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公司管理流程范文1
精細化管理由日本企業于20世紀50年代提出，并迅速得到國內外管理界、企業界的推崇。然則不管是理論界還是企業界，對精細化管理更多的是停留在理念層面，缺乏落地的工具和方法。本文總結了在NBG公司推行全流程管理來實現精細化管理的一些思路、方法和工具，以供類似的發展型企業借鑒。
精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它的本質是強調企業整體執行力，在管理工作中做到制度化、規范化、流程化，強調職責明確、過程管理、制度管理和監督檢查到位。
一、全流程精細化管理思路
流程管理是以規范化的業務流程為中心，以持續提高組織績效為目的的系統化方法，主要包含流程分析、流程定義、資源分配、時間安排、流程優化等。
理清商業模式及價值鏈是梳理流程的第一步。NBG公司以采用直營、聯營和加盟等多種模式相結合，以“快速、流行、少量、多款”的快時尚模式，每年推出5000～6000款新品；以數據分析為基礎，訂、配相結合的配貨模式，每周至少1～2次新品更新、快速引導潮流。品種多，批量小，首單試探市場，補單走量等運作方式是其基本策略。
因此，門店建設、商品及供應鏈管理、銷售運營管理是NBG公司的三大核心職能，也是實現公司戰略的核心業務流程。在商業模式及主業務流程確定的情況下，流程梳理的重點放在支撐這些主業務流程的子流程和孫流程上。
第二，明確不同類型流程的作用和特點。在傳統教科書中，流程一般分為戰略流程、業務流程、管理流程等，這樣的流程分類和作用說明沒太大應用價值，對企業管理工作起不到指導作用。針對這種情況，在對NBG公司相關人員進行流程管理培訓時，強調流程作用及分類的關聯性，從管理角度出發，將流程分為業務流程、管理流程和操作流程，其主要作用和特點如下表：
第三，根據結構化思維，梳理流程清單，確定流程制度的體系、流程嵌套等。同時，結合精細化管理要求，根據不同的流程，設計配套的制度、工作標準、輸入輸出表單等管理工具，確保流程的執行和效果。
二、流程優化環節1——減少
對企業來說，安全與效率的平衡永遠是個難題。企業中設置了過多流程控制點，冗余的環節在增加安全性的同時，也阻礙了上傳下達的流暢性，工作效率降低的同時，也冷了員工的心。進行適當授權，減少工作流程的監控環節，是優化工作程序、提高工作效率的重要一步。
這類型流程的重點在于授權，業務流程、管理流程均有。NBG公司在這方面的問題特別嚴重，監控過多導致高層長期超負荷工作，更重要的是導致他們無法承擔更多門店的管理業務，成為制約NBG發展的瓶頸。
如門店裝修款結算、耗材采購付款、門店維護、請假等流程，均涉及授權的問題。以門店維護流程為例，原流程如下：門店需要維修——店長報綜合部客服員——綜合部客服員統計報經理——經理匯總報空間設計部——空間設計部經理安排當地監理維修——監理自己維修或聯系工程隊維修。流程這樣走下來，一兩百個店的時候每天就已經有十幾個電話需要處理，再加上中間的確認、溝通等環節，大家均疲憊不堪。
流程優化后，將門店需維修的內容進行了分類，根據維修維護類型、預計維修費用等不同情況，分別授權給門店、區域督導、空間設計部處理。這樣將80%的事情留在了現場解決，不需要事事匯報到總部由綜合服務部經理和空間設計部經理來處理，工作量減輕的同時也大大縮短了門店維修的時間，而且維修費用并無上升。
三、流程優化環節2——增加
傳統的流程優化主要通過“取消-合并-重排-簡化”對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面進行持續改進。事實上，流程重組、流程優化的概念產生于西方土壤，更多的是體現了西方大企業的一些特點。西方的現代管理發展了一百多年，企業的規范程度、人員素質是中國企業特別是發展型企業所不具備的。企業生命周期及員工職業素養的不同，決定了發展型企業需要在流程優化中增加一些環節，將流程向下或向上延伸，一是加強審查，二是讓跨部門的流程適度重疊，這樣才能環環相扣、傳遞價值。
在服裝連鎖銷售中，建店主流程包含了門店拓展、門店設計、門店裝修三個工作指引性質的子流程，每個子流程均為核心業務流程。在NBG公司的流程優化中，顧問組發現門店拓展、門店設計兩個子流程存在“脫鉤”現象，未能傳遞價值?？臻g設計部接到拓展部的店鋪資料后開展設計、裝修工作，但門店效果、銷售效果總是差強人意，甚至質量問題不斷。
由此我們指導企業客戶對兩個流程進行了優化。在門店拓展、門店設計兩個流程中增加了“拓展、設計人員溝通”一個環節，即要求拓展人員資料移交前需跟設計人員進行電話溝通，詳細說明商圈人流、商圈動線、門店附近環境和其他店鋪裝修細節等問題，解決了設計人員不了解商圈而導致門店動線與商圈動線不匹配的問題，從而提高設計質量、增加顧客進店機會。
四、流程優化環節3——重排、剔除
根據需要對工作的順序進行重新科學排列，剔除所有無附加價值的組織、工作流程、操作也是流程優化的重要方法。在NBG公司流程優化中，也進行了重排、剔除方法，以來料品質管理流程的優化為例：
流程優化前，以現貨購買為主，來料全部檢驗，不合格品要進行加工（服裝季節性很強，特別是快時尚對上市時間要求更高，時間上不允許拒收），一兩百家門店就需要幾十個品質檢驗、服裝加工人員，上千平方米的加工場地。此時的NBG公司更像一家服裝廠而非時尚品牌管理公司，不解決供應鏈問題想要快速復制只能是一個夢。
通過對商品選樣、供應商管理等，特別是來料品質管理流程的優化，剔除了加工環節，重排了采購下單和品質檢驗順序，改現貨采購為期貨采購，極大改進了NBG公司供應鏈的效率。一兩百家門店需要四五十人處理的事情， 優化后五六個人即可為上千家門店的貨物提供品質保障。
五、流程優化環節4——創造
