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銀行崗位績效考核方案范文1
摘 要 目前，我國在政治經濟、文化等各個領域都取得了巨大成就，但是在某一方面還是存在一些問題，例如在基層人民銀行人事管理方面。文章以基層人民銀行人事管理為寫作對象，系統地介紹了目前人民銀行人事管理存在的問題，并針對問題提出了一些切實可行的解決方案。
關鍵詞 人事管理 人民銀行 改革
在央行發展理念中，始終堅持以人為本，強調人的發展為核心。基層人民銀行要履行好自身職責，關鍵在于培養一支高效能干的隊伍。在基層央行隊伍中營造公平公正的競爭環境，使所有人員履行自身職責，是央行人事管理體制必須解決的一個問題。
一、目前人民y行人事管理體制存在的突出問題
央行人事管理制度經過多年改革，已經形成行之有效的管理體系，對央行的人事管理起到了積極作用，但是在績效考核制度、中層干部的調動等問題上還存在一些問題需要解決。
（一）績效考核制度不夠完善
1.績效考核缺乏完整的體系和可操作性。一般來說，績效考核包含有兩大部分，一部分是上級領導對下級的考核，另一部分是銀行內部對各個部門的考核。還有一種分法認為，一種考核是上級行對下級行的考核，以及上級行各個部門對下級行各個部門的考核。目前在央行績效考核中存在以下問題：第一，在考核過程中，總體考核取代專業性考核，其出發點是為了回避專業考核，減少專業考核可能帶來的不利效果，但是在實際操作中難以實現；第二，很多基層央行沒有設置專門部門和個人對考核內容進行詳細規定，使得績效考核沒有相應的配套設施；第三，績效考核缺乏操作性，沒有量化相應指標，個人意愿占比較大。
2.績效考核的著力點不明確?？冃Э己说暮诵脑谟趯I考核。如果在考核中有很好的專業基礎，那總體考核方案的落實將會非常順暢。下一級人民銀行如果擁有上一級人民銀行各部門績效考核依據，對內部部門和個人考核中可以依照進行考核。在進行績效考核時，往往存在以下不明確的內容：第一，過多地考慮總體方案，忽視了協調各部門考核方案；第二，各部門考核方案不盡科學，缺少量化指標，缺乏可操作性。
3.績效考核的方法及標準不統一。在上級央行考核方案中，考核標準五花八門，例如可以分為a、 b 、c 、d四等進行考核，還有分為一、二、三等進行考核，還有一些實行打分制，各種考核分數的比例又不盡相同。在進行績效考核時，考核成績通常與等級方式公布，下級央行部門無法分清楚誰優誰劣。例如，筆者所在部門在一次考核中全部事項為b，而另一個部門全部事項為a，但是在整個轄區內，筆者所在部門排名第二，這個部門排名第四。顯然在上級央行眼中，b成績比a的成績更好。
4.績效考核和其他考評制度不協調配套。在目前人民銀行考核中，工會可以進行雙先表彰、黨委進行優秀黨員表彰等等。從評選時間上看，人事部門考核和雙先考核一般都放在年底，優秀黨員考核一般放在每年7月份，而業績的考核一般放在12月份。由于時間差異，雖然一些部門或者個人業績考核非常不理想，但是卻能夠評為先進集體或者先進個人，以及優秀黨員。這種評分制度顯然不合理、不科學。
（二）干部的選拔任命不合理
在央行干部選拔過程中，通常采取競爭上崗方法，競爭上崗的內容包含有民主測評、考試、面試、組織考察等內容組成，但最終交由黨委決定。
1.考試的內容有些脫離工作實際。在進行考試時，考試內容千變萬化，考試范圍覆蓋面也非常廣，例如在競爭上崗考試試題中，往往考查一些以銀行實際工作無關的內容，作為銀行工作者應當精于業務，如果考察一些與業務無關的內容，對于工作無任何意義。
2.民主測評方法不科學。在目前干部選拔過程中，干部選拔方案一般都對參與人選進行規定，在進行參選時，很多人都知道哪些人可以去參評，這就由此演變成拉票現象。故而，競選人員會千方百計地去拉票，這將影響到日常工作行為，人們不敢放開手去工作，很怕得罪人，領導干部也不敢大膽地進行管理，因為大家在競爭崗位上都需要相互拉票。這就使得在很多央行隊伍中，央行隊伍往往看關系而不看業績，漸漸演變成小群體，不利于央行整體利益的發展。
二、探甲基層人民銀行人管理體制改草的幾點設想
（一）完善人民銀行的績效考核制度
完善現有的內部考核機制，可以將內部考核機制分為四部分，他們分別是專業考核、公共項目考核、特殊貢獻考核和一票否決制。專業考核一般考核銀行專業知識；公共項目考核主要考核黨風廉政、社會治安等等內容；特殊貢獻考核可以考核集體或者個人在全國特定的大賽中取得的優異成績；一票否決制考核可以參照上級央行規定進行考核。
對下級考核又可以包含有總體考核和專業考核。總體考核分為三部分，一部分是指各部門對下部門的業績考核，第二部分是指特殊貢獻考核，第三部分考核可以由工作的失誤進行扣分。在這三部分中，前兩部分是加分項，后一部分是扣分項，將這三個內容相結合，最終得到總分就是下級行考核今年得分。
（二）制定合理的干部選拔機制
