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競爭戰略報告范文1
關鍵詞：電信；重組；戰略；核心競爭力
核心競爭力是企業經營戰略的核心內容，國家經貿委曾提出以下建議：第一，深化以建立現代企業制度為方向的改革，為增強大企業核心競爭力提供制度保證；第二，推進大公司特別是企業集團組織結構調整，提高企業管理能力；第三，加快企業技術創新體系建設，提高企業技術創新能力；第四，建立政府對大企業的“窗口指導”制度，對核心競爭力建設進行直接指導和推動。此外，積極推進企業信息化，促進核心競爭力與信息技術的有機融合。
然而，什么是企業核心競爭力？如何提高企業核心競爭力？是擺在每個企業領導者面前的重要課題。
一、企業核心競爭力的內涵、特性
企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。
企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期的關鍵性利益，為企業創造長期的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，難以被其他企業所模仿和替代。（3）延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。
二、研究企業核心競爭力的重要性
在競爭的環境中，為什么有的企業能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業所處的行業、企業所有制結構、企業的組織形式、企業的規?；蚱髽I管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。
企業之間競爭的實質，就是企業為其生存和發展進行的對環境中企業所需資源的爭奪戰，企業競爭力是企業爭奪環境中資源的能力。傳統企業競爭力理論未能對企業長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業的短期性資源優化配置能力的研究，延伸到對企業的長期性資源優化配置能力的研究。為確保企業可持續生存和發展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。
三、企業核心競爭力和核心技術的管理
核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、部署和維護等五個環節。識別就是判斷企業自身的優勢、劣勢、能力、資源，確定企業要培育的核心競爭力及其支持要素。
規劃是在識別的基礎上，企業必須要有富有前瞻性的核心競爭力發展計劃，保證企業在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業的多個領域中發揮作用。為保護和維系企業核心競爭力的領先地位，企業要經常對自己的核心競爭力進行分析檢驗，尤其是在進行重大戰略決策時更應如此。
培育以核心技術形式的核心競爭力，往往成為這類企業的核心競爭力管理的主要內容。培育技術形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現有技術組合；（2）判別關鍵性技術；（3）培育核心技術。在關鍵性技術的基礎上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據對競爭對手和未來商機的分析判斷，設計出自己要具備的核心競爭力。
四、對當前中國電信企業的SWOT分析
1．中國電信企業的S（Strength：優勢）分析。經過近20年的高速發展，中國電信企業己形成規模效益。面臨復雜多變的外部環境，中國電信企業具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶規模、網絡規模、人才儲備規模、品牌優勢等方面。中國電信企業網絡優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。中國電信企業在發展中培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術人才資源。品牌優勢主要體現在：經一些著名的市場調查公司的調查，中國電信品牌認知度最高。
2．中國電信企業的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業擁有資源優勢，缺乏資源運作優勢。改革的風險將可能導致不能很好地合理利用優勢，并使優勢在發展中逐漸消失。中國電信企業的發展弱勢與問題主要表現在以下幾方面：忽視長遠戰略，不能統觀大局；缺乏應對復雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
3．中國電信企業的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業務看，盡管移動和聯通的客戶規模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經濟的進一步穩定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進入移動市場和擴大市場份額提供了發展機遇。除此之外，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高不斷擴大。
4．中國電信企業的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元、約束轉向無序。在競爭趨勢方面，國內中期競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。首先，競爭重點體現在互聯網和長話業務領域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數據庫、傳真、視頻會議等增值業務首當其沖地受到較大沖擊，對電信企業的穩定增長產生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進一步加大。虛擬運營商將會以自身優勢，利用電信企業資源在本地市場開展服務和競爭，市場競爭格局將更為復雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結果。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是電信企業發展戰略規劃的重要一環。