流程是做事情的方式，它要對一系列工作進行指引，很多發展型公司的流程只是停留在這個階段，但每一個環節的工作標準及結果衡量等并不明確。流程要更加高效、精準地執行，必需配套相關的制度、表單等管理工具。在NBG公司項目實施過程中，我們針對這些操作性質的流程，指導企業客戶建立了一些必需的工作標準、工作規范和體現工作成果的表單。
以業績提升督導流程為例：
通過配套的表單規范督導員事前、事中、事后要做的工作及工作標準，推行傻瓜式管理，一是降低對督導人員素質的要求，二是對督導人員進行工作指引和檢查，提高督導工作質量。
以此方法，分別對外出督導工作（含業績提升督導、新店開店督導、專項督導、店鋪認證）、專項督導工作（含重大促銷活動推廣、訂貨會、品牌推廣、新品試銷）及在公司的日常工作（含在公司參加培訓、參加月度會議、編寫督導報告等）進行了梳理。經過流程的梳理，督導崗位的主要職責已經相當清晰。
公司管理流程范文2
流程管理當中凸顯的問題
保險公司在流程管理中經常會遇到以下三類問題，能否解決好這些問題是保險公司能否提升流程管理水平的關鍵：
首先，保險公司，無論是壽險公司還是財險公司，都要面對大量分散的客戶，提供豐富的保險產品和專項服務來爭取更多的客戶和保單，各個業務領域相互交叉又各自獨立。流程梳理本身就是一項非常繁重的工作，而與流程配套的說明和流程圖，以及流程內部的業務規則，都是流程的一部分，如何通過結構化方式清晰地表述這些內容，是最基本的，而且會影響后續工作的工作。
其次，有些流程可能并不歸屬于某一個組織或部門，而是貫穿多個組織或部門。例如在梳理采購流程時，我們發現采購計劃需要和生產部門進行溝通以配合生產計劃的執行，采購費用需要和財務部門進行溝通以滿足預算要求，采購中的技術細節還要和具體使用部門進行確認，采購完成之后還需要與法律部門進行合同內容的溝通。這些組織和部門都會在采購流程環節中出現，每個組織和部門對于不同的流程的處理方式也不盡相同，這就導致盡管都是法律審核，針對采購的合同和人力資源合同也是不同的，這加大了流程體系復雜性。
最后，要對流程體系進行監控，并對流程進行持續改進。流程是隨著業務不斷變化的，新業務的加入和新監管制度的，都會導致流程的變化，必須對流程進行持續更新才能保證整個流程體系是有效的。
如果依賴傳統的管理手段和技術，很難有效解決以上問題。不過，現在我們可以充分利用信息化手段，特別是云計算技術，以及采用互聯網思維，很好地解決這些問題。
通過統一平臺
對流程進行全生命周期管理
建立統一的流程管理平臺，采用一套統一的流程描述語言和規范，為流程梳理及顯性化、流程設計優化和流程文檔管理提供標準工具和統一管理平臺，實現企業流程資產的標準化與規范化管理。通過這樣的統一的平臺實現流程的設計、執行、監控和優化再造的統一管理。流程管理中心提供統一的流程建模標準，各個業務部門通過統一的平臺制定統一的流程描述，業務系統通過調用流程中心的流程或是將現有流程引擎中的流程與流程中心的流程關聯，實現管理中心的流程與執行中心的流程統一管理，通過流程中心執行的監控和實時分析發現流程中的問題，對流程進行優化再造。
三步完成流程管理中心的建設
第一步，流程建模。這一步的關鍵是建模工具的選取，以及選擇分散還是集中建模。
市面上亦有不少流程建模工具，有單機版的也有網絡版的，使用起來功能差異并不是特別大，但是實際的應用效果差別卻很大。例如，Visio就是非常專業的流程建模工具，但是它對流程的描述需要配套的文檔支持，流程之間的聯系也只能靠文字描述，沒有辦法進行實際的關聯。這就導致了Visio在使用上的不便；如果要查看關聯流程，只能再次翻閱文檔查看；更新的時候也很難實現關聯更新。
在流程建模階段，需要在統一的流程管理中心建立流程模型，這個模型包含流程的全部信息，包括流程圖、流程節點信息、流程說明、關聯流程信息、業務規則說明、相關崗位職能說明、關聯信息系統和輸入輸出說明等。在流程管理中心，這些信息都是相互關聯的，能夠通過流程圖展現出來；點擊流程節點就能看到與節點相關聯的信息和業務規則等。在整個流程中心，所有的流程均按照流程體系的架構進行分層管理，相互關聯，可以通過組織的形式進行分類，也可以通過價值鏈的方式進行分類，便于查看和使用。
云端的流程中心可以支持多人同時在線進行流程編輯和共享，使得共享流程的各個組成部分都可以被相應的所有者編輯，便于流程的維護和更新。信息系統建立起來的流程之間的聯系，能夠被管理者有效利用，可以查看流程之間的關聯關系和被應用的情況，從而分析出關鍵流程的位置，以及關鍵節點的數量和分布狀況。
第二步，流程管理。這一步的關鍵在于實現與流程引擎的對接，解決管理、執行“兩張皮”的問題。
在流程管理階段，要實現業務流程和實際流程相關聯。在建模階段實現了對業務流程的梳理和顯性化，在這個階段我們只是將企業的業務流程進行了呈現，但是在企業中實際執行這些流程的是大量的信息系統，說得更明確一些，是這些信息系統的流程引擎。流程管理就是要處理好如何將抽象的業務流程與這些實際執行的流程引擎進行關聯，達到流程的管理和實際執行流程的統一。
流程管理中心可以對接各個流程引擎執行中心，如OA、BPM、核心業務系統的流程中心，提取各流程中心的流程數據和流程執行信息，再將這些數據與流程管理中心的流程進行映射關聯，就可以形成一個完整的視圖，使得從公司的戰略規劃，到執行目標，各條業務條線的業務，再細化到流程，哪些階段是在系統上實現的，哪些是跨系統實現的，一目了然。
在這樣一個統一的視圖下，就可以看到具體的流程信息，例如某一個采購流程的流程圖是什么樣子的，有多少環節，涉及哪些部門，關系到哪些信息系統。在看到這些具體系統中的流程是如何執行的后，我們就能得到一些分析數據，例如流程的忙碌程度，哪些流程與其他流程關聯最多。舉例來說，預算管理系統要對所有需要支出事項進行審核，預算審核的流程使用頻度就非常高。那么，為了提高流程的整體效率，就需要想辦法優化并提高預算審核流程的效率。具體的做法是，制定對一般性審核進行響應的業務規則――與年度預算進行比對，對未超預算的支出進行自動審核。再比如說，一些退回率很高的流程，可能是因為流程設計不合理或者相關的業務人員培訓不到位，可以進行有針對性的處理。