對于干部的選拔考核，考試內容一定要與銀行業務有關，和具體職位相掛鉤。對于央行內部的特殊崗位，應當由專業人才入住。例如，科技部門應當有電腦專業人員進入，保衛部門應當由部隊服役的退役戰士進駐。
對于央行中存在拉關系不作為的現象，應當實行問責制。對于不作為亂作為的現象，可以根據規定進行處罰。例如，某部門在連續兩年考核中，均排名后三位，對于該部門的領導可以提前解聘。
參考文獻：
銀行崗位績效考核方案范文2
1．績效考評體系雖然經過多次調整完善，但是一直都沿用多指標加權體系，效益指標的核心導向作用難以充分發揮，有時并不能指示明確的經營導向，在考核范圍上一直沒有突破，仍然是單緯度的績效考核，沒有實施分產品、分機構、分部門的三維考評體系。
2．限于考核方法和數據來源，績效考評主要是對過去業績的評價和當期業績的考核，沒有從長遠發展的角度考慮，對遠期績效關注不夠，難以將遠期的預期風險引入當期的考評之中，難以衡量當期經營對長期績效的影響。如果與現有干部任用制度聯系起來，將會帶來很多問題。
3．考核中的平均主義現象依然存在?？冃Э己说氖杖敕峙浯笾掳垂芾砣藛T和員工兩大類別進行分配，對于各部門工作任務完成情況有量化指標進行考核，但對員工沒有具體的量化考核指標，大多是定性考核，只要沒出大問題，在進行收入分配時，各部門仍然采取平均分配。這種考核結果給員工工作積極性帶來負面影響，不能充分發揮績效考核的激勵機制作用。
4．考核指標缺乏相對穩定性和統一性。以往的考核過程存在著一年一變甚至一年幾變的隨意性和不穩定性，導致被考核者無所適從。如果績效考核中的各項指標每年都處于變化之中，那么考核結果在一定程度上就失去了可比性和參考價值。在同一年度考核中，又臨時出臺部分考核任務和政策，有重復考核現象。
5．考核時只注重各項考核指標完成情況，沒有考慮各項指標完成的成本高低。各部門只注重各自的任務指標完成，會不惜代價的進行成本投入，不能適應商業銀行改革的需要。而且，以往的考評體系多注重一些規模、發展指標，綜合考評對全行的各類考核整合力度不夠，導致對規模擴張控制力度不足。
遵循薪酬激勵公平、競爭、經濟、法治的原則，按照“職責明晰、利益互動、目標量化、考核到崗、按績計酬”的總體思路，因崗、因人設定績效工資分配方案，突出個人績效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科學，進一步發揮薪酬在經營管理中的激勵作用。
1．開展工作崗位分析。開展工作崗位分析是制定績效考核標準的前提和基礎?，F代商業銀行內部的員工構成成分繁雜，不同的崗位有不同的要求和特點。進行工作崗位分析是現代人力資源管理的基本職能，只有通過工作崗位分析，才能開展產生工作職位說明書，從而可以得到崗位價值評估和崗位績效考核指標的核定，也才能使我們對崗位和績效得到一種科學合理公正的評價與認可。同時，員工通過工作職位說明書，對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
2．重構考核指標體系。根據中國銀監會的監管要求和現代商業銀行的發展方向，改革后的考評模式應由外延擴展型變為績效價值型。其特征為：價值型指標數量明顯多于規模型指標；價值型指標權重明顯大于規模型權重。提高指標的綜合性，構建以少量核心指標為主體，結合部分針對當期工作重心的輔助指標，融合相對評價指標與絕對預算指標的指標體系。以提高績效考評的科學性和合理性，綜合衡量分行的資本盈利能力，引導資源配置方向，促進各項業務全面、協調發展。因此，銀行考核指標體系應進行以下幾個方面的調整：
第一，引入模擬經濟增加值（EVA）單項排名指標。經濟增加值作為衡量公司經營業績持續改善的重要指標，充分考慮了財務成本、風險成本、資本成本，涵蓋了公司價值創造過程中的主要因素，應作為考核的核心指標。但由于該指標系絕對指標，不宜于直接進行行際間的比較，故對其不進行考評計分，只按照指標值的高低進行排名，以突出反映各行對全行價值增值的貢獻水平。
第二，增加集約經營度指標。針對國有商業銀行機構人員多、中間收入增長慢、資源配置效率低下等問題，為優化系統性資源配置，形成有效的經營合力，需要增設集約經營度指標，并從點均存款、卡均銀行卡業務收入、人均標準保費和人均國際結算收入四個方面考核各行中間業務發展情況和投入產出水平，以引導各級銀行不斷提高核心競爭力。
第三，增加中長期貸款占比指標。增加中長期貸款占比指標，規定上限，以加強全行流動性風險和利率風險管理，逐步縮小流動性缺口和利率敏感性缺口。
第四，增加內控管理指標。增加內控管理指標，加大對違規經營、案件事故的處罰力度，促進各級銀行不斷提高經營管理水平。
第五，完善指標計算口徑。完善指標計算口徑，取消重復考核和操作性較差的部分指標。如為有效抑制個別銀行日益膨脹的固定資產投資需求，提高緊缺資源的使用效率，借鑒中國銀監會成本收入比率考核指標的計算方法，調整收入費用率指標計算口徑（在費用口徑中增加當期固定資產折舊部分），并用成本收入比率指標代替收入費用率指標。為遏制存款市場的惡性競爭，可考慮取消存款市場占有率考核指標。