因此，要使電信企業在復雜多變的環境中實現持續的發展，必須要求企業保持長久的競爭優勢，不斷建立企業核心競爭能力，確立比較優勢，這必然要求企業在整體發展上做好競爭戰略選擇。
五、中國電信企業競爭戰略選擇及其措施
隨著科技的進步以及市場的放開，電信企業優勢主要靠業務高差異或低成本（規模經濟）戰略實現；電信企業長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優勢。而在動態環境下：（1）企業優勢具有不可保持性，企業所有的優勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優勢可能會成為創造新優勢的障礙，企業戰略目的不是保持優勢，而是主動放棄原有優勢，并不斷創造新優勢。這才是電信企業長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。
中國電信企業經過若干年的發展已經形成固網和數據領域的規模經濟，加之新業務、新應用的不斷開發和推廣，低成本和差異化已構成了當前企業發展的核心競爭力，比較優勢較為明顯。但電信網絡和業務的低邊際成本性和規模經濟特性，導致競爭對手必然逐步建設和擴大業務網絡，并在各個業務專業上加大競爭力度。使中國電信客戶規模和網絡優勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰和威脅。因此，電信企業必須重新審視比較優勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創新為切入點，不斷推進企業流程重組，建立動態競爭條件下的企業組織，不斷培養和發展新型的核心競爭力。這是企業不斷保持競爭優勢的戰略選擇。這是所提到的企業業務流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業業務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業經營過程重組，使企業的各項關鍵性能，如成本、質量、服務、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業競爭能力。
中國電信企業作為外部環境復雜多變的行業企業，可根據企業面臨的環境，選擇最佳的方案組合?？赏ㄟ^企業間的動態聯盟方式形成虛擬組織，即保留企業經營、維護、財務、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業內外資源，具有敏銳的市場反應力，可降低交易時間和成本，減少經營風險。
積極推進知識型企業人力資源的開發與管理。中國電信企業屬于典型的知識型企業，需要不斷創新才能維系競爭優勢。然而沒有高素質的員工，就沒有知識型企業的創新活動。在企業中，由于知識型員工具有自主性、創造性強，勞動過程難于監控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據知識型員工特點，開發、利用和發展知識型員工的創造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養他們的責任感和團隊歸屬感，增加企業的凝聚力，從而實現企業與員工共同的持續發展。在開發和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統員工的特點，企業應以自我管理為基礎，以企業共同目標為引導，創造一套以人的全面發展為目的的管理模式。
參考文獻：
競爭戰略報告范文2
1.1電子商務的發展對經營范圍的影響
1.1.1企業內部的商務模式
企業內部電子商務以Intranet為平臺，將企業內聯網作為一種安全、有效的商務工具，用來自動處理商務操作及工作流程，實現企業內部數據庫信息的共享，并為企業內部通信和聯系提供快捷的通道，加強內部聯系。
1.1.2企業與消費者間的商務模式（B2C）
B2C指企業與消費者之間進行的電子商務活動，一般以網絡零售業為主，借助Internet開展在線銷售，消費者借助網絡在網上商店進行采購、支付。比如，亞馬遜的在線銷售書店。
1.1.3企業間電子商務模式（B2B）
B2B指企業之間進行的電子商務活動，除了在線交易和產品展示，還可以將企業內部網通過B2B網站與客戶緊密結合起來，通過快速反應，為客戶提供更好的服務，從而促進企業的業務發展。
1.1.4消費者與消費者之間的電子商務商務模式（C2C）
拍拍網的強勢介入讓C2C領域形成了電商戰國時代，淘寶、易趣、拍拍、有啊等，幾家各有千秋，而又強弱分明。
1.1.5生活服務平臺的電子商務模式（P2C）
中國雅虎整合口碑網、谷歌中國推出生活搜索平臺,在互聯網行業逐漸興起。生活服務領域市場潛力巨大，互聯網巨頭看到了轉型生活服務的機會，越來越多的網站開始走向P2C的模式。
1.1.6政府采購電子化商務模式等
電子商務的運營模式，提高了商務活動的效率，擴大了企業的市場。
1.2電子商務的發展對資源配置、協同效應的影響
電子商務從信息系統的角度可以定義為基于Web環境以電子商務為導向的企業信息化基層系統。由于信息技術的進步而打破了組織間的障礙，降低了企業群實現協同、創建協同效應的組織成本。
1.3電子商務的發展對競爭優勢的影響
從邁克爾•波特的競爭理論分析，電子商務有助于企業建立以下競爭優勢：
1.3.1電子商務能夠增強企業的成本競爭優勢
電子商務可以成為企業降低采購成本的途徑，降低采購費用；電子商務可以通過信息系統降低庫存甚至實現零庫存生產，降低占用資金的機會成本和存貨跌價損失。
1.3.2電子商務能夠增強企業差異化的競爭優勢
通過網絡，企業可以實現與客戶的雙向交流，為企業建立數據庫，通過數據挖掘和分析，及時準確地掌握客戶的個性化需求，為客戶提品定制或服務，實行一對一的關系營銷。
1.3.3電子商務能夠增強企業集中一點的競爭優勢
借助于網絡，電子商務可以幫助企業在更廣闊的范圍內進行調研、廣告宣傳，在更廣的地域范圍開拓市場。
1.4電子商務的發展對競爭模式的影響