這樣，企業就可以在流程視圖全景的環境下進行管理，通過數據分析發現問題，解決問題，完全改變了過去被動管理的局面，而是主動進行管理優化。
第三步，流程再造。要基于數據分析解決重點問題。
企業流程再造是指重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底變革。
流程再造的依據是對現狀的了解和分析，這都依賴流程管理中心提供的數據。有了這樣的管理平臺，我們能夠更快速地找到流程中存在的問題，分析流程的健康狀況，發現不合理的處理規則，找到流程中的風險，設定流程的控制規則，不局限于單一的系統和流程的改進，而是站在整個流程體系的角度去發現解決問題。
公司管理流程范文3
關鍵詞：WL建筑公司；全面預算管理；流程
WL建筑公司在推行全面預算管理過程中，基本建立起全面預算管理的框架，同時全面預算管理也在公司經營管理過程中發揮出一定的積極作用，但由于公司推行全面預算管理時間較短，觀念沒有徹底轉變等原因，始終沒有形成系統性的完整全面預算管理流程體系，全面預算管理流程還存在一定的問題影響了公司全面預算管理。
一、WL建筑公司全面預算管理現狀
為提高公司經營管理水平，確保公司經營目標的有效達成，WL建筑公司實施的是以目標利潤為起點的全面預算管理模式。
WL建筑公司結合自身實際情況，全面預算編制采取預算目標自上而下下達，預算編制則自下而上體現目標的編制方法。以固定預算和增量預算為主。預算編制根據歷史數據為基礎，由預算管理委員會組織各經營單位共同參與編制，并最終由財務部門匯總。公司采取預算執行過程經營分析報告形式對預算進行控制，由財務部和人力資源部共同負責對各預算責任單位目標完成情況進行考核評價和獎懲。
二、WL建筑公司全面預算編制流程現存問題
（一）全面預算無戰略規劃輸入
WL建筑公司目前預算編制流程中無正式的公司戰略與業務發展規劃討論，公司高層只在預算啟動前經過簡單討論拍定次年公司主要經營指標，如收入增長XX%，達到XX億；人員增長XX%，達到XXXX人；利潤達到XX億，等等。此經營指標是在未考慮清楚公司中長期戰略目標且未經過公司各級業務部門廣泛、細致、正式的業務討論基礎上拋出的，無業務基礎支撐。各級預算責任部門在未充分參與及真正理解經營指標基礎上，完全以當期經營狀況為出發點，按照領導層對次年增長要求而機械地編制預算。預算責任部門無法清楚識別本領域現有工作差距與不足，中長期及次年發展方向與工作重點、資源配置方向等前提下，難以編制出匹配公司發展方向、有效指導經營運作管理的年度預算，同時也無法支撐公司長遠戰略發展目標實現，甚至誤導公司發展而導致業務管理動作變形。
（二）未確定費用約束條件即開始費用預算編制
隨著近年來WL建筑公司業務規模快速擴張，部門數量不斷增加，管理層級不斷增多，公司人員數量每年以20%速度增長，各項費用支出名目繁多。WL建筑公司費用預算要從最基層單位編制開始并層層向上卷積，最終匯總出公司整體費用預算。目前WL建筑公司在年度預算啟動后，直接通知全公司所有部門開始編制費用預算，未根據管理和經營目標需要對費用預算提出具體的編制要求，未確定費用預算約束條件即開始編制費用預算，費用預算編制中缺少一個必要環節。
WL建筑公司各級預算責任部門從自身利益及管理角度出發，普遍按照寬松的狀況來編制本部分費用預算，以便給自己費用預算控制預留出足夠管理空間。如辦公費用預算、差旅費預算、通訊費等科目預算，按照各自理解的同比增幅來做簡單的增量預算；營銷費、機械設備費、物料消耗、稅費等科目預算，按照各自希望投入的額度來編制預算，等等。由于各個部門在無明確的費用預算約束條件下來編制本領域費用預算，注定了自下而上卷積出的公司整體費用預算根本無法獲得領導層審批通過，最終還是由管理層采用一刀切方法等比例砍掉各部門多余費用預算，既影響各部門參與費用預算編制的積極性，降低了費用預算編制效率，也無法編制出公司真實費用預算，更不利于公司有限資源的合理配置。
三、WL建筑公司全面預算管理流程優化對策
（一）將戰略規劃作為公司預算編制流程起點
戰略規劃指導公司未來發展方向及確定經營目標，是公司年度預算必要輸入內容，WL建筑公司在正式編制年度預算之前，需經過各級部門充分溝通論證來確定公司戰略規劃，并從中導出年度預算的經營管理目標。公司戰略規劃的討論制定需要公司各領域業務部門包括財務部門充分參與，考慮到WL建筑公司實際狀況，WL建筑公司應在年度預算啟動之前，從5月開始到9月結束，將這段時間定為公司戰略規劃周期。
戰略規劃周期分為兩個階段，第一階段（5月-7月）主要確定WL建筑公司未來5年戰略發展目標，以制定公司中長期發展戰略為主，明確公司發展方向，解決“去哪里”的問題，否則公司將失去發展方向指引。第二階段（8月-9月）主要確定WL建筑公司次年的業務規劃，以制定公司短期業務發展規劃，明確公司次年主要經營策略和主要經營管理活動為主，解決“如何去”的問題。
（二）確定費用預算約束條件，提高費用預算編制質量和效率
WL建筑公司在各級部門正式編制費用預算之前，應由財務部門牽頭，組織公司綜合管理、項目管理、營銷、HR等部門討論制定出各部門共性的及特殊的年度費用預算編制約束條件。財務部門以此為基礎再結合公司整體費用資源總包及經營利潤目標的要求整理輸出約束條件初稿，上報公司預算委員會審批。一旦獲得公司預算委員會審批通過，則由財務部門以正式預算文件的形式予以公布，公司各級部門需嚴格遵照執行，同時在收集各部門上報費用預算之后，此約束條件也是評審各部門費用預算合理性的硬性標準之一，凡是不符合費用預算約束條件的且無法說明理由的費用預算，則一律打回要求重新編制，以維護費用預算約束條件的權威性。
四、總結
全面預算管理是現代企業管理的重要工具之一，是經國內外企業實踐證明的行之有效的管理方法。通過優化全面預算管理流程，可以統一經營理念，明確奮斗目標，提升企業的管理核心競爭力，也是實現規范化財務管理重要途徑。
參考文獻
