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導購員培訓范文1
導購員作為零售業中與消費者面對面進行的產品銷售的員工、我們將怎樣進行有效的管理和培訓呢？是我們作為零售行業值得深思的，因為他們一言一行代表著公司的形象，她們的專業性和服務能力直接決定著產品的最終銷售，但是怎樣讓導購員能最有效的發揮他們的職能呢？
做為云南佳佳化妝品公司在市場上拼搏了很多年，在云南個舊、蒙自、開遠等區域，已經發展了8個具有相當規模的日化零售店和美容服務中心，特別是其良好的服務和產品質量讓很多的消費者更愿意走進----佳佳美妝，選擇自己喜歡的產品，那么她是怎樣在激烈的日化競爭中贏得消費者的信任呢？我們采訪了云南佳佳美妝----總經理黃佳女士。
她這樣告訴我們：
產品的銷售好壞決定于來自第一線的導購員、因為她們是面對消費者的直接者，其工作的熱情、產品的專業銷售知識和對顧客服務的態度決定了企業發展的根本、而公司的管理者不可能面對面的對每一個消費者直接服務、只有讓導購員做好了每一步的銷售工作、才能是對消費者承擔起引導購買的責任、讓消費者高興而來、滿意而歸！正如我們佳佳美妝要做到的“佳品佳質佳服務、美人美膚美心情”。所以面對我們現在經銷了很多知名品牌，如歐萊雅、愛茉莉夢妝、高倩KOTTE、詩泊藍spaland化妝品等幾十個知名品牌、營業員近120個，我們既是商又是零售商，介于雙重的銷售商，我們又如何服務好消費者呢？不間斷的持續培訓教育才是我們企業發展的手段，因為只有他們做好了，我們企業才能有持續的發展，消費者才能滿意、才能更認同佳佳美妝的產品。
教育培訓是一種企業責任、更是對消費者的責任和義務。導購員的業務素質高低是消費者最直接感受者，所以只有加強培訓教育才能提升市場的競爭力。
培訓導購的信心和參與
首先佳佳美妝要做的是培訓導購的參與意識和競爭意識，讓導購營業員在企業里面處于一個公平競爭的工作環境里，讓每一個員工都參與到公司中，我們要不斷的培養員工要具有強烈的競爭意識、比如專業的知識考評、服務技巧的考評、店面產品陳列設計的比拼、銷售月度或季度評比等、讓他們都參與到活動或考評中，讓其明白為什么這樣做，從而感受到團隊的競爭、集體榮譽感和在企業的參與感，甚至體現了人生個人的價值觀，明白了只有靠大家的努力和積極參與，企業才能持續健康發展。
培訓導購的企業歸屬感
其次就是要培養員工的企業歸屬感，我們要不斷告訴營業導購員要維護公司的形象，因為你就是公司大家庭中的一員、因為只有你們的提高，公司整體才能提升，你們的服務對象是我們的“衣食父母”，只有他們的滿意我們才能滿意，我們的發展與否是在于顧客對佳佳的認同度。所以我們在每一個工作環節中，我們要讓導購營業員盡量去實現顧客的好評感，如果你做錯了，一定要明白我們的失誤在哪里，對銷售的錯誤如果你還不明白、那么我們會做給你看、說給你聽，讓你也再做一遍，找到正確的做事方法。另外我們在員工的培訓同時多在銷售現場不同方法的進行示范教育。這樣不但讓導購在企業中學會做事，更讓導購學會做人。
培訓導購員如何建立自己的品牌和口碑
另外我們公司的發展是不斷在維護公司品牌形象的條件下發展，我們所有的工作目的都是更好的建設和維護“佳佳美妝”的品牌形象和良好的社會口碑，所以我們在平時的教育培訓中，一定要給導購員灌輸在任何時刻你都要去愛護公司，只有消費者愛上了“佳佳美妝”這個品牌、并感受到“佳佳美妝“的高質量的服務，消費者才能喜歡上“她”，，現在是一個品牌的市場，消費者也只愿意選擇品牌的產品或到品牌店，所以在培訓的時候，不斷給導購員灌輸維護和建設“佳佳美妝”品牌的責任和義務，我們現在是這樣做，將來還是這樣做，而且要越做越好，在消費者心目中取得實實在在的信任，只有每個導購營業員有這個思想理念和建設的決心，我們將來就不怕任何來自市場的競爭。例如：我們在培訓教育中；我們還在開展“消費者品牌優秀專柜”、“品牌優秀店”的評比，這樣既是企業內部的競爭，也是激勵和提升。
借助外力培訓和提升
在整個教育培訓的過程中，我們不斷堅持自己的理念，還借助外部的培訓力量，來豐富導購的業務知識和經營方法，比如我們大部分時間會邀請廠家的營銷教育專業者，來公司指導培訓，有時我們自己也是“只緣身在此山中，不識廬山真面目”。所以作為公司的合作商、甚至我們所謂的“競爭伙伴”他們可能更能了解我們不完善的地方，我們在合適的時候也會邀請“競爭同行”來提出想法，因為只有我們有競爭，我們才有共同的成長，在整個銷售經營的過程中，我們不斷給導購員灌輸競爭意識，要敢于競爭、更要找到“取長補短”的方法。這樣我們的導購員在有競爭的意識的情況下，豐富自己的內涵、掌握更多的工作方法，那么“佳佳美妝”就再也不是“外強中干”的零售商了。
培訓導購的執行力和思維能力