對于工商企業而言，主要的市場競爭策略包括市場主導者競爭戰略、市場挑戰者競爭策略、市場跟隨者戰略和市場補缺戰略。（科特勒）由于區域經濟發展的不平衡、不用的電子商務業務市場，在識別主要競爭者的過程中，應結合電商產品銷售的特點，把產品細分、市場細分、主要競爭者的態勢結合起來加以考慮。企業的內部報告系統、電商情報系統、電商調研系統、電商分析系統都是基于互聯網和數據庫，因此應建立基于互聯網的電子商務信息系統。
2動態競爭戰略電子商務環境下的戰略選擇
綜合上述電子商務對企業環境的影響，考慮到電子商務對企業內外部環境的影響的動態性，電子商務環境下企業的競爭戰略應是一個動態的競爭戰略體系。
2.1動態競爭戰略的原因
2.1.1經濟全球化
電子商務網站建設的專業化、商業化、網民需求的個性化趨勢，使任何一個網站也不可能“贏者通吃”，像可口可樂一樣提供一類產品滿足所有網民全方位、多層次的需求，這就需要不同類型的企業填補市場縫隙，進行融合和聯合，這種發展趨勢，使市場更加開放，合作和貿易機會增多。
2.1.2市場全球化
隨著經濟全球化深入發展，通過全球化營銷來解決產能過剩，需要準確把握企業實際，充分發揮企業優勢，在市場競爭中立足。在這種大背景下，就需要國際國內市場統籌規劃，把企業經營的背景放到全球市場的大平臺上去。國際貿易業務突飛猛進，使得商品在全球范圍內的流動與流速不斷地增大和增快，國外的商品也越來越多地涌入中國，這種國際化的商品交易業務必須有電子商務的支持。
2.1.3技術進步加快
服務的外包業務在全球范圍內風起云涌，企業需要與更多的業務伙伴打交道、處理越來越復雜的業務，因此，就必須采用電子商務技術與模式來完善對業務的管理。
2.1.4競爭手段的現代化
隨著經濟全球化和市場全球化的深入發展，提高服務質量，以服務進行競爭是大勢所趨。由于電子商務系統的雙向交流機制，可以為企業建立更加細致客戶數據庫，可以進行更精準的市場細分、為客戶提供個性化服務。
2.2戰略制定應關注的重點是競爭互動
2.2.1競爭主要是競爭對手之間的互動
由于電商競爭環境的動態性，不論采用科特勒所說的市場主導的競爭戰略、市場挑戰者競爭策略、市場跟隨者競爭戰略、市場補缺戰略，還是邁克爾•波特的成本領先戰略、差別化戰略或焦點集中戰略，通過電商信息平臺，長期關注競爭對手的動態尤為重要。而且，競爭對手之間再也不是簡單的你死我活的商戰，為了共同的利益，完全可能走向戰略合作和戰略聯盟。
2.2.2競爭對手只能夠在互動中尋求暫時優勢
由于電子商務環境的開放性、自由、共享，競爭對手之間的互動，并根據態勢調整競爭策略，也只能在一定時期內維持暫時的優勢。
2.2.3尋求暫時優勢的辦法包括改變規則和創新
企業在競爭互動中，謀求在一些方面做出適應市場、消費者的調整，取得暫時的競爭優勢，方法上主要是憑借敏感的市場視角，暫時改變市場規則和進行營銷、管理、服務、技術等方面的創新，局部、一個期間內處于領先地位。
2.2.4企業的表現不僅取決于對手之間的靜態實力，更重要的是競爭的互動
在電子商務環境下，市場競爭是動態的競爭，企業由于改變規則和創新等獲取的競爭優勢很難長久保持，因此企業的業績表現不僅取決于靜態實力，更主要的是在競爭互動中發現市場變化，及時做出相應的戰略調整。
2.2.5動態競爭的策略
由于電商競爭環境的變化，企業需要加強與競爭對手的互動、與受眾的互動，實施動態的競爭戰略，動態的競爭戰略，包括戰略聯盟、信號的管理與使用、有效利用資源的難轉移性、采用多點進攻戰略、提高執行速度和反映速度、嘗試通過資源在價值鏈上的調整改變游戲規則等，企業可以根據自身狀況和競爭態勢，組合應用。
2.3動態競爭戰略的實施
2.3.1發現變化的機會
戰略思維也必須適應變化、率先改變，以有效地策劃進一步的改變、更好地適應市場變化，取得暫時的競爭優勢。
2.3.2制定實現變化策略
為了創造優勢，推陳出新、發現競爭中的變化，就需要做出相應的策略，以適應市場變化。制定實現變化的策略包括改變競爭規則、表明戰略意圖的藝術、同時和連續的戰略進攻等。
2.3.3培育實現變化的一般能力
競爭戰略報告范文3
(一)競爭對手會計的涵義戰略性成本計算和定價、競爭對手會計和品牌價值會計是構成戰略管理會計的三大核心內容。競爭對手會計是以競爭理論、微觀經濟學、戰略管理等現代管理理論與方法為基礎，以權變管理思想為指導，通過收集、加工、分析和整理競爭對手的經濟資源、成本水平及結構、市場份額、競爭戰略、防御或報復的程度等財務和非財務信息，實時監控本企業、顧客和競爭對手所構成“戰略三角”的動態變化，幫助企業決策當局制定市場競爭變化應對方案、保持或擴大比較競爭優勢、獲取超額價值的一種戰略管理會計工具。競爭對手會計是反映和分析某種產品市場主要競爭者之間此消彼長，或者其它競爭運動形式動態變化的管理會計信息系統。
(二)競爭對手會計的特征競爭對手會計具有以下特征：
(1)相關性和及時性。競爭對手會計的基本任務就是向企業管理者及時提供與競爭對手競爭戰略相關可靠的信息資料，幫助企業適時調整戰略戰術，揚長避短，發揮比較競爭優勢。提高或穩固企業的競爭地位。
(2)動態性。競爭對手會計以權變管理思想和博弈理論為指導，通過網絡、廣告、報刊等途徑，為企業提供內外部環境變化的信息和主要競爭對手的監控信息，協助企業有關部門制定和執行與環境和競爭對手變化相適應的戰略，以動制動，動中求勝。
(3)外向性和抗爭性。競爭對手會計旨在選擇、收集、比較、分析和評價企業及其競爭對手的戰略、成本、利潤、價格、質量、市場份額等方面信息，尋找企業的差距及其應對措施，并力圖擊敗或超越競爭對手。計量和分析的信息資料包括企業自身、外部競爭對手和經濟環境兩個方面，意在“知彼”，即幫助企業了解競爭對手的競爭戰略、實力及動向，超越了傳統會計主體的范疇，具有顯著的外向性和抗爭性特征。
二、競爭對手會計的基本方法
競爭對手會計方法是完成對企業及其競爭對手經營方針、目標、戰略以及市場份額、財務狀況等進行分析的手段，主要包括：
(一)信息收集和數據檢索方法充分、可靠、相關的信息是進行競爭對手分析的前提和基礎。按照信息來源的不同，收集渠道概括為兩種類型。第一，企業財會部門的信息。根據行業協會的統計資料、企業財務公開報告、產品文獻及各種年鑒等分析和評估競爭對手的資產狀況、負債率等。第二，與企業相關的信息資源。其中應對公開資料，如報紙和專業雜志、行業協會出版物、產業研究報告、政府報告、工商企業名錄、產品樣本和名冊、廣告宣傳等，進行常規性、定期的收集和整理；非公開的數據可以利用行業內的專業會議和展覽會等，在與相關單位的交流接觸中進行有意識的觀察和測量，也可以聯系與競爭企業密切相關的銀行、咨詢機構、經銷商等獲取重要的信息。
