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營銷管理手冊范文1
【關鍵詞】醫藥銷售；改革；運營資金
一、醫藥銷售企業運營資金管理概述
整體上來看，醫藥銷售企業運營資金管理能力已經有了很大程度提升，很多大型醫藥銷售企業也將運營資金管理的積極影響予以了較好釋放。但醫藥銷售企業所處行業及市場環境不斷變化，自身運營資金規模不斷變化下，固有的運營資金管理理念與方式方法的實際有效性不斷降低，一些新的運營資金管理問題更是順勢產生。能否對運營資金進行有效管理對醫藥銷售企業業務開展以及常態化發展具有直接影響，一般來說，較好地進行運營資金管理能夠降低醫藥銷售企業財務風險與經營風險，并為業務開展以及整體發展提供更多的資金支持與保障。正因如此，如何有效地進行運營資金管理也是醫藥銷售企業需要認真思考的現實性問題。
二、醫藥銷售企業運營資金管理中存在的問題
某企業成立于1998年，經過十多年的發展，連鎖門店數量迅速增長。截至2011年底，改企業旗下擁有800多家零售連鎖分店，十年來累計上繳國家利稅總額突破1億元，為社會提供就業崗位超過3000個，為社會安置下崗失業工人1000余人，公司年銷售收入超過11億元。已成為某省醫藥零售行業中頗具規模和影響力的大型連鎖企業。然而隨著企業的日益發展，也帶來了不少問題，在運營資金管理方面也跟其他企業一樣存在著不少共性問題，具體體現如下：
（一）運營資金管理受重視程度不足
醫藥銷售企業經營發展壓力不斷增加，很多醫藥銷售企業對運營資金管理在內的管理活動開展并不關注，其對于如何擴大銷售以更好增加利潤收入等事宜的重視程度則相對較高。這一狀態下，醫藥銷售企業內運營資金管理的地位越發邊緣化，很多中小型醫藥銷售企業內的運營資金管理活動也在無序狀態下開展。比較明顯的是，大多數醫藥銷售企業內并沒有完備的運營資金管理制度，各項運營資金管理活動在開展上的權責關系并不明顯，財務管理框架內，運營資金管理更加像是一種“可有可無”的管理。不僅如此，由于對運營資金管理缺乏應有的關注以及運營資金管理制度較為缺失，良好的運營資金管理環境始終無法形成，即便企業階段性地進行著運營資金管理嘗試，但這無法對運營資金管理能力的提升產生足夠的積極影響。
（二）運營資金管理缺乏重點
很多醫藥銷售企業雖然在較為積極地進行著運營資金管理，但實際管理活動開展中不僅缺乏較好的規劃，更加缺乏具體側重，機械式地進行運營資金管理不僅沒有取得較好成效，反而拖慢了運營資金管理效率，造成了很多運營資金管理資源的浪費。在運營資金管理理論中，除了對資產與負債規模進行調整外，還包含著非現金形態的存貨、應收賬款、短期有價證券管理等內容?？梢钥闯觯\營資金管理本身包含的內容較多，很多醫藥銷售企業在缺乏成熟的管理經驗時，其在具體管理活動開展中自然會帶有一定的盲目性特征。而在無法確認出基本的管理重點時，無序地進行運營資金管理也會成為一種常態。在這種不良的運營資金管理狀態下，醫藥銷售企業的運營資金管理能力也無法得到有效提升。
（三）運營資金管理評價與監督機制缺失
醫藥銷售企業大多并未對運營資金管理進行較好評價與監督，其內部也缺乏運營資金管理相關評價與監督機制。運營資金管理是一個動態過程，任何醫藥銷售企業在運營資金管理上都會存在著這樣或那樣的問題，且內外部因素也會對運營資金管理活動的開展產生這樣或那樣的影響。由于缺乏運營資金管理相關評價與監督機制，醫藥銷售企業很難對運營資金實際管理狀況與需求進行感知，所選用的一些運營資金管理策略實際有效性也無法得到保障，這也是很多醫藥銷售企業運營資金管理精準度較低的現實原因。而在無法對運營資金管理進行有效監督時，一些運營資金管理問題會長期存在，這些管理不足與問題長期存在則會加劇管理能力提升的現實難度，甚至是引發具體的運營資金管理風險產生。
三、醫藥銷售企業強化運營資金管理的對策
（一）確立基本的運營資金管理制度
醫藥銷售企業想要更為有效地進行運營資金管理首先要給予運營資金管理以應有重視，提升運營資金管理在綜合管理體系中的實際地位。借助運營資金管理制度的確立，并對制度進行較好推行的做法較為可行，相關制度更加可以成為運營資金管理活動開展的有效指導與規范。例如，長春市某醫藥銷售企業在2016年進行了運營資金管理制度建設嘗試，其不僅將運營資金管理權責關系予以了明晰，更是將運營資金管理的主要內容，一般原則和預期目標等進行了制度化確立，從而大為增強了運營資金管理制度對具體管理活動開展的指導與規范性功能。其它醫藥銷售企業可以對這一做法進行借鑒與消防，即充分結合自身運營資金管理實際的基礎上進行相應制度的確立與建設，從而營造出一個更為規范和良好的運營資金管理環境。
（二）合理規劃運營資金管理活動開展
醫藥銷售企業不能機械式地進行運營資金管理，特別是運營資金的管理內容相對較多時，對運營資金管理事宜進行科學有效的規劃，并區分出管理主次來更為具有針對性地進行運營資金管理十分重要。例如，四川達州市某醫藥銷售企業在2017年出現了嚴重的藥品直銷問題，該公司結合這一經營上的狀況將存貨這種非現金的運營資金管理作為了階段性的運營資金管理重點，并通過在運營資金管理層面以及營銷層面進行跟進式調整的辦法，較好地解決了存貨積壓的問題。其它企業也應當積極地對運營資金管理活動開展進行規劃，并結合企業以往的經營管理狀況和運營資金管理狀況進行運營資金管理方向和目標的明確，與此同時，靈活化地進行運營資金管理調整，明確出運營資金管理重點則能夠在提升運營資金管理層層次性的同時，更為有效地促進運營資金管理能力提升。
