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客戶經理職責范文1
[關鍵詞] 責任制護理模式；精神科；優質護理
[中圖分類號] R473.74 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2016）05（b）-0184-03
[Abstract] Objective To explore the nursing effects of responsibility system nursing mode in psychiatric department. Methods The responsibility system nursing mode was used in nursing work of psychiatric department from April 2014.50 patients from April 2013 to May 2014 of psychiatric department，responsibility system nursing mode did not conduct，were selected as pre-conduct objects，and 50 patients from April 2014 to May 2015 of psychiatric department，responsibility system nursing mode conducted，were selected as post-conduct objects.Before and after conducting，satisfaction that patients to nursing work，nursing quality and the incidence rate of nursing errors in two groups were compared. Results After conducting the responsibility system nursing mode，satisfaction that patients to nursing work increased obviously compared with pre-conduct，and the difference was statistical significance （P
[Key words] Responsibility system nursing mode；Psychiatric department；High quality nursing
隨著人們對健康保健意識的逐漸提升，患者對護理質量提出更高的需求。大量的臨床實踐表明在臨床護理過程中由于護理人員分工不明確、人力資源分配不到位而導致的醫療事故較多，給患者的健康及醫院的聲譽造成了極大的影響[1]。責任制護理模式是一種高效、科學的分工模式，由于在臨床上所表現出的巨大的優勢而被廣泛應用于各大醫院的護理管理之中[2]。我病區為了切實的改善精神科的護理質量，自2014年4月開始在精神科護理工作中應用責任制護理模式，在臨床實踐中充分發揮責任護士的主導作用，切實地改善護理過程中分工不清、責任不明確的弊端。
1 資料與方法
1.1 一般資料