在進行理論教育培訓的同時，我們更多的教會導購員工找到做事的方法，在零售店類我們采取專柜銷售競爭、陳列設計競爭、品牌銷售競爭、專業知識考評、在考評后，我們更重要的培訓導購員怎樣才能做的更好，通過什么手段可以更加完善，最終實現自己的銷售，即“授人之魚，不如授之于漁”，“方法決定成效、思維決定方向”，這樣只有導購明白我們銷售更多的應該是找方法、而不能停留在原始銷售層面，我們的零售店才能具有活躍的氛圍，給消費者也在不同的階段帶來新的購物品味和樂趣。同時發揮了我們的“佳品佳質佳服務、美人美膚美心情”經營理念。
我們在執行每檔針對消費者的優惠促銷活動的時候，我們也要在執行前進行培訓，因為我們堅持活動的效果的徹底性、一定要消費者感受到在“佳佳美妝”除了品質的放心，更多的是要實惠，同時要享受的專業的服務，否則給佳佳就會帶來負面的效益，我們要培訓員工在銷售過程中對突發的銷售問題，又如何進行有效的處理。其實我們在銷售的時候很多時候，我們不是為了銷售求利潤，而是求人氣，生意就是人的消費發生的過程，缺少了顧客的進店頻率，那么又何談生意的興旺。這里就涉及了我們培訓員工怎樣去做“人氣”的生意，人多了我們就不怕生意的“沒落”了。所以我們堅持了“氛圍造就興旺”的經營的手段。
培訓導購的服務能力
最后我們是培訓導購員如何進行后期的服務，因為消費者除了是堅持買“物美價廉的產品”，最后還要考驗你的服務，服務是不同層面的、涉及的面教廣，所以員工在做服務的時候，我們堅持“專業、貼心、持續”的服務原則，所以必須對導購進行專業的服務培訓，我們更要不斷提升服務理念，我們現在80%的品牌我們都建立了顧客檔案，我們平時除了常規服務，我們還要進行電話跟蹤服務和上門拜訪服務、比如了解消費者在使用產品后的改善效果、甚至細化到產品的使用方法的細致跟蹤，這也是對消費者一種負責的態度，同時讓導購員明白細致服務也是一種建立客情的最有效的方法，因為你只有去不斷關心消費者，他們才更愿意在你的店進行反復消費。我們也才能有源源不斷的顧客。
導購員培訓范文2
做好輔導員培訓需求分析
培訓需求分析是決定輔導員培訓是否有效的起點，通過培訓需求分析，要解決為什么要對輔導員進行培訓、如何對輔導員進行培訓、由誰對輔導員進行培訓和培訓要達到怎樣的目標這樣四個問題。目前大學生在學業、心理、生活、就業等方面的服務需求越來越多，因此輔導員的工作內容也涉及多個學科、多種專業的知識體系。沒有需求就沒有培訓的動力，輔導員培訓要按照需求選取培訓方向，比如就業指導、心理咨詢等。合格的輔導員需要通過長期的專業訓練、學習相關知識和技能、逐步提高自身素質，從而適應專業化的工作。
不同的學校有自己的發展戰略和辦學思想，有自己的辦學特色。我們如果要做好學生的思想道德教育工作，必須得考慮到自己與別人的差異性。比如師范類大學和商科類大學在對學生的培養目標上就存在著差異性，辦學的總體環境也有很大的區別。在對兩所大學的輔導員進行培訓的時候，就必須要對具體需要進行哪些方面的培訓進行需求分析。
輔導員培訓的全員性、全面性和全程性
輔導員隊伍的培訓是一個系統、復雜、長期的的工程。在這個培訓過程中，我們必須結合輔導員工作的特點，堅持培訓的全員性、全面性和全程性原則。全員性原則，也就是要堅持所有輔導員都應該是培訓對象。每一個輔導員的素質和工作水平將直接決定和影響一個學校的學生工作，如果某一個輔導員的工作不到位而對學校的學生工作帶來了不好的影響，那么這種影響將會是全校性的。全面性原則指培訓的內容要能滿足不同年齡、不同學歷、不同性格和生活經歷的輔導員的需求。培訓內容要全面，要結合每一位輔導員的特點和學生中出現的新情況以及社會發展的需求，對培訓內容進行科學的、靈活的設計，要能通過培訓達到促進輔導員的全面發展和輔導員隊伍整體工作能力和水平的提高。培訓的全程性指的是對輔導員的培訓不是短期工程，而是要從學校發展的戰略高度出發，結合學校的發展規劃，制定輔導員培訓工作規章制度，以制度的形式把對輔導員的培訓項目納入到學校的日常工作和全校師資力量的提高中去，并在經費上給予大力支持，形成一個系統工程，使之對輔導員的培訓工作貫穿于輔導員隊伍的職業生涯的整個過程。
輔導員培訓的專業化
輔導員培訓必須走專業化道路，這一點從國外發達國家對教育管理人員的培訓中也可以找到有益的經驗借鑒。發達國家設置了專門的高校管理人員培訓機構。比如在美國，各種學會、協會和基金會在開展高校管理人員培訓中扮演著重要角色，這些機構為高校管理人員的進修和提高提供了多種途徑。目前，美國約有十多家機構開展此類培訓。一般來說，發達國家對高校管理人員在培訓方式上以研討為主，培訓的目的是為了提高管理人員的問題分析能力、判斷決策能力、語言交流能力等，注重的不是單純的學習知識而是提高解決問題的能力。
在我國，2006年2月，上海市率先制訂《上海高校輔導員職業能力培訓計劃》，實行輔導員資格準入制，建設高校輔導員培訓基地，建立學生輔導員與社會各部門的交流渠道，成立上海市高校學生輔導員協會。同期還建立了一個專業化輔導員培訓基地，承擔心理健康教育與輔導、職業發展教育、生活園區管理等方向的專業化輔導員的培訓工作；并與有關高校合作，建立了7個輔導員日常培訓基地，承擔區域內高校新上崗輔導員的崗前培訓，開展輔導員的日常培訓。這是輔導員隊伍專業化發展之路的一個好的開端。
輔導員培訓的社會化