銀行崗位績效考核方案范文3
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。
平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用
長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的?？梢哉f平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。
其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。
二是各級機構和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕说脑O定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。
四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
銀行崗位績效考核方案范文4
關鍵詞：風險管理 平行作業 建議
一、平行作業的背景由來
自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式?；ㄆ煦y行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初a銀行正式在對大中型企業推行平行作業。
二、a銀行平行作業模式及信貸管理中的作用
a銀行平行作業模式,就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員,在同一授信業務流程中,以客戶為對象,以產品和服務為載體,通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。
1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。
2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。
3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。
4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。
三、目前平行作業運行過程中存在的問題
作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。
1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。
2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。
3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。
4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。
四、建議
1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統一風險偏好的平臺。在貸前環節，由經營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經理和風險經理提出的風險事項，共同制定風
險控制方案。此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經理獨立性的要求。同時，風險經理應樹立風險管理為業務發展服務的理念，既要注重與客戶經理團結協作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經理和客戶經理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。
2.做好風險經理的配置和發展規劃，確保風險經理的數量和質量。筆者認為應建立風險經理準入淘汰機制，在風險經理配置上可實行區域集中根據業務特點統一調配。同時，將平行作業風險經理細分為客戶、行業、區域、產品等不同類別風險經理，實現專業互補、資源共享。
銀行崗位績效考核方案范文5
關鍵詞 財務部門 績效考核 激勵
一、會計人員工作業績考核的作用
績效考核是績效管理的重要組成部分，是人力資源管理的一項重要活動，是指按照一定的標準，采用科學的方法，對企業的員工的工作業績、品行、能力、態度等方面進行綜合的評定，來體現一個部門、個人的業績目標的完成情況，以確定其工作績效和未來發展潛力的管理方法。