我院精神科自2014年4月開始在精神科護理工作中應用責任制護理模式，以2013年4月～2014年3月我院精神科未實施責任制護理模式期間收治的50例患者作為實施前研究對象，以2014年4月～2015年3月我院精神科實施責任制護理模式期間收治的50例患者作為實施后研究對象。實施前收治的患者中男性28例，女性22例，年齡31～67歲，平均（47.35±1.36）歲，患者病程2個月～12年，平均（6.74±1.37）年；實施后收治的患者中男性27例，女性23例，年齡28～64歲，平均（47.46±1.32）歲，患者病程3個月～11年，平均（6.64±1.37）年。兩組患者性別、年齡、病程等一般資料比較，差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 明確分工 為了更好地推進優質護理服務，我病區將全面改善以往的護理模式，將責任制護理模式應用于精神科的臨床護理之中，充分發揮責任護士的作用，在臨床實踐中對患者全面負責。對我病區精神科護理資源進行全面分析，選取經驗豐富、責任心較強、應變能力較好且具備護士資格的護士為責任護士，將50張床位均分為4組，每組各設置一名責任組長，每名責任組長管理3～4名責任護士，為了更好地完成各項護理工作，每名責任護士將由2～3名輔助護士協助工作[3]。
1.2.2 加強對護士的培訓力度，明確崗位職責 為了更好地完成各項護理工作，責任護士以及其他護士均需要具備較高的綜合素質。在臨床實踐中護士不僅要熟練地掌握各項操作技巧以及相關理論知識，還要提高對突發事件的應變能力和處理能力。精神科是護理風險相對較高的科室，護理不及時或者不到位均有可能導致護理風險的發生[4]。加強對護士的培訓工作，定期組織專項培訓提高護士的各項能力，組織經驗交流會，積極鼓勵護士主動發表自己的見解，就臨床護理過程中所存在的問題拿出來進行集中討論，就問題發生的原因進行分析制定安全防范措施[5]。重點加強對護士責任意識和風險防范意識的培養，從各個環節中加強對護士的管理水平，對于新入院的精神科患者進行全面細致的風險評估，根據評估結果對患者采取有效的防范措施[6]。每一名護士都需要清楚地了解責任制整體護理模式的具體內容，各自的崗位職責以及分工，充分結合神經科優質護理服務的要求及科室的實際情況，制定責任護士崗位職責[7]。責任護士在臨床上要重點做好患者的基礎護理工作，加強對病房的管理水平，為患者提供全程的健康教育。
1.2.3 做好對患者的健康教育，加強對患者的管理水平 精神科患者往往精神衰退、意識薄弱、動作遲鈍，如果護理不及時容易產生不良事件。加強對患者的健康教育，針對于精神科較為常見的護理風險對患者進行宣教[8]，告知患者治療手段、疾病的誘發原因、護理措施、常見風險防范措施等，對患者從飲食、用藥、運動等方面進行指導[9]。叮囑患者住院期間要聽從醫護人員的安排，如果有任何異常情況要及時通知醫護人員，對于情緒波動較大的患者進行心理疏導，耐心傾聽患者的心聲，同患者進行親切的交談[10]。
1.2.4 優化護理資源，采用合理的排班制度 完善的制度是責任制整體護理模式順利開展的前提，建立和完善良好的排班制度，優化護理資源配置[11]。在不同的就診階段設置不同數量的人員值班，根據就診特點對排班方式進行合理安排[12]，按照分工對每個小組的責任護士將負責一定數量床位的患者，由責任組長對組內排班進行細化，在不同階段安排不同數量、職稱的人員值班，確保各項護理工作能夠順利完成[13]。
1.2.5 加強考核管理 由責任組長定期對責任護士及輔助護士的工作表現情況進行評估，對在臨床實踐中發生的護理差錯、患者滿意度情況進行全面的調查和記錄[14]，根據調查和評估結果對護士的工作業績進行判定，加強對護士的考核管理。對于在日常工作中表現良好、業績突出的護士，將給予一定精神和物質獎勵，對于在護理工作中表現較差、差錯頻出的護士加強培訓力度，采用口頭說教的形式引起護士的重視。由責任組長以及護士長聯合對護理工作進行檢查，對所存在的問題給予指出，并提出改進措施，每季度將在護理小組中選出先進護理小組以及先進個人，并以此確定護士的晉升以及獎金發放。
1.3 評價標準
