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行政人員績效考核方案范文1
關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核
中圖分類號：G715 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）05-138-02
我國從2009年開始，分三步逐步實施事業單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內的第三批事業單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與個人工作業績直接掛鉤，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分，且占據著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。
一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題
目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：
（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平
大多數高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權威和職位優勢，導致領導干部的考核結果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優秀”指標全是部門領導，引發了一般行政管理人員的不公平感。
（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學
目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等?？偟膩碚f，考核評價主體比較單一，各考核主體的權重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。
（三）行政管理人員績效考核結果運用范圍小，激勵不大
由于當前大多數高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統，考核結果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業績和工作表現，所以在考核結果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優評先等小范圍內進行掛鉤，考核結果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調動他們的工作熱情和工作積極性。
二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路
針對以上存在的問題，我們通過調查研究，結合長期從事績效管理工作的知識與經驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權重。
（一）分層分類考核
高職院校應根據職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內容和標準，選擇恰當的評價主體，設置合理的權重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業技術學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名?！耙话阈姓藛T”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內容，所占權重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內容構成，所占權重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。
（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權重
績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據360度考核法，結合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。
在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調查就沒有發言權”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業技術學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內容和環節，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環節中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結果平均值即可作為其年度考核結果。
三、高職院校行政管理人員績效考核結果的應用
為了更好地發揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統計，計算出最終考核結果?？己私Y果可運用于以下幾個方面：
（一）考核結果運用于年度考核“優秀”等級的評定
事業單位年度考核的結果分為四個等級：優秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據年度考核“優秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。
（二）考核結果與薪酬和績效工資分配掛鉤
一是根據事業單位有關管理規定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結果與事業單位績效工資改革收入分配掛鉤?？冃ЧべY分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發放，對于獎勵部分則可以根據行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：
1.根據行政管理人員年度績效考核等級對應的系數進行分配。首先將年度考核結果不同的等級設定系數，例如：“優秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據以下公式分配績效工資獎勵部分：
行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數）*個人年度考核等級對應系數
