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獎 懲 遲到 曠工 產假 婚假 喪假 病假 事假 獎勵 處分 加(扣)分 項目 評價內容 配
分 初
核 復
核 評
語 處理能力 理解力極強,對事務判斷極正確,處理力極強 20 初
評 理解力強,對事務判斷正確,處理力強 16 理解、判斷力一般，處理事務不常有錯誤 12 理解較遲鈍，對復雜事務判斷力不夠 8 遲鈍、理解判斷力不良，經常無法處理事務 4 協調性 與人協調無間，為工作順利完成盡最大努力 20 愛護團體，常協助別人 16 肯應別人要求幫助他人 12 復
評 僅在必須與協調的工作上與人合作 8 精神散漫，不肯與別人合作 4
責任感 任勞任怨，竭盡所能達成任務 20 工作努力，分內工作非常完善 16 有責任心，能自動自發 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，無責任心，做事粗心大意 4 分
數 積極性 奉公守法，足為他人楷模 20 熱心工作，支持公司方面的政策 16
對本身工作感興趣，不于工作時間開無聊玩笑 12 工作無恒心、精神不振，不滿現實 8 等
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關鍵詞：供電公司 實習期員工 績效評價 層次分析法
供電公司的新進員工都要經過一段實習期，通過實習期，供電公司可以比較清楚地了解新員工的真實素質和工作能力。但是，實習期員工只是在一段較短的時間里做一些簡單的基礎性工作。采用何種方法能更真實地測評出實習期員工的工作績效，已經成為供電公司需要解決的一個重要問題。
一、基于層次分析法的實習期員工績效評價的步驟分析
1.建立實習期員工績效評價的指標層次體系。本文根據層次分析法的基本原理，建立了如表1所示的實習期員工績效評價指標層次表。
2.構造判斷矩陣。本文采用專家調查法，利用Saaty標度涵義表，對各因素之間的相對重要性進行兩兩判斷，由此構造出的判斷矩陣如圖1所示：
3.計算各級權重并進行一致性檢驗。本文利用相關程序軟件得出各因素權重和隨機一致性比率，并進行一致性檢驗，結果見表1?？芍?，各層指標的RC值均小于0.10，表明具有滿意的一致性。
二、案例研究
本文以某供電公司為例，選取目前處于實習期的4名員工，分別記作P1、P2、P3、P4。包括實習員工的部門領導、各部門優秀職工和待評價員工的周圍同事等組成績效考評小組，對這4名待評價員工的實習進行打分，打分結果匯總后進行加權平均，結果如表2。參考值是上期優秀實習生的績效考核結果。
從上面的計算結果可知，四名實習期員工的績效評價得分排名為：P2>P1>P3>P4，即員工P2最優秀，員工P4的表現最差。相關部門可據該測評結果決定員工的聘用和培養方案。
相關專業人才是供電公司得以持續發展的最重要的推動力，而實習期正是發現人才的好時機。本文利用層次分析法，使定性問題定量化，為供電公司實習期員工的績效評價工作提出了比較科學的參考方法，避免了一些主觀因素的干擾，有助于供電公司不斷提高其績效管理的工作水平。
參考文獻：
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【關鍵詞】醫院 績效評價 模式
績效管理是一個系統的管理過程，從嚴格意義上來說，到目前為止我國絕大多數醫院還沒有完整的實施績效管理，只是有了績效評價的雛形。值得稱贊的是，包括國家在內的監管層以及醫院管理層正在關注績效評價問題，并進行了一些有深度的嘗試和探索，這對推動醫院績效管理的完善發揮了積極的作用。下面就目前比較流行的績效評價模式進行一下探討。
一、360度反饋績效評估法
