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競爭戰略范文1
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
一、競爭戰略的基本類型
1.低成本領先戰略。低成本領先戰略是一種內涵積累式戰略。通過降低成本的努力，使成本低于競爭對手，以便在行業中贏得總成本領先優勢，獲得高于行業平均水平的收益。實施低成本領先戰略必須具備三個基本前提條件，即服務、產品、品質相同；企業資金實力雄厚；服務功能相同。實施總成本領先戰略可以采取以下途徑：調整企業資產結構和服務產品結構；壓縮費用減少支出；改善分銷渠道和促銷措施；在高成本、勞動密集型的活動中實現自動化。
2.產品差異戰略。通過企業形象、產品特色、客戶服務、技術特點和客戶網絡等形式，努力形成一些在全行業范圍內具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好和忠誠。特色經營戰略的企業必須具備以下前提條件：強大的市場營銷能力；創造性的眼光；擁有傳統的優質服務；服務方面享有聲譽；銷售渠道的合作伙伴強有力的合作。
3.重點戰略。企業將全部資源集中使用于最能代表自身優勢的某一技術、某一市場或某一品牌的服務產品上，滿意的為某一特定目標服務，并取得成本領先優勢。這既是企業逐漸分離成許多獨立子公司的過程，又是同類服務有生產趨向集中的過程。集中化戰略的實施必須具備以下條件：市場需求具有較大規模并具有明顯不同的顧客群；服務特點適于專業化經營；適合于按標準化管理的企業。集中化經營的積極意義在于：資源的相對集中，能保證成本領先優勢；活動范圍的縮小，促使企業采取科學的管理方式；企業經營方向和目標十分明確，風險較小。其局限性在于，企業競爭范圍狹窄，企業應變能力削弱。
二、競爭戰略選擇的原則
企業經營戰略的本質內涵是構建和維持持久的競爭優勢，怎樣才能成功的贏得并留住顧客，從而使企業組織實現其提供社會功能的目標，還必須遵循競爭戰略的一些基本原則。
1.從企業具體情況出發原則。企業的具體情況是競爭戰略選擇時必須首先考慮的情況，它包括企業內部的具體情況和企業外部的具體情況，通過一系列對具體情況的分析才能決定哪種競爭戰略適合企業的發展。
2.優選原則。即在低成本戰略、差異化戰略和重點戰略中只能選其一。這是因為一般情況下同時追求兩個以上的戰略目標是有困難的。要采取低成本戰略，為維持對市場的領導地位，就不得不斷投資更新設備，這是不容易的；而又要采取產品差異戰略，與采取低成本戰略的企業成本差距較大時，買主可能放棄產品差異因素而較為重視價格，從而導致對差異化產品的需求減少，減弱產品差別優勢。
3.競爭戰略市場含義原則。競爭戰略的市場含義就是比競爭對手更好地吸引、贏得和培育顧客。想要吸引、贏得和培育顧客，并比競爭對手做得更好就要求戰略必須市場上產生一定程度的獨特而持久的競爭優勢。
4.競爭戰略的創新原則。一個企業組織的范圍、姿態和目標要進行贏得和留住顧客并超過其競爭對手的調整，以增加在市場競爭中獲勝的機會，競爭戰略必須得到不斷的革新。如果戰略獲得突破性 成功，則經常需要進行創造。需要創造的是一種市場競爭中全新的而且明顯超越競爭對手的戰略。
三、競爭戰略的支持體系
1.有效的團隊管理。團隊的管理是近十幾年來流行的一個新概念，企業之所以能夠成功的一個重要的原因便是實施了有效的團隊管理，向世界充分展示了團隊力量放大的效應。綜合國內企業的基本情況，我認為實施有效的團隊管理主要有以下幾點：
（1）要不斷地理清個人愿景與共同愿景之間的關系。團隊的共同愿景建立在團隊所有成員的個人愿景之上，而并不是團隊管理者意愿的體現，即共同愿景是由個人愿景匯集而成。以往由上而下的共同愿景的締造過程最大的不足就在于它們多數只是為了團隊的策略提供可以依循的方向，而并非是所有團隊成員發自內心的贊同。明白了共同愿景與個人愿景之間的關系，團隊成員在看待共同愿景時才會用看待個人愿景的眼光去看問題，把團隊看作家，把工作看作自己的事，從以前單純的執行工作變為參與到工作中來，這種對工作極為負責的狀態就是奉獻。一個奉獻的團隊往往會完成許多看似不可能完成的任務，因為這時候他們個人的潛力得到了最大的發揮。
（2）有效的團隊管理要求要有一個有效的監控手段。任何事情無外乎一個事前的計劃、事中的管理和事后的反饋，控制從始至終貫穿整件事情。在團隊建立的各個時期力度不一，當然，前提是這是一個有效的團隊。在個人的奉獻狀態被激發之后其本人自然會對整件事情實施完整的監控，團隊管理者可以稍微放松對監控力度使管理更人性化，趨向于“無為”狀態。這也是新時代學習型組織的要義。
2.明確的企業社會責任。企業家最重要的責任，不但要讓社會看到財富，還要看到發揮社會職能，特別是在社會目標和企業的利潤發生沖突的時候如何處理矛盾。明確的企業社會責任能增加獲利，因為可藉此提升企業正面形象，得以避免負面形象，如此一來成本自然降低。此外，這項策略有助于結合企業和社會的價值，并能因此發掘新的商機。
然而要履行企業的社會責任并不是一件簡單的事情，它是建立在一套長期有效的執行機制之上的。我認為這一機制的建立主要應該包括以下幾點：
（1）能力建立。幫助社會發展自助的能力是企業首要之務，而且是伙伴關系的要素，這種能力建立是在社區內形成社會資產的必要部份，其成就將是可作為社會投資的評等基準。
（2）眼光長遠社會關系。建立在長期承諾之上，要知道快速的解決方案并非垂手可得，所以如果對利害關系人長期承諾致力改善，則解決方案出現的機率就會大增。持續性的發展就是奠基于長期觀點。
（3）建立伙伴關系。與社會上其它企業及團體建立伙伴關系更有助于成功，這與過去描述企業與社區關系的父權主義截然不同?；锇橐馕吨⑵降群妥鹬氐年P系。
競爭戰略范文2
【關鍵詞】波特五力模型 戰略競爭 ACCELINK.WTD
一、波特五力模型
當今企業競爭日益多元化，表現形式復雜多變，如何分析內部外部競爭環境，如何根據環境選擇企業的發展戰略，成為每個管理者思考的問題。波特在競爭戰略中提出，戰略競爭首先要考慮企業所處的外部環境，將公司與所處的外部環境結合起來，分析單一企業個體在某個產業中存在的優勢，找出潛在的風險和危機，從而在戰略競爭的宏觀層面占得先機。
波特五力模型主要從五個方面分析企業所處的戰略競爭環境：潛在進入者的威脅；替代品的威脅；買方議價能力；賣方議價能力以及最重要的產品競爭對手。
第一，潛在進入者的威脅，主要表現在：一是進入者會瓜分原有的市場份額，影響公司的既得利益，降低公司的市場份額；二是進入者打破了壟斷或寡頭壟斷的局面，無形中加劇了市場競爭。對產業而言，潛在進入者的威脅取決于進入壁壘的大小，而進入壁壘主要通過規模經濟和關鍵資源體現。企業通過大規模大批量生產，從而降低單位成本；通過有效的組織分工，進一步提高專業化效率。
第二，替代品的威脅來源于兩種功能相同或相似的產品，當一種產品價格上升，理性消費者可以選擇另一種替代品，導致替代品的需求上升。替代品界定了產業盈利的上線，通常與新技術、新工藝、新市場需求結合，經常出現在盈利空間較高的產業，例如電子產業、信息技術產業等新興產業。這些產業盈利空間大，實際成本低，經營者需要密切關注來自替代品的威脅。
第三，買方和賣方的議價能力由產業價值鏈決定，從產業鏈上游到下游，從原材料到最終產品，企業既是買方又是賣方，議價的主要內容圍繞著價值增值展開。企業具體的議價能力由以下因素決定：一是集中化程度。如果買方是大批量集中采購，在規模效應的作用下，議價能力較強。相反的，在壟斷或寡頭壟斷行業，中石油、中石化、國家電網，賣方的集中化程度高于買方，消費者選擇空間有限，不得不承受質次價高的產品。二是產品差異化程度，當產品存在差異化，又缺少替代產品競爭，行業轉換成本較高時，賣方的議價能力較強。三是縱向整合能力。當買方表現出后向整合的能力，從資源整合領域直接威脅賣方，就能迫使在對方在議價中讓步。