輔導員的工作對象是年輕的、有活力、有思想、知識文化水平較高的大學生，工作內容是做學生的工作，工作的特點是全面性。一個稱職的輔導員，除了專業知識之外，還必須具備寬廣的社會知識，除了掌握學校工作的一般原則和方法之外，還需要了解掌握學校教育之外的其他方面和領域的工作原則和方法。因此，在對輔導員的培訓中，我們必須堅持社會化原則。讓輔導員走出校門，跳出教育領域，引進社會資源。比如一些著名的咨詢公司、政府權威部門、專業治療機構等等。應該通過對輔導員系統的社會化培訓，有計劃地引進外部資源，在更大的背景下思考學生工作的方法和理念，選擇組織視野，確立組織戰略。要強調輔導員隊伍走出去的培養模式，就是高校要把對輔導員的培養放到社會大環境下進行，在社會大環境中鍛造輔導員的品質和素質，把握社會對高校人才培養的要求。
建立輔導員培訓制度化
在這方面，我們可以借鑒美國的高校管理人員的培訓制度。美國的高校管理人員的培訓一般實行學分制與證書制，在美國如果不具備與崗位要求相符合的職業資格證書，是不能申請相應的管理職位的，即使擔任行政領導，也要先參加培訓。我們在走輔導員隊伍專業化之路的過程中，必須建立輔導員隊伍培訓制度，使輔導員在上崗前獲得資格證書，在上崗后能得到持續的系統的職業培訓，把輔導員參加培訓的情況作為輔導員考核、評優、晉職、晉級、進修等的重要參考依據。這樣才能保證輔導員隊的專業化水平不斷提高，才能適應高校學生工作發展的需要。
作為高校學生工作管理部門要努力完善高校輔導員的培養機制，對輔導員進行科學化的實踐訓練，構建輔導員培訓的科學體系，只有這樣才能不斷提升輔導員的政治素質、專業水平和職業能力。
參考文獻：
[1]鄭潔，游敏惠.對新形勢下高校學生工作隊伍建設的思考[J].重慶郵電學院學報（社會科學版），2002(4).
導購員培訓范文3
一、高校輔導員校本培訓課程設計的三種傳統視角
校本培訓在20世紀80年代興起于西方發達國家。1989年，歐洲教育協會把校本培訓就界定為：源于學校課程和整體規劃的需要，由學校組織發起的，旨在滿足教師工作需要的校內培訓活動。在傳統輔導員校本培訓課程設計中，存在三種視角：一是以學科為中心的課程設計觀；二是以學員為中心的課程設計觀；三是以大學為中心的課程設計觀。
1.以學科為中心課程設計觀
以學科為中心的課程設計觀，根據以學科為中心的課程設計理論，主張教育培訓的目的在于把人類積累下來的學科專業知識傳授給學員。這是一種從古到今最為重要、應用最普遍的課程設計理論。以學科為中心的課程設計具有以下優點：一是按照學科體系邏輯來組織課程和教材，具有明顯的條理性，方便學員系統掌握學科專業知識；二是按照學科體系組織的課程和教材，有利于教師的教學。但是，這種課程設計也存在其局限性：一是由于學科知識信息量的寬廣，從學科視角設計校本培訓課程使得培訓課程內容難以選擇，容易產生針對性不足的缺陷；二是以學科為中心的課程體系設計過于強調學科的知識結構，人為造成各門學科之間的割裂，無法實現各學科之間的關聯性和綜合性；三是以學科為中心的課程設計，容易忽視學員需求，陷入純理論的講授。
2.以學員為中心課程設計觀
以學員為中心的課程設計觀，根據以學員為中心的課程設計理論，主張以輔導員學習興趣和需求為線索來組織課程。這種課程設計理論的優點在于：一是以學員學習興趣和需求為出發點，能夠使每個學員得到充分自由的發展；二是以學員學習興趣和需求為依托，使培訓具有很強的針對性和實效性。但是它也存在局限性：一是學員的多元需求，往往“眾口難調”使課程設計難以組織；二是以學員需求來組織課程，往往非常零散，缺乏系統性；三是以學員的需求來設計課程，往往缺乏社會需求導向性，容易陷入個體性的解答而脫離社會要求。
3.以大學(學校)為中心課程設計觀
以大學為中心的課程設計觀，根據以大學需求為中心的課程設計理論，主張從大學需求角度來組織培訓課程。1989年，歐洲教育協會在對校本培訓界定時，首先表述就是“源于學校課程和整體規劃的需要”，這種課程設計理論的長處在于：一是從大學需求來設計課程體系，遵循高校發展要求，體現具體性；二是大學作為代表國家和社會意志的組織，從大學需求來設計課程，可以揚棄學員的需求，體現國家和社會的合理訴求；三是以大學需求為中心來設計課程，可以充分發揮大學的專家優勢，使培訓學科內容實現與時俱進。然而，這種課程設計理論也存在不足：一是容易導致學員需求的忽視而削弱培訓的有效性和針對性；二是從大學發展需求來設計課程，容易局限于各高校的資源，不利于學員培訓的全面提高。
總之，上述三種傳統的課程設計觀分別強調了三個影響課程設計的關鍵因素，即學科、學員和大學，可謂各有優劣，有各自的合理性和局限性。
二、“交往實踐”的課程設計觀：高校輔導員校本培訓課程設計的科學視角