1、導向作用。績效考核不僅僅是對工作結果的考核，同時也是對過程的管理。它可以將長期目標分解開來，變成年度指標、季度指標、月度指標，甚至每周指標，不斷監督員工來完成這一目標。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統函蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，引導整個企業的各個分部為實現管理者管理意圖和企業長期發展目標而努力。
2、使利益分配更合理?？冃Э己耸切拚e誤的過程，考核辦法中必須有獎罰規定，真正做到獎優罰劣。使各部門的成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。
3、促進工作不斷完善?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。
4、促進員工個人發展。對企業而言，人才的成長是企業不可或缺的部分。而績效考核的最終目的就是促進企業與員工的共同成長。通過在考核過程中不斷發現問題、改進問題，不斷促進提升，從而達到個人和企業的雙贏。
二、會計人員工作業績考核的主要內容
工作業績考核應該以重點業務完成時間、履職情況及效果、基礎會計工作規范、勞動紀律、培訓與考試為基礎構建考核體系。其考評結果的表現形式分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
（一）財務部生產核算室各崗位考核
1、成本核算會計。各類成本核算明細表、產品和配件建議價格表成本分析報告提交及時，數據準確。
2、財務核算會計。對各種成本、費用、稅款及收入進行核算，按照規定定期提交財務核算報告。各類核算及時、全面、準確；能及時反映和解決核算中所發現的問題。
3、材料核算會計。各類材料成本核算及時，數據準確，計算正確；提供出入庫單據、發表及時、準確；期末盤點全面、準確，帳帳相符，督促庫管員帳實相符，并查明有關原因；按照規定定期提交材料盤點本分析報告。
（二）財務部營銷核算室各崗位考核
1、營銷核算主管會計。對本室有關核算工作給予耐心細致的指導；監督和檢查本室人員的有關工作，及時上報和解決發現的有關問題；確保本室有關工作及時、準確完成；不定期對本室憑證、記錄的填寫和留存情況進行抽查；客觀記錄抽查結果，及時解決有關問題；對駐外會計的工作給予積極的指導和監督，及時、客觀通報有關情況，解決工作中出現的問題。
2、營銷核算會計。銷售核算明細表及有關報表提交及時，數據準確，計算正確；開具銷售單及時、清晰、準確、符合要求；運費支付、結算及時、準確；開具、郵寄發票及時、清晰、準確、符合要求；每月及時、全面核對往來帳務，對對帳結果及時進行處理和調整，分析帳務中存在問題，改進有關工作。
3、營銷駐外會計。對有關銷售合同及時進行整理，上報給公司總部；片區有關臺帳登記及時、準確、細致、清晰；定期清點片區配件，核對有關帳目，及時上報、協助解決發現的問題；協助制訂合理的配件計劃；片區各種財務數據整理、上報及時、準確。
（三）財務部綜合核算室各崗位考核
1、報表會計。及時提交有關財務會計報表，數據準確，格式規范，內容完整；及時提交證監會有關財務資料的編報工作，資料附和有關規定，數據準確，格式規范，內容完整，有關說明充分明了。
2、統計員。及時提交有關對外統計報表，數據準確，所有分析指標有具體的解釋說明；及時提交有關統計報表，數據準確，所有分析指標有具體的解釋說明。
3、稅務會計。及時提交有關稅務報表，報表編制附和有關規定，數據準確，內容完整，格式規范；負責公司專用增殖稅發票的填開；及時了解、學習、掌握有關稅務政策、法規；及時匯報，并能夠提出可行性分析方案；能及時準確回答有關稅務政策的咨詢。
（四）財務部出納室各崗位考核
1、出納主管。對現金及銀行存款的審核及時、認真負責、細致準確；確保有關記錄準確，現金安全，無差錯；督察日清月結，督察每周現金盤點，督察每月銀行存款對帳無誤，督促每月10日前編制調節表；對出納填寫的支票審核及時、認真負責、細致準確；按有關規定簽章，及時、清晰；對原始憑證的審核及時、認真負責、細致準確；及時、準確按有關規定完成有關報銷工作；服務熱情。
2、現金出納。及時、準確的完成現金收付和報帳工作，服務熱情；做到日清月結，現金收付無差錯；簽發、填寫支票、匯款單及時、嚴密，服務熱情；現金日記帳登記及時、準確；票據保管安全、完整、及時，登記準確無誤。
銀行出納。銀行帳款收付及時、準確，主動及時索取回單并轉交有關崗位進行核算；無差錯；在本地銀行進帳后次日取回回單；有關憑證填寫完整、準確、清晰；審核細致認真；制證及時、規范，保存完好；當日制證；銀行日記帳對帳工作及時、準確；無差錯；每月10日前完成對帳工作，編制銀行存款調節表，未達帳查明原因。