2.直接與行政管理人員年度考核的分數掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：
行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額
（三）考核結果運用于崗位調整甚至末位淘汰
1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調低崗位，并視其下一考核周期的業績表現，決定是否恢復其原崗。對于連續多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。
2.考核結果運用于評先評優。在行政管理人員的各類評先評優中，可在績效考核結果排在前列的一定比例范圍內進行篩選和評比，使績效考核結果成為行政管理人員評優評先的一個基礎條件。
3.行政管理人員考核結果還應作為干部選拔任用的一個重要依據，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結果運用，必將為進一步推進事業單位績效工資改革奠定堅實的基礎。
[本文為基金項目：2009年廣西建設職業技術學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發―以廣西建設職業技術學院為例”（VI-03）]
參考文獻：
1.趙文驊.高等職業院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學院為例[D].西北大學碩士論文，2011
2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測評體系的優化[J].職業與教育，2012（8）
行政人員績效考核方案范文2
關鍵詞：量化 行政管理 崗位 考核
考核，意味著階段工作定論性的評價、績效工資、獎金、晉級、發展前途等等，這一系列涉及到的東西是職工工作所求、生活之本，所以沒有人不去關注考核，沒有人不去在乎考核。但是，提及考核，大多數人表示出又愛又恨，愛之是因為考核的開始代表著績效工資的兌現，獎金發放臨近；恨之是認為考核工作與理想相差太遠，令人失望。行政管理崗位考核，一直處在考核工作中受忽視的地位，一時處于公開的考核不考的尷尬境界。
一、企業行政管理工作考核現狀
很多人眼中，行政管理崗位屬于強勢崗位、實權崗位，掌握著資源配置權力，很多場合代表企業領導處理工作。然而，在實際工作過程中，行政管理工作絕大多數是處理事務性工作，輔助企業領導完成工作，為其開展工作提供服務，并不是領導的代表。另外，涉及到企業資源使用或者分配，行政管理人員只是依據企業規章制度進行操作，并沒有所謂的權力或者強勢。日常工作過程中，行政人員工作繁雜，內容五花八門，加班已是工作常態，身影遍布企業各個角落，儼然是企業內管家。
然而，在進行考核工作時，多因為行政人員對企業貢獻不明顯，不如生產、銷售等崗位對企業發展和盈利起著直接的影響，而被轟轟烈烈的一線崗位考核而掩蓋。其次，行政人員考核手段缺乏，考核指標不明確，考核工作開展效果不明顯。從被考核對象，行政人員的角度來看，考核結果不能如實反映實際工作狀況，即使再努力工作也不會得到最高的考核成績，工作只有苦勞而沒有功勞，對考核工作沒有信心，感到失望。改變行政管理工作考核方式，是打破行政管理崗位工作倦怠現狀的有效方式，對行政管理工作可以起到更好的激勵和督促作用。
二、建立行政管理人員量化考核體系
有工作，就要有考核。如何進行行政管理崗位考核呢？既不能影響一線崗位的中心地位，又要切實反映行政人員工作狀態，起到獎勤罰懶的作用。這需要企業考核觀點的改變和思路的改革，采取科學的考核方法，人力資源管理部門在深入行政管理崗位充分調查的基礎上，量身定做考核方案，使考核方案更具針對性和實效性。
（一） 以關鍵指標權重表自控的自我考核
讓被考核人員認識到考核的意義對于考核工作的推進是十分必要的。行政人員大多數性格外向，容易溝通，服從性較高，能較好地領會和貫徹領導布置的工作，有較高的犧牲和奉獻精神，工作自覺性較強。在考核工作中，行政人員經常采取較為低調的做法，自我考核多為中等偏上的分數，使考核工作失去了對工作的自我評價，而扭曲為一種謙虛的姿態。改善這種現狀，首先要使行政人員認識考核，認識工作，認識衡量工作得失的方法，做好自我考核工作。通過設定工作關鍵控制點，并對照自查，完成自我考核量化評分，對涉及到加分減分之處需要行政人員附上考核依據，以避免考核的隨意性，使行政人員做出對自我較為客觀、公正的評價。
（二） 以工作現實表現為參照的主管考核
一直以來，直屬領導是職工考核工作的主要操作者，對職工工作成果評價最具影響力。誠然，職工工作業績、工作表現、工作態度等各方面最為了解，最具話語權。但是作為行政工作人員的主管，一般在談到下屬工作的時候，則多遵循中庸之道，態度誠懇但言之不詳，總體肯定但也存在尚需改進之處。除了傳統的面子思想影響之外，很多行政人員主管確實也很難量化評價下屬，因為公司所給出的評價指標多為虛詞，程度不定，很難把握，評低了妄顯自己苛刻，評高了也有驕縱之嫌。明確影響考評分數的事項，將考核工作貫穿到日常管理過程中，實時進行考核記錄，階段考核是日常表現的累積和綜合。這種考核方法避免了平時不注意收集資料，臨時憑主觀印象隨意考核的情況，并且通過過程監控和實時溝通在考核的同時加強了考核者和被考核者之間的溝通和互動。
（三） 基于溝通和支持的業務部門主管考核
行政人員多從事溝通服務性工作，各業務部門主管在與其打交道過程中會從不同的角度對其工作有較為客觀的認識。設計適當的態度量表，將對其在各方面工作表現，分為從肯定到否定過程的五個級別，并以此從高到低賦予分數。采用匿名方式，由各業務部門主管使用態度量表，對行政人員進行考核，不僅可以增強對行政人員工作督促力度，而且可以得到對行政人員服務水平較為科學的評價數據。
（四） 以服務為基礎的職工代表考核
行政工作是為整個企業服務的，而一線職工是服務最廣泛的受眾。很多企業存在基層職工善于服從的狀態，一般情況下沒有機會發表自己的意見和觀點。在行政人員考核工作中，我們要努力打破這個現狀。由職工代表對行政人員工作采取無記名投票考核，是考核民主化最直接的體現，可以增加考核工作的公、信、力。從行政人員角度看，職工手中有對自己工作評價的一票，也會促進其服務工作的更好開展。
綜上所述，各個渠道對行政人員的考核都可以以分數表示出來，根據企業實際情況賦予適當的權重，就可以得到關于行政管理人員的量化考核結果。通過多角度綜合得來的考核結果較為客觀、公正能說明問題，可以如實反映行政管理人員工作狀態，為考核訪談和工作改善打下基礎。
三、行政管理人員量化管理需要注意的事項
當然，行政人員考核也不能一概而論，要進行具體問題具體分析。在進行行政人員考核工作量化的同時，要注意定性和定量的關系，需要時應在定量時作出必要的主觀陳述補充，對工作現實狀況進行適當把握，尤其要關注不可控因素對其工作的影響，努力做到“量化而不僵化”。
參考文獻
[1]曹亮，張秀榮.我國企業行政人員績效考核的困境及對策[J].求實2008，S2期.