采用自行設計的滿意度調查表以及護理質量評估量表對患者住院期間的滿意度以及護理質量進行對比分析。滿意度調查表內容主要包括護理技巧是否熟練、溝通是否及時、理論知識掌握是否熟練、健康教育是否到位等幾個方面，總分共計100分。滿意度判定標準具體如下。滿意：分值>80分；基本滿意：分值為60～80分；不滿意：分值
1.4 統計學方法
采用SPSS 17.0統計學軟件分析統計的數據，計量資料用均數±標準差（x±s）表示，采用t檢驗，計數資料采用χ2檢驗，以P
2 結果
2.1 實施前后患者對護理工作滿意度的比較
實施后患者對護理工作的滿意度與實施前比較明顯升高，差異有統計學意義（P
2.2 實施前后患者護理質量的比較
實施前患者護理質量為（79.56±2.53）分，實施后患者護理質量為（92.64±2.85）分，差異有統計學意義（P
2.3 實施前后護理差錯發生情況的比較
實施前出現護理差錯6例，發生率為12.00%；實施后出現護理差錯2例，發生率為4.00%，實施后護理差錯發生率與實施前明顯降低，差異有統計學意義（P
客戶經理職責范文2
關鍵詞：能力素質模型；國內商業銀行；客戶經理；崗位；應用
目前國內商業銀行經營模式粗放，同質化，面對日趨嚴峻的融資環境和利率市場化的臨近以及日趨嚴峻的金融監管環境，打造核心團隊是國內商業銀行謀求可持續發展，尋找差異化發展，建立核心競爭力的必然選擇。要實現商業銀行戰略轉型，實現組織目標，取決于公司的團隊是否具有這樣的能力、知識和意愿?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?，商業銀行員工核心團隊的建立除了需要員工具有高度責任感和事業心以及持之以恒的創新精神以外，還必須學會運用與國際先進銀行和先進企業接軌的管理工具和技術手段。
能力素質模型被許多國內外優秀企業廣泛使用，并被證明為行之有效的績效管理工具，運用能力素質模型可以用來規范員工很好的履行崗位職責，保證員工職業生涯及個人發展規劃與企業發展目標及客戶需求一致性，從而保障戰略目標的實現，贏得競爭優勢。但目前在國內銀行業運用還不普遍或者說沒有發揮其應有的作用。商業銀行客戶經理崗，通常占到銀行總員工人數的2/3，是商業銀行利潤的創造者，因此本文著重研究能力素質模型在商業銀行客戶經理崗位的建立及應用。
一、能力素質模型簡介
（一）能力素質模型起源
能力素質模型起源于美國，20世紀50年代，美國在甄選外交官的考核機制遇到挑戰，國務院委托心理學家麥克利蘭教授組建研究小組，著手開發研究具有高績效導向的甄選機制，由此引出能力素質模型這一概念。該小組以能力素質（Competency）為基礎構建了一套人才測評體系，并得到了公眾的認可。19世紀70年代，麥克利蘭教授在其發表的成果——《基于能力素質而非智力的測試》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）中讓能力素質模型的理論與實踐在企業管理領域中得到應用。
（二）能力素質模型研究現狀
國外對于能力素質模型的研究主要通過三種不同的角度來進行。即，對于能力素質分析分別采用理性主義方法分析、解釋方法分析和從情景具體性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三種方法分析能力素質問題，即所謂理性主義分析法，其中，在工作者定位法（work oriented approaches）中，素質和能力由工作者所擁有的屬性構成。Vcres認為，工作者所擁有的屬性主要包括知識（knowledge）、技能（skills）、能力（abilities）及有效工作的個人品質，前三種屬性簡稱為KSA。
由于國內研究能力素質模型的較少，與國外相比，其研究結果還存在較大差別，但是，能力素質模型的研究在國內進行開展是非常必要的，尤其是在商業銀行，當下面臨復雜的社會、經濟、金融環境的背景下，開展能力素質模型應用研究意義重大。
