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流程梳理與優化范文1
【關鍵詞】鐵路運輸； 物流成本； 物流管理。
隨著我國市場經濟地位的確立，鐵路運輸行業改革迫在眉睫。
信息科學技術的飛速發展，大大提升了生產效率，現代物流管理理念的運用，使鐵路企業物資供應管理工作的內涵和外延也發生了極大改變。制度化的管理模式、先進的技術設備和科學的安全管理理念為鐵路安全生產奠定了堅實的基礎。同時，鐵路運輸企業追求經濟效益，必然對鐵路企業物流管理提出更高的要求。傳統的“采購 － 倉儲 － 供應”模式已不能適應運輸生產的要求，只有真正樹立現代物流理念，全面提升鐵路物流管理水平，切實降低鐵路物流成本，才能進一步提高鐵路運輸企業的經營效益。
一、高物流成本影響運輸經營效益的提高。
鐵路運輸生產物資供應傳統的做法主要依賴庫存供應，通過提前計劃上報需求和準備較富裕的安全庫存，長此以來形成較大的物資積壓浪費和價值損耗，造成鐵路物流成本居高不下，鐵路運輸企業生產經營效益提高困難增大。主要表現為： 鐵路物資采購管理權限不明確，分散采購、多頭采購現象嚴重，節約采購成本效果不明顯； 物流信息化水平比較低，覆蓋面小，不僅與財務系統沒有實現有效對接，而且在物流系統內不能實現快速溝通和信息共享； 獲取市場信息手段單一，掌握供應商信息資源較少，導致采購供應渠道單一； 計劃大于實際需求，導致庫存逐年積壓，庫存結構不合理，占用資金額度大，庫存積壓造成的物資有形損耗和無形損耗大； 缺乏供應鏈管理理念，在供應商管理方面存在較大差距； 物流保障在應對防洪搶險等突發事件方面，預案要求不高，響應速度不快，組織供應能力不強。
二、物資集采統供管理模式下物流管理的創新。
為控制物流成本，鐵路物資應采用集采統供管理模式，并應該逐步嘗試實施一些新的物流管理方法。
1、明確采供職責。
大力推行鐵路局直管站，對物流部門進行整合，成立集中的路局直屬物資供應站。物資供應站負責全局運輸生產所需物資設備的倉儲、配送和受路局委托物資的采購供應； 各生產站段由材料科負責提報生產用料計劃、領取材料、倉儲保管和發料配送及應急用料的采購供應； 物資管理處受路局委托，負責大宗物資和重要設備及關鍵配件的招議標采購，并對全局物資系統進行專業業務管理。
按規定程序推行物資設備批量采購和集招分供。生產單位按月將物資需求計劃在物資信息系統上報后，物資供應段按照管理權限，將需物資處審批的計劃進行轉報。
物資處對需求物資進行匯總統計，單品種采購資金達到一定金額以上的，集中統一納入招標采購，選擇供應廠商，由其進行分頭配送供應。
2、打造現代物流環境下的電子采購體系。
分別以鐵路局局域網、互聯網為載體，建立和完善物資管理信息系統平臺，構建供應商管理、信息、詢價采購、招標采購和設備管理 6 大平臺組成的電子采購體系，并融入路局整體運輸生產，形成市場監督、采購供應和物資使用全過程閉環管理的現代物流管理模式。通過建立和不斷提升物資管理信息系統，構建物資管理網絡化、信息化工作環境，實現了物資與財務在局域網上的同級信息對接，將各系統的倉庫資源和物資消耗在網上進行鏈接，把物流管理信息從路局物資處向物資供應段業務部門———站段材料科———材料使用車間班組 （ 最終用戶） 延伸，擴大了信息共享范圍。對物流管理的全過程實時跟蹤控制，進一步保證各生產單位制定采購計劃和物流部門實施采購決策的科學性，減少過量的安全庫存，提高物資使用效能。利用互聯網優勢，通過網絡手段提升招標質量。