在傳統的信息環境下，競爭對手的信息一般通過專利信息、實地調研或通過特殊手段等獲取。而在網絡環境下，除依靠傳統的信息獲取渠道外，因特網查詢是獲取競爭對手信息最為便捷和經濟的途徑。較為權威、全面的網站包括：Dialog(http：//products.省略/products/dialogweb/)、美國商務部網站(http：//doe.gov)、美國中央情報局網站(htlp：//ciavgov)、中國上市公司資訊網(http：//省略)、全國工商貿易網(http：//省略)、WTO網站(http：//省略)、Transium公司的商業情報(http：//省略)、歐盟公司網站(http：//省略)，Data-star、Google、Baidu及有關產品數據庫、企業名錄數據庫等，也是收集競爭對手信息的主要途徑。上述網站均從不同側面提供了不同企業的市場份額、銷售數據、財務、產品價格、產業趨勢、市場研究資料等競爭情報。
(二)競爭對手成本評估方法競爭對手成本分析主要包括廠房設備、生產技術、原材料、制造費用、員工工資、進貨和營銷渠道、售后服務、政府關系等方面。其分析前提是企業和競爭對手在規模、生產條件等方面具有可比的基礎，并剔除偶然因素對結論可能造成的影響，對影響成本變化的主要因素要重點分析，對類似由于追加技術投資而引起的成本變動更應值得關注。競爭對手成本分析的目的在于明確企業與競爭對手相比的成本態勢，然后從“消除劣勢，保持優勢”入手，制定在競爭中戰勝對手的戰略。除傳統財務管理分析方法外，還包括以下方法：
(I)解剖法。也稱拆卸分析法或反向設計，是請相關的技術專家通過拆卸、分析和競爭對手的同類型產品，根據零部件推斷生產所需的材料、設計原理、工序、功能等，以揭示自身產品優勢、劣勢及改進途徑。拆卸工作一般由技術專家實施，會計、管理人員及相關生產技術人員參與，將競爭對手的產品肢解為零部件，并明確各零部件的設計、功能及生產加工過程，進而推斷其產品的成本。解剖法實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解競爭對手產品的設計、性能、生產工序和成本，在此基礎上順向整合出整體方案，并將企業自身產品與其進行比較，提出具有針對性的競爭方案，使企業在競爭中立于不敗之地。
(2)價值鏈分析法。運用價值鏈分析，企業競爭戰略制定者可以解決三個基本問題：一是客觀地認識本企業生產經營過程中價值活動之間的關系、各個經營地位之間的價值關系以及經營單位與有關利益集團(如用戶、供應商、競爭對手等)之間價值活動的關系；二是準確地確定影響企業競爭優勢的關鍵活動；三是幫助企業選擇恰當的競爭戰略，實現企業價值鏈的優化、價值系統的整體優化及競爭地位的提升。
(3)模擬法。通過模擬競爭對手的成本可以發現競爭對手的成本優勢和劣勢所在，一般可從四個方面進行模擬：第一，模擬產品種類，即假設本企業生產競爭對手的產品，成本水平如何；第二，模擬生產地點，即確定如果本企業在競爭對手所在地沒廠進行生產，成本水平如何；第三，模擬勞動生產率，即確定如果本企業的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣；第四，模擬生產規模，即確定如果本企業的生產規模與競爭對手的相同，成本會有哪些變化。這樣，企業可以發現與競爭對手在產品種類、地點、勞動生產率和規模上的差別及其對競爭優勢的影響。
(4)學習曲線。也稱學習效應、經驗曲線或者制造進步函數，包括個人學習效應與組織學習效應。當一個企業采用低成本戰略時，為實現較高的利潤水平，企業必須達到較大的生產規模，或者通過生產規模的擴張使單位產品成本降低到學習曲線的最低點，并利用降價等競爭策略與現有競爭對手展開競爭以及阻止潛在競爭對手的進入。同時，根據學習效應的內涵與外延，較早進入某種新產品生產或具有較大生產規模的企業，將獲得生產經驗上的比較優勢地位，并因此而取得成本優勢和競爭優勢，這類企業可采取降低產品價格或增加顧客價值等競爭策略，進一步擴大產品銷售量，迫
使相對落后的競爭對手退出該產業；而對后進入的企業，則應盡可能在產品的創新等競爭對手的“痛點”或“盲點”方面做文章，通過擴大規模、引進人才、激勵學習等措施縮短學習時問，提升企業的競爭優勢。
(5)規模經濟。規模經濟產生的成因主要是勞動分工、專業化、幾何尺度、財務等因素，使企業獲得成本或規模上的競爭優勢。規模經濟是產業內現有企業阻止潛在競爭對手進入的主要障礙之一，現有企業可以利用固定投資高、生存和發展需要生產規模大等因素，抵御或阻止潛在競爭對手的進入。
(三)基于財務報表的分析方法對競爭對手財務報表的分析，重點著眼于分析競爭對手現時可能的財務狀況和未來的市場預期。主要方法包括：
(1)比率分析法。主要分析償債能力、資源配置效率和盈利能力等方面的財務狀況。計算指標一般包括資產負債率、流動比率、速動比率、已獲利息倍數、總資產周轉率、存貨周轉率、營業周期、應收賬款周轉率、銷售利潤率、資產凈利率和投資報酬率等。
(2)重新構造財務報表法。競爭對手對外會計報表編具有藝術性、虛假性和時效性，粉飾經營業績、會計信息失真現象是一個普遍問題。因此，分析人員應在對競爭對手會計信息甄別、去粗取精的基礎上，依據直接成本法、完全成本法和盈虧平衡分析法等方法重新構造競爭對手的財務報表，并據以分析其競爭實力。
(3)相對指標比較法。通過計算和比較企業與競爭對手的相對盈虧臨界點、相對市場份額等數據，來分析和探究提升企業競爭力的途徑。
(四)恐龍理論恐龍理論源自店鋪式零售商這一銷售形式的消失或退化。它認為店鋪式零售商是一個行將絕滅的物種，行動太遲緩，植根于傳統太深，因而很難在新的氣候下生存下去。它要么自己退出歷史舞臺，承認失敗；要么就把控制權交給那些被認為是能夠適應新氣候的人群――通常是些20歲左右而又沒有零售業經驗的年輕人。電子商務對傳統零售業帶來的巨大影響、即開型彩票和電視彩票對電腦彩票的撞擊等都是“恐龍理論”的例證。眾所周知，恐龍滅絕原因主要有地殼運動說、氣溫下降說、基因突變說、競爭失敗說、隕石撞擊說以及其他說法?？铸埨碚搶ζ髽I發展的啟示主要有：
(1)物競天擇，適者生存。企業應與時俱進，敢于求新求變，適時地調整其發展戰略和生產經營條件。
(2)增長的極限。企業在成功、壯大以后，會產生驕傲情緒、人際關系疏離、機構重疊、機構之間摩擦增加、行政僵化、人浮于事、階層組織增多、溝通及協調困難增加等“大企業病”。因此大公司要不斷進行內部組織機構改革，推行內部責任會計制度，實現企業的可持續發展。