（三）定期進行運營資金管理評價與監督
醫藥銷售企業在運營資金管理中需要構建出相應的評價與監督機制，并定期對運營資金管理狀況進行評價與監督式控制，使得運營資金管理可以被較好地納入到內部控制體系之中。例如，武漢市某大型醫藥銷售企業便成立了專門的運營資金管理評價與監督小組，并根據細化出來的運營資金評價與監督標準開展相應的評價與監督工作。借助常態化的監督，該公司在2016年總結出了3項運營資金管理經驗，通過對運營資金管理經驗進行總結與推廣，財務管理人員在運營資金管理上也有了很多切實可行的新選擇。而借助定期的運營資金管理監督，該公司近兩年時間里累計發現了5處運營資金管理問題，借助對相關問題產生的原因進行剖析，該公司較好地對運營資金管理問題予以了應對，運營資金管理狀況也越發良好。其它醫藥銷售企業也需要構建出與運營資金管理相關的評價與監督機制，從而為具體的管理活動開展之中一層額外支持與保障。
結語
醫藥銷售企業需要在給予運營資金管理應有重視的基礎上，認清自身運營資金管理狀況，并確保各項運營資金管理策略可以較好地貫徹和實施下去。值得注意的是，醫藥銷售企業在不同時期的運營資金規模以及運營資金管理狀況不盡相同，任何運營資金管理方式方法也不能長時間沿用。依托動態思維和發展眼光對運營資金管理需求進行審視，從企業經營管理實際與運營資金管理實際出發也是運營資金管理活動開展中需要遵循的基本戰略方針。
參考文獻：
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營銷管理手冊范文2
21世紀激烈的競爭格局在中國的調味品市場充分展現。2001年，中國調味品評出20強，再加上各地區域的60－70家強勢品牌，全國市場上競爭的調味品品牌不下百家，但是，能在調味品市場中成為中國市場份額領頭羊的全國性品牌就屈指可數，比如，醬油市場以“海天”為首、味精領域中“蓮花”稱老大、雞精品牌中唯“太太樂”馬首是瞻、醋中“恒順”和“水塔”平分秋色、調味醬行業“老干媽”傲視群雄，等等。整體市場缺乏有競爭力的全國性品牌。
現今，調味品行業正處于一個浮躁的消費時代，各地的一些區域品牌把所有的精力集中在促銷和低價，并與上述全國性品牌競爭，但，未能阻礙這些全國性品牌在中國不斷上升的市場份額。不可否認，在目前不規則的市場情況下，一些不規則的競爭影響品牌的發展。然而隨著市場環境的日趨成熟，消費者的趨于理性，以及品牌的認可度逐步上升，調味品市場逐漸向成熟的市場過渡。在成熟的市場中，面臨著理性的消費者，廠商僅通過廣告的轟炸和低價競爭很難改變他們消費觀念。在曾經浮躁的消費時代過后，市場和消費者在盼望著理性的訴求和再性的營銷策略。如何從中實行理性的營銷策略，從而實現在調味品行業的穩步發展，這正是市場未來前進根本之路。
上海太太樂調味食品有限公司（以下簡稱“太太樂”）看到了這一點，基于市場的深入研究，不僅采取相應的策略較好的處理廣告和低價競爭的單純的市場手段，而且采取了順應市場的理性的營銷手段。通過分析上海太太樂公司營銷策略——售點營銷策略之關系生動化（Lively Relationship）管理，我們不難理解太太樂如何能成為占據全國42％雞精市場份額的調味品領導品牌。
市場競爭歸根結底可以看作是渠道的爭奪，而渠道的爭奪往往在每一個售點，尤其是含金量高的售點，就像戰場上的高地一樣重要，一個重要的售點是小區域或是影響最大的而且銷量也占有極為重要的地位的細分渠道，每一個售點的攻堅戰預示著各個公司整體戰略在具體戰役中的實施。而公司將區域中的售點連成公司產品銷售網就會發揮出強勁的戰斗力，不僅可以與競爭對手抗衡，而且是產品系列化和品牌健康發展的平臺。
所謂關系營銷，即企業與批發商、零售商、餐飲店、消費者建立和保持長久發展又兼顧顧客和其他合作者利益的關系網絡。事實上，企業、批發商、零售商、餐飲店、消費者均是這張網的節點，彼此之間緊密協作、共同發展。
太太樂的關系生動化主要是指品牌和產品的展現給客戶（經銷商）的消費者的CI形象。通過日常營銷，太太樂的業務人員與客戶建立起營銷關系網，市場部由此與客戶產生聯系，進而促進與消費者之間的交流，最終，形成一個獨特的生動化關系網。
一個企業為了獲得更多的利潤，它必須要得到社會的認可，所以它要樹立CI。作為一個銷售代表要把工作做得更優秀，也同樣要樹立自己的CI。以顧客感知為界，銷售業務代表在前方做售點銷售和生動化工作，市場部在后方提供有關的宣傳及廣告支持，且與業務代表積極配合在前方共同合作，做好為售點和消費者提供優質服務，讓售點能把更多的精力和資金投入到太太樂產品上，達到提升銷量的最終目的。因此，售點關系生動化管理主要分為業務人員與售點關系生動化管理和品牌管理部、市場管理部與售點的關系生動化管理
一、業務人員與售點的關系生動化管理
公司產品流向終端是通過業務代表推廣，其與客戶的客情溝通直接影響產品在渠道中的生動化效果。故太太樂公司認為業務代表樹立自己在客戶中的CI形象，在終端實施關系生動化，是公司形象的直接代表。太太樂對于加強業務人員在售點實施關系生動化管理采取的策略如下：
1、為業務代表進行服務定位。