（三）能力素質模型運用
20世紀90年代，能力素質模型概念開始廣泛使用。目前，諸如麥當勞、IBM等世界500強企業，以及大批優秀的發達國家的企業，都已經逐漸引入能力素質模型，并使其運用于企業管理的實踐。一份關于北美1000家公司參與的抽樣調查表明，員工核心能力沒有與企業經營戰略掛鉤的公司，其股東總匯報僅為10%；然而，員工核心能力與企業經營戰略有掛鉤的公司，其股東回報率將達到14%，提升四個百分點；將員工的核心能力與企業人力資本管理計劃相結合的公司，其總回報率達到30%。實際證明，能力素質模型的引入確實為企業帶來顯著收益。
二、商業銀行客戶經理能力素質模型建立步驟
（一）梳理客戶經理崗位職責
KSA代表了崗位能力素質結構，不同崗位的屬性不同也就決定其KSA結構的不同，根據崗位職責，即可以全面清晰的將崗位能力素質進行全面的分析。就商業銀行客戶經理而言，目前國內商業銀行客戶經理崗位職責基本由下四個方面構成：一是客戶資源開發，具體包括客戶資源尋找和客戶信息收集；二是合作關系建立，具體包括客戶拜訪、客戶需求挖掘、客戶需求方案制訂和合作關系建立；三是授信業務審批跟進，具體包括授信調查報告上報、業務的內部溝通、業務審批跟進；四是客戶維護和服務，具體包括客戶關懷、客戶信息維護和客戶服務。
（二）構建客戶經理崗KSA能力素質結構圖
客戶經理崗位職責進行梳理的基礎上，結合對客戶、及相關崗位問卷，我們可以得到客戶經理KSA能力素質結構圖。其中K（知識）指的是完成某一任務必須的概念、常識、事實和程序，主要包括元素產品知識、企業制度、金融基礎知識和相關宏觀政策。S（技能）指的是完成任務必須掌握的工作具使用方式、行為方式、思維方式、信息傳遞方式和人際交往方式，總行而言是指偏操作和動作性的技巧，主要包括元素客戶開發技巧、銷售技巧、客戶關系管理技能、客戶需求方案設計呈現技巧、授信調查報告撰寫技巧。A（素質）指的是完成任務必需的行為特征、思維特征、情感特性和人際交往等，總體來說代表一種行為傾向。具體又由兩類元素構成，一類是通用行為能力，是指結合所在商業銀行企業文化并要求全體員工均需具有的能力，如愛崗敬業、學習能力、團隊協作等，另一類是指客戶經理崗位所要求具有的能力，主要包括客戶導向、人際關系、抗壓能力、市場敏感性。
客戶經理職責范文3
【關鍵詞】 商業銀行 客戶經理 風險管理
客戶經理制（CSS―Customer Manager System）是20世紀90年代初，西方銀行突出以客戶為中心而普遍推行的一種服務制度，客戶經理負責管理客戶在銀行辦理存款、貸款、結算、中間業務、信息咨詢等全方位金融服務，重在提高對客戶服務的質量，是客戶與銀行聯系的紐帶。客戶經理制在我國商業銀行系統的推廣與實踐，對銀行適應市場經濟要求，與國際金融市場接軌創造了有利條件，并取得了豐碩的成果。但在實踐中我們應該清楚的看到，客戶經理制實施中存在很多風險，構建完整的風險管理體系，才能使我國商業銀行客戶經理制得到健康發展。
一、客戶經理制主要存在的風險
1、道德風險
從我國大多數商業銀行的實踐看，實行客戶經理制以后，銀行與客戶之間，除柜臺業務外，各業務部門不再主動對外，而統一由客戶經理作為銀行業務的代表與客戶進行聯系與溝通。因此，客戶經理在對外進行業務活動時，其法律地位是非常確定的：客戶經理是銀行的人，客戶經理在權限范圍內，以銀行的名義獨立與客戶產生法律行為，由此而產生的法律后果直接歸于銀行。顯然，這是一種“委托-”關系。委托-理論認為，由于委托人不能對人的行為進行完全的監督，就會存在著潛在的道德風險。因為人有機會采取一些不能驗證的行動，從而有機會施加道德風險，而委托人（或被人）則沒有這種機會。尤其是當人處于管理環節上的某些特殊位置時，更會加強信息、不對稱的程度，從而可能使委托人的利益受到更大的損失?？蛻艚浝淼赖嘛L險的表現形式也日趨復雜化，比較典型的有以幾種：一是附庸型，二是唯上型，三是無為型，四是享受型。