(3)核心競爭力。鍛造企業一種或幾種在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力，是一個企業能夠基業長青的關鍵。
(五)競爭地位監控方法競爭地位監控有三個途徑。
(1)基于矩陣分析的競爭地位監控。采用麥金西矩陣分析、競爭輪廓矩陣、波特的競爭力模型等方法，在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率等指標，定期或適時地分析評價競爭對手的狀況。
(2)基于標桿管理的競爭地位監控。在行業內部通過評價和監控競爭對手產品銷售狀況、單位成本、市場份額等經營業績指標分析競爭對手的狀況，以競爭對手的產品、經營業績指標及經營管理方式等為基準，將本企業相同的方面與其比較、計算差異并分析評價，找出自身的薄弱環節并汲取對手值得借鑒的經驗和做法，借以尋找企業經營的差距和超越競爭對手的措施，從而提升企業的競爭力。標桿管理實施的基本程序為：確定標桿對象、選擇對標競爭對手、收集與分析數據、建立業績目標和實施改進計劃。對標是一門藝術，其結果不應僅僅是一堆數據，重要的是建立在數據之上的分析，以幫助企業找出差距并獲得核心競爭力。具體而言，基于標桿管理的競爭地位監控有兩種評價方法：一是競爭地位圖法，描繪本企業、行業領先者和重要競爭對手一些關鍵指標的變化情況，包括單位成本、單位價格、銷售利潤率、銷售數量、市場份額和相對市場份額、現金流量、資金周轉率等，不僅提供競爭對手在不同時期和不同變量的漲落圖，還有助于企業明確競爭對手的戰略走向；二是戰略健康指標法，根據競爭硬件(生產能力、產品質量、成本結構等)、競爭軟件(企業聲譽、管理層水平、企業文化等)、未來機會獲取能力和競爭壓力四個方面的綜合評價得出企業相對于競爭對手對于機會的把握程度。
(3)基于博弈論的競爭地位監督。競爭對手會計主要應用的是非合作博弈，即各方在給定的約束條件下如何追求各自利益最大化，特別是企業與競爭對手之間行為的相互影響和相互作用以及利益和沖突、競爭與合作。企業運用博弈論中的決策模型進行這些問題的決策將使決策過程更加科學合理。競爭對手之間的博弈主要有價格戰博弈、市場份額博弈、貿易自由與壁壘博弈等。
三、競爭對手會計信息的內容
競爭對手分析是企業在制定和實施戰略目標過程中，對同行業、同類型企業(即主要競爭者)的經營方針、方式方法、經營目標、經營戰略，諸如產品生產種類、數量、性能、質量、價格、售后跟蹤服務、市場占有率及環境審視信息等各種因素進行分析，以便根據競爭對手的情況對本企業的經營目標與競爭戰略作出適當的調整或修訂。企業在市場上的競爭對手很多，競爭對手分析是在現有及潛在競爭對手研究的基礎上，對本企業構成威脅的主要競爭對手的競爭戰略、競爭力、生產經營發展動態等方面進行分析，進而確定本企業的競爭策略。競爭對手會計信息是指產業競爭者的財務與非財務信息，信息的內容是多元化的，具體應當根據企業戰略和所處競爭環境的實際情況進行有側重的收集。主要包括以下幾個方面的內容：
(一)競爭企業核心能力分析是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量，使企業在特定的外部環境和內部環境下，對企業適應競爭起關鍵作用的能力。包括分析競爭對手的現金儲備、籌資能力、廠房設備、產品的生產要素成本、成本結構、費用開支、市場份額、銷售狀況、營銷渠道以及在經濟波動和技術改革等影響下各項數據的變動情況，達到對競爭企業核心能力、增長潛質、反應適應能力、承受度、耐力等的全面了解和把握。
(二)競爭企業戰略分析和預測競爭戰略是企業謀求和保持競爭優勢的整套方案，包括目標與原則、階段與步驟、重點與一般、戰術與方法。企業競爭戰略包括低成本戰略、產品差異化戰略和市場細分戰略，通過收集和分析競爭對手的產品定價、原材料提供、售后服務、工藝創新、生產能力、資金營運、合資策略、宣傳促銷等方面的數據，進而勾勒出競爭企業的先行戰略，并根據上述數據在一定會計周期內的波動，情況預測出企業戰略走向，以了解競爭對手的未來目標。
競爭戰略報告范文4
[關鍵詞] 競爭情報 市場競爭 企業 戰略 決策
近年來，現代企業經營環境發生了重大的改變，市場日趨成熟使市場增長緩慢和競爭激烈，市場逐鹿，強手如林，從而使競爭情報興起與發展越來越受到人們的關注。企業只有在全球系統內迅速捕捉環境變化的信息，充分了解競爭對手的情況，才能確定自己的市場定位，制定和調整自己的競爭策略。以便全面了解競爭態勢，準確地預測市場變化，鞏固市場陣地，搶占市場份額。保持競爭優勢，立于不敗之地。
一、競爭情報的含義及內容
1.問題的提出
早在20世紀80年代，哈佛商學院教授邁克爾?波特在《競爭戰略》一書中提出了競爭對手的分析方法，將其確定為企業增強潛在能力的核心，也就是說把競爭對手的分析看做是戰略制定的重點，而現代競爭情報是以增強競爭力為目標、以市場競爭為內容、以競爭對手分析為核心的研究，因此，他為競爭情報理論的興起和發展奠定了基礎。
2.競爭情報的概念
競爭情報是一個組織感知外部環境變化,并做出反應,使之適應環境變化的能力。它包括競爭環境、競爭對手和競爭策略。我國學者曾忠祿教授指出：“競爭情報是經過篩選、提煉和分析的，可據之采取行動的有關競爭對手和競爭環境的信息集合?！?/p>
二、競爭情報對企業發展的重要作用
1.全面了解競爭對手的信息
對企業競爭對手的分析是非常重要而且是相當關鍵的，企業獲取并分析競爭對手信息的目的是了解競爭對手在參與市場競爭中可能采取的戰略行動的實質，吸取競爭對手成功的經驗或失敗的教訓，了解競爭對手在競爭環境變化的過程中可能做出的各種反應等等。獲取并分析競爭對手的信息主要有：生產規模與生產能力、產品市場占有率、營銷策略與途徑、研究與開發策略、產品的數量質量與技術水平、領導水平等等。競爭對手的信息主要分公開信息和非公開信息，競爭對手的公開信息主要是從競爭對手的市場公告、新聞會、交易會、信息會、各種報告會、各種展覽、參觀考察和市場調查等活動中獲取。競爭對手的非公開信息也可以通過一些合法的途徑獲得，如通過企業內部員工所建立的各種人際關系網絡來收集競爭對手信息，收集競爭對手內部刊物、學術會議文獻、技術報告等未公開發表但在企業內外傳播的信息;從競爭對手的公開信息中利用信息分析技術從中獲取有用信息;從與競爭對手企業有關的第三方面著手獲得一些有用信息;也可從市場上購得競爭對手的產品，然后對產品進行分析研究，從中獲取生產工藝、技術手段等非公開信息。充分了解競爭對手現行戰略和未來目標，評估競爭對手的實力，以利于本企業的決策。