3、優化物資庫存結構。
路局加強物資成本的預算管理，對站段生產用料計劃按月提報審批，需求預測按周調整，從而大大縮短了需求提前期。能有效消除了部分生產需要的“牛鞭效應”，物資安全庫存得到合理控制。
對重點物資設備供應采取提前介入機制，通過提高物資計劃的準確性、及時性，做到合理快速組織物資保障供應，有效壓縮物資在庫時間，加速全局庫存物資周轉。
利用社會資源，拓寬可實行零庫存物資供應品種范圍，推行引廠入段儲備模式，選擇質量信譽優良的大型企業和區域定點供應商建立戰略合作伙伴關系。擴大生產廠商代保管物資品類和數量，對全局物資消耗量相對穩定的產品實行廠家物資代儲備保管，壓縮自存物資品種和數量。
4、加強合格供應商管理。
培育鐵路物流供應鏈體系利用路局品牌優勢，完善外網電子商務功能，建立供應商檔案，形成供應商資源庫，定期對供應商進行“星級”誠信監測和綜合評價等一系列動態管理。
與專業供應廠家建立戰略合作伙伴關系，實現直達供應的采供雙贏模式。減少中間供應環節，節約成本費用，剔除不具備法人資格、產品生產資質的企業及商，對線路配件、牽引供電設備、接觸網配件、通信信號設備等專業技術要求高的重要件，取消供應商，直接與經過評審的生產企業簽訂協議。
5、建立有效應急機制。
提升應急保障能力。針對鐵路突發事件和防洪災及冰雪等自然災害，為應對可能對鐵路運輸生產造成的損害，確保及時搶險恢復，應逐級建立搶險應急預案，以搶險文件命令形式下達防洪物資設備明細。防洪備料除保持必要庫存外，當地資源充足或廠商供應保障度高的品類物資，采購單位要與之簽訂代儲協議，建立搶險應急物資供應綠色通道信息庫。代儲物資協議單位和所有搶險工作人員信息要做到公開，當值人員不得脫離崗位，相關人員手機24 小時處于開機狀態，人員隨時待命，機械設備預熱檢查，要求全部處于良好運行狀態。
參考文獻
流程梳理與優化范文2
關鍵詞： 制度信息化； 流程優化； 制度； 績效； 指標
中圖分類號： F270.7 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）01-0074-02
一、前言
制度信息化是指采用多種信息化手段，通過職責分配、流程設計、指標制定等方式，將制度要求在信息化系統中體現和固化下來，并形成有考核、有改進的閉環管理機制，從而保障制度的落實執行和優化創新，實現職責明確、流程暢通和考核有力的管理目標，促進業務的精益化管理。省公司制度信息化工作主要體現兩個思想，一是所有管理都可以通過信息化實現，即制度管理的要求可以在系統中充分落實和體現；二是所有管理都可以通過信息化高效實現，表明了信息化手段對提高制度執行力、提升工作效率的重要意義。
二、實施背景
（一）制度信息化是管理提升的必要手段
省公司2010年四季度工作會議提出了“思想科學化、科學制度化、制度信息化、信息人性化”的深化制度執行力、加快管理現代化、適應“三集五大”組織變革的“四化”根本措施。要求更加注重科學發展，以科學的思想引領方向；更加注重依法治企，以科學的制度保障公司運營安全；更加注重精益管理，以信息化促進管理的現代化；更加注重和諧執行，以人為本實現員工和企業的和諧共進。所以，制度信息化是省公司為落實“三集五大”的戰略部署而提出的“四化”措施的重要環節，既是管理精益化、現代化的需要，也是信息化應用的發展方向。
（二）制度信息化是提升工作效率的必經途徑