究竟從何種角度來思考高校輔導員校本課程設計?高校輔導員校本課程設計如何才能走出各自以學科、學員和大學為中心的片面視角而走向辯證統一?馬克思指出：“全部社會生活在本質上是實踐的。凡是把理論引到神秘主義方面去的神秘東西，都能在人的實踐中以及對這個實踐的理解中得到合理的解決。”誠如任平所指出那樣：“交往實踐觀是馬克思對全部歷史本質和人類主體進行科學分析、深刻洞見和整體把握的基本理論尺度，也因此而構成馬克思畢生思想發展的一個中心視界?！倍n程設計在本質上不僅是實踐的，而且是交往實踐的。因此，對于究竟從何種角度來思考高校輔導員校本課程設計的理論問題，我們可以從馬克思的交往實踐觀中獲得合理的解決。
任平在對馬克思交往實踐觀的本真內涵解讀中指出：“交往實踐觀認為。‘主－客’與‘主－主’雙重關系和相關律決不是相互脫離、相互沖突的雙元過程；相反。它們是以實踐客體為中介而聯結起來的諸主體模式，即‘主－客－主’框架。”在交往實踐觀觀照下，高校輔導員校本培訓課程設計作為人的交往實踐活動，是以課程(實踐客體)為中介而聯結起來的諸主體模式，它遵循的是“主－客－主”框架，即“輔導員主體一培訓課程一培訓主體”的“三位一體”框架。它是輔導員(培訓對象主體)、學科課程和高校(培訓主體)三者的有機統一。在交往實踐觀的課程設計視角中，高校輔導員校本培訓課程設計是主體與主體之間，以課程為中介體的諸主體(輔導員、代表黨和國家意志的教育行政部門與高校)交往實踐活動，課程也成為兼容諸主體需求的承載體和“容器”。在交往實踐觀視角里，高校輔導員校本課程設計作為人的交往實踐形態，具有三大特性：一是從主體層面看，既然課程設計是主體與主體之間以學科課程客體為中介的交往實踐活動，那么課程設計就具有主體問的交互建構性：二是從客體層面看，既然課程設計是主體與主體之間以學科課程客體為中介的交往實踐活動，那么課程設計就具有諸主體對課程進行兼容式整合的特性；三是“主一客一主”相統一的層面看，課程設計的“交互式建構”和“兼容式整合”統一于人的培訓實踐，并在培訓實踐中達到培訓課程設計的不斷完善，課程設計具有實踐式完善的特性。在“主－客－主”的“三位一體”框架視角中，高校輔導員校本培訓課程設計作為交往實踐，存在于對學科課程進行“交互式建構”、“兼容式整合”和“實踐式完善”的始終。高校輔導員校本培訓課程設計是諸主體對課程進行“交互式建構”、“兼容式整合”和“實踐式完善”三者相統一的過程。因此，在交往實踐觀
視域中，高校輔導員校本培訓課程設計觀的重構要樹立“交互式建構”、“兼容式整合”和“實踐式完善”三者相統一的課程設計觀。這是馬克思交往實踐觀視域中，高校輔導員校本課程設計的科學視角。
1.樹立交互式建構的課程設計觀
在“主－客－主”的“三位一體”框架視角中，傳統的以學員為中心和以大學為中心的課程設計觀，其本質是“單極主體(學員或大學)－客體(課程)”的課程設計觀，這是對課程設計的片面解讀。教育是人類實踐的重要形式，高校輔導員校本培訓課程設計只不過是教育實踐的一部分，其在本質上是交往實踐?！霸诮煌鶎嵺`中，任何單一主體對客體的改造，即‘主－客’關系，都不過是‘主－客－主’結構的一個片斷和環節：主體在作用于客體的同時就載負著、實現著‘主－主’關系，并受其牽引和制約。”因此，高校輔導員校本培訓課程設計不是單極主體(輔導員或大學)對學科課程的建構，而是輔導員和高校對學科課程進行“交互式建構”。“交互式建構”的課程設計是指高校輔導員校本培訓課程設計基于“輔導員主體一學科課程一培訓主體(教育行政部門和高校)”的“三位一體”框架，以課程為中介體的諸主體(輔導員、代表國家意志的教育行政部門和高校)交往實踐活動，表征的是諸主體交互式建構的課程設計活動，彰顯的是課程設計的交互建構性。它在彰顯諸主體的交互主體性中使課程設計得到發展與升華?！敖换ナ浇嫛钡恼n程設計觀是對“單極主體(學員或大學)一客體(學科課程)”的課程設計觀的揚棄和超越。
2.樹立兼容式整合的課程設計觀
在“主－客－主”的“三位一體”框架視角中，傳統的以學科為中心的課程設計觀，其本質是客體中心觀，是對學科課程這一客體的誤解。在課程設計這一交往實踐活動中，客體的本質不是中心，而是中介，這才是學科課程在課程設計中的本質。“交往實踐觀認為，新理性客體觀既要保留現代實踐結構觀中原有客體的合理成分(底板性質、客體規定)，又要使之具有交往性、多極主體性及相關性。因此，合理的解釋和重建思路只能是：中介客體觀。”“在交往實踐觀看來，客體是一種中介，是對象化的中介或中介化的對象。作為對象化的中介，它自身承受多極主體的對象化規定，被作為改造、作用的對象。它作為中介化的對象，是主體與另一極主體的紐帶，包容著諸主體交往實踐共同作用的‘合金’。”因此，中介客體觀是對客體中心觀的揚棄和超越，這才是我們在高校輔導員校本課程設計中對學科課程的科學視角和合理求解。所以，在“主－客－主”的“三位一體”框架視角中，課程是諸主體交往實踐共同作用的中介體，是諸主體整合的對象，是兼容諸主體需求意愿的“容器”和“合金”。課程設計是諸主體以課程為中介體，是按照諸主體需求意愿對課程進行“兼容式整合”的交往實踐活動。高校輔導員校本培訓課程設計也在對學科課程的諸主體需求之兼容整合中得到科學求解。“兼容式整合”的課程設計觀是對課程設計的客體中心觀的揚棄。
3.樹立實踐式完善的課程設計觀