2、客戶經理營銷風險
多變的市場環境與客戶需求給客戶經理的營銷活動帶來巨大挑戰。與商業銀行以內部業務管理為中心的傳統經營理念不同，客戶經理制體現的是以“以市場為導向，以客戶為中心”的市場營銷觀念。因此，客戶經理的本質是營銷人員，他們的首要任務應該是切實掌握客戶需求的變化與發展，以客戶需求的變化與發展來設計開發并提供各種金融產品與服務。然而，由于當今國有商業銀行面臨的內外部市場環境，特別是客戶需求的多樣性、動態性和不可控性，使得客戶經理在營銷金融產品與服務的過程中，不能及時地根據市場環境與客戶需求的變化來調整營銷戰略，從而使國有商業銀行失去現有或潛在的客戶，這又稱為營銷風險。
3、客戶經理能力風險
客戶經理制對客戶經理的業務能力有較高的要求，需要全面了解銀行的業務，通曉國家的法律法規，具備市場洞察能力與市場營銷能力，但是由于以前過細的業務分工與缺乏有效的培訓機制，目前國有商業銀行的許多客戶經理僅僅是過去外勤、聯絡人員的翻版，普遍知識面窄，懂信貸的不懂結算，懂國際業務的不懂國內業務。這樣，一方面有可能因為知識的欠缺，錯辦業務或無法辨別眼前的風險甚至為犯罪分子所利用，給銀行帶來損失;另一方面不能有效的開發客戶需求，把握市場脈搏，這又進一步放大了前面提到的營銷風險。
4、客戶經理跳槽風險
這一問題是最容易被商業銀行忽視，卻又是實行客戶經理制后商業銀行最直接面對的問題。客戶經理是聯系銀行與客戶之間的橋梁與紐帶，單獨受理客戶的多項業務，一批優秀的客戶經理與許多優質客戶之間建立、鞏固與發展了某種融洽的關系，手中掌握了大量的資源。因此，在某種意義上可以說，誰擁有了這些客戶經理，誰就掌握了他們手中的客戶關系資產;反過來說，如果客戶經理跳槽，他們手中的優質客戶流向競爭對手，給商業銀行造成的損失是巨大的。這一問題在外資銀行進入中國市場，爭奪優秀人才的情況下更應引起重視。由于銀行與客戶的關系往往表現為一種個人之間的關系，這種建立和保持關系的活動將本屬于銀行和企業的資源異化為個人的資源，將導致商業銀行客戶關系的“空殼化”。
5、制度性風險
商業銀行內控制度要求，在一個健全的內控體系中，必須對各項業務程序和內部控制有足夠的責任劃分，必須有相應的監督和控制程序的制約。客戶經理制作為一項新的服務機制，如果各項控制系統不健全，各部門、各崗位的監督制約機制不完善，就容易引發各種風險。如為了小團體的利益或個人私利進行“體外循環”等。
二、風險管理體系的建立
1、對客戶經理道德風險的行為控制
首先，強化客戶經理是銀行人的觀念。在對客戶經理進行教育培訓時，應該使他們牢固地樹立這樣的觀念：客戶經理僅僅應該是銀行利益的代表；客戶經理作為銀行的代表，只能在銀行所授予的權范圍內行使權，不允許濫用權，尤其是損害銀行這一被人利益的行為；客戶經理作為銀行授權的人，只能以銀行的名義而不能以自己的名義進行有關活動；人對被人應當誠實守信，在處理事項時，應以善意管理人或與處理自己事項同樣的注意程度進行。
其次，科學合理地規定客戶經理的職責。在規定客戶經理的職責和權限時，特別是涉及到主動向客戶提供有關服務的職責內容，涉及到同費用的收取與否和水平高低有關的權限內容時，一定要防止導致出現“利益相悖”和“角色錯位”的規定。
最后，建立或保持不依賴于客戶經理的客戶信息、反饋機制。提出這一點的目的是為了對來自客戶經理這個主渠道的客戶信息進行必要的核對和驗證。具體的方法可以是安排客戶經理以外的人對客戶進行走訪，從會計結算部門獲得客戶賬戶的有關信息、并進行各種分析，利用客戶終端獲取有關信息，借助社會有關的服務中介機構獲取客戶信息等等。當然，做這些事項也要進行“成本-效益”分析，并努力形成規范。