二、ACCELINK.WTD競爭戰略分析
ACCELINK.WTD是武漢郵科院旗下，光訊科技與武漢電信器件公司（WTD）合并后的新公司，通過波特五力模型為工具，對ACCELINK.WTD所處的激烈競爭的光通信領域進行分析：
（一）潛在進入者的威脅
ACCELINK.WTD是目前國內最大的有源光器件、模塊生產廠家，其有源產品部分（WTD）于1980年成立，是行業內通訊同有源光器件最大的供應商。
1.進入壁壘。ACCELINK.WTD對于這些新進者而言，其資本需求，規模經濟，等其他方面均無明顯進入壁壘，唯一的壁壘是其長達30年的技術積累。這個強大的技術壁壘不是能夠用短期投資，或者引進幾個技術人員就能突破的。
2.產品差異。隨著時間推移，新進者威脅逐漸出現，包括華工正源光子，青島海信都逐漸開始對ACCELINK.WTD形成強有力的競爭威脅。這些新進入的企業會占領中低端的市場，使得潛在的進入者利用市場差異化來提供服務，從而降低進入本行業的難度。
（二）替代品威脅
光通訊業內內無行業替代品威脅，通訊領域中的光纖通訊是目前最高效、最經濟、最前沿的通訊方案，相比c以前的電纜通訊，光通訊網絡具有鋪設成本低，帶寬大，速率快，保密性強的特點。而作業通訊骨干網絡建設的光纖通訊相關企業，目前并不存在行業被大面積替代的風險。同時ACCELINK.WTD對相關技術的研究一直處于全國領先、世界同步的水平，所以產品替代風險較小。
（三）賣方議價能力
由于ACCELINK.WTD處于光通訊有源光器件領域全國龍頭地位，所以除少數瓶頸物料資源外，公司對供應商的議價能力相當強勢。由于企業生產規模大，產品數量豐富，技術上處于行業標桿的位置，因此多數供應商希望與之形成長期穩定的供求關系。從某種程度上說，能和ACCELINK.WTD合作，意味著取得行業認可的綠卡，因此ACCELINK.WTD對其供應資源的議價能力較強。
（四）買方議價能力
1.買方集中度和購買規模。ACCELINK.WTD的主要客戶有華為、中興通訊，海外有思科、阿朗，這些客戶群均為世界一流企業，從市場占有率及公司規模集中化程度上分析，這些客戶均具備較強的議價能力。而對于ACCELINK.WTD的客戶，ACCELINK.WTD也具備較高的產品集中化程度，同時新產品研發能力也較強。
2.替代品和后向一體化。光通信領域的替代品幾乎不存在，由于行業的技術壁壘和資金壁壘，買方后向一體化的極少。
3.品牌認可度及對質量的影響。中、高端市場買方十分看重品牌的市場影響力和質量的穩定性；低端市場買方則對此不太在意。綜合評價，這些客戶對于ACCELINK.WTD的議價能力，只能算作中等偏強。
參考文獻
[1]Baruch Lev.（2013）.On the Usefulness of Earnings and Earnings Research：Lessons and Directions from Two Decades of Empirical Research[J].Journal of Accounting Research，153-192.
競爭戰略范文3
關 鍵 詞：企業生態位；生態位重疊；生態位寬度；競爭戰略
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892(2007)01-0051-06
在自然界里，生物的存在總是離不開其所處的環境。一種物種必然在一定的生態系統中與其他物種以及自然環境發生相互作用和相互影響。這種作用和影響是一個長期的演化過程，其結果是某些物種得以保存并繼續發展，而另外一些物種則從這一生態系統中消失，這就是“物競天擇，適者生存”的道理。當我們把目光轉向現實的社會經濟領域，我們將看到類似的協同演進現象。作為國民經濟微觀主體的企業，在其發展過程中同樣需要同其他企業以及周圍的社會文化環境發生相互作用和影響。企業與其他相關企業，尤其是與競爭對手實力的博弈，將最終決定其在行業中的地位和未來的發展空間。本文將借鑒生態學中的生態位理論，提出企業生態位的概念，并對企業生態位寬度和企業生態位重疊的內涵、測度作嘗試性的探索。在此基礎上，提出企業競爭戰略的選擇對策。
一、企業生態位
(一)企業生態位的界定
市場經濟的顯著特征就是競爭，典型的是為了爭奪同類資源而在企業之間發生的競爭。最為普遍的企業之間的競爭就是價格競爭，而價格競爭的實質就是成本和市場資源的競爭。從企業其他資源(如資本、人才、原材料等)也可以得出同樣的結論：企業之間競爭的本質是爭奪資源的競爭。那么，企業競爭的根源又來自何處呢?本文認為，從生態位理論的角度來看，企業競爭的根源在于企業生態位的重疊。
1.國內外研究現狀
目前關于企業生態位的研究，國外主要是有關組織生態位(organizational niche)的相關研究，而國內涉及企業生態位研究的文獻卻并不多見。運用生態位理論來研究企業之間的競爭關系，不僅可以豐富和彌補現有企業競爭理論，而且更為重要的是為現代企業仿照生態系統實現可持續發展提供一個新的視角。下面將對現有的有關理論進行簡單回顧與評述。
Kenneth J. Brunsman and Mark P. Sharfman(1993)沿著Hutchinson(1957)的超體積生態位(hyper volume niche)的思想，將組織生態位定義為一個在一定時間和空間內的n維體積，包括資源以及限制和促進組織業績的物理、生物及社會條件。[1]Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh(1994)認為組織生態位刻畫了單個組織不同資源需求和生產能力的特征，組織生態位是指在一個種群內部，組織的生產能力和資源需求的變化。[2]Min Woong Sohn(2001)認為物種生態位可以由從其中獲取食物的自然棲息地構成，一個組織同樣有資源需求，并且設法從其自身的生態位來滿足這種需求。一個組織可能需要許多不同種類的資源，而這些資源是從環境中多種資源維度來獲得的。商業企業的生態位不僅包括它們產品和服務的購買者，而且還包括它們投入資源的供給者。[3]從以上對組織生態位的定義可以看出，國外學者主要是從資源利用的角度對組織生態位加以界定的，這樣界定便于進一步理解企業競爭的根本動因。
近年來，國內已有部分學者開始關注并對企業生態位(enterprise niche)進行了初步研究。林曉(2003)將企業生態位定義為一個企業與其他企業相關聯的特定市場位置、地理位置和功能地位。[4]葛振忠、梁嘉驊(2004)認為全體企業生存與發展提供的資源的總體及其相互關系構成企業的生態空間。而每個企業都希望獲得最好的輸入資源和輸出吸收資源，但每個企業在一定時期內只能具有獲取特定的輸入資源和輸出吸收資源的能力，所以只能占據企業生態空間中的某個部分，這部分稱為企業生態位。[5]萬倫來(2004)把企業生態位界定為“在一定社會經濟環境下，企業以核心技術能力、生產制造能力為支撐，通過組織內部戰略管理、組織界面管理、營銷管理、學習創新管理等子過程的交互作用而獲取企業生存、發展、競爭的能力”。[6]顯然，他是將企業生態位看作企業的一種綜合能力。閆安、達慶利(2005)認為企業生態位是指企業在特定時期特定生態環境里能動地與環境及其他企業相互作用過程中所形成的相對地位與功能作用。[7]許芳、李建華(2005)將企業生態位定義為企業在特定市場環境中所占據的位置和所發揮的作用，類似于 “市場定位”的概念，但比“市場定位”多了生態的內涵。[8]綜合以上企業生態位的定義可以看出，國內學者主要是從企業在所處環境中的地位和發揮的功能作用兩方面來界定企業生態位的。
