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集團公司范文1
關鍵詞：集團公司；績效審計；理論體系；優化
一、績效審計
績效審計在實施的時候主要圍繞三個要素進行審查和評價，包含經濟性、效益性、效率性，也稱“三E審計”。經濟性主要是指組織經營管理過程中獲得一定數量和質量的產品或者服務時所耗費的資源最少，即投入是否節約。效率性主要體現在商品、服務和關聯資源利用的關系，即思考如何以較少的投入來取得較大的收益，簡單的講就是支出是否講究效率。效果性主要是指項目、計劃實施實際情況和預期結果的關系，簡單的說就是是否達到經營管理目標?？冃徲嬰S著審計工作的發展而日益完善，在上個世紀七十年代的時候，一些西方國家政府部門開始績效審計，即按照規范的標準，由獨立的審計機構來對西方國家發展過程中的公共項目支出進行核對、檢驗，并對國家專項資金的使用效果開展綜合評估。當前，績效評估水平成為衡量一個國家審計發展程度的重要參考指標。在1983年的時候，我國成立了專門從事審計工作的部門，績效審計被引入到多個企業中。
二、集團公司績效審計特點
第一，集團公司績效審計指標的有機性。集團公司是一個復雜的綜合體，在發展的不同階段、不同時期會呈現出不同的特點，因此，將績效審計引入到集團公司內部的時候要注重根據不同部門的實際情況和集團公司發展要求來選擇適合的審計方法。第二，集團公司業務復雜，在實施績效審計管理的時候會面臨比較多的風險。和一般公司相比，集團公司具有業務范圍廣泛、業務規模龐大、所受外界干擾大的特點，在開展集團公司績效審計管理的時候需要相關人員使用科學問卷和恰當的咨詢來全面了解集團公司在社會主義市場經濟環境下的發展情況，根據社會政策和經濟環境來選擇績效審計方法。第三，集團公司審計周期較長、審計內容繁多。集團公司的審計業務活動多，內容繁雜，既包含被審計單位發展過程中的各個業務活動，也包含其他非經濟范疇的管理活動。在集團公司工作量不斷增多的背景下，集團公司績效審計工作在開展的過程中需要更多審計時間，審計人員的工作量和審計工作任務開始變得更加繁瑣。
三、H集團公司績效審計淺析
（一）H集團公司基本情況概述
H集團公司是一家國家級別的注冊公司，從事儀表的生產銷售，主要經營業務和業務模式、特點如圖一所示，該集團公司由A信息集團公司、B儀表集團公司和自然人C共同出資形成，后來在長期發展衍變的過程中形成了集團股份有限公司，總體資產6億元，幾個集團的出資比例如表一所示。后來自然人C將持有公司股份的280萬元全部轉讓給A信息集團，股權變更后的結構如表二所示。
（二）整個集團公司的業務內控流程
按照生產步驟包含采購和付款、生產和倉儲、銷售和收款等，如下所示：第一，采購和付款流程。集團公司的生產成本計劃人員根據銷售部門制定的銷售計劃編訂出產品計劃，在計劃中展示出產品的拼成、型號等。經過批準之后，采購計劃人員會根據日產品生產計劃和庫存情況來編訂每天的采購計劃，選擇條件適配的供應商簽訂單次采購合同，供應商按照合同的要求來進行貨物的供應。在貨物被運輸到倉庫之后，按照合同約定的標準來對貨物實施必要的驗收管理，對于供應商，選擇按照月份或者季度的方式來對其結算賬款。第二，產品的生產和倉儲流程。儀器儀表公司的制造部車間包含機械加工、電儀車間，機械加工車間負責零部件產品的生產加工，電儀車間負責組裝半成品，生產車間按照成本計劃來組織相關人員進行日常生產。質量檢驗部門進行抽檢出具檢驗報告，不合格產品退回車間復查原因或銷毀，合格產品出具合格檢驗報告，由倉儲部門驗收入庫。第三，銷售和收款流程。銷售部門將整個企業的產品銷售劃分為多個銷售區域，各個區域安排專門的業務人員進行管理。業務人員可以通過電話、傳真等方式和客戶進行溝通交流，并在每個月的時候按照預定的計劃去審查和拜訪客戶，就客戶的個人資信情況實施考察。集團公司制定的銷售政策采取先付款后發貨的方式來組織一系列銷售活動，銷售模式為30%比例的預售，30%比例的驗貨后收取。產品到達客戶經調試驗收后，由技術服務人員、客戶相關負責人、銷售人員在技術服務清單上簽字確認，并按約定收取30%比例的貨款，在達到一年保證期之后收回10%的尾款。
（三）所處行業的業務特征
按照產品服務和應用領域可以將儀器儀表行業細分為工業自動化儀器儀表系統、科學測試系統、專用儀器儀表、電工儀器儀表等，文章所研究的集團公司經營業務主要涉及到工業自動化儀器儀表產品。自動化儀表具體包含執行器、壓力儀表、控制系統等，所生產出來的產品被廣泛的應用到冶金、有色金屬、化工、電力、建材、石油、水處理等關系到國民經濟發展的行業。從宏觀層面來看，儀器儀表行業所生產的產品數量和生產速度深受整個下游行業發展建設規模、發展進度、投資總額等因素的影響，整個儀器儀表行業發展也趨于一種市場成熟度較高狀態，產品的生產數量和生產種類在不斷增多。