2、完善客戶信用評級系統，逐步開發各種風險量化模型
目前，我國各商業銀行均已建立了各自的信用評級制度。由于信用評級是信用風險量化的基礎，因此我國商業銀行急需解決的問題是，如何提高信用評級的準確性。這需要從評級數據和評級方法兩個方面著手。在數據方面，一是要提高數據，如銀行內部加強對企業會計報表的審核、在抽樣的基礎上建立違約樣本、選擇最能反映中國企業風險特點的指標等。二是要收集測算違約率所需的數據。如違約時間、違約客戶歷年信用等級、違約類型、清償類型、行業類型以及所屬國家（地區）等。三是要收集測算違約損失率所需的數據。如借款人情況、貸款情況即違約時的貸款剩余貸款情況、抵押/擔保情況、違約回收情況等方面的數據。四是根據行內外的數據，建立風險數據庫。
3、建立風險調整的資本收益績效評估即RAROC系統，實現風險組合管理
國外商業銀行通過RAROC系統，可以對不同的業務部門/分行和產品，進行績效考核和經濟資本分配，從而達到資源的合理配置，最終實現股東價值最大化。因此，我國商業銀行有必要逐步建立RAROC系統。我國商業銀行除了要加快風險計量模型的開發外，還必須建立風險定價機制。以風險和利潤驅動業務發展，實現利潤最大化，而不是業務規模最大化。目前我國商業銀行總行忙于對單筆風險的審批，總行與分行職能重復的現象較普遍。對于采取集中風險管理模式的大型商業銀行而言，分行應該主要負責單筆業務風險的管理、總行主要是從資產組合的角度做好風險管理。RAROC系統則是我國大型商業銀行總行在單筆業務風險管理權限下放給分行以后，從資產組合的角度做好全行風險管理的技術工具。通過RAROC系統，可以在不同的業務線/分行之間分配經濟資本限額，從而確保風險管理戰略的實現。
4、全面風險管理部的組建
全面風險管理部門的職責是從銀行整體的角度，對不同部門（公司、機構、個人等部門）、不同產品（債項）的信用風險、市場風險、操作風險，進行統一的計量、控制和報告。具體有如下幾個方面：一是負責內部風險計量模型和內部評級系統的設計、維護和修改；二是負責授信限額系統的設計和管理，包括行業限額、地區限額、客戶限額；三是負責信貸政策制定和貸款組合管理；四是負責測算經濟資本、制定銀行整體的RAROC計劃、向各條業務線橫向分配經濟資本和設置RAROC目標水平。
5、加強內部審計，發揮審計工作的監控作用
內部審計在商業銀行的內部監控體系中處于第三道防線。商業銀行科學有效的內部控制一般設有三道防線。第一道防線是指商業銀行一線的崗位既要分工明確，又要相互制約。第二道防線是指商業銀行內部各相關部門、相關崗位之間應具備的相互監督和相互制約關系。第三道防線是指由內部監督部門負責的對各崗位、各部門、各項業務進行經常性的監督檢查，并將檢查評價的結果反饋給最高管理層，以便采取措施，堵塞漏洞。內審部門作為商業銀行綜合性的內部監督部門，它對各職能部門、各級機構的自我監督、控制實施再監督和再控制。內部審計工作的重點在于消除隱患，防范風險。因此，審計部門應針對客戶經理制的特點，建立相應的審計制度，如將對客戶經理業務考核與審計相結合，開展定期、不定期的日常審計和離任審計等。
【參考文獻】
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[3] 王玉華：我國商業銀行客戶經理制再造研究[D].首都經貿大學，2004.
客戶經理職責范文4
一、強化隊伍建設，及時增配個
人客戶經理。我部目前擁有貴賓客戶余名，按照人均管戶上限名的工作量認定，及時增配客戶經理，并且規定對個人客戶經理聘用時，由支行在具備任職資格的人員中選擇，由分行個人金融業務部核準，未獲得任職資格的人員一律不得擔任個人客戶經理。因此，我部目前所有客戶經理包括大堂經理均通過個人客戶經理資格考試，并且80%員工同時擁有三項以上資格認證。
二、注重業務培訓，提升客戶經理的營銷技能