2.為企業市場競爭戰略提供決策依據
競爭情報系統的突出特點就在于對情報信息資源的戰略認識與應用，競爭情報系統就是從競爭戰略決策需要出發，為企業創造競爭優勢和抵消競爭對手競爭優勢的信息資源的開發利用。通過對信息資源的戰略發掘和應用，可以使企業生產率得到提高，市場反應能力得到增強，競爭優勢得到持續發展。企業戰備決策與競爭情報有著密切的關系，企業戰略決策要以競爭情報系統提供的信息為基礎，競爭情報系統要以企業戰備決策需求為導向。當今時代是戰略制勝的時代，戰略決策的關鍵是在競爭情報的基礎上對競爭環境、競爭對手和企業自身調研的基礎上，分析并識別未來的機遇與威脅，分析和識別自身的優勢和劣勢，從而形成自己的戰略思想和目標。由此看來，競爭情報系統能為企業競爭戰略決策羸得競爭優勢提供強有力的智力支持和情報保障，為了提高企業研究和制定競爭戰略的能力，就必須重視企業競爭情報系統的建立與發展。
3.有力加強企業自身保護能力
企業在對本企業的關鍵情報信息的保密技術方面也要進一步提高。制定一整套規范的企業信息保密制度，以此來約束企業內外人員，企業還要善于利用法律武器來保護自己，利用法律來壓制競爭對手對本企業的非法競爭情報活動。值得注意的是商業秘密不同于專利，它無專屬權，只要能合法擁有就都能使用，所以商業秘密只有處于秘密狀態，通過加密措施等技術才能獲得法律的保護。一般來說應該注意遵循以下三條原則：一是努力控制關鍵性信息；二是不要告訴任何人所有的信息；三是時刻關注競爭對手針對本企業的競爭情報的來源。具體來講，首先要有專門的機構或專門的人監視競爭對手的競爭情報活動，主要是監視競爭對手對本企業的競爭情報活動或對本企業合作伙伴的競爭情報活動，同時應監視競爭對手從相關的第三方獲得本企業的競爭情報。經常對本企業的員工進行信息安全保密意識教育，提高全體員工的保密意識，使每一位員工都成為搜集競爭對手情報的信息員，同時也是本企業情報信息的保密員。
在市場競爭的大環境下，機遇和風險并存，生存與破產同在，行情瞬息萬變，競爭市場尤其是國際市場光怪陸離，誰能搶先一步獲得市場變化趨勢和競爭對手準確可靠的信息，并能當機立斷，采取正確的應變措施，誰就會成為大贏家，反之，就必然要被競爭的浪潮所吞噬，所以企業的快速反應能力也是企業生存和發展的一個重要因素。在一個企業組織內部，應培養自己的情報文化，它是企業文化的一個重要組成部分，要形成領導帶頭，全員參與的重視情報、使用情報和共享情報的理想信念、價值觀念和行為規范，形成一種以情報價值為核心的意識形態，企業情報文化的形成，關鍵在于情報共享文化的培育。企業的快速反應能力也滿足競爭能力判斷標準，由于快速反應所形成的資源和能力是不為競爭對手所普遍擁有的，如果企業對競爭環境變化、市場需求變化趨勢的反應上比競爭對手快，企業的創新在時間和速度上必定搶在競爭對手的前頭，使企業在形成快速反應的能力,資源方面及由快速反應所提供的產品和服務等方面都占有明顯的優勢，從而使企業獲得較大收益。顯然快速反應強調的是提品或服務的時間和速度。為了提高企業快速反應能力，應縮短產品生產周期，加速產品的更新換代，建立企業快速反應的組織結構和工作程序，提高企業各環節的反應速度。在企業快速反應的同時，還不能忘記質量第一的觀念，應該是在速度和質量兼顧的前提下的快速反應。只有發展企業的情報競爭能力，才能促進企業信息化的發 展，使企業在市場競爭中贏得優勢，才能不斷地更新企業面貌，提高企業經濟效益，增強競爭能力，才能更好適應社會經濟的發展和激烈競爭的要求。
三、競爭情報的戰略應用設計
具備一定規模或者具有一定成長性的企業都要建立自己的競爭情報系統，全面基于TRS成熟的內容管理技術架構搭建，覆蓋了情報規劃、情報采集、情報加工、情報服務和評價反饋全生命周期，同時系統采用知識挖掘技術作為核心支撐，保證了系統的先進性。競爭情報系統用戶主要包括企業領導決策層、企業產品研發人員和企業營銷人員等；另外還面向企業提供情報服務的研究機構、咨詢機構和信息經紀中介機構也可采用企業競爭情報系統作為輔助工具。其系統的作用主要有：
1.機遇和風險的早期預警
當前經濟是全球化的，信息的發展也是超高速的。每一個企業都會遇到強勁的競爭對手。及時發現潛在的威脅，并迅速采取行動。競爭情報最重要的功能之一是使企業避免受到突然襲擊。競爭情報有助于發現市場機遇，并通過減少對手的反應時間增加自己的時間而獲得競爭優勢。
2.競爭對手的監控和評估
企業的興旺與衰敗，除了自身的原因，絕大多數來自外部的競爭。運用競爭情報技術有利于企業全面了解市場的最新態勢，解析競爭對手的運營狀況，了解競爭對手在戰略、營銷、渠道、人事、服務、產品及財務等多方面的最新經營水平，幫助企業在新的市場進入、階段性外部競爭調研方面提供全面準確的情報支持。預期現有競爭對手的行動，發現新的或潛在的競爭對手。分析競爭對手即收集競爭對手情報的目的，是了解每個競爭對手的戰略和目標，評價其優勢、劣勢及競爭模式，從而制定出適合自己的競爭戰略。
3.競爭環境的監視和分析
企業的生存和發展與其所處的環境有極密切關系。競爭情報能了解影響公司業務的政策、法規的變化，競爭情報能跟蹤市場需求的變化，對環境的關注、分析研究是企業活動的重要內容。
4.新技術與創新的跟蹤
新技術的應用技術創新是企業的生命線，同時又是企業發展壯大的源動力。通過對影響企業生存與發展的相關技術發展動向的跟蹤分析，可及時發現新技術對企業現有生產經營的沖擊，預測技術發展趨勢對企業競爭力的影響，從而使企業未雨綢繆，在市場競爭中占有先機。
5.建立差異化的營銷戰略
利用競爭情報在產品設計、功能、服務、促銷、人員、渠道等多方面與競爭對手建立差異，避免雷同，使得客戶能更快、更好地識別你、接受你。在產品宣傳廣告方面多做功能品牌宣傳，少做價格強調。關注你的產品價值多于關注你的價格。
6.企業經營的決策支持
對高層管理人員在企業并購、投資、參股、收購、競爭領域選擇等方面的戰略決策具有積極作用。競爭情報可了解對手的股權結構、資金走向、合作伙伴等等多方面的信息，企業可以利用競爭情報增加收購目標選擇范圍、決定企業的競爭方式、進行生產決策、決定是否進入新的業務領域、開發新市場、決定技術研發方向等。同時可以幫助企業借鑒他人的先進技術和經驗，汲取教訓，找到一條快速發展的捷徑。使公司不斷地接觸新思想、新概念和先進的管理方法，避免思想僵化，使公司變成外向型公司。利用競爭情報可以使企業高管增加決策的成功率，將企業做大做強。