按照現代績效管理的定義，360度反饋績效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應用廣泛的一個方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業績，綜合這些評估結果能夠對員工進行較全面、客觀的評價。在公立醫院這個框架下，360度反饋績效評估法評估方法比較簡單，可操作性強，多方參與評估，使評估更具民主性。缺點有以下幾方面：1，有的醫院在實施360度反饋績效評價方法時，考核者主要由被考核者本人提名，這樣做有失公允，不排除被考核者選取與自己關系好的人作為考核者的現象。這樣既當裁判又當運動員的做法是沒有效果的。2，360度反饋績效評價方法側重于被考核者各方面的綜合考評，定性考核比重比較大，定量的比重較少。3，360度反饋績效評價方法涉及到的數據和信息比較多，反而成了一種劣勢，因為收集信息和處理數據的成本很高?？v然如此，對于員工的考核，360度績效評價方法依然不失為一種好的方法，在公立醫院中應用還是比較廣泛。
二、平衡計分卡方法
平衡計分卡法是由美國著名學者，哈佛商學院的羅伯特卡普蘭教授和美國復興全球公司總裁大衛諾頓在1989年參與傳統財務評價體系系統缺陷的研究項目，經過對12家公司績效測評方面1年的研究后發明的績效評價方法。雖然是針對企業提出的，用于考核企業的效益，但是依然可以移植到公立醫院上面來。
平衡計分卡的框架體系包括四個部分：財務、客戶（患者）、內部運營和學習成長，其中財務指標是一個結果指標，其他三個指標是推動財務結果的前置指標，也稱驅動指標。財務衡量指標，說明已采取的行動所產生的結果，同時，平衡計分卡通過對顧客（患者）滿意度、內部程序及組織的創新和提高活動進行評估的業務指標來補充財務衡量指標。平衡計分卡的流程是：以財務、顧客（患者）、業務流程和學習成長這四個領域的企業戰略和目標為基礎，開發出包含有關鍵評估指標的公司平衡計分卡，再把這些指標逐層分解、落實到各個部門和每個員工。其核心思想在于：醫院必須通過創新與學習，持續改善醫院內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財務收益。
三、關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是醫院績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量醫務工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。KPI一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構成，可以使科室主任明確本科室的主要責任，并以此為基礎，明確科內人員的業績評價指標，使業績評價建立在可量化的基礎上。
關鍵績效指標篩選的原則。面對大量的業績衡量指標，篩選出科學、有效、能夠反映醫院實際業績水平的關鍵績效指標，應以SMART原則為指導：（1）指標必須是具體的，保證對醫院績效具有明確的指導性。（2）指標必須是可衡量的，能夠客觀、準確的反映醫院工作情況。（3）指標必須是可達到的，防止因指標難度過高而使員工產生挫敗感，繼而使員工喪失信心，同時，又不能使之難度過低，要保持一定的挑戰性。（4）指標必須與醫院戰略、科室任務和崗位責任相聯系。（5）指標必須具有明確的時間限制，體現可行性、實用性和醫院戰略及核心價值觀的要求。
四、具體案例分析