在“主－客－主”的“三位一體”框架視角中，作為交往實踐的課程設計是一個諸主體以學科課程(實踐客體)為中介的交互作用而不斷螺旋式發展完善的過程，課程設計的“交互式建構”和“兼容式整合”最終統一于對輔導員的培訓實踐，并在這一培訓實踐中達到課程設計體系的不斷發展完善，我們稱之為“實踐式完善的課程設計”。而且我們對學科課程的“交互式建構”和“兼容式整合”的設計成果，必須放到輔導員校本培訓實踐中加以檢驗，并在輔導員培訓實踐中，在培訓課程開發、實施和反饋的“實踐式完善”中，使高校輔導員校本培訓課程體系不斷得到完善，實現課程設計的與時俱進。
導購員培訓范文4
華帝的產品線分為煙灶熱等廚衛電器產品和櫥柜兩大類，專賣店的布局也是以櫥柜為主，煙灶為輔。在南寧，華帝的煙灶和櫥柜分別屬于兩個不同的商，但是為了市場的全面提升，信電公司決定聯合南寧的華帝櫥柜商，在古城路的櫥柜一條街開一家直營華帝專賣店。
華帝公司對于客戶開專賣店，有著嚴格的審批申報程序，如在門店面積、內部硬件陳設，不同城市專賣店數量等多方面提出了相關的約束條件和考核指標，以保證華帝品牌的美譽度和經營者的盈利。如某經營者要開華帝的加盟店，首先是由當地的商對其進行初步的評估，包括商圈選擇，資金實力，經營能力，店面位置，店面規模等。審核合格之后交給華帝當地的辦事處進行復審。辦事處復審合格之后才能上報給華帝總部的相關部門做最后的把關。得到華帝總部的審批之后，經營者就可以做前期的開店籌備工作了。
除了一些硬件上的約束由華帝公司和當地商協助完成以外，專賣店的人員配備和前期管理是非常重要的工作。
信電公司對于直營專賣店的店員配備，有著嚴格制度，以保證專賣店的正常運轉和盈利水平。與大賣場巨大的客流量和內部統一管理不同，專賣店客流量少，導購員不但承擔著銷售的職能，還承擔著一部分的門店管理職能。因此專賣店對于導購人員的管理也不同。一般專賣店要配備四名導購員，其中一名為店長，其余三名為店員。導購員日常的工作安排是按照銷售的忙與閑安排的，每兩人一個班，周一到周四，專賣店客流量相對較少，工作量不大，兩組導購員輪流全天候上班。這樣就保證門店每天都有兩名導購人員接待顧客；雙休日的兩天，因為客流量大，銷售任務重，四名導購人員必須全體上崗，滿足銷售的需求。在專賣店導購人員篩選工作方面，其原則是要具備較為豐富的賣場銷售經驗，并要經過一段時間專賣店工作的專業培訓。例如信電公司南寧裕豐華帝專賣店導購員都是從賣場抽調過來，賣場銷售經驗豐富。而對于加盟商的導購人員，信電公司也有一套完善的培訓體系和制度。我們首先會從公司內部尋找適合的人到該加盟店工作一段時間，負責門店新人的傳幫帶工作；加盟店的招聘的導購員要在信電公司做3個月的實習，不但要去賣場，還要到直營店實習。這樣培訓出來的導購員基本上都能適應專賣店的工作。
專賣店導購人員的日常職責包括店面整潔，銷售記賬，現金收款、打款；顧客信息記錄，銷售回訪，當然也包括日常的培訓工作等。
在大賣場，所有產品的銷售都是通過賣場的管理系統統一管理的。每賣出一臺機器，都會被詳細地記錄在賣場的銷售系統中。供應商可以隨時登陸賣場的系統查詢，貨款則是賣場通過月結的形式，定期打到供應商賬戶中。而專賣店的銷售情況還要靠導購員的手工記錄才能體現。導購員每銷售一臺產品，在將銷售的詳細數據輸入到電腦系統的同時，也要做手工記錄的備案。包括銷售額和銷售量，機器的型號，銷售金額等。通過將產品銷售的信息資料輸入到公司內部系統，可以隨時掌握該款產品的庫存等情況。
專賣店的導購員還要做好現金的保管工作。來專賣店購買產品的消費者大多都是現場交現金購物，因此，導購員不但要在門店里保管好現金，同時，還要每天將當日收到的現金通過銀行轉賬的形式按時轉到公司的專用賬戶里。這雖然是一個簡單的流程，但是卻關系到貨款的安全，因此，要求導購員一定要按照制度認真執行。對于不按時交款的問題，要給予處分和懲罰。
專賣店與賣場的一個非常明顯的區別就在于專賣店的客流量少，但是目標顧客比例大。大賣場中的顧客數量多，但是也有一大部分的人都不是真正的目標顧客，只是逛逛而已。來專賣店的顧客則大多有自己真實的購買需求，尤其是那些周末到建材市場逛街的人，絕大多數是來為裝修完的房子添置櫥柜和電器的。因此，對每一位進入店內的顧客，導購員不但要耐心、熱情地接待，還要將沒有購買產品的顧客的各種信息資料記錄下來，這叫做不放過任何機會。如有的顧客的房子還處在裝修的初期階段，沒有到安裝廚房電器的時候，但是他也會去建材市場逛逛，了解和收集各種品牌的產品和促銷的信息，然后回家跟家人商量比較。這些顧客來到門店雖然暫時不會購買，但是導購員可以詢問其大致的購買時間，然后在這個時期打電話，介紹門店的促銷信息和優惠政策，也可以達到銷售。
而對于那些已經在專賣店購買了產品的顧客，安裝和服務的回訪更是必要的。如顧客使用產品的情況，安裝工人的服務態度等。良好的服務，是顧客再次購買的基礎。