[1].建筑施工企業推行全面預算管理中的問題及改進對策――以Z公司為例[J].會計師.2014（10）
公司管理流程范文4
關鍵詞：工業企業；物流成本；管理；思考
中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673－291X(2009)05－0189－02
1 引言
進入21世紀以來，隨著市場化程度的不斷提高以及物流業的飛速發展，工業企業競爭日益加劇，企業管理層積極采取多種管理措施不斷提高市場綜合競爭力。為了更好地滿足客戶服務標準的高要求，作為現代化管理手段之一的物流管理越來越得到企業的重視，在此背景下，必定造成企業物流成本費用不斷提高，物流成本管理也被提到重要日程。盡管目前有關物流成本理論的闡述和探討見諸于各種文章和書籍之中，但是，我國對于物流成本的認識還是比較粗淺和不全面的，用以指導物流成本管理的理論和方法還不完善，甚至對于物流成本的某些認識也存在某種偏差，物流成本管理比較膚淺，真正的物流成本管理在大多數工業企業也只是剛剛起步。
現實的工業企業經營活動中，企業管理層怎樣更深刻地認識和理解物流成本的含義和管理現狀?如何能夠讓物流成本上升的幅度低于經濟效益的增長幅度?采取何種措施能夠很好地提高物流效率以達到降低物流成本呢?本人根據多年的理論學習以及工作實踐，將圍繞物流成本概念、物流成本管理現狀等方面認真探析，重點圍繞如何有效地進行工業企業的物流成本管理等問題深入思考，以便對物流成本管理起到推動作用，更好地提高工業企業的經濟效益和社會效益。
2 工業企業物流成本的涵義和管理現狀
作為現代物流管理的理念引入我國僅有20余年，對于物流成本概念，雖然現實理論上存在有多種不同的定義，但是目前多數認同從經濟學角度上的定義，認為物流成本是指伴隨著企業的物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，由三部分構成：
(1)伴隨著物資的物理性活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備、設施的費用；
(2)物流信息的傳送和處理活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；
(3)對上述活動進行綜合管理的費用。
目前，工業企業日常物流成本會計核算的范圍側重于采購物流、銷售物流環節。忽視了其他物流環節的核算。
在我國現行會計核算體系的框架內，企業物流成本的構成模式尚未建立，會計核算制度中并沒有單獨考慮到物流成本的問題，物流成本也沒有被列入企業的財務會計制度，只是直接用于物資采購的費用列入采購成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我們大多數工業企業還缺乏有效的方法和操作經驗，很多工作也只是處于探討或者剛剛起步階段。
3 工業企業物流成本管理意義
盡管現行企業會計核算制度中沒有單獨考慮到物流成本的問題，但是作為企業的一項實際費用支出，企業物流成本已經成為除原材料成本、人工成本之外一個重要支出項目，物流成本管理在財務管理中占有重要的位置，越來越得到企業界的重視?！拔锪魇墙洕暮诎荡箨憽保拔锪魇堑谌麧櫾础币约啊拔锪鞒杀颈秸f”等觀點都說明了企業管理層深刻認識物流成本管理的重要意義。
企業物流成本管理作為企業管理的一個實際重要內容，在保證安全生產和物流服務質量的同時，努力降低物流總成本是物流管理要實現的重要目標。企業物流成本降低使得產品在價格方面具有優勢，提高其在市場上的競爭力，從而能夠擴大產品的市場空問，提高其盈利能力，因此，加強企業的物流成本管理意義重大。
4 工業企業物流成本管理思考和創新措施
通過對企業物流總成本的分析和探討以及多年的管理經驗和研究，筆者認為進行物流成本管理作為一個系統工程，具體管理措施如下：
4．1 樹立新物流成本新觀念，增強全員物流成本管理意識
目前，現代企業的物流管理已經達到供應鏈物流階段，物流成本管理貫穿產品的全過程，包括企業內部供應鏈和外部供應鏈。由于外部供應鏈涉及面廣、環境復雜等，具有很大的不可控性，因此加強內部供應鏈管理尤為重要。
內部供應鏈涉及到企業生產經營的各個方面，與每名員工密切相關。物流成本管理僅靠某一個部門和某些人很難取得良好的效果。因此，要改變物流成本管理僅僅依靠物資部門或銷售部門管理的觀念，切實加強企業物流成本管理意識。樹立全員、全過程管理的物流成本系統管理新觀念，讓各部門、生產單位、班組和每一位職工都關心各自的物流成本，把降低物流成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各部門、生產單位、班組和每一位職工，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理。
4．2 優化企業物流管理系統，創新企業物流管理體制
當前，很多企業的物流管理采用的是分散管理物流的體制，物流成本也是分散在不同的部門，如物資管理部門負責相應的采購費、裝卸費以及倉儲費等，銷售部門負責營銷費、運費等。因此，企業要積極吸收先進的物流管理理念，尋找一個恰當的物流運作方式，健全物流管理體制，從企業組織機構上保證物流管理的有效進行。
結合企業自身實際，重新優化企業的物流系統和物流運作方式，進行流程再造、機構整合，筆者認為，盡快設置專司物流管理的部門，實現物流管理的專門化，變分散管理物流為集中系統的管理物流，全面協調生產、銷售等各部門之間的關系，使各個部門在優化物流系統的過程中相互配合，使企業物流真正的系統化。
4．3 建立物流成本核算體系，加強物流成本考核管理
由于企業現行的會計核算制度是按照勞動力和產品來分攤企業成本的，所以在企業的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。如果我們不知道企業現在的物流成本是多少，所謂的節約物流成本又從何談起呢?