下面利用平衡計分卡方法對某公立醫院進行一下績效評價。限于篇幅，筆者只是重點講一下指標的選取，具體的打分評價過程就不詳細敘述了。由前文所述，需要從財務、患者、內部流程、學習與成長四個維度來找一些指標。財務維度指標：總資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、流動比率。患者維度指標，在醫院方面來說就是反映醫療服務適合患者和醫療市場需求的程度，以提高有效服務擴大市場份額?；颊邼M意度指標主要有：病人滿意率、出院隨訪關懷率、急診仁慈增長率、出院病人增長率；醫療缺陷管理指標有：員工及病人投訴率、醫療賠償支出、差錯事故率。內部流程維度指標有：優化就醫流程評分、病床使用率、出院病人平均住院日、治療有效率、醫療設備完好率。學習與成長維度指標：醫療新項目開展評分、科研論文評分和科技產出評分、員工年平均培訓時間、學歷與職稱結構評分、員工對本崗位滿意度。
指標確定之后就需要賦予這些指標一定的權重，賦予權重是很重要的一個過程，需要有經驗的財務專家憑借其經驗進行賦值。然后就是打分過程了，根據該醫院的實際情況對每項指標進行打分，最后根據權重匯總出一個總分。這樣平衡計分卡方法就算完成了。
以上就是目前比較常用的幾種醫院績效評價的方法，雖然大多數都是來源于企業的戰略管理衍生而來，但是依然可以應用于我國的公立醫院等事業單位。公立醫院應該在已有的這些方法的基礎之上，結合自己的實際情況，選用適合自己的績效評價方法，甚至可以進行創新，自己研發一套行之有效的績效評價方法，使之更好的為醫院的效益服務?？傊?，績效評價可以提高醫院自身的核心競爭力，適應醫療市場發展的必然趨勢。
參考文獻：
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[關鍵詞] 員工自我評價 博弈分析 績效評價
自我評價是主體從自身需要出發來看待作為客體的主體屬性的過程，也就是主體把經過選擇的主體需要與作為客體的主體屬性之間所形成的價值關系反映到主體意識中來的過程。員工自我評價的最顯著特點是評價主體和作為評價客體的主體是同一個主體，即評價主體以自身作為評價客體進行評價活動的過程。在組織績效評價中，員工自我評價是績效評價與績效管理的重要內容之一，它對組織績效評價的有效性究竟怎樣是值得關注的問題。本文試圖運用博弈論對員工自我評價進行分析，以研究員工自我評價的有效性。
一、 員工自我評價的博弈分析
1.假設條件
第一，假定員工自我評價的結果完全由自己決定。第二，假定員工是只關心自己利益的“理性主體人”，即經濟學中人性本私的人性假設。第三，假定員工自我評價的策略選擇是為了獲得個人利益（或效用）最大化。
2.策略空間
員工自我評價的策略空間均為：自我評價高分和自我評價低分，并且員工自我評價高分會對員工帶來高收益（或高效用），自我評價低分會對員工帶來低收益（或低效用）。
3.題設
有一企業在對員工進行績效考評時，實施了360度績效反饋計劃，即通過上級評價、下屬評價、同事評價、客戶評價、自我評價來全面反映員工的業績。現就員工自我評價一項進行打分，在員工自我評價高分和低分之間進行策略選擇。
4.Nash均衡求解
根據經典博弈理論，假設員工自我評價是一個一次性博弈?，F有甲、乙兩位理性員工，每位員工都獨立自主地制定策略：打高分（假定帶來的收益或效用為10）、打低分（假定帶來的收益或效用為6）。這樣，就得到員工自我評價的收益矩陣（如表所示）。
假定乙選擇高分，甲有兩種選擇和兩種結果：甲選擇高分，獲得收益或效用10;甲選擇低分，獲得收益或效用6。兩者相比，在乙選擇高分時，甲選擇高分有利。假定乙選擇低分，甲也有兩種選擇和兩種結果：甲選擇高分，獲得收益或效用10;甲選擇低分，獲得收益或效用6。兩者相比，在乙選擇低分時，甲選擇高分有利。因此，甲的策略是：無論乙給自己打高分或打低分，甲選擇高分都是對自己最有利的優勢策略。
乙的推理過程與此相同。乙的策略選擇是：無論甲給自己打高分或打低分，乙選擇高分都是對自己最有利的優勢策略。