四、H集團公司在發展過程中所面臨的風險分析
（一）宏觀層面上的經濟波動風險
現階段，從事工業自動化儀表生產的下游行業包含有色金屬、冶金、化工、石油、輕工、建材等，這些行業是國民經濟發展的基礎，其發展也深受國家宏觀政策制定的影響并與經濟形勢變化密切關聯。在世界經濟一體化的背景影響下，H集團公司發展面臨國內及國際經濟發展波動、資金整合利用效果不理想等風險，對公司產品的銷售以及產品價格的制定產生了復雜影響。
（二）激烈的市場競爭
H集團公司所生產的產品包含電動執行器、流量計、信號調理儀表等，這些產品市場競爭激烈，由于該集團處于工業自動化儀器儀表行業的中游，產品的行業集中度較低，產品類型多，市場份額分散，發展動力較差。
（三）業務模式發展風險
H集團公司的業務模式包含自主模式和國際合作模式兩個類型，與一些合作伙伴保持著長期的業務往來，在合作過程中會根據下游客戶需要來安排生產產品。自主模式及國際合作模式的差異具體體現在產品的研發和銷售上，其中，自主模式下的產品由公司自主研發，采用自己的商標來進行產品生產銷售。在與國際公司合作時，公司利用合作伙伴授權許可商標進行產品銷售，國際合作下產品銷售收入占據整個公司總體收入的比例較高，因此，H集團公司的長遠發展對國際合作模式有所依賴。
（四）內部控制的有效性
審計在了解內部控制后，對H集團公司內部控制制度的設計和執行是否有效(即效果好壞)進行測試發現管理層的權利較大，容易出現隨意濫用權利干擾企業發展的問題，集團公司在發展的過程中沒有采取強有力的控制措施對管理層進行合理授權，為H集團公司發展埋下了安全隱患，需要在集團公司內部建立有效的風險防范機制。
五、H集團公司績效指標體系的建立及審計評價
（一）傳統意義上的財務指標
國家頒布的績效審計是1999年由財政部門、人事部門、國家經貿組織共同的國有資本績效評價規則、國有資本績效評價操作細則，整個體系中包含了財務效益、資產運營、償債能力、發展能力四個方面的內容，指標體系包含三個層級的內容，具體涵蓋了八個具體項目的計量指標、十六個修訂項目計量指標，八個項目評議非計量指標。集團公司開展績效審計的目的是評價整個公司經營成果是否達到了預期的委托目標，集團公司能否長遠的發展下去，在實施績效審計的時候，整個集團公司的財務效益是其中重要的內容，借助集團公司的財務報表能夠清晰的了解到整個集團公司發展所面臨的風險。文章所研究的H集團公司的財務評價指標如表三所示。根據以上績效指標進行審計分析，可以了解到該集團公司經營績效情況如下：第一，資產運作情況。受賒銷規模擴大影響，雖然集團公司的總體收入在增加，但是增長幅度仍然是低于總資產的增長幅度，流動資產增加較多，回款周期長，流動資產周轉率及總資產周轉率降低。第二，財務效益情況。集團公司對市場變動及金融風險的應對處于一種滯后的狀態，最終使得整個集團公司的報酬率降低。第三，償債能力。受宏觀經濟環境變化影響，集團公司放緩了擴張速度，在財務管理上也采取穩健財務政策，導致集團公司的資產負債率降低。第四，發展能力情況。公司銷售收入增長率、資本累積率在三年期間都保持在穩定的狀態，可見，集團公司應對內外部風險采取的財務策略影響了快速發展。
（二）非財務指標體系構建
在全球經濟一體化、國內國際雙循環的經濟發展環境下，集團公司所面臨的市場情況也變得更加復雜，僅僅使用財務指標來評價集團公司績效，無法全面應對風險。為此，審計建議集團公司立足實際設計出動態的非財務指標，多方面評估集團公司績效。1.行業競爭風險。H集團公司的產品市場份額不具備絕對的優勢，在產品的總體銷量靠前，出現這樣現象的原因是行業的集中度較低、產品類型多，優勢產品過于集中，在產品細分市場中有待填補市場空白。2.技術風險。H集團公司關于技術風險的指標數據如表四所示。審計在對表四數據分析發現，H集團公司的高端產品銷售額呈現出小幅度增長的狀態，但是主要經營的產品仍然是中低端產品，產品生產和推廣銷售缺乏核心競爭力。3.國際合作風險。H集團公司的國際合作商標授權產品銷售收入占據整個公司總體收入的比例較高，公司的長遠發展對國際合作模式有所依賴，當中斷國際合作伙伴授權許可的商標產品銷售業務時，將對集團公司的銷售收入及盈利能力造成較大的沖擊。
（三）審計建議
針對H集團公司績效審計發現的問題，建議：第一，控制賒銷規模，保證總體收入穩定增長，降低應收賬款總額，防范壞賬風險，提高流動資產周轉率及總資產周轉率。第二，集團公司加強金融風險防范，合理控制負債規模，提高股東權益報酬率。第三，在財務管理上采取穩健政策的同時，適當進行股權融資，增加高盈利投資項目負債比率，提高投資回報率。第四，加大科技研發投入，開發高端產品，提高市場競爭能力和產品盈利能力，達到集團公司下達的績效考核目標。第五，進行國際合作伙伴公司股權并購，或者收購其核心產品品牌在國內的終生銷售使用權，降低過于依賴國際合作商標授權產品對銷售收入的影響。
