階流程的變化進行調整。調整就包括組織架構中部門的增刪、崗位職責的變化等。
調整的同時，低階流程的關鍵管控點需要與高階流程的管理原則進行對應調整。比如說，在渠道下沉的過程中，“管理決策權集中，運營決策權放開”是一個重要的管理原則，那么在低階流程的設置中，就需要強調關鍵節點的總部審批與過程使用的分公司權限。還是以上面的例子來說，渠道下沉的調整過程中，區域分公司的預算管理是其中一個關鍵控制點，在低階流程中，需要重點關注的就是區域營銷費用預算制定、申請使用及核銷流程，預算的審核以及費用核銷強調總部的監控職能，費用過程的使用分公司有自。
通過“高階流程——組織調整——低階流程——崗位/人”的方式，逐步明晰事，明確人，對戰略進行全方位調整，才能夠真正地把領導喊的話，變成企業做的事。而這種戰略落地的過程，實際上已經改變了企業的管理模式，幫助企業完成了轉型。
第三點價值，基于流程的知識積累能夠幫助成長型企業把員工的技能增長固化為企業的能力發展。
成長型企業遇到很大的一個問題可以用一句古話來形容：成也蕭何，敗也蕭何。對成長型企業過往的發展來說，骨干型員工貢獻了巨大的力量，但是，如果這些人一走，企業該如何發展？大部分的知識、技能、公司的資源都是集中在人，而不是集中在公司身上，過往公司的成長，更多地帶來了員工的發展，卻沒有固化成企業的能力增長。
基于流程的知識積累，我認為可以分為兩個階段，第一個階段是流程信息的積累，其實也就是通過表單和模版將流程固化的一種方式。因為流程中活動流的運轉離不開信息流的運轉，每個流程的信息流就包括需要哪些信息，信息從哪里獲得，以怎樣的形式去展示信息，通過流程中必須包含的表單與模板，首先就能夠將流程中運轉的信息進行規范化。
第二個階段是流程運作經驗的體系化，也就是將流程圖的功能進行再次升級。在這個過程中，更多的是過往骨干員工，對流程運作中知識、規則的提煉進行積累、歸納。通過操作者在流程流轉過程中，將自己的經驗以及知識形成checklist，再進一步把checklist變為工作流轉與流程執行的標準固化到流程文件體系中，實現經驗復用。
流程管理與成長型企業的矛盾命題
在成長型企業做項目中，可能經常遇到的一個質疑是：我們是一個發展中的企業，如果現在就把什么都用流程固定死了，那就沒有靈活性了，怎么辦？我們的工作環節很簡單高效，被流程管復雜了怎么辦？這個可能是流程管理與成長型企業特征的兩個矛盾命題：流程固化與成長型企業快速反應之辯；流程復雜與成長型企業運作簡單之辯。