以公司的服務客戶標準為準則，以積極、靈活的方式與零售客戶溝通。很多銷售代表都是以產品的賣到客戶為終結。在這種情況下，老板得到的僅僅是產品或產品帶來的好處，而且，有很大一部分銷售代表不能實現其所許下的承諾，這導致客戶對公司很不滿意，削弱公司的形象。所以確定公司的服務定位：做誠實、守信、能帶給客戶“快樂”的銷售代表，并以這種服務理念來貫穿工作行為的始終。
2、建立業務代表品牌服務理念。
太太樂公司不斷的對業務代表進行品牌經營的思想灌輸，無論是個人儀表、加強拜訪頻率的周期和固定期和固定化、優秀的生動化工作，以及售后服務的跟進，從各個方面加強業務代表在售點的品牌形象。由于太太樂現在面臨的市場體系并不十分健全，所以業務代表一進公司，公司就在三方面對他們進行培訓：1)注重業務代表的儀表和談吐，使客戶感到太太樂是可信的。2)訓練業務代表用各種方法向客戶強調信譽的重要性，并且購買公司的產品可以獲得百分之百的信譽保證。3)培訓業務代表向客戶灌輸品牌經營的思想。
3、售點積極開發。
業務代表積極開發各渠道網點，并協助客戶下線網點開發，通過售點的生動化工作促進銷量，從而加強品牌宣傳，聯系客情。孫子曰：“食敵一鐘，當吾二十鐘；擊稈一石，當吾二十石?！彼栽跇I務代表的努力之下拓展市場，鞏固、維護、開發售點，實施關系生動化，不斷加強太太樂在網點的品牌和產品影響力。
4、滿足售點重點客戶的需求。
針對零售終端。在零售渠道開展工作時非常注意客戶的需求，利用其需求輔助公司的資源配合達到產品在該渠道中品牌的影響力和銷量的增長（見表1的客戶需求和表2的談判的互惠需求的滿足）。
二、品牌管理部、市場管理部與售點的關系生動化管理
除了業務代表在售點的關系生動化的管理，太太樂的品牌管理部和市場管理部這兩個輔助業務部也需要加強售點的客情關系生動化管理，從要面對消費者的角度進行售點品牌宣傳、促銷、擴大太太樂在公眾中的影響。同時，通過在做市場推廣中的銷量的提升，提高了客戶的積極性，加強了太太樂與客戶的關系。讓太太樂公司的營銷網絡更加結實、可靠且越編越大。太太樂的品牌管理部和市場管理部的售點關系生動化管理策略主要如下：
1、強化店頭關系。
太太樂的品牌管理部和市場管理部結合售點種種必要，舉行支持活動，以爭取售點負責人好感（超市、餐飲等），促進產品銷售，樹立品牌地位，爭取良好的陳列位和產品推廣。如太太樂在各地平價連鎖店開展“買太太樂，送vcd”促銷活動，不但使產品銷量增加，客情關系鞏固，而且獲得較好商品陳列位，同時，得到客戶對此類活動相當的支持。
2、商品陳列生動化。
業務部與太太樂的品牌管理部和市場管理部共同合作，做好陳列生動化工作，搶占有利位置，使自己的商品能在賣場脫穎而出，引起消費者注意，提高銷量?，F在，太太樂成立了理貨員隊伍，目的就是讓商場和超市的生動化工作做得更優秀，超過競爭對手。而在餐飲渠道投放水位牌上面注明本店“只使用太太樂雞精”，即告知消費者的產品使用的信息和品牌宣傳，而且該酒店的競爭對手會注意此信息，成為市場抄作的熱點。
3、注意提高品牌渠道地位。
市場競爭激烈，須投入更多，使太太樂在渠道中顯得耀眼奪目，誘導消費者購買，并成為消費者心中的最愛。以基本的售點廣告和促銷活動等不斷提升人們對品牌的認知度和購買欲望，銷量增加，客情關系支持，列加有利產品和品牌的推廣。比如，在餐飲渠道需要注意到廚師的對產品與菜式配合的要求，區別不同類型廚師的需求，如此才能有效的服務（如圖1）。
營銷管理手冊范文3
一、中小企業應收賬款管理中的問題
首先，缺乏完善的內部控制制度。中小企業防范風險、提升經營效率的重要途徑之一就是內部控制，但是實際當中很多企業缺乏完善的內部控制制度，相應的控制手段和措施也就很難發揮應有的作用。這種情況下企業經常產生工作人員通過應收賬款隱瞞、轉移、節流資金的現象，進而對企業資金周轉造成嚴重影響。其次，夸大經營成果。中小企業確定收入依據是權責發生制原則，在經營過程中很多企業通過虛增賬面銷售收入的方法夸大經營成果，此時的會計信息質量必然會受到影響，進而產生錯誤的決策、控制、管理行為。再次，缺乏明確的催款責任劃分。中小企業沒有清晰的劃分追討欠款責任，針對應收賬款的定期定向清欠也就無法實現，同時定期清查制度沒有得到有效實施，最終造成應收賬款規模的不斷擴大。最后，應收賬款日常管理力度夠。由于企業面臨不斷增加的競爭壓力，很多企業沒有詳細調查客戶信用，便進行銷售活動，缺乏可靠的的客戶信用程度和信用等級評價。
二、產生應收賬款管理問題的原因
（一）信用管理意識薄弱
在買方市場中很多企業缺乏科學應收賬款管理制度，他們更加關注市場開拓和規模擴張。實際市場競爭中很多企業具有相近的售后服務和商品質量，此時他們主要通過付款方式進行競爭，進而產生了賒銷這一銷售方式。同時中小企業賒銷制度普遍存在問題，對于逾期應收賬款回收情況并沒有進行及時監控。由于不能對客戶資信狀況進行實質性調查分析，對經營銷售業績過分追求，沒有充分考慮賒銷風險，最終產生大量壞賬。
（二）應收賬款制度不完善
實際中造成中小企業應收賬款規模不斷擴大重要原因就是在大量應收賬款收不回或對不上時，銷售部門和財務部門無法明確具體督辦和清查管理主體，在銷售與核算銜接不當、信息溝通不暢、責任不明確的大環境下，部門之間相互推諉扯皮的問題難以避免。實際中中小企業僅僅通過簡單核對完成對賬工作，財務部門和客戶之間對賬工作并沒有定期進行，并且在對賬中往往只是進行口頭承諾，合法有效的對賬依據并沒有形成。
（三）沒有充分掌握客戶信息