為確保核心競爭力項目的順利推廣實施，我行組織開展多層次、多形式的培訓工作。目前我部個人客戶經理通過certifiedfinancialplanner&8482;（國際金融理財師）資格認證二名，通過afp（金融理財師）資格認證四名，取得個人客戶經理崗位資格12名，取得個人貸款業務資格12名，取得基金銷售資格8名，通過中級財資管理師資格1名，通過中小企業信貸上崗資格1名。營業部年初制定培訓計劃，將培訓工作落到實處，除了組織個人客戶經理的網上培訓工作，還及時選派人員參加省分行的各類培訓班。平時加強對4.0版本《手冊》的學習，人手一冊，增強個人客戶經理對項目實施的認識，明確各崗位職責和要求，熟悉掌握對優質客戶識別引導、按觸營銷，業務處理，關系維護服務流程。針對大堂經理對分流、引導客戶以及各類統計工作流于形式的情況，及時進行傳、幫、帶，以看錄像、談心以及崗位競聘等方式，增強大堂經理的崗位責任心，挑選有協調能力、精通業務以及責任心的員工擔任大堂經理；為了提高個人客戶經理的實戰競爭能力，我部還組織各專業的特訓營，對個人客戶經理進行強化訓練；組織員工到移動公司以及兄弟行進行參觀、學習和交流，促進營銷能力的提升。
三、制定科學合理的績效考核，將考核落到實處
我部對個人客戶經理制定了百分制考核辦法，將任務指標分解到每位客戶經理，按產品進行計價考核，考核內容包括各類專項指標、臨時指標、服務、日?？蛻艟S護等多項指標，先對產品實行計價，對于未完成的任務采取倒扣分制，按完成率對計價產品進行扣減，按季兌現。下半年開始，根據省分行的要求，試省行3.0考核系統，要求每位客戶經理將業績錄入到考核系統中，并按市分行下發的報表，對每位客戶經理的營銷業績進行排名，激勵客戶經理在工作中查漏補缺，對業務上的不足點及時發現，跟進營銷。加強了對總行“個人營銷管理系統”的使用管理，要求客戶經理每日主動維護十名以上客戶，并及時紀錄工作日志，由主管進行批注，對客戶經理維護客戶進行了有效的監督。
客戶經理職責范文5
此時此刻，我的心情是激動的。因為，我很榮幸地走上了競聘演講臺，非常感謝支行領導給我們青年職工提供了這次展示個人才藝,挑戰自我,證明自我的機會.在激動的同時,我也做好了敢于吃苦、勇于創新的準備。
我是__年來到建行的,先后從事會計,儲蓄,信貸工作.并長期在一線工作.熟悉前臺客戶工作.這次我竟聘的崗位是網點客戶經理.適逢這次難得的竟聘，我本著鍛煉、提高的目的走上講臺，展示自我，接受評判，希望靠能力而不是靠運氣為自己的職業生涯添上濃濃的一筆.客戶經理對我是一個全新的領域,我認為,我們應該理解到以下幾點:
首先應搞清楚幾個基本問題：_“誰是我們的客戶？”、_“他們需要什么？”、_“我們能為他們提供什么？”簡單說，誰能在最短的時間找到最有價值的客戶，同時通過便捷的交易方式為客戶提供滿意的金融產品和服務，誰就能抓到優質的客戶。
再次，要有科學的服務理念。我們的客戶服務工作就是牢固樹立“以客戶為中心”的服務理念，謀求客戶獲利能力提高，實現客戶滿意度；謀求客戶發展能力的提高，從而實現客戶忠誠度。面對多層次、多元化、更加個性化的客戶需求，客戶經理要做的就是收集、分析、整理客戶的信息，了解客戶的需求?？蛻艚浝砥鹨粋€橋梁的作用，能及時了解客戶的需求，了解客戶對我行的產品及服務哪些滿意，哪些不滿意，收集整理后，再反饋到各個相關的部門，以便我們不斷改進，不斷完善，從而形成一個良性的循環。