3、工資核算會計。根據人力資源部所提供的資料，及時做好工資調整與核定工作；編制員工工資表及時、準確；有關憑證填寫完整、準確、清晰；制證及時、規范，保存完好。
績效考核的目的是為了更大限度的調動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業績、工作表現等無從知曉，績效考核不能發揮應有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。
銀行崗位績效考核方案范文6
【關鍵詞】 商業銀行;人力資源;管理
一、國有商業銀行人力資源管理現狀及存在問題
1.員工總量偏多,人員結構不合理。與國外先進的商業銀行相比,職工人數大大超過業務實際需要量,雖然經過近幾年的“人員分流”員工數量有所減少,真正“富余”人員沒有得到淘汰,人員精簡并沒有收到應有效果;受進人渠道的限制,引進優秀員工的數量不高,傳統業務人員過剩。員工流動性不足,人員結構不合理,嚴重制約了國有商業銀行的業務創新和發展。
2.業務流程不夠清晰,組織運作效率不高。國有商業銀行現有的組織架構沒有按照發展戰略需要和業務流程來設計,各項業務流程和管理流程存在流程不一致、程序復雜、審批環節過多、參與部門過多等問題,導致了組織結構層級過多、市場反應不快、部門協調不暢、工作效率不佳、管理成本過高。
3.員工崗位體系不健全,崗位價值不清晰。傳統的人事管理以“干部管理”為主,晉升、考核、薪酬分配等人事決策以行政級別為依據,崗位意識淡漠,崗位價值體現不充分,員工晉升發展的渠道單一。由于缺乏科學的崗位分析,崗位職責模糊、交叉,崗位定位不清晰,工作目標不明確,無法客觀評價、考核崗位的工作業績,在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。
4.績效管理體系不完整,績效激勵機制不健全。多數分行和部門將績效管理等同于績效考核,缺少績效計劃、績效輔導與溝通、績效反饋與激勵等績效管理環節?？冃Э己酥笜瞬粔蛄炕?考核結果還主要運用于績效薪酬方面,沒有與員工的培養、開發等方面相聯系,管理人員還沒有做到根據績效考核結果,幫助員工建立個人績效改進計劃和發展計劃,不能持久地促進績效水平的提高。
二、加強國有商業銀行人力資源管理的建議
1.實現人力資源規劃和業務規劃的有機結合。企業戰略和業務發展需要人力、財務、信息等多方面的支持,人力資源部門作為一線部門的事業伙伴,在組織發展過程中要同這些部門一起制定業務發展規劃和人力資源規劃,使得人力資源規劃和組織發展戰略相適應,滿足組織變革的需要,為業務發展提供人力保障。
2.建立公平科學、具有競爭力的薪酬體系?？茖W合理的薪酬體系,應堅持市場化導向,制定以崗位工資制度為基礎的薪酬分配實施方案,建立對內公平、對外具有一定競爭力的市場化激勵機制,達到吸引、激勵和留住人員從而支持國有商業銀行的戰略經營和發展。在薪酬分配體系中,要考慮內部的公平性和外部的競爭力。根據崗位級別高低、個人能力大小和實際績效好壞,適當拉開分配差距。制定薪酬策略時參考外部市場的整體薪資水平,對關鍵崗位的薪酬設計力爭接近市場中位值。
3.構建科學有效的績效管理體系。擁有一套相對科學、完整的調動和激發員工在本職崗位上,發揮積極性、創造性的規章制度、管理辦法和實施措施,營造良好的工作環境和企業文化氛圍,最大限度地調動所有員工的工作熱情,增加他們的事業心和責任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把員工的職業行為引導到商業銀行既定的組織目標上來,消除與組織目標不相適宜的,有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現狀基礎上,在產權制度、內部治理機構還不完善的情況下,應逐步建立起一套公開、透明、連續的激勵機制
4.高度重視培訓對企業戰略發展的重要作用。培訓不僅可以培育人才,更是凝聚人才、促進人才發展的重要內容。在知識經濟時代,應加強國有商業銀行的培訓,突出員工開拓創新素質培訓,突出高級管理人員素質培訓,進行系統的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓,注重培訓的實際效果。
5.完善多元化的職業發展通道。傳統的“獨木橋”式的單一管理職務系列,使員工以管理職務晉升為主要目標,不利于專業人才的成長及責任目標的完成,還會造成管理人員能上不能下,不利于優化人才資源配置。要解決這個問題,必須在銀行內部推進職業化建設,完善多元化的職業發展通道,讓更多優秀的人員在專業技術的道路上發展提高,并得到認可,真正做到合適的人的做適合的事。
參考文獻
[1]張鋼.人力資本、組織資本與組織創新[J].科學學研究.2006(1)