2.企業生態位的定義
正如生物的存在離不開其所處的環境，企業的生存、發展也是與其所處的環境――企業生態系統密不可分的?？傮w上，企業生態系統可以分為企業環境和非企業環境。企業環境是指與企業生存、發展直接相關的利益主體，包括企業投入資源的供給者、企業產品或服務的購買者、潛在進入者、替代產品生產商以及現有同類企業。非企業環境是指間接影響企業生存、發展的環境，主要有生產非同類產品或服務的企業，政府制定的政策、法規以及社會文化、習俗等。企業正是在其所處的生態系統中利用環境資源來謀求自身的生存和發展。這里環境資源是指企業可以利用的所有物質資源和非物質資源。為了以下分析的方便起見，我們可以將企業可利用的環境資源分為生產性資源和市場性資源。生產性資源是企業生產必需的資源，包括原輔材料、固定資產、貨幣資本、技術以及人才。市場性資源主要是指需求企業所生產產品或服務的客戶。生產性資源是企業生存的前提，而市場性資源是企業發展、壯大的必要條件。
在一個特定的企業生態系統中，由于生產性資源和市場性資源都是有限的，因此，利用同類資源的企業必然會發生競爭。生產同類產品或提供同類服務的企業一般都會利用同類資源，因而它們之間難免會發生競爭。企業不僅要與現有同類企業爭奪生產性資源和市場性資源，而且要同潛在進入者為生產性資源和市場性資源而發生競爭。除此之外，替代產品生產商也是一個不可忽視的競爭對手。而與替代產品生產商主要是爭奪市場性資源，尤其當兩種產品或服務之間的替代性很強時，這種競爭就會更為激烈。
應該指出的是利用同類資源的企業不僅包括生產同類產品或提供同類服務的企業而且包括利用同類資源生產其他產品或提供其他服務的企業。因為不同類的企業也可能利用相同的生產性資源。例如，汽車制造業企業和建筑企業同樣需要鋼材。此外，不同類的企業也可能利用相同的市場性資源。例如，某甲現在需要一臺電腦進行工作，同時需要一臺空調創造適宜的工作環境。但是在收入預算的約束下，他只能擇其一者而買之。某甲最終購買的結果對我們來說并不重要，重要的是在消費者收入約束的條件下，電腦生產企業和空調生產企業就會存在爭奪潛在市場性資源――消費者的競爭。雖然這種競爭表現的并不十分明顯，但是它確實是真實存在的。
企業通過與其利用同類資源企業的競爭博弈，就會產生兩種結果：一是自身的資源逐漸被削弱，最終從生態系統中消失；二是在同競爭對手的競爭中，自身的資源范圍不斷得到擴展，在生態系統中的地位和作用不斷得到加強，從而繼續發展下去。當然，后者的比較優勢只是相對而言的，因為企業在其生態系統中的地位和作用是一個動態的、不斷演化的結果。綜上所述，本文將企業生態位定義為：在一定的時間范圍內，一個企業在其所處的生態系統中，與競爭對手為爭奪環境資源而發生相互作用、相互影響所形成的相對地位和作用。
(二)企業生態位的測度
1.企業生態位寬度
生物生態位寬度是反映生物利用資源多樣性的一個指標。同樣，我們可以將企業生態位寬度(enterprise niche breadth)定義為：企業利用其生態系統中環境資源(包括生產性資源和市場性資源)的多樣化程度。一般情況下，企業生態位的寬度是與生態位重疊的可能性是成比例的。如果一個企業生態位寬度較大，那么說明其利用環境資源的范圍較廣。正如Stanislav D Dobrev et al(2001)所指出的：雖然擁有寬生態位的企業可以受益于風險分散和規模經濟，但是它們同時也被暴露于激烈的競爭之中。[9]如果一個企業生態位寬度較小，那么說明其利用環境資源的范圍較窄。窄生態位的企業在分散風險方面有其不利的一面，但是如果能夠充分利用其相對專業化的市場性資源，那么就會在企業生態系統中發揮不可或缺的作用。關于企業生態位寬度的測度，可以借鑒基于Shannon-Wiener多樣性指數的生態位計算公式。[10]
其中：ENBi為企業i的企業生態位寬度；
Nij為企業i利用資源j的數量；
r為企業生態位資源等級數。
從式(1)可以看出：當企業利用現有環境資源譜中的全部資源等級，并且在每個等級上利用的資源相等(即Ni1=Ni2=……=Nij=……=Nir)，則該企業的生態位寬度最大，ENBmax=1；當企業利用現有環境資源譜中的一個資源等級，那么，該企業的生態位寬度最小，ENBmin=0。
2.企業生態位重疊
當兩個或者更多的企業在同一生態系統中利用相似的環境資源，就會發生生態位重疊(enterprise niche overlap)。如果兩個企業的生態位寬度完全相同，那么其生態位就會完全重疊，這時就很可能出現激烈的競爭。一般認為，企業之間的競爭程度與其生態位重疊呈正相關的。Kenneth J. Brunsman and Mark P. Sharfman(1993) 認為領域重疊的程度決定了兩家企業的競爭程度。[1]Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh(1994)指出占據兩種不同組織生態位的組織，其競爭的潛力與它們組織生態位重疊直接成比例關系。[2]Min Woong Sohn(2001)認為組織依靠資源而得以維持，所以組織種群相互競爭的程度取決于它們所依賴的相同消費者基礎或者顧客發現它們產品的可替代性。[3]葛振忠、梁嘉驊(2004)認為企業之間的競爭，正是由于生態位重疊而引起的，并且在同一生態環境中能夠的企業不可能是生態位完全相似的，它們僅具有有限的相似性。[5]許芳、李建華(2005)也持有類似的觀點，他們認為如果兩個企業的目標客戶是相似的，兩個企業的生態位就重疊了，假如兩個企業具有完全一樣的生態位，就會發生百分之百的重疊；如果兩個企業都擁有一部分共同的消費者，還各自擁有其他不同的消費者，則兩個企業的生態位部分重疊。[8]企業之間的競爭程度與其生態位重疊呈正相關的關系這一點似乎已經形成共識。但是，本文認為不僅目標客戶即市場性資源的相似性可以引起企業生態位重疊，而且常常被忽略的生產性資源也會引起企業生態位重疊，尤其是在生產性資源短缺的情況下更是如此。
類似于生物生態位n維超體積模型，可以建立企業生態位n維超體積模型以便更好地描述企業生態位重疊。如果把影響企業的環境資源(包括生產性資源和市場性資源)作為每一個維度，企業在每一個維度上將有一個適合度(fitness)，把某一企業相對于每一個資源梯度的適合度作圖，就可以得出企業生態位n維超體積模型。為了方便起見，下面將給出企業生態位三維模型，[11-12]如圖1所示。
圖1企業生態位三維模型
在建立了企業生態位n維超體積模型之后，企業生態位重疊就可以用它形象地加以描述。雖然兩個企業生態位重疊的部分是共同的，但是其對于每一個企業來說意義是不同的，甚至有很大的差別。更具體地說，生態位重疊對生態位寬度較小的企業的影響比對生態位寬度較大的企業的影響要大?？梢詫⑵髽I生態位重疊具體分為四種可能的情況(為了便于描述，我們將省去企業適合度這一維度，只給出資源梯度的二維模型)，[3]如圖2所示。
A. 分離 B.相等 C. 不等 D. 包含
圖2四種可能的生態位關系
當兩個企業的生態位相互分離時(A)，不存在由于生態位重疊而引起的競爭。但是，它們仍然可以通過進入的威脅向對方施加競爭壓力，這種情況很可能在上下游企業之間通過縱向一體化而發生。當兩個企業的生態位寬度相等時，那么，由于生態位重疊而產生的競爭效應對兩個企業是同等的(B)。當兩個企業的生態位寬度不等時(C)，那么，由于生態位重疊而產生的競爭效應對生態位較小企業的影響比對生態位較大企業的影響更大，因為重疊部分占較小生態位的比例更大。還有一種特殊的情況是，一個企業的生態位完全被包含在另外一個企業的生態位之中(D)。在這種情況下，兩個企業之間的競爭強度取決于較小生態位的大小。企業生態位重疊的四種形式可以歸為兩類即對稱性重疊(如A，B)和非對稱性重疊(如C，D)。對稱性重疊對于兩個企業的影響是對等的，而非對稱性重疊對生態位較小企業的影響則更為顯著。