對于專賣店人員的培訓，大致分為兩種類型的培訓，一是產品知識的培訓，這方面與大賣場的培訓是同步的，基本上是每周一次。如新的技術，產品的使用常識，核心技術的掌握，企業文化的傳遞等。專賣店導購員有針對性的培訓是增加有關服務意識和服務技能等方面的內容。專賣店的服務水平是決定其銷售重要因素之一。我們培訓的核心就是教育導購員要熱心對待每一個進入門店的顧客。有些從事導購工作時間較長，有豐富經驗的賣場導購員認為自己能夠判斷這個人是不是真的要購買產品，還是來逛街的。因此，憑著自己的主觀判斷來接待顧客。對有購買意向的顧客就熱情有加，而對于逛街的顧客則采取漠視的態度，即所謂的“見人下菜碟”。但是據我們判斷，來專賣店逛街的人，有的是急需產品，要現場購買的，這樣的顧客我們自然要熱情接待；有的顧客則是未來一段時間才會有購買需求的，如果服務熱情產品，到了購買產品的時候，他們大多會來我們的專賣店。因此，熱情接待每一個進入門店的顧客，是專賣店導購員的基本素質。這一點要通過日常的培訓和檢查監督來提升。如向導購員灌輸服務意識的重要性，并力爭用真實的案例來佐證。同時，對于服務意識不強的導購員要采取懲罰措施，督促其提升。通過學習和培訓、監督等多種手段的使用，使得專賣店導購員服務意識由被動服務變成一種主動意識，一種職業習慣。
導購員培訓范文5
開設一個專賣店前期工作包括專賣店店面的選址，店面及店內形象的建設，產品線的初步規劃，根據專賣店面積大小所做的前期導購員的儲備，以及專賣店政策執行合同的擬定等都是很重要的工作，畢竟初期的店面建設是專賣店的硬件基礎，因而無論是形象還是產品線規劃，對該專賣店的后續經營都會有一個導向。但在所有這些要素的前提下，經營者對公司品牌的認可度，企業文化的認知度以及經營理念的接受程度都是非常重要的。也就是說，專賣店經營者對店面的影響力會更大一些。
導購員是專賣店中的重要從業人員。通常60平米以下的華帝專賣店配置導購2人，60平米以上算大店配置導購3～4人，人員的配置會因地制宜，同時參考業務量，業務量大時還可加人，比如說60平米以下的店，如果業務旺盛的話也可以配三到四人。專賣店的銷量是導購創造的，因而專賣店導購人員的選拔很重要，專賣店的導購員其實在很大程度上要承擔業務員的工作，需要的是綜合的素質。這么多年來，讓我感覺到真正的終端人才其實很難得的?，F在的導購員普遍吃苦能力較差，懶惰思想嚴重，有點浮躁，沉不下心。因而招聘員工時華帝會將公司和員工不足之處事先溝通清楚，雙方需要調整的地方也要講清楚，即所謂的“丑話說在前邊”。以便后邊開店遇到困難時，大家都有一個應對的心理承受環境。當然，一個能不斷給公司帶來積極影響，不斷向公司提建議，優化公司管理的人肯定是受歡迎的。
公司要將一個新的員工鍛煉成有經驗的老員工，培訓非常重要，如果丟掉了培訓，銷量必然下滑，而且培訓也是最耗費精力、耗費資金、最耗費資源的事情。但如果培訓工作沒有做好，后續的工作很容易出現紕漏。市場告訴我們，不能大意。市場培訓是長期的事情，如果一段時間培訓不到位，當月的業績肯定就會下滑。實際上，當市場業績真的下滑時，說明已經被市場拋得很遠了，而且肯定是從人的原因開始的。通常，對于新員工來講，一周兩次培訓，對于老員工，一周一次。因為有的東西需要在不斷的重復培訓中創新，目前的市場供大于求，如果沒有斗志，沒有管理，就搶不來市場。
當一個新員工招聘進來時，其培訓通常分為兩大塊，一塊是理論知識的培訓，二是賣場操作的培訓。這些都是看得見摸得著的硬性的東西。專賣店的業績是一天天做起來的，因而終端員工在專賣店初期和中期工作中會有一個心理落差。譬如原來從一個成熟穩定的專賣店到一個新開的專賣店，通常會因為業績帶來的利益而存在一些心理落差。但我認為，逆境更有利于人的成長，在專賣店工作，每一天都馬虎不得，必須時刻都有危機的意識，因而不管銷售業績多好，我都告誡導購人員，不能驕傲。
產品知識和規章制度的培訓實際上只是培訓中最微小的一部分，真正的培訓，是對員工心理上的培訓。作為管理者一定要了解導購員內心深處最關心的東西，這才是導購員培訓工作的重點。終端從業人員是很辛苦的，如果管理層能給他們一些心理和精神上的鼓勵，譬如走訪專賣店時，給導購人員帶瓶水，或者經常和導購溝通，主動幫助他們解決生活中的難題。只有真誠地關懷導購，他們才會真正的感動，這也是導購人員在銷售過程中產生拐點的關鍵點。更重要的是，在這種關懷的環境下去強調導購員的學習和提升，導購員更容易接受，這樣公司總部也就更容易將想要的東西推廣到導購員身上。因而，作為管理者，要經常和終端人員溝通，給他們帶來活力，帶來新鮮的思想，將導購的積極性調動起來，銷售業績自然就會上來。
“開店容易守店難”，養一個店真的很不容易。一個專賣店如果想茁壯成長，需要長期的管理機制去約束和監督。即使一個具備基本基礎的人才，仍然需要不斷的鍛煉和提升。
專賣店的人流量相比大型零售終端要小，通常消費者會認為商場以及大型零售終端的信任度更高，管理也更加規范。因而要求專賣店的導購員不管是從普通話還是站立服務更加規范，超越其它零售終端，從軟件基礎上超越商場。導購員的拼搏、斗志很重要，因而需要導購員養成自我學習的習慣。我們要求專賣店的導購員每周要有一個反思會，總結上一周，布局下一周，并且發現問題隨時與店長溝通，進行調整，從服務的速度和質量上超過商場，而不是在價格上與商場比。導購員學習的速度和質量很重要，因而要求導購一定要對自己狠一點，要求嚴格一點，這樣銷售才會有業績。由于對專賣店的客戶都有回訪制度，因而我常對專賣店的導購員說，人家說你好，你做得不好，不能劃等號。人家說你不好，你做得很好，也不能劃等號。人家說你好，你做得也好，才能劃等號。這個等號還是不等號是你自己做出來的，結果靠自己把握。