結束語
綜上所述，績效審計工作開展的目的是通過檢查、評價企業經濟活動的經濟性、效率性、效果性等來為整個企業的長遠發展提供重要參考支持,績效審計和財務審計有一定的聯系，也有一定的區別，必須和財務審計結合起來。在當前激烈的市場競爭環境下，各個集團企業的發展規模日益擴大，在這樣背景下，集團企業對企業績效評價的需求就變得更加迫切。財務指標是企業績效審計的重要組成，其能夠通過直觀的報表數據來為相關人員提供集團企業的績效信息。為此，在新時期，需要集團企業立足社會發展實際，簡化以往的財務指標，剔除其中不合理的地方，在其中加入符合實際的內容。從而從多個角度更為全面的展現集團企業的績效情況，科學評估集團企業發展績效，強化反思，進而更好的促進集團企業發展。
參考文獻：
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集團公司范文2
關鍵詞：集團公司；資金管理；優化；結算中心
中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
一、集團資金管理優化的必要性
財務管理是集團公司日常管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心內容。同時資金又是連接母子公司、分公司的重要紐帶。對集團資金進行必要的管理優化，可以有效提高資金的有效使用率，實現資金效益最大化，可以提高集團公司資金的安全性，可以使資金在母子公司之間形成一種良性的循環，最大限度的降低資金使用的成本，更可以有效的防范各種資金風險。同時，加強集團公司資金管理優化也是加強集團公司內部監管的重要手段之一，加強整個集團公司內部資金優化管理，可以有效地使集團加強對集團資金的控制，進一步健全對子公司的管理，為進一步實現整個集團的戰略目標服務。隨著集團公司的發展，集團公司一直在努力找到適合自身的資金管理優化的模式和方法，并不斷地隨著市場變化及集團發展戰略的變化而不斷調整。先進的資金管理不僅僅局限于現金管理領域，而是涵蓋了資金流動管理、債務管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。資金集中管理是集權體制下的必然結果，它包括從編制資金計劃，到處理集團和分子公司資金流入流出、內外部結算、籌投資活動等資金運作經營所進行的監督和控制，以及長短期的資金預測，以此加速資金運轉，降低資金風險，為集團公司帶來健康的資金流。
二、當前集團公司資金管理現狀
當前集團公司的資金管理雖然取得了很大的進步，但是現有資金管理還存在不少的問題，集團資金的使用依然不科學，優化程度不高，資金管理優化的觀念依然比較落后，尚未建立起健康科學的資金管理系統。主要表現在一下幾個方面：
1.集團公司資金管理集權程度過高。集團公司為了加強對下屬子公司的控制同時也是為了規避資金風險，對整個集團公司內本地下屬公司的資金進行了高度的集權管理，統收統支，資金高度集中。 雖然有助于集團實現全面的收支平衡，提高現金的流轉效率，降低資金的沉淀，控制現金支出，但是不利于調動各子公司開源節流積極性及經營靈活性。
2.集團內部對資金管理和監管依然不力，缺乏有效的監管措施。集團公司對外地子公司資金管理過于寬松，權力下放。集團公司內部資金閑置與短缺無法調節，降低了資金的使用率，降低了集團公司對整個集團資金使用情況的有效掌握，削弱了集團對下屬子公司的控制，增加了整個集團公司的資金風險，企業信用和盈利能力下降。
3.財務管理尤其是資金管理在企業管理中的地位和作用依然沒有得到應有的重視和認同?，F代企業管理以應該以財務管理為核心，財務管理作為企業管理最重要的組成部分，其貫穿于企業管理的全過程，財務管理中的資金管理功能是其最重要和最基礎的功能。然而當前集團公司財務部門在整個集團中的地位和職能并沒有得到足夠的重視，這就造成了集團的資金管理優化難以持續有效地進行。
4.集團財務人員尤其是資金管理工作人員的專業素質技能及地位有待提高。目前集團公司的財務管理人員缺乏對資金管理優化的專業知識，財務管理優化的觀念依然比較落后，難以對集團資金進行合理的管理優化。這也與財務人員重核算輕管理的傳統管理手段及財務人員在集團公司地位不高有關。
三、集團公司資金管理優化的措施
資金的優化管理作為企業財務管理的中心環節應得到集團公司足夠的重視。集團為了加快自身的發展，應建立資金集中管理中心，對集團內部資金和市場風險實行集中管理和控制，已成為公司管理的必不可少的一部分，資金集中管理在集團公司中的地位舉足輕重。