基于以上對企業生態位重疊的分析，本文認為利用不對稱α生態位重疊指數來測算企業生態位重疊更為合理，其公式如下。[13]
其中：αi為企業i的生態位重疊指數；
pik，pjk分別為企業i，j在資源等級k上利用的資源占其各自總利用資源的比例；
r為企業生態位資源等級數。
從(2)式可以看出，對于不同生態位的企業，其生態位重疊指數是不等的，這正好滿足了對于非對稱重疊的要求。對于兩個生態位重疊的企業來說，生態位較小企業的生態位重疊指數要大于生態位較大企業的生態位重疊指數，這說明前者受生態位重疊的影響要大于后者。但并不一定意味著在爭奪共同環境資源的競爭中，前者占有明顯的劣勢，而后者則有比較優勢。小生態位企業要想在競爭中取得勝利，必須采取生態位差異化戰略。
二、企業競爭戰略的選擇
(一)企業生態系統的選擇
生物所處的生態系統一般是由其上一代決定的，雖然會隨著環境的變化而有所差異，但總體來看具有相當的穩定性。與此不同的是企業能夠主動地選擇其生態系統，而生態系統的選擇對于其生態位以及與競爭對手競爭的程度有著重要的影響。
企業生態系統選擇的核心是選擇進入哪個行業，這里行業的概念類似于生物種群的概念。依據生態學的基本理論可知，優勢種群在生存競爭中占有明顯的競爭優勢。這是否意味著企業都應該選擇進入具有優勢種群特性的行業呢?對此，我們認為并不能給出簡單的“是”與“否”的答案，而是應該全面考慮該行業的發展現狀、前景、進入壁壘，可利用的環境資源以及競爭對手的競爭實力與生態位狀況。如果一味地蜂擁而至進入某一“優勢行業”，則極有可能會產生密度制約效應，不僅不能實現預期的目標，而且面臨被淘汰出生態系統的危險。Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh(1994)認為初始的種群密度增加會產生互惠共生效應，隨著種群密度的進一步增加，種群成員間的相互依賴的性質就會變成競爭性的，這表明密度對于組織種群的創建率和失敗率有著非單調的效應。[14]因此，同一行業中企業的密度是進入某一行業時必須要考慮的一個重要方面。
另一個不可忽視的關鍵問題是行業的現有與潛在競爭對手的生態位以及環境資源狀況。一般來說，新興行業的競爭相對較弱，競爭對手的生態位較窄，即企業生態位寬度(ENB)較小。這時進入壁壘也相對較低，一般不會遭到在位者的強烈抵抗。相應地，對于一個相對成熟的行業來說，競爭對手的生態位比較穩固，環境資源的利用能力也較強，這時進入的壁壘相對較高。在這樣的行業中，新進入者的生態位必然要與在位者的生態位發生一定的重疊從而引起爭奪資源的競爭，并且這種重疊對于新進入者的影響更為顯著。在這種情況下，新進入的企業不能固守原有的生態位，而是應該在生態系統中積極尋找潛在的尚未開發的資源，尤其是發現新的市場性資源。最終使自身的生態位發生轉移，降低生態位重疊指數，建立自己特有的生態位。
(二)企業生態位選擇與優化
Richard Walker(1999)認為“如果生物種群能夠從不同生態位中進行選擇，那么，亞種群找到一個可行的、能夠延長進化血統的棲息地的可能性就會比每個生物都面臨相同的、連續變化的一系列必要條件的情況下要大得多”，并作出這樣的推論“生態位選擇是進化過程中的重要組成部分，它扮演著由環境引起的自然選擇的補充角色”。[15]同樣，企業只有找準自身的生態位才能得到可持續的發展。從企業生態位模型的角度來看，就是要尋找最適合企業發展的環境資源組合。當然，在一個特定的企業生態系統中，由于生產性資源和市場性資源都是有限的，因此，利用同類資源的企業不可避免地會發生競爭。所以，企業在選擇生態位時，不僅要考慮自身現有的環境資源，而且要預測生態系統中可以獲得和利用的潛在資源。
企業生態位的形成是一個與周圍環境相互作用、相互影響的動態演化的結果。因此，企業生態位并不是一成不變的，而是不斷進化的。企業生態位動態變化的本質對于企業的戰略決策有著重要意義：企業不僅要選擇恰當的生態位，而且要根據環境的變化對生態位作出及時、適當的調整和優化。如果墨守陳規，希望保持原有的生態位不變，那么只能導致戰略失誤，錯失良機，甚至威脅企業的生存。事實上，企業的環境資源是隨著時間不斷變化的。原來豐富的生產性資源，現在和未來將會變成稀缺資源。此外，市場性資源也是隨著消費者收入水平的提高和消費偏好的轉變而有所變化的。所以，任何維持原有生態位的想法和做法都是脫離實際的。明智的選擇是：根據環境、資源的變化，及時對不合時宜的生態位進行調整和優化，并積極開拓新的生態空間。
(三)企業生態位共生
Daniel Imara Bolnick(2001)通過果蠅種群的實驗證實，種群內部競爭可以驅使生態位擴展到新的競爭并不十分激烈的資源上。[16]這說明適當的競爭可以使種群生態位得到擴展。同樣，市場經濟中企業的適度競爭不僅可以促進效率的提高，而且有利于企業開拓新的生態位。但企業之間由于生態位的嚴重重疊而引起的過度競爭，通常會給競爭雙方造成兩敗俱傷的后果。因此，企業之間應盡可能地避免生態位大范圍的重疊而引發的惡性競爭。實際上，企業可以通過適當的措施來達到生態位共生的。
企業生態位共生可以從兩個方面來理解：一是原來生態位部分重疊的企業通過生態位分離，從而實現共生；二是通過環境資源利用的合作來達到生態位共生。對于第一個方面，一個典型的案例是2004年聯想收購IBM的全球PC業務，使得新聯想成為全球第三大個人電腦公司，而IBM則成為新聯想的第二大股東。收購之前，由于聯想和IBM同樣都生產PC及相關產品，因而生態位有很大一部分是重疊的，形成激烈的競爭關系。收購之后，新聯想將以個人和中小企業市場為主，而IBM則主攻高端商務用戶市場。這樣以來，聯想和IBM的市場性資源就發生了分離，從而實現了生態位共生。
企業生態位共生的另外一個重要形式是企業之間通過環境資源的合作來實現生態位共生。這種共生形式在上下游企業之間較為常見。如前所述，這里的環境資源包括生產性資源(如原輔材料、固定資產、貨幣資本等)和市場性資源(如客戶)。由于上下游企業之間特殊的產業鏈接關系，上游企業的產品將成為下游企業的生產性資源，同時下游企業就成為上游企業的市場性資源。這樣，上下游企業之間就形成了一種資源互補和依賴關系，它們生態位的擴展是相互依存和互惠的。這種形式的生態位共生不僅避免了為爭奪共同資源而發生激烈的競爭，而且更為重要的是可以在一定程度上節約企業的交易成本，創造更多的效益。
三、結論
本文借鑒生態學中生態位的相關理論，提出了企業生態位的概念，并對企業生態位寬度和企業生態位重疊的內涵、測度作了嘗試性的探索。在此基礎上，提出了企業競爭戰略的選擇對策。本文研究的主要結論如下：
1.企業生態位是指在一定的時間范圍內，企業在其所處的生態系統中，與競爭對手為爭奪環境資源而發生相互作用、相互影響所形成的相對地位和作用。企業的環境資源分為生產性資源和市場性資源。生產性資源是指企業生產所必需的資源，包括原輔材料、固定資產、貨幣資本、技術以及人才。市場性資源主要是指需求企業所生產產品或服務的客戶。生產性資源是企業生存的前提，而市場性資源是企業發展、壯大的必要條件。
2.企業生態位寬度和企業生態位重疊是衡量企業生態位的兩個重要指標。生態位越寬的企業與其他企業發生生態位重疊的可能性就越大。在一個環境資源有限的企業生態系統中，企業之間的競爭程度與其生態位重疊的程度呈正相關關系。不僅市場性資源的相似性可以引起企業生態位重疊，而且生產性資源也會引起生態位重疊。生態位重疊總體上可以分為對稱性重疊和非對稱性重疊，對稱性重疊對于兩個企業的影響是對等的，而非對稱性重疊對生態位較小企業的影響則更為顯著。