在收回應收賬款中正確評價客戶的資信等級至關重要，而當前中小企業的評價能力普遍不高，造成這一現象的原因包括：首先，中小企業相關成本承擔能力有限，并且缺乏該領域的專業人才，自己的信息機構還沒有建立，進而無法通過自身獲得更多的客戶信息。其次，專門的資信統計機構還沒有形成，對于各企業基本情況還無法通過企業資信庫反應出來，通過外部渠道中小企業無法獲得客戶信息。
三、中小企業應收賬款管理對策
（一）科學評估客戶資信等級
中小企業應當構建客戶信用評估系統，并對客戶往來信息進行收集，進而全面分析調查其企業信譽、業務記錄、財務狀況、經營水平、資產狀況等內容，如果是第一次和賒銷客戶開展合作，那么應當更加深入的調查其信用狀況。在對賒銷客戶信用等級、還款能力進行評定時，中小企業應當對調查分析結果進行全面綜合分析，進而保證建立的賒銷企業信用等級檔案更加可信、準確。
（二）科學分工應收賬款相關工作
中小企業應科學分工應收賬款相關工作，并對相關責任人責任進行明確。企業管理人員應當對應收賬款責任制度進行全面落實，明確每一筆應收賬款業務的具體責任人，進而保證及時回收應收賬款。如果產生逾期應收賬款，企業管理者應當警告相關部門和責任人員，如果發生壞賬，則應當懲罰相應責任人。
（三）強化賒銷業務的控制和授權
強化賒銷業務的控制和授權。在應收賬款日常管理中中小企業管理人員應當統一和協調銷售環節、回款環節，銷售人員的責任不僅僅是銷售產品，還應當承擔回收產品貨款的相應責任。對于銷售人員一味追求業務完成量、對貨款回收現狀缺乏考慮的現狀，企業應當采取積極措施加以改變，而不是要求財務人員承擔全部的應收賬款回收責任。
（四）完善銷售合同
控制應收賬款風險的最佳保障是完善的銷售合同，所以企業在簽訂銷售合同時應當秉持審慎的態度，需要明確規定付款方式、付款金額、付款期限、交貨地點、交貨時間、貨物驗收方式、貨物質量、貨物數量等要素，防止在規定不明確情況下客戶拖延或拒絕付款。另外，企業還應當將內部審計監督作用充分發揮出來，將應收賬款發生概率降至最低。
（五）健全內部激勵機制
為了達到強化銷售人員責任心和風險意識的目標，企業管理者不僅要將員工薪酬和銷售指標掛鉤，還應當有機結合應收賬款回收率、陳年欠款回收率與員工薪酬，并在考核指標中設置應收賬款回收率等指標。同時還應當對應收賬款獎罰制度進行構建，對于提前收回應收賬款的員工進行獎勵，并懲罰產生壞賬業務的員工，最終實現工作人員回收款項的主動性和積極性。
營銷管理手冊范文4
關鍵詞：單品銷售額；數學預測模型；中小企業；財務管理
一、問題提出
湖北省某林業科技有限公司（記為Z公司） 于2012年2月7日在宜昌市工商局登記注冊，產品涉及智慧果核桃露。成立至今，Z公司核桃露銷量不斷增長，但由于2014年擴大生產，部分2013年末的產品積壓。Z公司決定拓展銷售渠道，更多地進入超市。北山超市在宜昌發展壯大，擁有直營店及加盟店147家，本土影響力強，成為其渠道擴張的首選目標。故Z公司想預測核桃露單品進入北山超市的銷售額。
二、問題分析及模型建立
1.問題分析。預測需考慮核桃露銷售量的影響因素。影響因素主要為時間和空間因素。時間因素指從同一家北山超市自身銷售的縱向歷史來看，不同時段的銷售量不同且有規律可循，受到核桃露銷售淡旺季分布的影響，具有產品的特殊性。空間因素指不同的北山超市間受到內部的和外部的空間因素的影響而影響銷售額，其中內部的空間因素指受到店面規模的影響，不同大小店面的銷售能力不同，并不可避免地受如坐落地段及其經濟發達程度等外部因素影響。一般來說面積大的店面，因其土地付租能力強，基本坐落在繁華地段，區域購買力等區位條件也會相對好?？臻g因素中的外部的空間因素指坐落地段及其經濟發達程度、輻射區域消費群體的購買力、物流交通便捷程度等因素。為簡化模型，假定其他因素不變，僅考慮時間和店面規模的影響因素對銷售能力的影響。
2.基本預測模型的建立。時間因素表現為核桃露產品銷售淡旺季分布。冬季，尤其是元旦、春節是核桃露銷售的最旺季，夏季相反是淡季，春秋季會小幅回升，加之受到各種節日“假日效應”影響，可模型化地把核桃露銷售的全年淡旺季描繪出來，其中旺季為1月，亞旺季為10月和12月，亞淡季為2，4，5，6，9，11月，淡季為3，7，8月。不同銷售量層次的銷售額與銷售量保持線性關系。
空間因素指不同面積的店面在北山超市系統內部所占的市場份額的影響力比重不同，但也服從離散型隨機變量的分布律，筆者采用泊松分布來估測這種比重，將總份額視為 “1”，計算相對百分比，最后用相對百分比分配店面數量（不是現實中的店面數量，而是按照它們的營業能力進行的估測）。
為方便統計，筆者將北山超市的店面規模劃分為微型（≥20 m2）、小型（≥50m2）、中型（≥100m2）、大型（≥200m2）和超大型（≥400 m2）五種層次。
泊松分布是概率論中常用的一種離散型概率分布。若隨機變量X只取非負整數值0，1，2，...，則其概率分布服從
在測算中，將五種層次簡化為k=1，2，3，4，5的情形，五種層次店面各自數量X服從參數為3的泊松分布，經計算，得五種層次北山超市的泊松分布概率分別為0.149，0.224，0.224，0.168和0.1，相對百分比分別為17%，26%，26%，19%和12%，再分配為店面數量為25，38，38，28和18。