省公司七屆二次職代會暨2012年工作會議提出要“以信息化為支撐提升工作效率”，以信息化為支撐就是通過推進制度信息化，幫助員工提高工作能力，加強協作共享和業務融合，固化工作流程，保障制度有效執行和各項工作合法合規，使制度具有自我修正、不斷完善的能力，促進制度的高級化，激發工作的創新力。
三、內涵和實施方法
（一）制度信息化內涵
制度信息化的核心內容一是明確職責，明確各部門、崗位在業務工作中的職責，加強節點控制，降低溝通成本，促進部門、崗位之間的分工和協作；二是固化流程，設計系統的工作流，固化業務操作的流程，建立處理標準和規范，能夠切實地保證制度的執行，使流程運轉暢通；三是實施考核，設計系統的指標，進行計算和分析，實現實時監控和科學考核，從而保證制度實施的效果，提高執行的績效；四是優化制度，通過制度信息化運行重新審視原有制度，使制度在深化應用中得到提升和創新，并促進業務流程的優化和再造。
制度信息化即通過上述四方面工作，加速企業資金流、人員流、物流、技術流等各種生產要素的轉化，提高業務處理效率和透明度，促進全面的精益化管理，從而全面提升企業運營管理的效益。
（二）制度信息化實施方法
1.總體工作思路
省公司制度信息化建設以深化制度執行力、加快企業管理現代化、適應四化建設及國家電網“三集五大”組織變革的背景和前提出發，本著由點及面，先原型試點，后推廣實施的策略，通過“立足現實、穩步過渡、提升到位”的“三步走”的總體思路進行實施。
原型試點：選取典型流程為原型，識別流程中存在的問題，分析原因，優化關鍵節點，設定關鍵績效指標并完善操作規范，結合信息系統的開發實現信息系統對業務能力的考核，為后續的核心業務能力及基礎業務能力制度信息化實施提供指導。
基礎業務能力實施：在原型試點的基礎上優化制度信息化的方法，細化能力框架，優化業務能力，建立制度管理體系，規范制度分類、分級、管理流程，統一制度模板，建設績效管理體系、優化基礎業務能力流程并設定關鍵績效指標，運用信息系統考核基礎業務能力。
核心業務能力實施：對核心業務能力實施制度信息化建設，形成完整的流程框架、制度管理體系和績效管理體系，通過信息系統實施考核，落實責任，促進業務流程與管理制度的不斷完善，完成制度信息化從無到有，從點到面的全面實施，實現制度信息化的有效跨越。
2.實施方法論
參考國內外先進企業進行制度信息化工作的經驗，結合省公司制度信息化現狀，在三階段工作中，遵循貫穿于始終的方法論，將制度信息化的工作落地實施。
3.實施步驟
（1）梳理及優化業務流程
進行業務流程的梳理及優化，主要采用以下三個步驟：1）進行業務能力的同業對標；2）完善省公司業務能力框架；3）進行業務流程梳理與優化。
a.進行業務能力對標
業務能力的同業對標，就是從業務能力的完整性和先進性兩個方面進行省公司現有業務能力與同業先進企業的差距與原因分析：
業務能力的完整性：通過與國內外先進電力企業的能力框架的同業對標，包括一級業務能力及二級業務子能力等的比對，分析省公司現有業務能力是否完整、全面，當現有業務能力存在缺失時，進一步分析能力缺失的原因及引進的必要性和可行性。
業務能力的先進性：通過業務能力成熟度模型等能力與過程對標工具，將省公司現有業務能力與國際領先實踐進行比較，明確我們現有的業務能力所應用的管理理念是否先進以及業務能力的績效管理手段、技術手段及工具應用是否先進。
b.完善業務能力框架
先進、合理的業務能力框架是確保省公司實現用信息化再造業務流程、實現制度信息化的前提與基礎。在進行了業務能力對標之后，結合業界領先實踐經驗及省公司的自身實際情況，引入先進、適宜的管理理念與方法，明確兼具先進性和可行性的業務能力，并根據能力模塊的性質進行劃分，分析、挖掘每一個能力模塊的深度，逐級分解各個業務能力模塊，最終形成優化及細化的省公司業務能力框架圖：