為了保證物流成本的可比性，國家或企業應制定一個物流成本計算的統一標準，用以統一企業物流成本計算的口徑。通過建立的物流成本數據庫，對物流成本系統進行分析，就可以發現問題并加以改進。傳統的物流成本計算按照運輸費、保管費、包裝費、裝卸費等功能類別統計，并沒有與物流服務水準聯系起來，也沒有按顧客類別和銷售業務人員類別計算物流成本，以至于物流成本上升的責任不明確。物流部門的工作是根據物流成本計算的統一標準，提供不同部門的成本數據，說明成本上升的原因，分清部門責任并納入考核。
4．4 積極采取物流外包等多種物流管理措施，實現供應鏈管理
隨著物流業的快速發展，為了有效地降低物流成本，企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，實現由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈整體系統，對商品流通的全過程實現供應鏈管理，這樣不僅使本企業的物流體制具有效率化，而且可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。
工業企業實行供應鏈管理，一方面積極協調與第三方物流企業、客戶等之間的關系，通過企業效率化的配送，如減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃。選擇最佳的運送手段，滿足客戶的高要求；另一方面，在物資采購環節，根據用戶的訂貨要求采取正確的進貨體制，減少積壓，加快周轉，從而實現整個供應鏈活動的效率化，進而降低物流成本。
4．5 借助現代化信息系統，提高物流成本管理效率
積極借助現代化的信息管理系統控制也是創新物流成本管理的一個重要方面。在傳統的手工管理模式下。企業的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控制。隨著信息技術的不斷完善和發展，工業企業積極運用信息系統一方面可使各種物流作業或業務處理能準確、迅速的進行；另一方面，通過信息系統的數據匯總，進行預測分析，可控制物流成本發生的可能性。
通過現代物流信息技術可以將企業訂購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分對應可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營行為和計劃，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成，這可以從整體上控制物流成本發生的可能性。
公司管理流程范文5
1引言
在現代物流公司的日常經營中，倉儲管理涉及多種費用的支出，因而倉儲成本已經成為物流公司總成本中一項重要的組成部分?？陀^地講，物流行業的最主要成本費用就是運輸與倉儲。隨著行業的發展，物流特征由以往的少品種、大批量向多品種、多批次、小批量轉變。倉儲職能也因此發生了一些變化，不再以效率管理為主，而是將更多的精力放在流動功能的實現方面。由于倉儲職能的變化，如何改進其成本管理，對于優化物流公司的總成本支出具有重要意義。
2倉儲成本管理中存在的不足
21倉儲材料耗費較大
所謂倉儲材料，是指貨物在儲存的過程中所需的墊支材料。而且由于物流公司貨物流動速度較快，所需襯墊的材料也較多，這部分損耗也會很大，甚至有些物流公司這部分成本占整個倉儲成本的比重高達40%以上。
22倉庫內部配置不合理
倉儲作業是物流公司的一項主要業務，也是一種比較特殊的銷售作業。由于倉儲作業所需的設備更換比率較小，所以設備的折舊費用就構成了倉儲作業中管理費用的主要部分。雖然對這些設備計提了折舊，但是其利用率并不高，導致資源的浪費。其主要原因還是由于物流特點的轉變，大重量而又體積小的貨品占很大的比重。對于這部分貨品，由于搬運比較方便，很多物流公司都傾向利用人力來搬運，很多的搬運設備卻處于閑置的狀態，使得倉儲成本管理缺乏一定的經濟性和合理性。
23倉儲管理費用居高不下
倉儲管理費用主要包括人工費用和其他成本費用。其中，人工費用主要包括倉儲相關工作人員的薪酬、福利以及津貼等支出。然而很多物流公司對于倉儲相關人員的工作分配不合理，很多人的工作范圍具有較大的重合性，雖然每人都有各自職責范圍，卻無法發揮自身的工作特長。有時可能會出現一個人需要承擔多人才能完成的工作量。如此的工作分配，不僅會降低工作效率，而且也會增加人工費用。所以，在倉儲成本管理中，需要提高人員的工作效率，減少不必要的勞動成本支出。其他成本費用主要包括燃料、電力以及其他易耗品的支出，這部分費用的支出在倉儲總成本中雖然比重不高，但是作用卻非常重要。所以對于這部分支出，也需要加強管理。