3.企業競爭戰略的選擇首先是企業生態系統的選擇，而生態系統選擇的核心是類似于生物種群的行業選擇。行業選擇關鍵是要考慮兩方面：一是同一行業中企業的密度，二是行業的現有與潛在競爭對手的生態位以及環境資源狀況。企業競爭戰略選擇的第二個關鍵問題是企業生態位的選擇與優化。從企業生態位模型的角度來看，企業生態位選擇就是要尋找最適合企業發展的環境資源組合。由于企業生態位的形成是一個動態演化的結果，所以企業不僅要選擇適當的生態位，而且要根據環境的變化對生態位作出及時、適度的調整和優化。此外，企業可以通過適當的措施來達到生態位共生，以避免由于生態位的嚴重重疊而引起的過度競爭。
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責任編校：齊民
Enterprise Niche and Competition Strategies
LI Yong，ZHENG Chui-yong
(Hohai University， Nanjing210098)
Abstract：This paper puts forward the concept of the enterprise niche and analyzes the implications and measurements of enterprise niche breadth and overlap， using niche theories. The paper holds that the degree of competition between enterprises is proportional to their niche overlap in an enterprise ecosystem where the environmental resources are limited. Enterprises should not only select a suitable niche， but also need to regulate and optimize their niche properly according to the changes of the environment. Enterprise can realize niche symbiosis through niche separation in order to avoid excessive competition due to niche overlap.
競爭戰略范文4
關鍵詞：管理軟件；ERP；ROIC
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0099-03
用友公司成立于1988年，致力于把基于先進信息技術（包括通信技術）的最佳管理與業務實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中，全面提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案。
浪潮集團，中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商，中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”（本文分析的即為浪潮軟件）兩家國內A股上市公司和在香港聯交所創業板上市的浪潮國際有限公司。
1 市場競爭現狀和發展趨勢
（1）競爭現狀。
①行業所處的形勢。
中國已經成為全球最大的管理軟件新興市場，市場需求繼續增長。中國經濟和企業持續快速發展，中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強創新與管理、提高信息化水平來提升企業核心競爭力，“十七大”后，中國政府將進一步推動信息化發展，都對管理信息化軟件和服務產生越來越大的需求。
根據“十一五”的規劃，全社會將在科學發展觀的統領和指引下，強化創新激勵機制，加強知識產權保護，建立健全面向企業的創新社會化服務體系，發展創業風險投資，研究建立科技資源共享機制，實行支持企業創新的財稅、金融和政府采購等政策，加快形成鼓勵創新的市場環境和政策體系。
同時，隨著國務院18號文件、47號文件的各種促進軟件產業發展的政策進一步得到落實，必將極大地調動各部門、各地方政府和企業的積極性，這些將為中國軟件產業發展營造良好的政策與社會環境。
2006年起，信息產業部及相關部委陸續出臺了《加快推進大公司戰略》、《國家規劃布局內重點軟件企業認定管理辦法》等有關政策，從稅收和研發經費等方面都加大了對大型軟件企業的支持力度，更加注重扶植優秀企業和鼓勵本土企業的自主創新及國際化發展，這為中國軟件企業做大做強創造了良好的政策環境。
國家發展和改革委員會牽頭組織編制了《關于進一步鼓勵軟件與集成電路產業發展的若干政策》(“新18號文件”)，目前，“新18號文件”也已形成送審稿，正在征求各方面的意見?！靶?8號文件”主要從七個方面對軟件產業的發展制訂了鼓勵政策：稅收、投融資、產業技術、軟件出口、人才、知識產權保護、市場導向與監管。
稅收政策包括對企業所得稅、增值稅、營業稅、個人所得稅、進口關稅等稅種的具體減免規定。投融資政策包含國家開發銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業上市、落實風險投資機制、實施靈活外匯管理政策方面的內容。產業技術政策明確國家通過加大財政支持力度、設立專項資金和研發中心、支持企業技術進步與產業升級等手段支持技術創新研發。軟件出口政策運用根據軟件出口合同提供貸款、設立軟件出口促進中心、促進國際交流與合作等方式推動軟件等關鍵信息產品出口。人才政策進一步鼓勵了學歷和非學歷人才培養、規范了人才市場服務、加大了人才引進和培養力度。知識產權保護政策通過鼓勵和資助國外知識產權申請、完善知識產權保護機制、加大軟件著作權保護力度和打擊盜版力度、推進軟件正版化工作等政策推動知識產權戰略的實施。市場導向與監管政策規定了重要領域軟件的本土生產原則、強調要充分發揮軟件行業協會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產品創新和應用。
據 CCID（賽迪顧問）市場研究報告，中國管理軟件市場 2007 年達到 85 億的規模，未來 5 年的年均復合增長率為 16%。 客戶應用向企業級和集團一體化應用、行業深化應用、供應鏈級應用、IT 規劃和信息化管理流程咨詢發展?？蛻舾⒅毓痰男袠I解決方案、持續服務和長期伙伴能力。 廠商不僅加快產品技術如平臺化、SOA、移動應用等方面的創新，同時也在不斷加強商業模式如 SAAS 模式等方面的創新。 中國資本市場持續創新和不斷發展，為公司業務購并和產業整合創造有利時機和平臺。
②行業排名情況（前四位）。
每家廠商都有自己的優劣勢：
汽車行業：QAD、神州數碼、四班、MAPICS；
項目管理要求較高的應用中：IFS有其獨到之處；
集團財務中：用友、金蝶、浪潮通軟；
流程型行業中： 浪潮通軟、和佳不錯；
離散型行業中（尤其是機械制造）： 利瑪、并捷；
電子、五金方面： 有臺灣背景的ERP廠商都不錯，如天思、天心、神州數碼等；
食品、飲料方面：易科；
高端ERP應用市場中：SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友；
中端市場中：QAD、神州數碼、MAPICS、易科；
低端市場中：用友、金蝶；
③行業龍頭。
用友公司是亞太本土第一大企業管理軟件供應商。