進一步確定每一層次的標準貨物規模以及按照淡旺季分布后的模擬銷售量，四種淡旺季情況中的每種一次只在前一個層次上變動25%，初始變動比照“標準值”，五種層次的標準值分別為120，300，600，1200，2400元。表中數據采用智慧果核桃露調后價5元/罐。下表是精確估計的逐月銷售額表。
綜上所述，運用數學模型估測后，得到通過北山超市渠道的智慧果核桃露單品年銷售額為1140000元，理論可信。
3.加入回歸分析后的調整。已知2007-2010年中國核桃露行業銷售收入情況為2007年1682829.6千元，2008年1901140.8千元，2009年2201883.2千元，2010年2596612千元。
散點擬合時，為簡化模型，將時間軸簡化，把表中數據的起始年2007年記為“1”，之后各年記為2，3，4，5，…，如時間軸的“4”表示2010年。這樣，以時間x為自變量，年銷售收入y為因變量，就得到了y關于x的函數：
得R2=1，指因變量y幾乎100% 可由模型確定。Z公司預計渠道擴張后核桃露實現年銷售額400余萬元，是行業銷售額的1/750，考慮到公司與行業的相對滯后性，將x=6代入回歸方程（1），可得y=3085622（千元），對應公司銷售額為 千元，即約411.4萬元，與公司核桃露銷售目標吻合。這肯定了前面的預判，且預測值應略大于前面的年銷售額1140000元，預計為1200000元。
4.結果分析及預測的財務價值。從機理上看，使用基于傳統的統計計量的預測，加入回歸分析調整后，模型更為精準合理。本例中，通過北山超市渠道，核桃露產品的預計年銷售額1200000元。由于銷售預測是財務預測的基礎和出發點，所以在公司2014年及以后財務管理中，可以以此模型進行財務規劃，明確財務目標，協調各種投資融資計劃之間的關系，提出備選方案并分析其可行性，避免意外變動，保證財務目標實現。
參考文獻：
營銷管理手冊范文5
[關鍵詞]煙草市場；營銷渠道；零售商；管理問題
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021
1 零售商的重要作用
《煙草專賣法》中規定，卷煙零售商必須持證經營，而且只能從當地的煙草公司相關機構進行批發。這種許可證管理制度使得煙草公司對零售商有著貨源上的控制和壟斷權，因而很多煙草公司在對零售商進行管理的過程中往往依靠行政手段，而較少去采用經濟或者服務手段。而煙草公司和零售商之間的利益也沒有根本性的連在一起，這就使得煙草公司在做決策時對零售商的利益關注不夠。
零售商的任務就是將商品或者服務直接銷售給最終消費者。而從事這種零售業務的往往是商店，而根據商店銷售形式的不同又產生了不同的零售業態。近年來，隨著國際商業競爭的激烈，零售業態也在不斷進行著變革，不斷進行細化。零售商是整個營銷渠道的最后一個環節，也是直接和最終的消費者接觸的環節。因而對于商品或者服務的銷售情況有著翔實的了解，能夠有助于進行市場定位以及市場經營策略的制定，對于建立營銷渠道也起著至關重要的作用。
2 煙草市場營銷渠道中零售商的管理問題分析
2.1 零售網點布局不合理
近年來，隨著煙草行業網絡建設的不斷推進，煙草公司通過建立加盟連鎖店和適量零售自營店的方式來控制市場終端，不斷提高服務水平。然而隨著網絡建設的不斷推進，一些新的問題也不斷出現。第一，對網點（卷煙零售戶）的實際控制與理論上還存在一些差距，很多網點在出現貨源不足時，還是會基于利益的考慮想法從系統外進貨。第二，在營銷網絡建設中，往往將城市作為了首要考慮的重點，而忽略了農村市場不斷增加的消費能力，對農村市場缺少足夠的低檔煙供應，以至于卷煙零售戶違規購進假冒低檔煙。第三，部分地區零售戶過于集中，相互之間競爭加劇，卷煙零售價格執行不到位甚至降價傾銷。第四，零售戶出現因為賣國產煙而虧損的時候，其一般的選擇是會減少或者甚至不再銷售國產煙。而對于以上現象煙草公司是很難加以控制的，從而這就使得很多的零售戶在利益的驅使下，當出現新的利潤增長點時，會變成外煙或外國公司等潛在競爭對手的網點。
2.2 缺乏對零售商的控制力
目前，煙草公司和卷煙零售戶之間還是處于一種合作伙伴的關系，兩者的利益并沒有直接連在一起，因此煙草公司對于卷煙零售戶并沒有有效地控制權。對于加盟店而言，雖然煙草公司對于統一標識、門面、柜臺和店內裝潢等有關費用原則上承擔一部分，并保證加盟店10%的經營毛利，但并沒有絕對的控股權。煙草公司也只是負責提供加盟店的全部卷煙貨源，制定統一的零售價格，對于一些出現嚴重違規的加盟店，煙草公司也有權取消其加盟資格，但權力僅限于此。對于煙草公司而言，取消加盟店的資格是一種更大資源上的浪費。而一旦市場發生波動，煙草公司又難以保障加盟店10%的毛利時，加盟店出于自身利益的考慮，難免會做出損害煙草公司的事情。卷煙零售戶從系統外進貨以及在農村市場里違規購進、銷售假冒低檔煙的情況一直屢禁不止。而當煙草公司給予的利益方面不能明顯優于競爭者，就會發生卷煙零售戶倒戈或流失的現象。
2.3 “訪銷配送”并未達到真正的目的
伴隨著激烈的市場競爭，一種新型的配送模式――訪銷配送應運而生。訪銷配送中心似雨后春筍般迅速增加。到2003年年底，全國共有573家縣級煙草公司已經取消法人資格，改為卷煙訪銷配送中心。2004年全行業共建立訪銷中心2794個，配送中心2452個，客戶服務中心1143個，入網銷售的卷煙零售客戶達到475萬戶；全國大部分縣級以上城市形成了全面訪銷、集中配送的卷煙銷售網絡體系。然而，目前的訪銷配送還僅僅熱衷于電話訂貨、上門送貨，而事實上，真正的訪銷配送是通過建立全國性的大市場、大流通，而達到有效控制零售終端的目的。