開設專賣店不是兩三天、兩三個月就能做得很好，需要時間的沉淀，專賣店有個經營管理的過程，管理好的話，才會持續經營。因而我們開專賣店要求至少交房租三年以上。一個新開的專賣店要盡快的進入角色，被市場肯定，不管是老板、店長還是導購員，都要盡快的進入角色，不管遇到什么問題，首先一定要保持活力。不是站立服務、微笑服務、做好清潔衛生就可以帶來銷量的。導購員與客戶交流，介紹產品和品牌時，要了解客戶的心理，知道客戶想要什么。其實導購員在講解東西時貴在有一個語言環境，這樣所說的話才有份量。就像產品的展臺是給產品一個很好的形象展示的平臺，說話也貴在梳理出一個語言環境，才能更好的表達出你的意圖。
導購員培訓范文6
破析一：不能用一種合理的方法把賣點體現出來
在終端，經常會聽到導購員、賣場經理、業務人員等抱怨產品沒有賣點，咱們有的賣點競爭對手都有啊，不好賣啊等等怨言、訴苦的話。產品的賣點除了自己獨有的外，更主要的是根據競爭對手的賣點進行挖掘、提煉出來的賣點。自己獨有的賣點往往是一些專利技術，在終端光靠這些賣點是遠遠不夠的。其實每個品牌的每個產品都有自己的賣點的，就是看你有沒有發現它，有沒有找到一種合理的方法把這些賣點體現出來，因為顧客是不會多花一分錢買你與別人價值一樣的產品的。筆者舉個案例說明這個問題：
M品牌洗衣機為國產品牌；S品牌洗衣機為進口品牌，S品牌的廣告是“S雙瀑布，洗衣不纏繞”。兩品牌的具體產品情況見下表。
品牌容量材料水流外觀價格
M洗衣機4.0kg不銹鋼內桶（奧氏體）3兩個差不多一樣2385
S洗衣機4.5kg不銹鋼內桶（馬氏體）22200
說明：奧氏體，對磁吸鐵沒任何反應；馬氏體，對磁吸鐵有很大的反應。
從上表看出：M品牌的水流比S多1個（但M品牌的容量比S少0.5 kg，），多一個水流而且容量小0.5kg就多賣185元，這恐怕讓英明的消費者不能接受。怎么辦，辦法有兩個：一個是M品牌降價，降到至少低于S品牌；另一個是想辦法挖掘新賣點，通過一種合理的方法體現出來。M品牌選擇了后者。M品牌的市場一線人員通過暗中探訪S品牌的產品、導購員等，對S品牌的這一款產品有了初步了解，然后花錢買了一臺做研究，終于找到差異處：馬氏體，對磁吸鐵有很大的反應，對衣服的纏繞有一定影響，而自己的產品奧氏體恰恰對磁吸鐵沒任何反應。于是M品牌就在終端通過演示（用毛巾打結然后讓洗衣機打開的方式）及突出宣傳奧氏體的優點并暗中顯示馬氏體的缺點。結果使得M品牌在容量小0.5kg、價格高185元的情況下取得了很好的銷售成績。
因此，不怕你的產品沒有賣點，就怕你不能用一種合理的方法把賣點體現出來。
破析二：導購員沒有利潤的觀點
在終端，普遍存在的一個問題就是導購員喜歡特價機。如果一個商場特價機斷貨，導購員就急了。感覺在終端沒有特價機，導購員的日子就不能過一樣。導購員喜歡特價機的理由是：特價機消費者喜歡，銷量大，有利于完成銷售任務；還有競爭對手都有特價機。這其實是一個在終端出現的一個思維定式毛病。特價機是相對常規機來說好銷一點，它本來就是公司用來走量、提高市場占有率的產品或者打擊競爭對手某一特定型號而采取的戰略，作為終端一線的導購人員來說，主推特價機就是特錯大錯了；但目前在終端，許多導購員都在犯這種特錯大錯的事。殊不知，特價機的利潤是很小的甚至為零，真正有利潤的常規機導購員不去主推或引導顧客購買，公司的利潤怎么實現了。筆者認為，作為終端一線的導購員，首先要有利潤的觀點。這個利潤即指公司的利潤，又指自己的利潤。主推特價機不僅給公司不能帶來利潤，而且給自己也不能帶來最大利潤，特價機一般給導購員的提成是很小甚至沒有的，而常規機恰恰相反。其次要引導顧客購買有利潤的產品。消費者的購買能力是可以拓展的，比如某個消費者本來進商場之前打算買個2500元的電視，但經過導購員的引導和推薦之后，他可能帶走的是2900元的電視。同時，這種利潤的觀點在培訓導購員時就應該強調。
破析三：導購薪酬設置不合理
目前，大多數家電行業的導購員薪酬設置是廠家支付底薪，商家支付提成。這種設置的弊端有：
第一、導購員管理上的混亂。由雙方（廠家和商家）提供導購員的工資，在管理上常會出現要么重復管理，一件事兩方都插手，效率低；要么雙方誤認定由對方負責，出現“管理真空”。比如在導購招聘時，手續就較繁瑣，無論哪方招來的往往要在通過商場入職手續后，還要再通過給廠家和商家兩個手續。廠家認為商家會主動培訓導購員，因為導購員的銷量直接與他們的利潤有關；商家認為廠家會主動培訓導購員，因為導購員大多數是廠家招聘來的，與他們沒關系，最后導致沒有人培訓導購員。