c.確定流程清單并梳理與優化業務流程
確定業務流程清單：在完善和細化了省公司的業務能力框架后，基于業務能力的層級劃分，省公司的多級業務流程模塊劃分與流程清單也相應生成。其中，不同模塊業務流程清單的詳略程度，基于省公司各項業務管理工作的管控模式及深入程度的不同而有所差別，并可以隨著省公司精益化管理工作的逐步推進而不斷地進行持續改進與完善。
梳理與優化業務流程：在確定了業務流程清單之后，對省公司現有的業務流程進行梳理和優化。該部分工作內容主要包括：
對照業務流程清單，對省公司目前缺失的業務流程進行補充和完善。
參照國際領先的相關業務流程的理念與方法，對現有的流程進行梳理與優化，主要內容和價值在于：1）通過梳理和優化業務流程，幫助各部門了解企業內部以及企業和外部單位（客戶、供應商等）之間的數據、單據、實物和現金流轉的關系；2）通過細化流程步驟，建立標準事項和特例事項的處理規范，有效提高業務處理效率和業務處理透明度；3）通過明確各部門在業務流程中所承擔的職責，降低溝通成本，便于強化部門間的協作；4）幫助管理層明確了解現有業務處理模式，從而根據企業發展的需要，有效識別流程改變或流程改善的需要。
（2）完善業務管理制度
為逐步完善省公司制度體系，填補制度管理空白、優化制度管理模式，有效實現制度信息化，需在業務能力框架及業務能力優化、流程優化的基礎上，合理化制度分類與分級，統一制度模板，并標準化制度管理流程。由于制度信息化是一個需要長期優化的過程，建立適用于省公司的制度管理信息系統，加強對適應集約化的制度體系的管理，可以為制度信息化提供有力的保障。制度管理體系包含制度分類與層級方案及制度模板、制度管理流程、制度管理信息系統三方面：
（3）設定業務考核指標、實現考核指標信息化、實施考核
通過完善績效管理體系驅動績效有效管理，使績效管理以公司戰略為導向，以價值因素為驅動，衡量、跟蹤績效，并對績效結果進行回顧，從中發現問題，尋找解決途徑，并結合績效管理信息系統的開發與應用，支持企業業務分析與管理決策，達到省公司用信息化提高執行績效的目的。
完整的績效管理體系將通過一個績效管理的閉環得到展現：
四、實施效果
（一）梳理和優化業務流程
完成項目物資入庫流程、項目物資出庫流程、項目物資付款申請流程、大修工單流程、基建項目管控執行流程等5大關鍵業務流程的調整優化。物資付款申請流程由原來的8個審批控制點，平均流轉時間25天，優化為4級審批，平均流轉時間縮短為10天。項目物資入庫流程線上取消了四方驗收單，并在系統中取消項目物資入庫單項目負責人審批層級，平均流轉時間由原來的10天縮短為5天。項目物資出庫流程將原來的入庫后年底出庫方式，調整為入庫后3天之內完成出庫，在財務上形成工程成本。大修工單流程通過梳理和完善相關規范制度，改進了業務和操作規范，量化了相關指標要求，進一步提升了ERP的實用化水平，其中工單數量從2010年的月均3000張提升到現在的月均10000張左右，工單關閉率從2010年的50%提升到現在90%左右，工單維修對象明確率從2010年的40%提升到現在的90%左右。
（二）分析和更新相關制度