訪銷配送的目的是要在全國范圍內建立“大市場、大流通”，但由于受行政區劃管理體制的影響，煙草在銷售配送過程中的地方保護主義仍然存在，而訪銷配送也僅僅限于電話訂貨、區域配送的程度，缺乏一定的規模效應，而且這與訪銷配送的初衷還存在很大的差距。這在一定程度上制約了中國卷煙流通體制的改革，影響了中國煙草行業的發展。同時，訪銷配送還普遍存在市場反應慢、配貨不合理、配送不及時、服務態度差等諸多問題。
3 加強零售商管理與控制的對策建議
3.1 加大對加盟店的控股比例
目前在我國煙草現行的專賣專營制度之下，卷煙的零售商往往有三種經營形式：第一種是煙草公司注資成立的自營店，第二種是與煙草公司采取合伙經營方式的加盟店，第三種是取得煙草專賣許可證的社會網絡店。其中加盟店是今后網絡建設的主要方向，加盟店的設置，可以使卷煙產品快速直接地進入消費者市場，加速資金的回籠。然而煙草公司和零售商之間只是一種合作伙伴的關系，卻沒有零售商經濟上的約束權。因而，加盟店可以隨時以交清加盟費用的代價解除這種合作關系。而這對于煙草公司而言無疑是一種資源的浪費，多年的培育付之東流。尤其是隨著我國煙草市場的放開，要想抵抗住外煙的沖擊，就必須加強忠誠度的培養，加強對零售商的管理和控制，從而提高對卷煙市場的控制力。
因此，如果煙草公司能夠通過參股和控股的方式與加盟店之間形成利益與風險共享的局面，那么這種培育多年零售商隨意“跳槽”的現象就會得以避免。而煙草公司因為擁有對加盟店的管理權，便可以派駐專門的人員對加盟店的經營銷售進行統一的指導，同時，這種利潤共享的情況也使得煙草公司在進行決策時不會再只顧自身的利益而棄加盟店利益于不顧。而加盟店出于自身利益的考慮，在經營上也可以做到守法經營，不賣“假、私、非、超”，真正做到維護加盟店自身經營形象，提高服務質量。當然，煙草公司在投入資金的同時也要思考資金是否能夠得到回報的問題。
3.2 適當增加直營店的數量
所謂直營店，指的是由煙草商業企業注資成立的直接經營的零售店。當然，卷煙連鎖經營的建設不是一蹴而就的事情，必須循序漸進，而從目前來看，直營店的連鎖經營已經取得一定的社會和經濟效益。統一的裝修，統一的經營風格，統一的定位無不顯示了煙草公司的企業形象，這對于打造企業知名度和品牌建設起到了重要的作用。同時，直營店對于穩定卷煙產品價格也起到了很大的作用。這種與消費者面對面直接交流的營銷模式，也使得煙草公司能夠及時了解消費者的需求信息，為企業決策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根據消費者的需求特點，完全可以適當的增加直營店數量。
3.3 做好無證零售戶的清戶工作
雖然我國卷煙產品的零售實行許可經營的時間已經很長了，但就目前市場上的情況來說，仍然有為數不少的無證零售戶的存在。這些零售戶的存在嚴重擾亂了市場秩序，因此煙草公司應聯合工商等行政部門，利用“專賣”這一有利的武器做好清戶工作。同時對于已經獲得許可證的經營戶也要經常進行檢查，凡是不符合要求的也應按照現行規定予以處理。只有這樣才能規范卷煙市場的經營，做好卷煙市場的調控。
參考文獻：
營銷管理手冊范文6
經常聽到某些營銷經理對業務員說：“不管你是怎么賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額。”
這是典型“結果導向”的營銷管理，在目前的市場營銷環境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場。如果哪個營銷經理對業務員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結果不管過程的營銷管理觀念。
現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什么樣的過程產生什么樣的結果。
現代營銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作“和“過程管理不透明”，并因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。
企業采取“結果導向”還是”過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。我們并不完全反對依靠結果進行營銷管理，通過對營銷結果的分析，同樣能夠發現并采取有效的措施進行控制。但實際上，“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結果具有滯后性，企業今年的銷售情況好，可能是去年營銷努力的結果，而今年的營銷努力可能經過很長的時間才能體現出來。在現代企業營銷決策中，必須根據最新的市場信息進行決策。如果單純根據具有時間滯后效應的“營銷結果”進行營銷決策，進行營銷管理，顯然是不行的。