1.集團公司資金的集中化管理和適當加強下屬公司的靈活性相結合。集團公司對資金收支實行“收支兩條線”管理，資金由集團統一調度和集中管控。本地下屬公司的各種收入上交集團，對外支付由集團公司統一核定額度，及時下撥。外地子公司實行計劃控制，支出實行審批制度，在審批范圍內自收自支，月末結余上報集團公司，統一調度。通過對資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時掌握其生產經營情況，有效防范經營風險；通過對下屬公司收支行為，尤其是支付行為的有效監督，實現對下屬公司經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。集團公司采取資金的集中化管理更能優化集團的資金使用，通過建立全面有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對集團所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理，充分發揮集團資金的整體優勢，使整個集團的資金更加合理的使用，不斷實現整個集團的經濟效益。與此同時也應該給予下屬公司一定程度上的財務處理權，提高下屬企業的資金靈活性和積極性，有效地將實施集團公司資金的集中化管理和適當加強下屬分公司的靈活性相結合起來。
2.明確集團結算中心的職能范圍和權限。結算中心作為整個集團的資金管理中心，是資金管理集權與分權相結合的產物，是整個集團的結算中心、現金調控中心和貸款中心等。能夠實現對集團的現金流動做到事前預算、事中控制和事后分析，從而控制資金風險。結算中心能夠集中分、子公司閑置資金，發揮集團資金整體優勢，能夠掌握集團資金動態，發現資金缺口，便于及時調控，能夠開展集團內部貸款，降低集團財務費用 ，能夠降低資金使用成本，能夠統一對外融資，降低集團融資成本，能夠規范投資行為，降低投資風險，創造更大投資收益 。
3.加強對集團內部尤其是對下屬企業的資金的預算管理。集團公司內所屬公司在制定下一年度預算時，同時制定資金預算；集團公司根據審議通過的預算，按照“量入為出、量力而行、確保重點”的方針，合理安排資金。
參考文獻
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集團公司范文3
[關鍵詞]資金管理集團公司企業財務管理預算管理
一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，實現股東利益最大化，最終目標是企業價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統”即制度、資金的統一?！爸贫冉y一”，即各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團公司制訂，各企業依據集團公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查;“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業的生產成本和經營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業進行一級管理，而各企業財務機構按照兩統一分的原則對企業內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制
集團公司作為整個下屬企業資金的流轉結算中心，承擔資金統一運營和有效調劑職能。企業因生產經營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監督使用，?？顚Ｓ?。
1.優化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分為生產經營資金（項目資金）和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2.建立資金循環機制，狠抓資金流程管理
內部調劑資金,一律實行有償制,嚴格監控，?？顚Ｓ谩?/p>
營銷環節中，資金的監控實行分級管理。集團公司針對不同企業的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環節中，集團公司根據有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。各企業應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應，手續不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一采取招（投）標方式進行。
生產環節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環節，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。3.建立資金補償積累機制，強化資金后續管理