結合合同大廳成立，更新完善《物資合同簽訂大廳ERP系統流程》、《ERP系統入庫管理辦法》和《ERP系統出庫管理辦法》等管理制度、操作規范、考核制度，對物資出、入庫業務流程進行優化調整，將以前的《四方驗收單》和《入庫單》進行合并，同時，增加系統自動通知功能，減少了物資人員重復性工作，提升了業務處理效率。設備方面，更新了ERP運行相關的制度和規范，包括ERP系統設備運行模塊運行管理辦法及ERP系統崗位操作指南。基建方面，更新并基建項目運行管理辦法及相關的省公司制度信息操作規范。
流程梳理與優化范文3
關鍵詞：財務管理；流程
一、完善戰略、績效管理，建立管理與業務流程相銜接的管理體系
企業在業務單元層面的競爭策略細化研究工作中，已有部分業務單元能夠展開較為全面和詳細的競爭策略分析，其業務發展空間、市場定位、經營目標和戰略舉措有較為堅實的制定依據。公司比較清晰地掌握了戰略規劃工作深化和細化的途徑，以及戰略規劃方案落地的手段和辦法，并已著手開展相關工作。企業進一步明確了組織結構調整方向，并制訂實施了組織結構調整方案，向投資控股型組織結構又邁出了關鍵的一步。然而，雖然有部分業務單元能夠展開較為全面和詳細的競爭策略分析，但是，多數業務單元在外部市場和競爭對手分析方面還存在較大欠缺，SWOT分析與業務單元的戰略目標與戰略舉措脫節，在業務定位、發展目標和戰略舉措等方面制定依據不充分。因此，集團、板塊層面的戰略分析和管理能力需要進一步增強，
應具備能夠跳出現有框架束縛，在更高的層次和更廣闊的空間中發現潛在風險和捕捉潛在機會的戰略研究能力以及方案制定與實施能力。
同時，公司業績管理方案設計人員擺脫了KPI指標設定方面的條框約束，能夠較為貼切合理地設計部門、板塊層面的KPI體系和考核辦法。但仍應繼續提高集團、板塊、業務單元戰略規劃和年度經營計劃工作的深度和細度，并以其作為KPI指標設定的基礎，特別是對于非財務指標的選取和設置，以提高KPI和公司戰略的匹配度性，健全更加有效的績效管理。
二、規范核算、資金、投資、預算等管理流程，加強集團管控力度
企業管理流程的梳理與優化，規范了公司核算、資金、投資、預算等管理流程，將有力地加強集團管控力度。具體表現為：在核算上，對于按照業務流程的順序對與其相匹配的會計核算流程進行了補充和優化，更貼近公司業務的實質，準確反映業務信息。它統一了與業務銜接的各項財務處理依據、時點、單據，明確財務部在業務活動中的職能定位，明確各部門的職責，強調財務對資產的監督控制。
在資金上，詳細設計著眼于資金管理的計劃、監控功能，補充了資金中期計劃流程，有利于提高資金管理效率，降低資金成本；梳理明確了預算管理與資金管理的關系，為加強資金管理奠定良好的基礎，有效支撐業務需要。同時，結合公司業務特點優化了資金結算流程，形成一套涵蓋所有資金管理重要方面，內容完整、重點突出的資金管理流程。
在投資上，增加投資規劃或計劃流程，提高了公司投資管理的主動性和戰略一致性；增加投資項目監控流程，加強投資過程管理和重大決策事項管理；增加投資項目監控流程，加強投資過程管理和重大決策事項管理。
三、規范業務環節、改善核算規則，保障財務、業務信息的一體化
公司通過規范集團各種業務信息主數據的增加與維護流程，搭建統一的信息平臺，將使財務和業務信息一體化。經過梳理和優化，公司由原先的系統性薄弱、操作缺乏統一性、流程管理環節明顯缺失的業務流程，轉變為數據來源統一、操作環節規范、流程管理完善的業務流程。基于同一信息平臺數據，為財務、業務一體化提供了堅實的基礎。
四、加強業務過程與財務匹配處理，提高集團的存貨管理水平