行政人員績效考核方案范文3
關鍵詞：中小企業 績效管理 提高途徑
1中小企業績效管理中存在的主要問題
1.1績效管理存在認知偏差
多數企業將績效考核等同于績效管理，然而績效考核只是績效管理的重要組成部分。對績效管理這種錯誤的理解，導致績效管理沒有按照完整的程序進行，事實上，績效管理的一個目標就是考核和記錄，而績效考核是指績效管理指標的量化，也可以看作是考核績效管理的進度和效果。所以，我們不能只是片面地認為實現了績效考核就等同于實現了績效管理。很多企業只是將績效考核結果應用于薪酬管理，而不是將薪酬、職位調整和績效考核結合起來作為一種激勵手段來提高企業員工的個人績效。這種本末倒置的績效管理觀念無法達到提升企業績效的目的。企業開展績效管理的主要目的應該是通過對員工和組織的績效考核評估和反饋，為企業員工和組織完成績效目標提供指導和幫助，提升員工的能力。此外，一提到績效管理，人們往往想到的是一堆表格，這些表格里的數據往往模糊不清或不夠準確，很多管理人員也都知道，這些數據很難成為人事決策的依據，往往只能存在于人事部門的檔案柜里，到最后甚至會被遺棄。
1.2績效管理的相關體系制度不完善
績效考核指標體系的設計是績效管理的關鍵環節，由于我國人力資源管理行業在這方面起步比較晚，因此了解掌握績效考核指標體系的企業并不多，能夠設計出科學合理的并且能夠為企業員工認可的考核指標體系的企業更是少之又少。在績效考核指標設計時容易出現以下問題。首先，考核指標體系過于復雜，不切合實際，一些考核指標與被考核者的關系不大；其次，一些考核指標不夠明確，缺乏可操作性；第三，考核指標體系不夠完善，只重視能夠量化的數據，對于難以量化的數據不予考核；第四，考核指標分布不夠均衡并且時常忽略各指標之間的聯系，造成所選指標彼此矛盾或重復。除了考核體系不健全之外，企業績效管理的制度和反饋機制也存在問題，不利于企業人力資源管理的科學化、規范化，不利于企業領導層和員工之間的溝通，阻礙了員工積極性和主動性的提升。
1.3績效管理過程中缺乏溝通與反饋
中小企業中對績效管理的認識上停留于表面，認為績效管理只是人力資源部門的分內之事，與其他部門毫無關系，甚至采取逃避、不合作的態度。以績效考核為例，人力資源管理部門制定相應的績效考核填表單，其他部門只是簡單地將填表單打分，對人力資源管理起不到任何的實際性作用。以北京某一中小企業為例，該企業的人力資源管理部門并入行政部門，行政經理下達績效管理工作后，行政人員就要落實實際的績效管理全部流程。這一流程實際是繁重系統的人力資源工作，單憑某一個行政人員是無法行使的，其實施范圍應當擴展到其他各個部門。
2完善中小企業績效管理的途徑
2.1樹立正確的績效管理認知觀念
樹立正確的績效管理觀念，明確績效管理目標。樹立正確的績效管理理念是正確實施績效管理的基礎，尤其是要確保管理者擁有正確的績效管理觀念。企業想要順利地實施績效管理，就必須讓全體職工樹立績效管理意識，特別是企業的管理者。企業的上級領導要從戰略角度考慮怎樣才能利用績效管理提高企業的績效水平，最終實現企業的戰略目標。企業管理人員在設計績效管理方案時，應該全面考慮怎樣才能提升企業、管理人員和職工的業績，而不是只停留在職位晉升和發獎金層面上。讓企業的全體職工轉變觀念，提升企業理念是完善績效管理制度和實施的前提條件。為此，企業可以組織專門的培訓，讓企業全體工作人員認識到自身的績效管理觀念與先進的績效管理觀念之間的差距，并不斷地進行改進提高，摒棄績效管理的目的只是薪酬分配的錯誤觀念，用“以罰促優”的主動監督方式代替“以優代劣”的被動監督方式。通過這種激勵手段來達到考核和監督的目的，以樹立全面績效管理的理念。明確績效管理的目標，然后再通過企業員工和組織的績效評估、反饋，分析彼此之間的差距，進而從整體戰略的高度提高公司的績效水平。