只有發展企業的情報競爭能力，才能促進企業信息化的發展，使企業在市場競爭中贏得優勢，不斷地更新企業面貌，提高企業經濟效益，增強競爭能力，更好適應社會經濟的發展和激烈競爭的要求。在全面搜集對手情報的同時，更重要的是做好本企業情報的保密工作，這樣才能實現孫子兵法的“知已知彼、百戰不殆”戰略要求。
參考文獻：
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競爭戰略報告范文5
關鍵詞：紅云工程 工程造價咨詢 競爭戰略
當今世界，瞬息萬變，經濟全球化趨勢日益顯現，我國經濟已進入持續、穩定、快速發展的新時期。市場經濟體系不斷發育，各類中介機構應運而生，紅云公司就是萬千中介機構中崛起的一顆新星。公司堅持科學發展觀，把握機遇，與時俱進。歷經6年的艱苦奮斗，已形成以成都為中心、輻射全川的復合型公司，向社會提供全方位的中介服務。
一、紅云工程造價咨詢公司的行業環境分析
本文首先根據邁克爾波特的五種競爭力模型分析工程造價行業結構及內部條件，為制定切實可行的行業戰略提供基礎資料。
1.行業內現有競爭者分析
四川省的造價咨詢公司規模都比較小，到目前為止還沒有一家造價咨詢企業能進入全國100強造價企業，說明四川的造價咨詢公司還不具備參與國內外競爭的能力，相反很多外省的造價咨詢公司紛紛在四川建立分公司，或者在四川開展業務。四川造價咨詢企業比較多，各企業為了爭取更大的市場份額，彼此間競爭很激烈，主要表現在咨詢價格的競爭上，咨詢價格基本都在收費標準的70%以下。誰的價格越低誰就能接到更多的業務，大大降低了行業的整體利潤。
2.潛在的競爭者分析
對于造價咨詢業來說，進入障礙比較小，潛在的競爭者對該行業的威脅大。首先，造價咨詢企業基本都是有限股份制和合伙制，公司規模小。另外，公司運營成本也比較低。主要障礙在很難找到規定數量的造價工程師，我國注冊造價工程師非常緊缺。另外一個障礙就是銷售渠道，大部分的委托方己經與現有的造價咨詢公司建立了專營關系，潛在的進入者最擔心的問題是很難開拓新的市場。另外，進入四川市場擴張業務的外省企業和即將到來的外資企業，在企業管理和技術素質上都具備相當的實力，因此將會對公司造成比較大的威脅。
3.替代品企業的威脅
對工程造價咨詢企業的產品而言，其替代產品是指能夠替代其咨詢服務項目的產品。比如國家推行的工程量清單編制制度，使工程造價逐步走向市場定價，預算定額逐步變為參考定額，工程造價咨詢企業的作用存在一種可能被招標機構替代的威脅。因為根據資質規定，招標機構可以在招標相應范圍內編制工程量清單。造價咨詢專業服務內容不僅造價咨詢公司能做，而且許多同類型的公司，如設計院或設計顧問公司也可以承擔其中的服務，并且比造價咨詢公司更有優勢。
4.供應商討價還價的能力
造價咨詢行業的供應商主要是專業技術人員，他們的討價還價能力比較強，平均年薪在十萬以上，遠遠高于其他行業技術人員的平均年薪。四川作為教育大省，有良好的教育資源，每年有大批的造價人員從高校畢業生中挑選，他們是四川造價咨詢行業的中堅力量。此外，對于工程造價咨詢企業而言，供應商所提供的產品僅限于企業所使用的各類工程計價規范、電子設備、軟件、辦公材料、用具等。工程計價規范可在建設行政主管部門買到，而且向社會提供計價規范是建設行政主管部門的社會職能，其產品特點是由物價部門核準定價，沒有討價還價的余地。
5.購買者討價還價的能力
造價咨詢行業的購買者實際就是委托方，有可能是建設項目的投資人、管理方、施工方或者使用方?，F階段造價咨詢行業的產品差異性不大，委托方的目的性不強，比如，招標標底的編制與審核，往往只是建設行政主管部門的行政命令而已，咨詢報告的質量和內容對委托方來說顯得無關緊要。而且四川的造價咨詢公司很多，委托方有更多的選擇機會，導致造價咨詢公司間互相壓價的現象。另外，由于不了解工程造價機構的作用，因此市場上普遍存在相互攀比壓價的現象。目前這種嚴重的相互壓價的做法，已對造價咨詢行業早成了極大的困惑和傷害。
二、紅云工程造價咨詢公司的SWOT分析
對紅云工程造價咨詢公司進行SWOT分析對公司的發展有著重要的意義，本文將直接通過紅云工程造價咨詢公司的SWOT分析表進行闡述。
三、紅云工程造價咨詢公司的戰略競爭選擇
1.公司的競爭戰略選擇
在競爭對手幾乎無差別的成本領先戰略下，紅云工程造價咨詢公司實施集中化戰略將會使自己的競爭優勢得以體現。與其他產業相比，紅云工程造價咨詢公司是一個規模不大，且資源較為集中的企業，因此采用集中化戰略，走專業化的服務道路，才能應對激烈的市場競爭。而且在絕大多數競爭對手都在采取低成本戰略的條件下，紅云工程造價咨詢公司采取集中化戰略必定能夠贏得競爭優勢。
2.實施集中化競爭戰略的途徑
首先是鎖定目標市場，綜合紅云工程造價咨詢公司自成立之初至今的業務數據，政府投資和大中型企業項目占了收入95%以上的比例，加上紅云工程造價咨詢公司的企業歷史原因，在政府投資和大中型企業項目的市場上，紅云工程造價咨詢公司相對于其他競爭對手具有明顯的優勢。因此紅云工程造價咨詢公司應該將目標市場鎖定在政府投資和大中型企業項目，在這個范圍內有效地實施企業集中化戰略。
其次是服務項目定位，紅云工程造價咨詢公司一方面應將公司所提供的服務項目主要定位于結算審計和跟蹤審計上。因為根據公司收入數據統計，這兩項業務占公司收入相當大的比重，且經過多年業務積累，公司在這兩項業務上有相當豐厚的經驗。另一方面，公司以結算審計和跟蹤審計為主營服務項目的基礎上，可以根據客戶需求，把握國家政策傾向和市場熱點，在資質許可范圍內開展新業務。
最后是提高服務質量，實施“以質取勝”。眾多競爭對手實施低成本戰略的情況下，難免會出現“服務縮水”的情況，紅云工程造價咨詢公司的集中化戰略，將堅持按照標準收取項目服務費，打出“以質取勝”的牌子，樹立紅云工程造價咨詢公司的企業形象。公司上下應該樹立以質量為核心的服務意識，建立科學、完整的質量管理體系，加強與客戶的溝通與協調工作，完善信息反饋和質量考評體系，提高信息質量，將“以質取勝”的理念落實到項目實施的各個環節。
四、結束語