第二、損害了導購員的忠誠性。導購員接受廠家、商家、商場的三重領導。多頭領導搞得導購員無從適應，導購員不能明確自己廠家導購的身份，導購員的忠誠度低，自然導購員的銷售產品的積極性就受挫。某品牌廠家人員走訪賣場時，常有導購員這樣說“你們品牌怎么怎么”“你們品牌的產品如何如何”，完全沒有意識到自己也是該品牌人。另一方面由于廠家出底薪，商家出提成，不管那一方出現工資發放拖延，都會影響導購員的積極性。
第三、不利于于終端信息的收集。由于廠家、商家都認為他們是導購員是他們的“孩子”，花了自己的錢就有權利讓自己的“孩子”干活。導致今天廠家讓他收集賣場信息，明天商家讓他收集賣場信息，這么多的作業，結果呢？雙方都沒有得到有價值實用的市場信息。
雖然廠家支付底薪，商家支付提成的這種導購薪酬設置是目前大多數企業所采用的，但筆者個人不贊同。它還有一個致命的弊端就是“假”導購員多，所謂的“假”導購員就是商家把自己的親戚朋友來作為導購員來賺取廠家的底薪，實際上根本沒有這個導購員或這個導購員賣商家自己的品牌產品；這會給企業造成很大的損失。筆者比較趨向于由一方全部提供，然后在雙方（廠家和商家）年終返利或政策補貼中體現，這樣可以有效減少以上弊端，更主要的是，對企業的長遠發展有很大的益處。
破析四：對導購員能力的誤解
破析這個問題之前，我們先看一個真實的例子：張經理今年為了決戰終端，在3月份就早早地招聘了10名風扇導購員。張經理這人性格開朗、外向，于是他招聘的導購員首要條件是能說會道，這10名風扇導購員是從幾十人中挑選出來的能說會道的，用他的話說就是能“侃”，然后張經理用他精心提煉的“2005風扇導購金點100句”來培訓這些能“侃”導購員（注：2005風扇導購金點100句有些是張經理花錢提煉的），經過認真仔細招聘、精心策劃培訓之后的這些導購員就在4月份已經上馬了。5月份旺季來臨時，張經理原想十拿九穩可以看到的大銷量并沒有出現，此時看到競品銷量上升時張總一頭污水和疑問。什么原因呢？在張總的邀請下，筆者和張總走訪了這些賣場，發現最大的原因出現在導購員身上。筆者以消費者的身份走到張總品牌幾乎所有的專柜前時，張總的導購員幾乎都先說一句“你想買風扇嗎”之后，就滔滔不決的開始給筆者說（注：與其說說，還不如說背）張總教給他們的那“金點100句”了，獨自說十分鐘有余，這過程，全然不顧筆者的表情（反感），筆者的需求就不用談了。
上面這個例子說的是張總導購員的現象，但在現實的終端，很多銷售經理都存在這個問題。據調查，一般銷售經理都認為：導購員要形象好、有專業知識、能說會道，特別是后面一點，大多數銷售經理都認為最重要。因此在終端，你會經常碰到像張總品牌一樣滔滔如流水的導購員，一見你就說個不停，甚至你連想說一句“我只是隨便看看”而后借機跑掉的客套話都插不上。有些導購員根本不理會顧客的實際需求和身份表情，完全是自我意識，覺得自己的那些話（產品優點）不全部說完很舍不得。出現這些問題的根源就是銷售經理對導購員能力的誤解所造成的。筆者認為，一個優秀有能力的導購員應該是：有信心、善于觀察顧客、能準確判斷出顧客需求什么，在前面的基礎上再加上能說會道、有專業知識。這其中最主要的是善于觀察顧客、能準確判斷出顧客需求什么。一個消費者最關心的是自己需求的東西，而不是你的侃侃而談；抓住他需求什么，再有專業知識的侃侃而談，他才更感興趣。
破析五：銷售經理缺乏思考
筆者在與銷售經理聊天時，常聽他們談自己的工作日程：早上起床后先去辦公室處理一下事務，然后去市場或拜訪客戶，晚上回來（晚的話就直接回家）就打電話給總經理或總部領導匯報市場情況，然后就呼呼大睡了，第二天重復這些動作。問他為什么這么做時，他說，總部領導要求我們一個月至少有20天時間出差或走訪市場，而且要每天晚上給領導打電話匯報呀，作為業績考查的一個方面啊。問他們晚上做不做白天的走訪記錄或就市場上出現的問題認真思考、尋找解決辦法時，大部分人搖頭，理由是給領導已經匯報了，言下之意是這些工作已經交給領導了，是領導做的事呢。長期以來，有意無意的把自己定位在走市場、跑業務，給領導匯報情況，向領導提要求、要資源的角色，而從來不思考。
俗話說“業務是跑出來的”，但光跑還是不行的，還需要思考。銷售經理缺乏思考是普遍存在的問題。據調查，一般銷售經理工作時間的95%放在跑市場、拜訪客戶上，很少坐下來思考。銷售經理跑完市場、拜訪完客戶后，就是給領導打電話要么要資源，要么抱怨產品質量差、無賣點；經常聽到銷售經理給領導打電話說“某某品牌降價了或有贈品了，趕快來一款特價機或增加贈品”之類的話。銷售經理從來不對競爭對手降價、促銷贈品進行詳細分析，然后根據這些分析來挖掘自己產品的賣點、培訓導購員，制定反擊策略?？梢哉f，他們只是獲取市場信息而不分析信息，只習慣向總部領導要資源。銷售經理缺乏思考，已經是銷售人員的一大通病。出現這種問題的原因既有銷售經理自身原因，也有領導過分強調跑市場有關。跑市場的目的是獲取市場信息，獲取市場信息之后就應該冷靜思考、分析、總結，然后再把總結的東西利用到市場中去，這才是跑市場的目的。
破析六：業務人員只顧開發新網絡或新客戶，而疏忽舊網絡或老客戶的維護