通過以上的分析，得到了員工自我評價的納什均衡（10，10），即（高分，高分）。也就是說，在員工自我評價的過程中，無論其他員工給自己打高分或打低分，員工自我評價的優勢策略都是：自己給自己打高分。
二、 員工自我評價的有效性研究
人力資源績效考評中，多數組織非常強調員工自我評價，在組織的考核中也非常強調組織的自我評價。通過博弈分析，可知：要考察員工自我評價在績效評價中的有效性需要綜合以下幾個方面進行研究。
1.納什均衡狀態員工自我評價對績效評價的影響是無效的
通過對員工自我評價的博弈分析，使我們對員工自我評價的有效性產生了質疑。由于員工自我評價的結果是評價主體對自我的評價，出現了納什均衡（高分，高分），這說明員工自我評價在績效評價中沒有區分度，所起的作用及產生的影響越來越小。也就是說，有沒有員工自我評價對被評價者的結果影響不大。所以，在績效管理中應逐漸減少員工自我評價的權重，甚至取消自我評價的環節。
2.員工自我評價的有效性與人性假設密切相關
中國哲學傳統中有性善論與性惡論之爭，孟子持“人性本善”之假設，荀子持“人性本惡”之假設；經濟學有“人性本私”之假設；管理學有“經濟人、社會人、復雜人、自我實現人”之假設。不同的人性假設，員工自我評價的有效程度是不同的。也就是說，員工自我評價的信度、效度與人性的假設息息相關。眾所周知，管理學是基于經濟學的研究，自我評價的博弈分析就是基于經濟學的人性假設而得到的納什均衡（高分，高分），從而對其有效性產生質疑。因此，基于不同人性之假設，員工自我評價的信度、效度是不同的。譬如，如果員工對自我的評價都能從公開、公平、公正的角度出發，那么，員工自我評價的信度、效度值得肯定，員工自我評價是有效的。
3.員工自我評價的有效性與組織文化環境緊密聯系
Heine和Lehman等人認為:東西方兩種文化下的自我評價是不同的，西方文化（以美國為代表）趨向于追求積極的自我評價，而東方文化（以日本為代表）則存在一種自我批評的傾向。因此，研究員工自我評價的實證效度及其與工作滿意度和工作績效的相關模式在東西方兩種文化中是有差異的。由于不同的組織有自己不同的文化，即使同一組織也存在文化差異與文化沖突。因此，員工自我評價的有效性與組織的文化環境血肉相聯。
4. 員工自我評價的信度、效度具有動態性
員工自我評價是很復雜的。其復雜性就在于員工自我評價受主體因素和客觀因素的制約和影響。當員工自我評價的主體因素或客觀因素發生變化時，那么員工自我評價的信度、效度也會發生變化，其趨勢可以由有效變為無效，也可以由無效變為有效。因此，關注影響員工自我評價的主體因素或客觀因素之變化，是提高績效管理中員工自我評價之有效性的重要途徑。
三、 結束語
綜上所述，可知：組織進行績效評價時，為了建立公開、公平、公正的績效考評指標體系，選取科學的考評方法，提高績效管理的有效性，有必要重新審視員工自我評價在績效管理中的地位與作用。組織個體在具體實施員工自我評價時，應從員工的人性假設、組織的文化環境特點及員工自我評價的動態變化等多方面來綜合考慮員工自我評價的有效性。
參考文獻：
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員工績效評價范文5
關鍵詞：高等學校；學院辦公室；考核評價體系
在新形勢下，高校建設快速發展，管理制度改革不斷加強，特別是學院制建設工作的啟動使高校管理重心下移，下屬的二級學院辦公室管理任務加重，院辦公室職能的多面性增強，學校教學、科研、行政等方面的組織、管理和實施，都要在學院的管理工作中得以落實，其工作成效直接關系學院乃至整個學校工作能否順暢有序地運行。但長期以來，高校中這樣一群至關重要的工作機構，其年度或階段性工作的成敗得失，往往僅憑辦公室自己的一紙工作總結就了事，以至于學院辦公室工作如何發展和提升幾乎無人問津。因此，建立完善高校學院辦公室工作的考核評價體系，以此引導學院辦公室健全工作機制，提升人員素質，改進服務管理，履行其新形勢下與日俱增的職能要求，對于促進高教事業的穩定、和諧、健康發展，具有十分重要的意義。