通過梳理業務流程、適當選取關鍵信息點等，有助于幫助集團及時掌握貨物和資金的轉換狀態、監控風險；規范進口內貿直運業務出倉審核環節的審核，提出了在業務過程中加強物流部門對貨物的集中控制的管理方向，并在適合的時機下逐步推行，完善物流、業務、財務參與的盤點流程，有效地控制貨物風險。如由風險管理部審批，嚴格控制出庫、直運和零售業務的放貨流程。補充完善了倉庫選擇、倉庫評估、移庫和盤點流程，明確了儲運部作為唯一的物流管理部門在各流程中的責任和關鍵控制點。
五、明確業務、管理需求，為提升信息化鋪平道路
隨著集團業務類型不斷擴展、風險管理力度不斷加大、決策支持需求不斷提升，現有信息系統己經無法有效滿足集團的業務發展和經營管理需要。為此，集團應計劃采用先進的軟件系統以提升集團管理水平。公司的業務需求和管理需求既是公司建立信息化體系的出發點，也是完善信息化體系的落腳點。集團的信息化體系服務于公司業務和管理需求。因此，明確公司的業務和管理需求，有助于提高信息化系統運用的效率和效果。
而對業務流程及管理流程進行梳理和優化，卻是引進新信息系統之前工作的重要環節之一。梳理業務、管理流程，為選擇和實施系統奠定基礎，為信息化鋪平道路。
六、明確集團IT戰略規劃，確保集團信息化建設的有序性和計劃性
流程梳理與優化范文4
你是否曾經因為一項貸款業務的審批流程太過冗長，而幾乎失去了辦理完該項貸款的信心？
你是否曾經拿著一張單據，在銀行各個部門之間做死循環與無用功而憤怒，卻又無可奈何？
如果是，那么你一定向往一個以你為中心、業務流程簡潔順暢、服務高效周到的銀行，那就是――流程銀行。
“流程銀行”作為一個詞匯來說，就像“信息化”一樣，是我們本土自造的，英文中沒有這個詞匯，其實它既不新鮮，也不神秘。
2005年，中國銀監會主席劉明康提出：中資銀行的業務流程都存在著重大弊端，都只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”。
2006年年底，中國銀監會的《商業銀行金融創新指引》中要求商業銀行要結合本行實際情況，建立適應金融創新的流程銀行，實現前臺營銷服務、風險控制、后臺保障支持的流程相互分離與有效協調體系。
所謂流程銀行，其實就是指銀行的BPR（Business Process Reengineering，業務流程再造）。先做BPR，再上ERP，業務流程的梳理、規范、優化甚至是再造，對制造企業來說已經司空見慣。只是對作為服務業的銀行，尤其是從計劃體制中誕生的，多年來習慣了部門管理制度的中國銀行業來說，BPR并不熟悉。
但隨著外資銀行進駐中國的腳步不斷加快，中國商業銀行面臨的經濟環境不斷變遷，用戶需求不斷提升，以及其自身業務與技術的進步都使其已經不自覺、不經意地走到了BPR的邊緣。
而來得晚，并不意味著動作慢。
中國銀行提出“再造流程、投資100億構筑IT藍圖”；交通銀行提出“流程建設是創建一流國際銀行的重中之重”；工商銀行票據營業部推進“流程銀行”；2007年9月，民生銀行宣布對其業務占有率高達90%的公司業務部進行全盤事業部改革；2008年4月9日，農行運營管理部正式成立，農行開始加快流程銀行建設。
各大銀行在流程改造方面動作頻頻，流程銀行在人們視野內出現的頻率越來越高。
不只是大的商業銀行，郵政儲蓄銀行、眾多小商業銀行和農信社也已經悄然向流程銀行轉型。據流程銀行專家韓軍介紹，其實較早做業務流程梳理和規范的是江西農信總社。雖然是不起眼的革命老區的農信社，但因當時任社長的是位教授級別的眼光卓越的企業家，在2004年這家農信社就將自己的業務流程進行了梳理，共梳理了563條流程。而北京農商行也于2006年進行了業務梳理，共梳理業務流程297條。