3倉儲管理成本的優化方法
31加強材料成本管理，降低材料損耗
物流公司主要以貨物的中轉運輸為主要業務，在公司的日常經營中會涉及大量貨物的儲存。為了避免貨物在儲存過程中受到自然以及人為因素的破壞，需要對這些貨物采取必要的保護措施。所以物流公司在儲存貨物的過程中，所需要的襯墊材料支出占整個倉儲總成本的比例不低。如何通過有效的管理，降低這部分材料的損耗，對于降低倉儲成本具有重要意義。針對這部分材料損耗，如果可以重復利用的，公司應該及時收回以便于二次利用，降低材料不必要的浪費。
同時，還可以通過提高儲存密度的方式來減少襯墊材料的用量，具體方式如下：一是增加貨物儲存的高度，這樣單位面積的土地就可以儲存更多的貨物。二是適當的減少通道寬度進而增加儲存面積。很多物流公司往往忽略通道寬度給貨物儲存帶來的影響，導致通道的寬度過寬，使得儲存面積浪費的同時，也造成貨物儲存的分散，這在一定程度上影響了襯墊與苫蓋材料的使用效率。三是減少通道數量。通過合理劃分儲存區域，確定合理的通道數量。并在儲存區域采用密集型的貨架，同時還可以利用進車而不用通道的可卸式貨架，降低對通道的使用次數，以增加儲存區域的有效面積。提高倉庫面積的利用率，增加貨物儲存密度，可以充分利用倉庫內各設備，降低襯墊與苫蓋材料耗用量，從而節省這部分成本費用的支出。此外，還可以引入考核制度，將材料的耗用量作為考核指標納入考核體系中，鼓勵相關人員采用各種措施來降低這方面成本的支出。
32優化倉庫內部配置，提高作業效率
首先，確定倉庫合適的搬運工具。物流公司的倉庫每天都有大量的貨物進出，搬運量很大，總要依靠搬運工具來完成這部分工作。倉儲部門在確定設備選擇的時候，必須要以經濟實用性為選擇的標準，避免在采購設備的過程中不顧實際需求，單純追求設備性能而導致設備折舊增加的現象。此外，還應該增加設備的利用率。很多物流公司對于設備的利用率并不高，尤其是一些小型貨物，很多情況下就是靠人力搬運。這不僅增加了員工的工作量，而且對于設備的合理利用也是不利的。所以，對于這種貨物，應該按照一定的標準集中擺放，需要搬運時，方便利用設備集中搬運，不僅增加搬運效率，更重要的是節約勞動力，增加設備使用率，避免不必要的浪費。
其次，合理利用倉庫空間。優化倉庫的布局可以減少儲存點，削減一部分的固定支出。比如，有些物流公司對于一些少量不重要的貨物零星擺放，不僅浪費有限的倉庫場地，而且貨物出庫的時候也會比較麻煩。所以，可以將零星的貨物集中擺放起來進行管理，然后再對用戶直接配送，在提高場地利用效率的同時還能提高配送效率。這是利用優化倉庫布局的一個體現，可以在一定程度上降低倉儲成本。此外，在利用倉儲的規模優勢實現貨物的集中擺放之后，還需要在倉庫內部實現自動化操作。利用批量的干線提高運輸量，形成固定的直線運輸起始點，以更好適應集中庫存模式，從總體上降低了倉儲成本。
最后，采用有效的檢測方式，提高對貨物擺放位置的精確度。物流公司倉庫規模較大，存放著各種各樣的物品。如果不對其進行實時監控，精確其擺放位置的話，在發出貨物的過程中，很有可能會造成賬實不符，或者要花費很長時間才能找到貨物的擺放位置，影響了貨物的周轉，進而間接地增加了管理成本?？梢栽趥}庫內部引進計算機監控系統，以便及時了解貨物的數量和位置，同時在取貨之后還能準確記錄取貨情況，避免人工取貨造成的差錯，而無須再建立其他監控系統，減少清點工作，降低部分支出，從而有利于控制倉儲成本。
33提高員工素養，降低其他費用支出
對于人力方面的支出，工作的重點在于降低非工作人員方面的工資支出。這就需要物流公司在配置員工的時候，合理考慮實際需求、確定工作人數，然后明確每個人的工作范圍。防止工作范圍的交叉以及一人多工現象的發生，從而提高勞動效率，降低倉儲成本中人力資本的支出。此外，物流公司還可以通過吸引高素質專業、高素質、綜合能力較強的員工，或者定期對員工進行專業的培訓，以提高其工作能力。必要的考核激勵機制對于提高員工積極性也是很有必要的，物流公司可以制定相應的考核機制，加強對相關人員的考核工作，并在此基礎上進行獎懲，提高員工的工作積極性。至于其他費用支出，雖然在倉儲總成本中所占的比例不高，但是對于倉儲成本管理也是很重要的。在保證貨物安全的情況下，物流公司應該提高倉庫和設備的利用率，讓每單位倉儲面積、每個設備都做到物盡其用。這就需要在倉儲內部加強信息化技術建設，比如引進光電識別系統、計算機監控系統等。在提高工作效率的同時，減少油料、電力等的消耗，降低倉儲成本。
公司管理流程范文6
Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.
Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA
0 引 言
煙草行業不僅屬于我國的利稅大戶而且還是我國經濟發展的支柱產業之一，在經濟發展中占有相當重要的地位。近年來，煙草行業在提升服務競爭力的同時，造成了管理環節的浪費。由于煙草行業的壟斷性，整個行業在盈利的同時，很容易忽視許多管理環節的成本浪費問題。針對企業生產及非生產環節造成的浪費，部分學者提出將精益管理思想應用于制造企業運營的各個層面中。唐魁敏通過分析精益管理的特點和內涵，指出精益生產在企業生產和非生產環節占有相當重要的作用，并提出精益管理在具體實踐中的應用對策[1]。李永祥提出將現代流行的各種先進管理思想與精益生產方式進行有機結合，構筑先進的精益管理模式[2]。國家煙草專賣局李克明副局長在2013年全國煙草行業企業管理現場會上提出推行精益管理是提升企業管理水平的需要，是行業發展轉型的需要，是挖掘行業發展潛力的需要，并提出了五個精益：導入精益思想、推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程，實現精益目標[3]。華一錦圍繞昆明卷煙廠的管理、工藝現狀，將精益管理應用于昆明卷煙廠運營的各個層面上，并對階段性實施結果進行評價，提出優化建議[4]。高鵬程探討了精益管理在煙草行業的應用探討、實施方向以及突破點，并提出了適合煙草行業各自特點的精益管理體系[5]。
物流環節作為第三利潤源，自然而然卷煙物流配送中心可以作為精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通過針對貴陽卷煙物流配送中心的可控成本控制，構建精益管理體系，以提高資源配置效率，減少不必要的浪費。精益管理體系的構建能夠極大提升企業競爭力，使貴陽煙草企業進一步適應煙草行業國際化競爭趨勢，對其發展具有深遠意義。
1 煙草商業企業公司物流現狀
1.1 貴陽煙草企業物流現狀分析
（1）配送中心規模大。貴陽市煙草公司卷煙配送中心位于貴州省貴陽市小河區經濟技術開發區開發大道，距離市區約18公里。配送中心總占地面積為55 141平方米，總建筑面積為19 824平方米。貴陽煙草配送中心目前是貴州省規模最大、范圍最廣的配送中心，集倉儲、分揀、配送、信息處理等多功能一體的現代物流配送中心。
（2）配送中心現代化程度高。貴陽卷煙物流配送中心實施科學化管理，擁有數字化倉儲管理系統；作業中心基本實現全自動化，擁有現代化基礎設施。貴陽卷煙物流配送中心的現代化程度較高，使得倉庫利用率和運作效率較高。
（3）配送服務范圍廣。貴陽煙草配送中心配送范圍較?V，依托其發達的配送網絡體系，配送中心除了承擔貴陽市城郊配送任務以外，還承擔了開陽、清鎮、息烽、修文三縣一市的配送任務。
1.2 貴陽煙草企業物流成本管理中存在的問題
卷煙物流配送中心作為貴陽煙草企業的核心部門，在其儲配、分揀、配送以及綜合管理環節的物流成本管理過程中，客觀或主觀地存在著資源浪費現象，尤其是可控成本部分沒有得到有效的控制。
（1）物流成本較高，效率較低
貴州山區道路差、客戶散等客觀原因，導致卷煙物流中心的運輸、配送成本高。另外還存在一些主觀原因，比如工作人員的工作效率低，沒有規劃好合理的配送方案和路線，導致迂回運輸等不合理的現象，使其時間成本及配送成本較高。
（2）對物流成本管理的不重視
由于煙草行業的特殊性，在市場上缺乏強大的競爭力，利潤較豐厚。物流成本只占煙草營業收入的一小部分，對該企業整體營業水平沒有造成影響。因而，該企業忽視了運營過程中存在的高物流成本，對物流成本管理采取不重視的態度。
（3）物流成本核算體系不健全
大多制造企業不太重視物流成本的核算，按照會計準則對其進行核算，將本屬于物流費用的費用計入其他科目，導致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企業沒有采用專業性會計核算準則，其物流成本核算體系不健全，導致企業在統計物流成本的過程中，忽略了物流成本的可控性。
（4）對可控成本控制的意識不強
企業在統計運營成本時，沒有對成本進行細化，沒有明確分離可控成本和不可控成本，沒有意識到可控成本控制的重要性。另外由于企業統計物流成本的核算體系不健全，將本屬于物流的成本統計到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企業將可控成本分離出來，進行精益管理，對企業提高運營效率、節約經營成本具有巨大推動作用。
2 推行精益管理體系的可行性及必要性分析
精益管理源自于精益生產，衍生于豐田生產方式。精益管理作為一種全新的管理思想，為企業提供了一種新的發展思路?；诳煽爻杀镜目刂疲谫F陽煙草企業的卷煙物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。
2.1 推行精益管理的可行性分析
《國家煙草專賣局關于推進企業精益管理的意見》強調，各單位要把推進精益管理作為“管理創一流”活動的重要載體，切實安排好、組織好精益管理工作。國家煙草專賣局以及貴州煙草專賣局都將精益管理視為煙草行業發展中生產和非生產環節過程中的重要理念。在煙草行業的運營現狀和所處的商業體系下，以及在國家局的要求和指導下，將精益管理思想運用于貴陽煙草企業卷煙物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，貴陽煙草企業屬于國企，卷煙物流配送中心屬于該企業的核心，貫穿著整個煙草企業運營過程。企業力圖改革創新，將精益管理這種新思想運用于企業的核心部分，對整個企業的運營具有極大地推進作用，對企業的發展具有深遠意義。故在企業的重視下，基于可控成本的控制，推進精益管理體系建設具有一定的可行性。
2.2 推行精益管理的必要性分析
煙草行業作為我國的壟斷行業，在帶動經濟發展的同時，也出現了許多資源浪費現象。由于煙草商品的特殊性，地方市場競爭力較弱，利潤較豐厚，企業沒有重視運營環節中的可控成本的控制。另外，煙草企業的物流成本核算體系不健全，物流成本占比較小等原因，企業忽視了物流成本的重要性，其卷煙物流配送中心的物流成本管理存在著一些問題。且由于卷煙產品的特殊性，貴陽煙草企業的卷煙物流由自己的運輸車輛進行配送，沒有將其外包給第三方物流公司，其卷煙物流具有不可替代性。在物流作業環節中，部分物流作業環節造成了浪費，可控成本的控制對減少企業物流成本、優化物流作業環節、提升作業效率具有巨大推動作用。因而，將精益管理運用于可控成本的控制中具有一定的必要性。