一、建立考核評價體系的基本原則
建立高校學院辦公室績效考評體系，既是突破舊的管理模式，增強學院自身競爭力的需要，也是提高整個學校行政管理水平的重要途徑，它可以并且應當促使和引導學校與教職員工破舊立新、揚長避短，逐步達到雙贏的狀態，提升學校的整體競爭實力。因此，建立績效考評體系必須遵循幾個基本原則：一是開放式原則。學院辦公室服務與管理的對象是師生員工，分布分散而需求各異，管理者和被管理者之間需要互動，進行經常性的績效溝通，才能準確地評價管理，表達訴求，推進管理。這樣，為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使學院辦公室管理服務對象、被考核人員、制定戰略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現全方位溝通。二是動態績效原則。管理工作本身是一個動態過程，動態管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰。首先，由于高校必然也會受到社會各種因素的影響，這就對學院辦公室工作目標的制定與達成和各種管理工作都產生動態影響，所以學院辦公室工作的績效管理必須遵循動態管理原則。其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態管理的框架內才能得到妥善解決。對學院辦公室工作的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣才能把績效考評變成發展進步的動力。三是績效問責原則。即以績效為核心，對學院辦公室履職進行監督以及對過失行為進行責任追究。績效問責不僅是高校穩定與發展的一項制度保障，也是提升高等教育質量、實現高校公共服務以及增強高?；貞饨缒芰Φ闹匾緩健Ｋ氖浅掷m改進原則。由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在一些問題與偏差，特別是績效管理的非連續性問題多有發生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用持續改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態的開放式的工作環，這樣才能使學院辦公室管理水平不斷地提升，而不是階段性提升。
二、當前通過績效考評應解決的主要問題
學院辦公室的職能設置和工作特點，決定其在學校教學科研活動中必須發揮承上啟下的關鍵性作用。但從全國各地情況看，目前學院辦公室工作卻存在許多新老問題，影響其職能作用的發揮，亟待通過建立完善績效考評體系促進其解決。
1、職能定位和工作目標不明確。由于近十多年來我國大學發展進入高峰期，院系調整、機構變動頻繁，使過去的規章制度亟待修改，調整之后學院辦公室職能也有不少變化，這就需要有相應的規章制度來制約和管理。目前學院辦公室還缺乏一套準確描述其職能定位以及切實可行的履職規范，使學院辦公室的職能與目標相脫節。一些不斷涌現的新業務,看似與辦公室管理無關,實則是辦公室業務的擴展;而一些看似辦公室職能的工作,又不屬其管轄范圍,辦公室人員極易越俎代庖。這些都說明學院辦公室有必要通過建立完善績效考評體系，進一步厘清職能和工作目標，促進辦公室工作有章可循，穩步發展。