有人稱流程銀行的改革，是中國商業銀行經歷了從政策銀行向商業銀行轉化，從國有商業銀行向股份制商業銀行轉化的兩次大變革后的第三次大變革。
前兩次變革給商業銀行帶來的本質性變化，我們有目共睹。為什么說從部門銀行向流程銀行轉化是中國商業銀行第三次大的變革呢？
江蘇銀行淮安分行行長陸岷峰在接受采訪時表示，從部門銀行向流程銀行轉軌，就要對業務流程進行本質、革命性的變革，對現存系統要進行徹底的再造――不是進行一般性的修補，而是根本性的調整。
第三次大變革，意義越大，挑戰也越大。
就銀行流程化這個過程來講，實際上，目前我國商業銀行的流程優化與改造還處于初級階段，就像小孩開始蹣跚學步一樣，雖然有中國銀監會做推動指引，有花旗、匯豐等國際銀行的成功案例做借鑒，但由于銀行業務與非業務流程本身的復雜性，銀行業務及非業務人員對流程改造認知的有限性，各商業銀行都需要根據自身的情況，來摸索選擇不同的起步方式：有的以信息技術驅動，先搭建實現流程改造的技術架構和平臺，用技術引導業務；有的以業務流程驅動，先科學系統地梳理流程，當業務和非業務的流程理順之后再來考慮信息系統如何有效支撐；也有的是從組織結構開始改造，先把人員安排在合適的位置上，在明確崗位職責后，讓每個節點聯動起來，從而形成更具基礎性的組織系統化。
不同的條件限制讓各商業銀行選擇了不同的起步時間和起步方式。在起步之后該走什么樣的路徑并如何實施下去，不同演進路線有怎樣的利弊和效果，這些目前還都是有待業界思考并通過實踐來檢驗的課題。
至少，目前有三點已得到業界的一致認同：一是流程銀行的理念要以客戶為中心，二是流程銀行建設要以梳理、再造、優化流程為核心，三是流程銀行的實施過程要采用循序漸進的方式。
以客戶為中心，不是一個口號。韓軍說，流程銀行以客戶為中心要落到實處，不是做表面功夫。就像唱京劇一樣，只有扮相不行，還得有好唱功和表演功夫才地道。構建流程銀行首先是觀念再造，其次才是業務流程的再造。
只要是客戶的需要，銀行都應該想辦法盡力去滿足?？蛻舨⒉魂P心銀行有多少部門，客戶最關心的是辦一筆業務需要多少時間，且越便利越好。
構建流程銀行應該圍繞梳理、再造、優化流程，而不是脫離流程體系去談制度改造或機構改革，否則只會帶來新的陣痛，不能解決問題。
另外，還有比較重要的一點是，搞流程銀行不能癡心妄想一口吃個胖子，要采用漸進式的策略，先選擇在典型業務和地區做試點推廣，走好自己的第一步。
電影中天使曾經說過，如果你開車打左轉燈卻右行，它會給你一次新的選擇機會。
打破常規，銳意變革，今天的部門銀行需要這次機會變身為流程銀行。以客戶為中心，以流程重組為驅動，一直打著左轉燈的銀行們已經開始轉向，勇往直前地走上了右行之路。
流程梳理與優化范文5
根據公司管理模式的淺析淺析和多次可行性研究，柳工選擇了集團ERP系統，并開發、配置出了集團級財務管控平臺、制造型業務支持平臺和銷售服務型業務支持平臺，推廣實施至柳工總部及所有柳州及異地的事業部，覆蓋企業的計劃、生產、采購、庫存、市場、銷售、服務以及財務管理等所有經營管理業務活動，并實現了財務業務一體化，在整個大型企業組織的業務全過程實現了應用集成。根據“一個企業，一套統一的標準，一套集成的系統”的思路，梳理并再造了整個公司的所有研發、采購、物流、制造、銷售、服務活動的流程，提煉出柳工經過管理變革的統一、規范、標準的管理模式體系。