公司在中國 ERP軟件領域的市場占有率為 25.0%，連續六年摘得 ERP 市場第一桂冠；公司在中國財務管理軟件市場的占有率為 28.9%，連續 17 年保持中國市場占有率最高；公司在中國管理軟件市場的占有率為 20.6%，連續六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP 軟件和財務軟件領域，2007 年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統有限公司在 EAM（資產管理）軟件市場占有率為 19.1%，連續 3 年獲得 EAM 軟件市場占有率第一。如下圖：
④行業競爭規則。
截止至2008年4月，中國ERP市場仍屬于依靠客戶數量增長的初級階段。
（2）行業發展趨勢。
軟件企業競爭更加殘酷，差距拉大、軟件行業國際化、軟硬結合更加緊密、專業人才需求增大和移動技術。
2 運用ROIC及其細化指標，分析兩家公司的績效差異及其具體來源
用友軟件(600588)公布的2007年報顯示，2007年公司實現營業收入13.56億元；實現凈利潤3.6億元； 總資本為30.30億元；銷貨成本（COGS）為1.5億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）8.84億元；研發費用（R&D）1.68億元；營運資本6.98億元；PPE6.93億元。
浪潮軟件（600756）公布的2007年報現實，2007年，公司實現營業收入6.02億元；凈利潤0.18億元；總資產為9.37億元）；銷貨成本（COGS）為4.76億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）1.35億元；研發費用（R&D）0；營運資本3.69億元；PPE1.33億元。
在截止于2007年12月31日的財務年度，用友的ROIC為15.54%，浪潮的這一數值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
（1）銷售回報率：
用友的銷售回報率遠高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本（COGS）占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本 2007 年為人民幣 150,801,178 元，較 2006 年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，導致支付給外包單位的成本費用增長所致。
另一方面，用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支（SG&A）占銷售額的比例遠高于浪潮。從年報中可以看到，用友的銷售費用 2007 年為人民幣 606,683,042 元，較 2006 年增長 14%，主要是由于經營規模的擴大，以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。 管理費用 2007 年為人民幣 440,797,275 元，較 2006 年增長 15%，主要是由于公司遷至用友軟件園，相關折舊、物業及管理開支增加，以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面，根據《企業會計準則第38號-首次執行企業會計準則》的規定，公司將首次執行日的應付福利費的余額轉入應付職工薪酬核算，并根據公司職工的福利計劃確認 2007年度應付職工薪酬的金額 10,554,283.83 元。與上述轉入金額的差額 10,554,283.83 沖減了管理費用。
（2）資本周轉率：
浪潮的資本周轉率要高于用友的資本周轉率，在資本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。
一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產-流動負債；用友的流動資產 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 1,575,942 元，較 2006 年 12月 31 日余額減少 43%，主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園，位于北京的分子公司搬遷至軟件園內，無需向第三方支付房屋租金，因此待攤的房屋租金費用相應減少所致。用友的流動負債 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 7,868,137 元，較 2006 年 12月 31 日余額增加 159%，主要是由于本公司 2007 年末預提已發生但應于2008 年度支付給合作方的咨詢費4,236,145 元所致。
另一個原因是用友的PPE/銷售收入高于浪潮。用友的固定資產 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 652,650,280 元，較 2006 年 12月 31 日余額增長 686%。在建工程 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣40,621,840 元，較 2006 年 12 月 31 日余額減少 90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友軟件園一期工程已于 2007年度達到預定可使用狀態，并轉入固定資產核算所致。而浪潮的專項開發成本期末余額 5,006,953.99 元，系由信息產業部電子信息產業發展基金資助項目“新一代移動通信 BOSS”發生的研發成本，由于該項目尚未通過驗收暫未轉入固定資產。
3 分析這些差異來源在“效率、品質、創新、客戶響應”諸要素上可能的表現
用友的銷貨成本較 2006 年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，這一政策可以讓人員能逐漸從研發中脫身出來，從而加快用友朝服務型企業轉型的步驟。從而在效率、創新和客戶響應上占優勢。
并且，因為經營規模的增大、銷售人員規模的增大，用友的SG&A遠高于浪潮。從下圖2、3也可以看出，用友銷售人員以及支付服務人員占總人數的71.8%，相應的，浪潮的市場人員占總人數的23.74%。由此可以看出，用友在客戶響應上有更明顯的優勢。這一點從兩家公司的產品線上可以得到體現。用友的產品線寬且廣，覆蓋受眾人數多。從而間接的造就了卓越的品質。
4 分析兩家公司在競爭戰略上的差異與優劣
下表所列為用友及浪潮公司的競爭戰略所體現出的公司未來經營計劃。
從表中可以看出，未來用友公司將進一步優化經營模式，轉型客戶經營，并加大對管理軟件業務的投入，加強伙伴合作，積極購并，突破收入增長，公司未來幾年將具有更為連續及穩定的主營業務經營和盈利能力。但公司短期投資業務的規模和收益受資本市場變化影響較大，會有相應的不穩定性。
優秀人才是軟件企業的重要優質資產，是企業成功的關鍵，其同時也是企業保持核心競爭力的根本。吸引、保留優秀人才，發揮人才作用，是軟件企業長期面臨的課題。目前物價上漲、社保制度加強和新勞動合同法實施等因素將帶來人力成本上升，國際廠商本地化、互聯網和移動服務業的發展將加劇人才競爭，會給公司人力資源管理帶來新的挑戰。 兩家公司在計劃中都不同層次的提到了人員的問題，用友提倡的是員工和公司雙贏，而浪潮則停留在員工激勵上，可以反映出兩者實力的差距。
參考文獻
競爭戰略范文5