2、隊伍建設亟待加強。學院辦公室處于學校行政管理第一線，應建設一支德才兼備的工作隊伍。但目前在隊伍建設方面存在諸多問題：一是結構不合理，包括職稱結構、年齡結構、性別結構、學歷結構。不少高校學院辦公室工作人員多為本校畢業留校的學生,有些是為照顧本校特殊人員而安排的家屬,這些人當中不乏“半路出家”,且學歷、經歷各不相同,水平參差不齊,難以適應一支德才兼備的干部隊伍對人才各方面結構的要求。二是素質不適應。人才結構不合理，必然存在一些人員政治、業務素養相對較低、文化基礎知識和現代化辦公設施操作技能跟不上,影響其正常履行職責。三是隊伍不穩定。學院辦公室人員工資待遇多數按照職員職級晉升，與學校專業技術崗位比較，其晉升空間十分有限，而且相同檔次職級其待遇也相對低。若沒有配套實施相應的激勵機制，難免會挫傷院系管理崗位人員的積極性，人們總想離開學院辦公室而轉到學校的職能部門工作，造成隊伍不穩定。
3、大部分院系辦公設施相對落后。隨著信息技術的飛速發展,計算機和相關技術廣泛應用于高校管理的方方面面。但大部分高校院系現代化辦公設施投入不夠,硬件軟件都不齊全,院系辦公手段難以適應自動化、信息化、網絡化的要求。同時辦公設備的使用與維護技術性很強,知識更新周期又越來越短，學院辦公室人員的技能培訓和繼續教育亟待加強。
三、考評體系需要引導辦公室人員提升素質的重點方位
績效評價條目和內容的設定，應當與時俱進，符合時代的要求和院系的特點，引導被考評者適時調整狀態，自覺學習，提高知識技能，適應辦公室工作綜合性、執行性、協調性、服務性、時效性的特點。
綜合性。由于高教事業的不斷發展，學院辦公室的 工作也由過去簡單的公文處理和來人接待,逐漸擴展為包含行政、教學、科研、黨務、人事、及教職工福利等多個領域，工作范圍廣、事情雜、頭緒多。執行性。學院辦公室屬于管理層, 而不屬于領導層。這一屬性要求其必須把貫徹執行黨和國家的方針政策，落實院系的各項安排和領導指示放在履行職能的首位，并在執行中抓好監督檢查、信息反饋和上下溝通工作。協調性。在統籌落實教學、科研、行政工作中,需要與上至校級職能部門、院系領導，下至教師學生溝通信息、協調關系，打成一片；需要有效整合力量，推動工作落實。其協調作用是多層次、全方位、綜合性的。服務性。一要為師生服務,急教學科研工作之所急，解師生員工之所難，做到耐心、細致、熱情、周到，在瑣碎、平凡的工作中創造良好的教書育人環境；二要為領導決策服務，圍繞院系重點工作調查研究、收集反饋信息，當好參謀助手。時效性。學校的教學科研是一項系統工程，各個環節環環相扣，要求學院辦公室落實每一項工作要及時周到，能上午辦的事不拖到下午，能今天完成的事項不擱到明天。尤其不可超越上級約定的時限才落實任務。
由于學院辦公室工作具有這些特點，這就對辦公室人員提升素質、找準站位、適應工作提出了特殊要求。
首先要引導管理者提高素質。高校是人才和知識密集的地方，要求辦公室工作人員不僅要有豐富的社會科學知識，還要掌握一定的自然科學知識，以及經濟、法律、外語、計算機、社交禮儀、旅游文化等多方面的知識和技能，掌握現代管理科學知識，具備使用現代辦公設備的能力，力爭成為博學多識的“通才”和“雜家”。不僅要向書本學，還要向實踐學，向周圍的同志學，善于調查研究，不斷更新知識，提高工作能力。工作生活中嚴于律己，率先垂范，“不以善小而不為”，“不以惡小而為之”，養成習慣。堅持“己所不欲勿施于人”，凡要求別人做到的事情自己首先做到。
其次要引導管理者提高工作責任感、緊迫感。要淡化權力情結，強化服務意識。對領導部署的任務,要迅速行動, 跟蹤反饋, 件件有落實、事事有回音。工作既要雷厲風行，又要一絲不茍。辦公室工作，大量的都是周而復始、瑣碎繁雜的重復性勞動,要把每一件單調的、平淡的, 看似雞毛蒜皮的“ 小事”,作為“精品”來完成，體現出經辦者的最好水品，折射出所在院系及其領導者的能力水準。
第三要引導管理者講究工作方法。學院辦公室的工作對象是人，做的是解人難、暖人心、調動人的積極性的工作，因此，要把對服務對象的人文關懷放在首位，做到對上級、尊長誠實、尊重、不卑不亢，對師生員工謙虛、禮貌、平等待人；同事之間大事講原則，小事講風格，善于換位思考，多做團結 “補臺”工作，構建融洽的工作環境。