3 基于PDCA的精益管理?w系建設
PDCA循環又叫戴明環，最早由休哈特提出，后被稱為質量管理運動之父的戴明進行循環，是一種質量管理的通用模型，分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Action（處理），這四個階段是個不停頓、周而復始地運轉過程，是符合全面質量管理活動要求的[6]。本文以可控成本控制為目的，根據PDCA循環理論，構建貴陽煙草商業企業卷煙物流配送中心的精益管理體系。首先提出煙草商業企業的精益管理體系建設的計劃方案，其次構建精益管理體系，接著對構建的精益管理體系進行評價，最后對精益管理體系構建方案進行改善。以可控成本控制為目的，基于PDCA循環理論，構建卷煙物流配送中心的精益管理體系，使卷煙物流配送中心能夠得到精細化管理，其運作效率能夠得到提升。
3.1 P階段―精益管理體系建設方案計劃
（1）確定戰略目標
貴陽煙草公司卷煙物流配送中心作為貴州省會的卷煙物流配送中心，應以“卷煙上水平”為整體戰略目標，以一體化建設為服務宗旨。精益管理體系建設方案應以可控成本的控制為目的，以提高作業效率、優化資源配置、減少不必要的浪費、減少物流成本、提高服務水平等為運營宗旨。
（2）確定建設方案
貴陽煙草企業作為國有企業，要嚴格遵循國家煙草專賣局的要求，按照煙草行業準則、煙草行業安全規范、煙草行業物流標準等來制定貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構建方案。綜合國家、社會、企業以及消費者的要求來制定建設方案，確保精益管理體系建設過程中各項工作的一致性，以保證每個階段工作成果可衡量。
3.2 D階段―精益管理體系建設方案實施
一是編制卷煙物流中心精益管理戰略路線。圍繞貴陽卷煙物流配送中心的戰略目標，設定企業的短期、中期以及長期目標，遵循精益管理的原則，編制卷煙物流配送中心的精益管理戰略路線。
二是落實精益管理體系保障。落實精益管理體系保障，需從組織保障、政策保障、理論保障等方面著手。落實組織保障；培養專業團隊；強化人才支撐；加強領導力的注入。政策保障：在國家政策以及貴州地方政策的支持下，如《國家煙草專賣局辦公室關于開展科技物流建設的指導意見》、《煙草商業企業標準建設指南》等，推進貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構建。理論保障：根據貴陽卷煙物流配送中心的實際情況，將價值鏈管理、作業成本法等現代管理思想與精益管理思想相結合，對貴陽卷煙物流配送中心進行科學化管理。從各方面落實精益管理體系保障，推進精益管理體系的建設，優化精益管理實施方案，保障精益管理體系建設方案的順利實施。
三是實施精益管理體系建設方案。在貴陽卷煙物流配送中心的戰略目標及精益管理體系構建的原則基礎上，以及各項政策的保障下，以可控成本控制為目標，推進精益管理體系的建設。對卷煙物流配送中心儲配、分揀、配送以及綜合管理環節，進行精細化、科學化管理，對各作業環節進行分析研究，以提升運作效率、減少不必要的資源浪費。
3.3 C階段―精益管理體系建設成果評價
有學者在構建精益管理成果評價體系時，引入了集對分析方法（set pair analysis，SPA），同時，以網絡層次分析法（analytic network process，ANP）確定指標的權重[7]。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，需要科學設置貴陽煙草精益管理體系建設成果評價體系，全面搭建量化評價模型，使各階段建設成果可衡量。
一是全面梳理貴陽卷煙物流中心的管理流程，建立全面的精益管理網。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，在進行物流成本核算時，要采用合適的物流成本核算體系。目前，物流行業比較規范的成本核算體系是作業成本法，通過作業成本法進行核算，可對各環節作業進行精細化管理，減少操作流程，進而減少不必要的資源浪費。圍繞作業流程，試圖實現全面精益管理，覆蓋貴陽卷煙物流配送中心各作業環節。
二是建立多維度評價指南，確定精益管理實施評價體系的指標。對卷煙物流中心各作業環節構建可量化的評價指標體系，設立指標的權重，設置多維度評價指南。制定診斷評價細則，從不同的維度，建立精益管理的綜合評價體系。
三是分析薄弱環節，確立改善目標。根據評定細則，按照評價模型，診斷每個流程作業節點的表現，判斷該流程作業的表現情況。通過評價、分析、比較，找出各流程環節中的薄弱環節和精益管理過程的短板，確定改進的目標及方向。
3.4 A階段―精益管理體系建設方案改善
建立精益管理成果評價體系后，根據評價結果，找到精益管理實施過程中的優勢與短板。對于優勢地方，進行推廣和持續的固化。對于短板地方，分析不足的原因，提出改善對策，制定新的建設方案。對整個流程的精益管理方案，進行不斷的改進和創新，使各個流程環節達到最優狀態。充分利用資源，將浪費現象降到最低，是貴陽煙草卷煙物流配送中心構建精益管理體系的核心所在。
4 貴陽煙草公司精益管理體系推進的保障措施
（1）注入領導力
領導力是企業進行改革的重要力量，因此企業在進行精益管理體系推進過程中，必須注入強大的領導力。公司領導參與到精益管理體系的建設過程中，帶領員工進行變革，創造優秀企業文化。
（2）構建培訓體系
構建精益管理體系，需要有完善的培訓體系來支撐人才培養，以滿足精益管理對人才的需求。通過構建培訓體系，為員工提供一個優良的學習環境，一方面為企業培?B專業性人才；另一方面通過內外培訓，使員工的思維更加開闊，提升員工自身素質。
（3）推行標準作業
規范物流作業的時間節點、運輸路線，推行標準化作業，以對卷煙物流配送中心的可控成本進行控制。通過推行標準化作業，可精簡作業環節，進而提高作業效率、整合資源、減少不必要的資源浪費，使得可控成本得到控制。
（4）構建精益服務運營體系
要推行精益管理體系，需要有一個精益服務運營體系來支撐。針對客戶的需求，提供個性化服務，在對客戶進行精細劃分的基礎上進行精準營銷。有的放矢，讓客戶獲得理想的產品和服務，提高客戶滿意度，減少不必要的投訴和資源浪費。