以風險為導向，優化五大關鍵模塊內控體系鑒于企業自身發展及外部監管的需要，柳工于2009年年初引入咨詢公司對柳工公司層面的風險進行識別與評估，完善公司風險管理組織體系，以財務管理、銷售管理、采購管理、投資管理、信息技術五大關鍵模塊為主線，構建以風險為導向的內部制約體系。項目實施主要經歷了以下幾個階段：一是成立項目領導及推進小組；二是完善風險管理與內部制約組織體系；三是加強培訓及宣傳，培育和提升全員的內控意識；四是評估公司層面風險，繪制風險熱度圖；五是啟動以風險為導向的內部制約優化；六是開展五大模塊內部制約自我評價和獨立評價；七是編制柳工《內部制約評價手冊》。
內部制約全面合規，內控優化亮點紛呈柳工于2010年12月至2011年2月開展公司“流程制度調研工作”。全面摸底排查現有的流程制度情況。調研組通過調查問卷、調查表、訪談及收集整理流程制度等方式，梳理出現有流程制度的狀況，查找出現有流程制度的管控缺失，并制定了缺陷整改方案及時間計劃。
根據柳工內部制約建設五年工作規劃，啟動2011年內控合規和優化項目。項目采取繼續聘請咨詢公司的方式，但實施策略改為由原來單純依靠咨詢公司轉變為咨詢公司僅做指導，主要工作均由柳工團隊實施，更加注重柳工內部團隊能力的提升和實現內控知識的轉移。該項目重點圍繞內控合規對標建設，同時根據公司管理需要，梳理出“三個亮點”：公司授權體系手冊、優化人力資源管理業務流程和研發流程。
流程梳理與優化范文6
經營效率是公司內部處理業務事務和管理事務所需要花費的時間。在企業內部取決于以下方面：一是業務在內部流傳時涉及部門和崗位的多寡；二是每個動作要求的復雜程度；三是事后監督核查的嚴格程度。
從流程觀看，內部控制必然降低企業的經營管理效率。內部控制是風險維度的流程優化，其建設過程的本質是從操作風險的角度，對業務流程中的控制性動作進行選擇的過程。在這一過程中，針對因為控制措施的不足而造成的高風險環節，企業必須優化管理措施，建立更加有效地監督制衡機制，包括崗位職務的分離、內部授權的設置、部門權力的制衡、業務表單的規范、內部監督盤點的增加等，這些措施顯而易見會增加管理的程序，對只有效率性企業而言，必然會降低業務部門的經營管理效率。由此可見，內部控制的出發點并不是效率的提升，而是內部部門和崗位的制衡制約，是防范內部的舞弊和監守自盜。
內部控制目標與企業經營效率關系可從以下方面理解。
內部控制固化流程。通過內部控制將隱性化的流程顯性化，實現了流程中操作崗位的可替代性，將管理經驗和管理資源沉淀在企業，實現了企業價值和知識的傳承，在持續經營期間提升了企業效率，不會讓企業的管理操作因為人員的變動而改變。如某企業長期的經營實踐中，重視操作不重視程序文件的編制，很多管理流程都是崗位操作經驗的積累，沒有任何書面性的規范，結果當公司管理中某些核心崗位進行交替時，不同人員采取完全不同的做法，引起了公司內部管理的混亂，給原來覺得“順暢”的流程帶來了調整的困難。而在內部控制梳理后，公司所有的管理流程形成了規范化的書面文件，對每個部門和每個崗位都提出了明確的操作細則，公司的管理程序實現了可持續性、操作崗位實現了可替代性。
內部控制優化流程。通過內部控制的梳理審視業務中的每個操作動作，將風險較小的事項對應的控制性動作進行簡化，將無效的控制性動作進行刪除，實現了消繁去冗，增加了流程中的有效控制環節，簡化了企業的操作過程。如某企業通過內部控制的梳理，將合同審批環節涉及的必須審批事項進行了責任落實，將原來流程中不對應審批責任的審批部門和崗位進行了刪除，既簡化了審批的流轉環節，提升了審批的效率，又明確了審批的責任機制，制約了審批權力。