要能通過建立完善考評體系，引導、激勵人們自我完善，不斷進步，就要設置一系列有針對性、可操作性強的責任目標、崗位要求。不少方面的工作質量要求是難以用量化的指標去評估的，一般只能通過定性的方法來表述。進行行政管理目標的評估，應采取定性與定量相結合的模式。能夠量化的應當量化；對那些無法量化的指標，可采用比較具體的、可操作的定性表述，盡量做到規范、科學、切合實際，這樣才能有效地發揮目標管理的導向作用和激勵作用。
四、考評體系的基本框架
基于對考評目標、方式和重點等方面的上述思考，考評工作的基本框架設想如下：
1、考評對象。學院辦公室及其下屬機構和所有工作人員，即機構和人員兩個部分。
2、考評依據。對機構而言，主要依據其階段性發展計劃、專項計劃和年度工作任務，考評其完成情況；對個人而言，要在對其崗位性質、工作環境、資格能力、責任權限、工作標準進行綜合分析的基礎上，形成職務說明書，作為考評其德、能、勤、績表現的主要依據。
3、考核關系。直接上級對直接下級進行考核，間接上級負責審核，人力資源部門匯總考核分數，直接上級和人力資源部門負責考評結果的運用。
4、考評目標的設置與確定。對機構而言，考評目標分業務目標和內部管理目標兩部分，各占一定的績效權重。業務目標主要是指學院（系）下達辦公室年度要完成的重點工作目標及按照學院（系）年度工作要點確定的目標任務。內部管理目標主要指辦公室、科室人員教育培訓、素質能力提升情況和服務對象的對服務質量、服務水平的滿意程度。
對于工作人員，考核目標除常規的德、能、勤、績目標外，重點應考察其知識技能進步情況，特別是服務對象和上級領導要求其整改事項的落實情況。
5、考評方式。平時收集服務對象及校內外反應與年終考評相結合，包括利用網絡技術等手段征詢意見；個人自評或者述職與組織考評相結合。
6、考評結果的運用。 一要及時反饋考評結果?？冃Э荚u本身并不一定能提高管理績效，還應該根據考評所提供的線索，分析診斷存在問題的原因。通過績效診斷，如果發現是績效管理制度出現了問題，阻礙了管理績效的進一步提高，就應該及時對考評制度進行反思和調整；如果是辦公室人員個人的原因，也應該及時溝通。考評結果的反饋應該是雙向的、互動的，領導與被考評者之間要有一個反饋交流過程。反饋交流的內容應該包括完成情況是否達到了預期的目標要求；下一步如何改進和怎樣提高業績；個人能力是否還有提升的空間，應在哪方面加強等等。通過這種持續的反饋交流過程，促進被考評人員積極參與，上下達成共識，充分發揮考評的作用。 二要建立激勵機制。應直接將考評結果運用到培訓、晉升、任用和獎懲等方面。通過有效的激勵手段，調動辦公室人員的積極性，維持工作熱情。三要建立行政人員檔案。把對辦公室人員進行考評的結果作為歷史記錄保存起來，把它與個人在學校的職業發展生涯和報酬分配聯系起來，培養辦公室人員珍惜榮譽、重視考評結果、追求自身職業發展的浩然正氣。對辦公室人員的績效考評應該和整個部門的績效考評相互聯系，相互影響，這樣才能充分體現考評的客觀性。
結束語
總之，在高校的下屬學院要做到一個優秀的辦公室管理人員是不易的，它與單純的機關或其他事業單位做管理工作有一定的區別，工作環境及工作對象不同。只有認識到現代化的高校對辦公室人員的所具備的條件的要求，才能更好地審核自我，通過不斷的學習使自身素質提高 只有對自己的管理角色有真正的認識，才能在這個 平凡的崗位上演繹出精彩的作為。
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[4]馬健萍,蔡雋. 高校教學學院辦公室工作職能的思考. 南昌工程學院學報. 2009.10: 23-26.