按照國家有關規定，企業按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現資金不足，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，通過發放一定數額的內部借款，重點支持企業進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預算管理
1.分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經營計劃和內部經營目標責任,各企業一切財務收支應逐步納入預算管理范圍,各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算,在規定的時限內報送所在企業財務部門,財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算,按照統一格式上報集團公司,由集團公司負責監督、平衡、控制。
2.集中審核，跟蹤監控
集團公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。
企業因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。
通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻：
集團公司范文4
一、戰略管理
戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
二、資金管理
資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業集團由集團公司發起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。
三、投資管理
企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠取?/p>
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。
四、預算管理
集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：
1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發展戰略相一致。
2、資產收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統一調度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。
集團公司范文5
【背景資料】中國化工集團公司（簡稱中國化工）是經國務院批準，在原化工部直屬企業基礎上重組新設的國有大型企業，于2004年5月成立。中國化工組建以來，學習實踐科學發展觀，深化企業改革，推進結構調整，實施國際化戰略，加快管理變革，克服金融危機和化工行業周期性低谷帶來的各種不利影響，實現了持續快速健康發展。
在最新的2012年世界500強排行榜中，中國化工排名402位，比2011年提升73位。目前，中國化工在全球化工企業中排名第9位，在中國化學原料及化學品制造業中位居第一位。被評為 “最具全球競爭力中國公司20強”。
中國化工加強資源整合，推進結構優化，在重組改造國有化工企業的過程中發展我國化工新材料、基礎化工原料、保障軍工需要以及關系國家糧食安全的農用化學品產業，并適當向上下游延伸。成功實施了對33家國有化工企業的重組改造，盤活國有資產300多億元。同時，將公司的業務由原來的19類調整為化工新材料及特種化學品、石油產品及基礎化工原料、農用化學品、基礎化學品、輪胎橡膠、化工裝備六大業務板塊，提高了在化工行業關鍵領域的控制力、影響力和帶動力。
集團公司范文6
同志們：新年好！ 一元復始，萬象更新。值此全國人民共迎新年、歡度元旦之際，我謹代表集團公司董事會和黨委，向集團公司廣大干部職工，向長期以來關心、支持集團公司改革發展的各級領導、各界朋友致以誠摯的節日祝福！
2012年是集團公司深入學習貫徹落實科學發展觀的重要一年，也是集團公司努力實現“十一五”發展規劃的關鍵一年。新的一年，我們將深入開展學習實踐科學發展觀活動，認真貫徹落實中央經濟工作會議、中央企業負責人會議精神，積極應對國際經濟危機，進一步堅定信心，防范風險，把握機遇，保證發展，以優異的成績向建國60周年獻禮！
衷心祝愿大家元旦快樂，闔家幸福！