關鍵詞：消費者 市場 動態競爭
對于如今的企業來說，消費者是其發展的重要因素，對于企業經營有著不容忽視的價值。市場是有大量交互在一起的主體構成的，這其中企業主體與消費者主體是市場最基礎、最關鍵的組成部分。隨著經濟形勢的不斷向前推進，消費者主體逐漸的起著導向作用，因為任何企業的產品，其所能提供的價值最終都是由消費者來做出最終判斷的，而且消費者的判斷是決定企業是否能夠在這個市場上繼續存在或者是否能夠獲得有利位置的唯一標準?？梢赃@么說，在當前任何市場中，消費者的市場決定作用是根本。全球化進程的加劇，使得企業在激烈競爭中不斷升級，給消費者提供更多的產品與服務，企業既獲得更多的發展機遇，又面臨更大的挑戰，如何更好的迎合消費者，成為企業所需要考慮的頭等大事。特備是IT時代的到來，消費者不再被動的接受企業所制定的產品價格，他們可以利用互聯網來選擇更多的性價比更高的產品?？v觀當前世界上知名企業，無不將消費者的需求放在首位。以全球領先的電子商務公司亞馬遜為例，2010年排名36位，2011年排名26位，2012年排名20位，短短三年時間，品牌資產增長了23%，在當前競爭激烈的電子商務領域，其電子圖書市場可以占到接近90%的市場份額。亞馬遜的成功就在于對消費者需求的研究，在其公司網站上寫著：努力成為地球上最以消費者為中心的企業。不夸張的說，企業只要重視消費者就可以贏得市場，忽視消費者將要付出慘痛的代價。消費者驅動的動態競爭戰略，對于未來企業的發展有著巨大的意義。
一、消費者驅動的動態競爭戰略
任何一種戰略系統的建立均必須要考慮構成要素以及相關規定等信息，不同戰略系統的要素均以不同方式在戰略系統中發揮作用，例如主體方式、子系統方式、其他方式等。本文將以主體方式構造的系統為例，來研究具體的分析框架。從理論上講，這種系統需要盡可能包含完備的相關主體，根據利益相關者分析理論來進行構建。主體篩選的標準：第一，被選主體對于系統的核心問題一定要具有非常關鍵性的影響，我們將這類主體統稱為關鍵主體；第二，包含有關鍵主體的系統一定要具有較強的可擴展性，所以我們不必去深究該系統是否面面俱到；第三，在進行系統理論性設計時，一定要考慮到系統的可操作性，保證設計的系統能夠在實際應用中發揮作用。依據這個標準可知，戰略分析系統從理論上來講消費者與企業應該是當前市場最基本構成要素，其他主體作為補充構成系統的組成部分。
動態競爭戰略框架還需要考慮若干關鍵因素，這些因素的處理方式也將直接影響著戰略系統是否能夠真正起到作用：第一，異質性。對于系統的關鍵主體消費者及企業而言，異質性的表現形式各不相同。從消費者的角度來講，異質性不僅可能表現在自身內部，也有可能表現在外部。內部是說不同的消費者對于產品的判斷標準不同，有自身的偏好。外部是說不同消費者具有不同的社會交際圈，這個交際網絡對于消費者最終的產品選擇以及產品滿意度也會產生一定的影響。從企業的角度來講，不同的企業所具備的的研發、生產、銷售能力不同，這些方面直接影響著產品的供應以及市場份額；第二，關系與網絡。對于以消費者和企業為關鍵主體的系統而言，主要包含了消費者-消費者網絡、消費者-企業網絡、企業-企業網絡。對于只有消費者構成的網絡而言，消費者所處的網絡位置將決定其所能夠獲得的產品信息，并最終影響具體產品給消費者帶來的效用。消費者-企業網絡說明的是消費者對于某些具體的企業時，所做出的的選擇。只有企業構成的網絡說明的企業之間的競爭與學習；第三，活動與交互。這兩個概念講的均是系統中的某種行為，活動是指自身行為，交互是指系統各個主體之間的行為。對于市場系統而言，其中的不同主體必然都有自身的活動，但更加重要是，不同主體之間的交互行為。
二、主體交互關系分析-社會網絡分析
社會網絡分析的關鍵在于網絡這一點，也就是說分析的重點在交互作用單元之間的關系。社會網絡分析是按照結構對行為的制約來解釋人們行為的，其內在因素則不是考慮的重點。分析者根據不同單位之間的關系來對它們進行歸類，更多的研究多維因素構成關系形式對于網絡成員行為的影響程度，所以社會網絡分析并不假定網絡成員之間只存在二維結構。強聯結是社會網絡分析中較為重要的概念，它是在性別、年齡、教育程度、職業身份等社會經濟特征相似的個體之間所發展起來的，主要維系著群體、組織內部相互之間的聯系，從而建立起系統內部的紐帶關系，使得社會系統的建立成為可能。
三、消費者主體行為分析
1.消費者需要分析。消費者市場購買行為的內在影響因素是其需求程度，一些理論研究也將消費者的這種需求進行了層次劃分。較低層次的消費需求必須要在部分意義上加以滿足，才能夠促成實際的購買行為。
2.消費者購物價值分析。消費者購買某種產品時主要考慮的是能夠滿足自身的哪些目的，實質上這就是所說的價值。購物價值包括產品獲取方面和享樂體驗方面兩個維度，消費者購物行為的發生僅僅與其獲得產品本身這一點，更多的方面是產品能夠給消費者所提供的潛在樂趣以及情感價值。對消費者購物價值的分析實質上就是對消費者的購物動力的研究，在進行深入的數學建模時，可以建立合并的二維結構，從購物價值的個人效用及社會效用兩個角度來確定基于消費者驅動的市場系統模型。
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競爭戰略范文6
關鍵詞：PEST分析；SWOT分析；競爭戰略
一、中原城市群文化競爭力的PEST分析
（一）經濟文化分析。中原城市群是我國中西部地區重要的能源、原材料和裝備制造業基地。鄭州的汽車、卷煙、電子信息制造業、鋁工業和商貿流通等有一定的比較優勢；洛陽是全國重要的老工業基地之一，裝備制造、鋁電、石化、建材等產業占有重要地位；平頂山、焦作是大型能源基地；開封是具有悠久文化底蘊和古都韻味的特色城市；新鄉等城市輕紡、電器工業基礎較好，經濟基礎雄厚為中原城市群的建設提供了經濟保障。
（二）政治文化分析。中原城市群從政緣上看也具備較強的凝聚力和向心力，在中原城市群的發展戰略中實施中心城市帶動戰略，提升鄭州作為中國中部地區重要的中心城市地位，發揮洛陽區域副中心城市作用，加強各城市間分工合作，推進交通一體、產業鏈接、服務共享、生態共建，形成具有較強競爭力的開放型城市群。
（三）社會文化分析。無論從古代還是到現代社會，中原城市群的社會文化要素均具備先進和相似性?！按蠛又?、文化之源”的中原只能用厚重來形容，伊河、洛河的交匯，更是孕育了中原文化的精髓河洛文化，汴河的穿城而過，使開封七朝文化古都顯得更加的靈秀和生動。
（四）科學技術文化分析。中原城市群的科學技術文化要素不僅具備較為明顯的區域優勢，而且也是今后打造中原城市群文化競爭力的重要支撐。中原城市群是河南省的高校密集區，普通高等學校占全省的76.16%，在校生人數占全省的
81.18%；全省的博士學位授予點、國家級重點學科、國家級工程研究中心、國家級工程技術中心全在本區域；17個國家級企業技術中心，有15個在本區域；中央駐豫和省屬科研院所占全省的97%：本區域從事科技活動的人員占全省的近70%，每萬人擁有從事科技活動人員數為全省的11.7倍。
二、中原城市群文化競爭力的SWOT分析
（一）中原城市群文化的優勢分析。（1）區位優勢。中原城市群是全國重要的交通樞紐，同時也是東部地區產業轉移和西部地區資源輸出的戰略通道。區域內多數城市已形成放射狀高速公路網絡；隴海、京廣、焦柳等國鐵干線，西氣東輸和南水北調中線工程，均在此區域交匯；區域內擁有全國最大的鐵路編組站和集裝箱站，擁有河南公路港、鄭州鐵路東站、鄭州航空港等三個一類口岸和六個二類口岸。（2）市場空間優勢。中原城市群所轄各市正處于消費結構加快升級的重要階段，依托優越的交通區位條件，區域內和區域問的商品流動逐步增強，已成為我國重要的商品集散地和貿易輻射中心。鄭州商品交易所、鄭州糧食批發市場、華中棉花交易市場和一批大型藥材、服裝、建材、花卉等商品批發交易市場在全國均有較大影響，基本形成了有形市場和無形市場、期貨市場和現貨市場、批發市場和零售市場相結合的多層次、多門類的商品市場體系。（3）資源優勢。該區域已發現礦產資源種類超過全省的60%，其中鉬礦、鋁土礦、水泥灰巖、玻璃灰巖、煤炭、鹽礦、耐火粘土等礦產資源儲量，在全國占據明顯優勢，主要礦產資源埋藏集中、品位較高，具備大規模開發的價值。糧食、油料、棉花、畜產品、花木、煙葉，中藥材等農產品資源，在全國占有重要地位。