雖然戰略管理理論在西方國家已經得到廣泛應用，但是在我國的工程造價咨詢企業中還沒有得到推廣和應用。隨著市場競爭日益激烈，如何參與競爭成為工程造價咨詢企業決策者面對的難題。企業競爭戰略的正確與否，對企業的效益和發展至關重要。本文通過對紅云工程造價咨詢公司的行業競爭環境分析和自身的SWOT分析，理清了紅云工程造價咨詢公司的競爭優勢和劣勢，環境提供的機會和將來發展面對的威脅，根據工程造價咨詢企業的行業特點，結合現代的企業戰略管理理論得出企業競爭戰略選擇為集中化競爭戰略，并提出了紅云工程造價咨詢公司實施集中化競爭戰略的途徑和措施，具有很強的實用性和可操作性。
參考文獻：
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競爭戰略報告范文6
【關鍵詞】柯達 公司破產 企業戰略
柯達是一家大型跨國攝影器材公司，全稱伊士曼柯達公司，簡稱柯達?？逻_曾是世界上最大的影像產品及相關服務的生產商和供應商，總部位于美國紐約羅徹斯特，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布約150個國家和地區，全球員工8萬多人。在影像拍攝、輸出、顯示和分享領域柯達公司一直居于世界領先地位，主要從事傳統和數碼影像產品、服務和解決方案的開發、生產和銷售?？逻_公司曾是20世紀全球影像業巨頭，在影像業的市場價值達3850億美元，其2002年的全球營業額達128億美元。但數碼技術的高速發展迫使柯達陷入困境，2012年1月柯達公司宣布破產保護。
1柯達公司的破產經過
早在1976年柯達就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到了2000年，柯達數字產品的銷售收入僅有30億美元，只占其總收入的22%；2002年柯達的伊士曼柯達公司產品數字化率也只有25%左右，2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告顯示，盡管柯達各部門從2000-2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢，由2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅高達71%。在拍照從“膠卷時代”進入“數字時代”之后，柯達昔日的輝煌也似乎隨著膠卷在影像市場中市場份額的銳減而不復存在。
2011年9月30日，伊士曼柯達公司遭遇破產傳言的嚴重打擊，股價跌破1美元 。2012年1月19日，柯達公司在紐約提出了破產保護申請。2013年8月20日，美國破產法官艾倫?格羅珀（Allan Gropper）批準了柯達脫離破產保護的方案。
2柯達公司破產的原因分析
縱觀柯達公司從輝煌到破敗的歷程，不難看出造成柯達破產的原因是由于企業在發展過程中進行的戰略分析不夠充分，企業發展缺乏前瞻性，同時管理層在選擇和實施企業戰略的過程中偏于保守，決策猶豫不決，沒有立足于市場發展趨勢，最終導致錯失良機。
2.1 企業發展戰略缺乏前瞻性，技術開發戰略滯后?？逻_公司長期依賴相對落后的傳統膠片部門，而對于數字科技給傳統影像部門帶來的沖擊和威脅反應遲鈍，企業戰略分析不夠充分，戰略選擇缺乏前瞻性。企業管理層對于現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的^渡和切換時機把握不當，造成柯達將大量資金長期用于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠占了數字技術和市場的投資份額，增大了退出成本和產品更新成本。
2.2 缺乏遠見，未形成強有力的競爭戰略。從市場競爭的角度來看，柯達在其經營戰略中從短期市場行為左右了合作與技術競爭的關系，導致合作者與競爭者的戰略定位和戰略角色模糊，致使企業戰略的選擇和實施缺乏遠見。在市場經濟迅速發展的大背景下，面對技術市場的競爭日益激烈，國際競爭對手也迅速增加的競爭形勢，尤其是富士、佳能等眾多競爭對手的激烈競爭，柯達公司沒有形成強有力的競爭戰略。
2.3 未及時確定行之有效的營銷戰略。企業管理層的思想偏于保守，滿足于當下傳統膠片產品的壟斷地位和市場份額，對新型市場缺乏前瞻性分析，對公司部門結構和營銷戰略重心沒有做出及時的調整，決策中猶豫不決，錯失了發展良機。
2.4 沒有以消費者的需求和市場發展為依托實施技術開發戰略。企業的戰略規劃只有領導或者跟上市場與消費者的腳步才能求得長期的生存和發展，但是柯達公司由于擔心其膠卷銷量受到影響，在如何平衡膠卷業務和數字業務的發展戰略上猶豫不決，戰略選擇方面存在失誤，重點較多的放在了傳統模擬相機的膠卷業務上，而不是適應市場經濟的發展，開發新產品、開拓新市場，錯過了最佳戰略機遇期。
3 柯達公司破產對我國企業的啟示
3.1 柯達公司破產的啟示
其一，企業要正確認識市場，了解行業競爭的新環境，選擇合適的發展戰略和競爭戰略，實現產業的順利演變。
其二，企業應積極構建創新平臺，并促進創新成果的轉化，積極落實技術開發戰略。
其三，企業要準確定位市場，選擇行之有效的營銷戰略，完成產品的更替和市場的過度。
3.2 對我國企業謀求發展的若干建議
3.2.1強化發展意識，根據內外環境合理謀劃企業未來
我國企業的高層領導者必須具有高瞻遠矚的發展意識，合理謀劃企業未來的發展方向，根據企業經營的內部及外部環境和企業將來發展的可能性選擇和確定企業的發展戰略。
3.2.2 制定切實可行的競爭戰略
我國企業要想在市場經濟中獲取競爭力，就必須確保企業提供的產品或服務別具一格，或款式新，或更加美觀，或功能多。因為別具一格戰略一旦實現，它就能成為贏得行業超常收益的可行戰略，因為它對五種競爭作用力具有防御型，可利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優勢。
3.2.3以消費者的需求和市場發展為依托實施技術開發戰略
實施企業技術開發戰略的目的是要創造本企業獨特的競爭地位，形成強有力的競爭優勢，而這種獨特的競爭優勢最終要在生產工藝和產品上得以體現。然而就目前我國企業發展所出的國內外環境來看，要實施技術開發戰略，首先我國企業必須制定明確的發展戰略，并確立技術開發在企業戰略中的重要地位；其次，由于我國企業當前所面臨的國內外環境和行業產品結構嚴重不合理，所以要求企業必須加大科技投入，加快新產品開發的步伐，理順技術開發的組織結構，使產品能做到生產一代、開發一代，確保企業的可持續化發展。
參考文獻：
[1]肖雪鋒.從柯達倒閉談企業的品牌經營戰略[J].今傳媒，2015（09）.