對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”。將營銷人員的過程管理發揮到極致的企業是海爾集團，他們對營銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個營銷人員(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。海爾集團下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外營銷人員，但其總部的營銷管理人員卻多達四名，這四名營銷管理人員的任務就是對營銷人員的全部營銷過程進行控制。每天早晨八點鐘，總部的管理人員都要打電話對大多數營銷人員進行檢查，看他們是否準時到達指定客戶(或工作地點)開展營銷工作；每天傍晚五點至六點，營銷人員都要準時與總部管理人員聯系，匯報當日工作，包括到什么地方，拜訪什么客戶，商談什么問題，解決了什么問題，還存在什么問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計劃?？偛抗芾砣藛T將匯報的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據匯報的信息，定期或不定期進行抽查，調查匯報信息的真實性。營銷人員每天也要填寫“日清單”(相當于行銷日記)。營銷人員回公司報銷、述職時，管理人員要對照“日清單”核定票據的真實性，然后才予以報銷。
海爾公司對營銷人員進行全過程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有營銷人員的工作都處于受控狀態，使很多企業管理人員常常感嘆的營銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態徹底改觀：第二，人都是有惰性的，有些營銷人員取得一點小小的成績后，業績難以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，營銷人員時時感受到工作的壓力，這種壓力可以變為動力，可以克服惰性，當然也有助于營銷人員提高銷售業績；第三，“三E管理”通過營銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結經驗教訓，從而使營銷人員的工作能力大大提高，每天都有進步；第四，通過“三E管理”，總部掌握了營銷人員的銷售進展情況，使公司能夠在營銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支持：第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場總體狀況，能夠及時調整營銷政策和營銷思路。
對經銷商的過程管理，其基本要求是管理到“每件產品以什么價格流向哪個市場”。對經銷商的過程管理，難度要比對營銷人員的過程管理大得多。因為營銷人員屬于“內部人”，是“可控因素”，而經銷商屬于“外部人”，是“不可控因素”。正是因為對經銷商的管理不好管，很多經銷商不服管，對很多有實力有談判地位的經銷商不敢管，才導致眾多企業對經銷商管理失控，并最終表現為市場失控。對經銷商的過程管理，急需解決的有兩個問題：一是敢不敢管的問題：二是管理手段和管理工具問題。
對經銷商不敢管是營銷管理中普遍存在的一種現象，特別是那些實力強大的經銷商，更是不敢管不敢問，害怕關系弄僵影響銷售。實際上，對經銷商越是不敢管，經銷商的經營能力就越差，對企業的危害就越大。格力公司對經銷商管理的一個原則是：只要違反原則，天王老子也給我下馬。一次，一個年銷售額達1.5億元的經銷商，來到公司要求特殊待遇，不服從公司的管理，公司營銷經理不僅沒有理他，而且毫不猶豫地把他開除公司的經銷網。正是由于格力公司對經銷商敢管，因此，格力的經銷商都是最優秀的經銷商。
原則二：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。
“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是ISO9000質量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用于營銷管理，而且應該成為營銷管理的精髓。
“該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規范化、程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規范，避免營銷管理過程的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。在營銷管理中必須樹立“法”的權威性而不是人的權威性，營銷管理的“法”就是營銷管理制度。因此，成功的營銷管理首要任務是建立營銷管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，這是營銷管理之大忌，也是目前普遍存在的營銷管理現象，根治這一管理弊端最有效的措施就是堅定不移地貫徹“該說的要說到”這一營銷管理的基本理念。
“說到的要做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執行的難度也大得多?！罢f到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。