（二）中原城市群文化的劣勢分析。（1）出口產品利用外資規模小。中原城市群的對外貿易增長速度雖然較快，但外向型經濟在GDP中所占比重小，出口依存度非常低，中原城市群的進出口貿易還沒有發揮出應有的作用?，F階段中原城市群的外資依存度很低，吸引外資和利用外資的能力較弱，利用外資的潛力有待挖掘，大企業、大項目、大產業還比較少。（2）中心城市輻射帶動能力不強?，F階段中原城市群的中心城市鄭州與上海、廣州、武漢等全國區域性中心城市相比，人口和經濟規模偏小，要素集聚和輻射帶動功能較弱，在城市群內的龍頭地位不夠突出。因此，大力提高鄭州市在中原城市群發展中的首位度和輻射帶動作用，將成為中原城市群開放型經濟發展的重要課題之一。（3）產業競爭力不強?，F階段中原城市群產業結構以資源加工型產業為主，工業水平和產業層次比較低，特別是在中心城市主導產業培育方面差距明顯。從高新技術產業發展層面分析，區域科技貢獻度低，研究和開發投入比率尚不足全國水平的一半；大企業集團少，名牌產品少，產品鏈條短，終端產品和高端產品比重小，企業自主創新能力不強，具有核心競爭力的大企業較少；中間產品較多，高新技術產品幾乎是空白，產品結構不合理、技術含量的、最終產品少的問題十分突出。
（三）中原城市群文化的機會分析。（1）經濟全球化加快推進的機遇。近些年，發達國家向發展中國家轉移生產力達到了一個新的階段，隨著國家開放基礎設旌、能源通訊等投資領域，國際資本投資開始把資金轉向中西部，河南省是接受國際產業轉移或迎接東部沿海發達地區產業梯度轉移的最佳承接地。（2）21世紀頭20年重要戰略機遇期的機遇。新科技革命方興未艾，信息技術、生物技術、新材料技術等領域正在醞釀新的重大突破，這些都為我國跨越式發展提供了可能。河南在我國區域經濟發展中，有承東啟西的區位優勢，可以利用自己的后發優勢和多方面的比較優勢，充分利用國際國內兩個市場、兩種資源，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟技術合作與競爭，推動區域經濟的發展。（3）國家促進中部地區崛起的重大戰略機遇。2011年9月28日《國務院關于支持河南省加快建設中原經濟區的指導意見》（國發[2011]32號）明確提出：加快中原城市群發展。實施中心城市帶動戰略，提升鄭州作為中國中部地區重要的中心城市地位，發揮洛陽區域副中心城市作用，支持鄭汴新區加快發展，建設內陸開發開放高地，打造“三化”協調發展先導區，形成中原經濟區最具活力的發展區域。推進教育、醫療、信息資源共享，實現電信、金融同城，加快鄭汴一體化進程。加強鄭州與洛陽、新鄉、許昌、焦作等毗鄰城市的高效聯系，實現融合發展。推進城市群內多層次城際快速交通網絡建設，促進城際功能對接、聯動發展，建成沿隴海經濟帶的核心區域和全國重要的城鎮密集區。（4）東部地區產業轉移的機遇。隨著經濟的發展，東部地區開始出現新的問題，如土地、水和其他資源越來越稀缺，油電煤等能源越來越緊張，勞動力成本越來越高，總之東部的商務成本越來越高。因此，一些占地多、耗水多、能耗高、用工多的高成本低附加值的產業和企業在東部越來越難以生存。由于河南緊靠東部，有相當的產業基礎，豐富的勞動力資源，礦產資源和能源條件優越，如果再多加營造吸引投資的軟環境，有條件成為東部產業向外轉移的首選地。
（四）中原城市群文化的威脅分析。（1）貿易壁壘逐步升級。隨著“入世”過渡期結束，我國對外貿易將進入摩擦多發期，日益增多的針對中國的技術壁壘、反傾銷等貿易保護主義將影響中原城市群擴大對外開放的步伐。（2）區域競爭越來越激烈。當前中原五省都提出了自己的城市群或類群發展戰略，中原城市群要在區域經濟競相發展的格局中盡快異軍突起，吸納要素聚集提高資源配置效率，構筑承接國際和東部沿海產業轉移、帶動實現中原崛起進而促進中部堀起的增長極，無疑將受到周邊城市群崛起的挑戰。
三、中原城市群文化競爭戰略的選擇
在中原城市群文化競爭戰略的選擇中，結合城市群內部區域布局和城市文化特色應該確定出以鄭州為核心向外發散的環狀經濟文化圈格局，具體來說就是以省會城市打造“商都文化”、以半小時經濟圈打造“商汴文化”、以一小時經濟圈打造“商汴洛許文化”和輻射區等幾個部分。
（一）以省會城市打造“商都文化”。2011年9月《國務院關于支持河南省加快建設中原經濟區的指導意見》（國發[2011]32號）明確提出“加快中原城市群發展。實施中心城市帶動戰略，提升鄭州作為中國中部地區重要的中心城市地位”。鄭州是我國第三批歷史文化名城。河南博物院做為國家級重點博物院，是展示中原歷史古文明的重要場所，黃河鄭州段以“懸、濁、蕩、闊”為特點構成了獨特的自然風光。中國五大劇種之一的河南豫劇在鄭州有廣泛的群眾基礎，河南電視臺的戲曲節目《梨園春》在全國范圍內有較高的收視率。鄭州市現是長江以北地區經濟第四發達的省會城市，次于沈陽、西安、哈爾濱。作為中原城市群的主要核心城市，打造“商都文化”成為提升中原城市群文化競爭力的重中之重。打造以“商都文化”為特色的中原城市群核心，將會對今后中原城市群文化競爭力的提升起到重要的促進和引領作用。
（二）以半小時經濟圈打造“商汴文化”。在鄭汴一體化背景下以半小時經濟圈打造“商汴文化”是提升中原城市群文化競爭力的必由之路。開封具有極其豐富而又獨特的文化資源，作為一個千年古都，尤其是在北宋時期，借助汴水漕運的有利條件，人口上百萬，富麗甲天下，成為全國政治、經濟、文化的中心，也是當時世界上最繁華的城市之一。有非常厚重的歷史和豐厚的文化遺產，歷史上素有“一蘇二杭三汴州”之說。悠久的歷史和燦爛的古代文化給開封留下了眾多的文物古跡和風景名勝。鄭汴融城不僅是經濟的融合也是文化的融合。我認為只有文化的融合才是深層次的融合和實質性的融合。利用鄭汴一體化帶來的機遇實現鄭州、開封兩地文化資源共享，優勢互補，使其規劃更科學，布局更合理，這種模式對開封的文化復興乃至整個中原城市群的文化復興將是一個很大的推動。建立起以鄭州為中心的中原城市群的文化發展一體化，在此基礎之上加強規劃、打造自己的品牌、構建鄭汴文化產業帶從而使鄭汴相通的中原文化真正的復興和崛起，必將為中原崛起提供強有力的支撐。
（三）以一小時經濟圈打造“商汴洛許文化”。在提升中原城市群文化競爭力的戰略選擇中，以一小時經濟圈打造“商汴洛許文化”將是中原城市群文化競爭力的重點，也是中原城市群文化競爭力的主要構成。鄭州、開封、洛陽、許昌不僅屬于中原城市群的核心城市，而且也是一小時可達范圍，文化特色相近，呈現一脈相承的先天融合性。該區域長期是中國古代政治、經濟、文化中心，人民勤勞、聰慧，富有自強不息、開拓進取、剛柔相濟和兼容并蓄的優良文化傳統，是中華民族和中華文明的主要發祥地之一。鄭州、洛陽、開封名列中國古都行列。區域自然風光秀美，人文景觀豐富，以少林武術、太極拳、洛陽龍門石窟、開封宋都古城、河南博物院、鄭汴洛沿黃“三點一線”、焦作云臺山水等為代表的歷史文化遺產和精品旅游景區，在國內外具有較高的知名度。濃厚的歷史文化底蘊和獨一無二的自然風光，不僅為文化旅游業的對外開放提供了有利條件，同時也將成為代表中原城市群對外開放形象的一張重要“名片”，同時城市功能和配套服務功能的不斷完善，將為外來投資者的投資興業，提供良好的生活環境。
參考文獻：