員工績效評價范文6
隨著經濟的發展對企業管理的要求也越來越高，職能部門的績效管理工作是人力資源管理中的重點，如何建立職能部門員工績效考核體系是企業面臨的重大課題。本文以勘察設計企業為背景，通過使用KPI確定績效考核指標，以客戶視角闡述績效考核關系，從而構建出一個職能部門員工的績效考核體系。
【關鍵詞】
職能部門；績效考核；客戶視角
0 引言
隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，企業的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業的經營業績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業經營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業提高經營業績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構建，希望能夠提供一些有價值的參考。
1 職能部門員工績效考核相關理論綜述
企業中職能部門一般指具有指導、監督、支持企業生產經營任務完成的特定組織機構，如辦公室、財務部、人力資源部等。
職能部門的特點是：不直接參與生產經營，不直接產生經濟效益，職能部門是為生產經營等部門提供專業化的指導、支持、服務的，也因此其工作任務或目標較難量化。職能部門的部分工作是向企業內部客戶提供服務的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現，而非單一達到數量或質量的目標。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標的方法，在職能部門員工考核中應用較多，KPI是通過公司戰略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。
2 案例概況
筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業務的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監理、施工圖審查、軟基處理及監測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業務。公司現有子公司4家，在職員工700余人，其中專業技術人員500余人，職能部門員工90人。
3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建
以KPI績效考核指標確立方法為基礎，從客戶的視角出發，設計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現將該體系的構建做具體介紹：
3.1績效考核內容的確定
職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態度進行評價。即職能部門績效考核內容為工作業績、工作能力和工作態度三項。
工作業績指履行部門目標或崗位職責的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現出來的一系列的綜合素質。工作態度指員工對待工作的態度及為此付出努力的程度。
3.2績效考核指標的提取
針對上述確定的職能部門員工績效考核內容，需分別提取出相應的績效考核指標，具體如下：
工作業績指標的確定是根據公司發展戰略和部門職責為基礎提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產經營等任務的完成。工作業績指標數目以3-7個為宜。工作業績指標分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現本部門特點和工作目標的指標；一類為關鍵工作任務，即在KPI中未體現的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的。
工作能力包含計劃與協調能力、執行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標?？梢越Y合不同崗位設定相應的工作能力指標項目，5-9個為宜。
工作態度包含積極性、服務意識、協作性、責任心、紀律性等指標。考慮到職能部門員工的工作性質相通性，工作態度指標可以是通用的，5-9個為宜。
3.3績效考核內容權重和指標權重的確定
根據績效考核內容重要性的不同，將工作業績、工作能力、工作態度分別賦予60%、20%、20%的權重，在這里突出了工作業績的重要性，倡導結果導向。
針對上述不同的績效考核指標，需要根據指標的重要性程度確定指標的權重。在職責劃分上，工作業績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見，由人力資源部協調確定；工作能力指標、工作態度指標的權重由人力資源部根據公司職能部門實際情況確定。
3.4績效考核指標的評價方法
在明確了績效考核指標的基礎上，對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分?？蓜澐譃樗膫€評價等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應不同等級再制定相應的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設定分數范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。
3.5基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定
在確定績效考核關系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關系人：
員工的上級負有分配工作任務、指導、監督下屬工作等職責，其掌握下屬的工作動態，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經過探索，引入了客戶的概念，即大多數職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。
不同績效考核評價人的評價內容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內容應是全面的，即工作業績、工作能力和工作態度。內外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態度。將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表1。
3.6績效考核的輔助材料
通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發現考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎上，績效考核評價的準確性大大提高。
3.7績效溝通與反饋
員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋。日?？冃贤ǖ膬热菀愿倪M員工工作績效為導向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助，并確定下個考核周期的績效目標。
4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項
職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉，離不開周密的計劃和高效的執行，同時對于以下幾點也需給予重視：
在職能部門績效考核周期內，應注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應結合公司實際情況，對考核內容或者方法進行調整。
在確定績效考核關系人的內外部客戶時，應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結果。
5 結語
職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程，它離不開公司領導層的支持和生產單位的配合。不同行業、不同發展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側面出發，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創新，只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發展。
【參考文獻】
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