“做到的要見到”是營銷管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。營銷人員每天的工作要通過《行銷日記》留下記錄，理貨員的理貨工作要通過《理貨記錄》留下記載，與客戶的交易要通過《客戶交易卡》留下記錄，營銷人員發生的營銷費用要通過《費用控制卡》留下記錄，對客戶的考察要通過《客戶信用評估卡》留下記錄，對市場的考察要通過《市場考察報告》留下記錄，營銷人員每月(季、年)的工作要通過月(季、年)度業績報告留下記錄，客戶(營銷人員)的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄，現場促銷要通過《促銷報告》留下記錄。
“沒有記錄就沒有發生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三
大作用，一是建立了責任(業績)追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；二是使營銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“黑箱操作”現象和營銷人員工作中不負責任的現象：三是營銷人員可以通過營銷記錄進行總結提高。
原則三：預防性的事前管理重于問題性的事后管理。
營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣于“問題管理”，另一種人習慣于“預防管理”。
習慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪里發生問題，就到哪里解決問題，“問題管理”屬于事后糾錯式的管理，這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。
習慣于“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，并采取相應的措施預防問題的發生。
一個企業的營銷管理，不可能沒有事后的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多么轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的營銷管理人員。最優秀的管理者總是由于他們的遠見和洞察力，由于他們的調研能力，把問題消滅在萌芽之前。習慣于預防性管理的營銷管理者，可能并沒有習慣于問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經歷由于預防了問題的發生而顯得平平淡淡。
凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性營銷管理的企業，必然會由于問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環。
要做營銷管理的預防性工作，就必須加強調研，通過調研發現問題的苗頭，發現問題的規律，發現可能發生的問題。一個成天坐在辦公室里的營銷管理人員是很難做好預防管理工作的，每個營銷管理人員必須明白：他的工作場所在銷售一線，只有深入一線才能發現真正的問題，才能提前發現問題。在生產領域，最優秀的生產管理人員最有效的管理方式是“走動管理”。在營銷管理領域，最優秀的營銷管理人員最有效的管理方式還是“走動管理”，即要經常到市場上去走一走，去發現問題，現場解決問題。
普遍的管理者，解決問題后就完了。而優秀的管理者還得思考問題的性質，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發生的問題，而例常問題是重復發生的問題。優秀的管理者解決例常問題后，需要建立一種規則、一種政策、一種原則，以后發生類似的問題，根據原則處理就行了。原則四：營銷管理的最高境界是標準化
長期發來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些優秀營銷人員個人的杰出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高(他們總是競爭對手挖墻角的對象)，管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。
觀察世界優秀企業的營銷管理，發現他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績?最好的方法就是標準化。國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化(如麥當勞僅標準化操作手冊就有幾百本)，而且盡可能地將營銷過程標準化，如可口可樂公司不僅將產品在超市的陳列方式標準化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規定。優秀企業都有自己的標準化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規范化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，營銷人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規范運作。