最后，客戶經理要具有優良的觀念和心態，熟悉了解銀行產品，采取正確有效的策略，要創造及維持良好的客戶關系，推動各種有效的計劃和制度。我的感覺是，客戶經理的服務必須是：專業、高效、主動、個性化。專業化要求你對自己的產品了然在胸，熟悉金融市場投資方面相關知識。高效要求你具備嫻熟的各種技能。如：溝通技能、電子商務技能。主動要求你熟悉自己的客戶，與用戶真誠合作，做用戶真心朋友。個性化要求我們要根據不同的客戶需求為客戶提供靈活的服務方案。客戶經理要作到這些，就必須不斷加強學習，努力成為知識型、綜合型客戶經理。在此次竟聘中，如果我有幸被聘為客戶經理我會努力作到：_認真學習，與時俱進，樹立市場觀念、客戶觀念、營銷觀念，為全方位對客戶服務打定堅實的基礎_認真履行客戶經理的職責，積極拓展客戶營銷。廣泛宣傳我行的金融服務政策、內容、特色，熱情向客戶介紹、推薦行里的特色業務。為客戶提供綜合性的金融服務，圓滿完成各類基本業務的交易；挖掘客戶潛在金融需求和潛在市場，為客戶提供咨詢和理財服務，密切與客戶的關系，更好地把銀行產品營銷和為客戶服務兩方面職責緊密結合起來_分析研究市場，加強對客戶的研究，建立客戶資料檔案，掌握轄區客戶特點和結構，進行市場細分；比較分析各類客戶市場的特點，提出改進本行產品和服務的詳細意見_以客戶為中心，加強內部溝通與業務協調，提高服務效率。
客戶經理職責范文6
首先,對于客戶經理在開展業務過程中,缺乏有效制約。在現代銀行的經營體制中,更加注重過程的靈活性和相互制約性,客戶經理的獨立性、流動性和靈活性,與商業銀行的內控管理制度之間存在諸多矛盾。客戶經理在工作中需要與客戶直接打交道,單獨在外的機會更多,甚至還存在單線聯系的現象,對其缺乏有效的制約性,存在一定的管理隱患。其次,在客戶經理方面存在職責不清的問題。許多客戶經理在實際工作中承擔了管理者和被管理者的角色,一方面,他們作為客戶代表,需要向客戶推銷各種經營產品,提供各種金融服務;另一方面,他們還要擔任客戶財務人員,需要幫銀行拿單取票,甚至是提取現金,存在嚴重的道德風險。第三,一些商業銀行在對客戶經理的績效考核激勵機制等方面存在不完善的地方,銀行的長遠利益與客戶經理的輕內控管理、重經營指標之間存在嚴重沖突,而且在過于注重客戶經理和客戶關系的同時,未能向企業及時傳遞客戶經理的職責及企業自身責任,從而使企業過于信任其客戶經理。
二、加強商業銀行內控機制建設的對策
針對我國商業銀行在內控管理中存在的問題,要從完善內控環境、加強風險評估、強化控制活動等方面,不斷完善提升,全面提高商業銀行內控管理水平,加快與業務接軌進程。
1.要不斷推動商業銀行的股份制改革。商業銀行治理改革的必然途徑是要加強股份制改革。商業銀行只有通過股份制改革,才能使其銀行資本社會化、股權結構多元化,才能促使商業銀行以更加明確的法人財產權,承擔著有限、有效責任,才能夠在遵守市場經濟規則的前提下自主經營、自我完善、自負盈虧。首先,商業銀行要建立健全公司治理結構,建立較為完善的董事會和監事會,進一步明確銀行工作人員、經理人員、高級管理層、監事會、董事會、股東等各方主體的利益、責任和權力,并且要保持他們之間的相互獨立、相互制約關系。其次,要進一步完善銀行人力資源管理體制,全面完善人員激勵約束機制,提高不同層級管理人員績效,適當拉開人員工資收入,將技術水平、創新成果、工作績效、人員收入、晉升機會、薪酬水平進行合理掛鉤,確保公平、公平。再次,要充分考慮經營業績和風險收益的短期、長期效益,杜絕以短期的、表面的業績為標準,對客戶經理的業績加以衡量。
2.著力培育商業銀行內控文化。首先,要加強對商業銀行人員思想道德文化的教育和培養,樹立正確的價值觀,強化集體主義價值觀,及時糾正在商業銀行工作人員中存在的一些狹隘的個人至上的不良,為內控機制建立創造濃厚氛圍。其次,在銀行的日常員工管理者,要通過加強宣傳、領導以身作則、建立賞罰機制、員工培訓等方式,強化員工職業道德建設,要以協作、勤勉、服務、守法、廉潔、誠信、服務等為標準,要求員工提升職業技能,了解自己工作職責,掌握和理解銀行內控機制管理重點,并且積極研究分析內控機制管理中存在的問題,達到全面提升內控管理水平的目標,促使銀行內部建立一個更好的內控管理氛圍。