2.2制定完善的績效管理體系
績效評估的本質提高企業的運行效率，優秀的績效管理系統可以幫助公司獲得利潤，同樣可以實現公司的各種發展需要，使得企業不斷發展和壯大。優秀的績效管理體系能夠為企業的戰略發展提供了良好的支撐，并發揮了三個非常重要的功能：激勵功能、溝通功能和評價功能?？冃Ч芾硪鉀Q許多問題，其中最重要的一個問題就是個人的績效考核指標和企業的最終目標能否聯系在一起?？梢允褂眯匠昙畲偈箚T工改進和提高績效，并提升企業的整體效益。其次，重結果指標，輕行為指標和確保系統的可操作性，明確績效考核的主體，即考核人員對被考核人員進行挑選和培訓。最后是合理運用績效考核的結果。績效考核的反饋信息得沒得到利用，這是績效管理成功與否的關鍵所在，因此要認真且合理的把握好。
2.3建立有效的績效溝通和反饋機制
加強溝通，注重考核過程公平公正。企業管理人員在進行企業人力資源管理績效考核的過程中，要注重與企業員工的交流和溝通，對于企業員工的心聲和需求要認真聽取，合理意見一定要歸納總結并采納。如果發現各別員工因為企業人力資源管理績效考核而產生負面情緒一定要積極疏導、并加強思想教育工作，讓企業員工從思想上對績效考核有更深刻的認識。在企業的績效考核過程中要始終堅持公平公正原則不放松，讓每一個員工通過考核來展示自己的才華，讓每個企業員工通過績效考核有更好的發展空間，這樣才能更加激發企業員工千事創業的熱情，讓企業員工自覺提升自身素質，促進企業員工自覺學習新的知識和技能，讓企業員工配合考核，積極參與考核。
3結束語
績效管理就是通過一系列的體系和方法來客觀的對各部門和員工的績效進行評價，對各個層次不同的績效結果進行相應的應用，持續的改善組織和員工績效，持續的循環，進而實現企業的戰略目標。參考文獻：
行政人員績效考核方案范文4
關鍵詞：高校；行政管理；現狀；解決對策
高校行政管理作為高校管理體系中的重要組成部分，其目標是為了讓高校教學、科研工作順利有效地開展，具有管理、服務雙重職能?？梢酝ㄟ^行政權力來對高校各方面資源進行配置，達到預期的管理目標，影響著高校的發展。本文研究了當前高校行政管理中的不足，探討有效解決對策，以促進高校行政管理工作質量、效率的提升。
1高校行政管理的現狀分析
1.1行政管理理念較為落后。高校行政管理的作用主要包括三個方面，分別是管理、服務與協調，其中，最根本的功能是服務，所以，對于高校行政管理人員而言，服務意識是其必須具備的。但實際上，由于受傳統行政管理模式的偏管理、輕服務的影響，許多行政管理人員并沒有養成良好服務意識，將自身處于行政管理工作的主導地位，在行政管理工作開展時沒有兼顧教師、學生的需求，導致教師、學生對行政管理安排的內容產生抵觸情緒，影響行政工作效率。［1］1.2行政管理隊伍流動性大。就高校行政管理工作而言，人起著關鍵性作用，影響著行政管理工作的水平。然而，就高校行政管理工作人員情況來看，由于其組織結構限定，并沒有給予其良好的升遷機會、空間，職位評級需要較長的周期，薪資以及待遇等都不夠理想，加上學校政策多偏向于教學方法、教學質量改善方面，基本不注重行政管理人員的培訓、學習，導致其素質得不到及時提升。各方面待遇上的差距，都會影響行政管理人員工作的心態，造成人員的不斷流失，流動性較大，難以形成穩定的高校行政管理隊伍，給行政管理工作的開展帶來一定阻礙。1.3行政管理的職責不明確。高校行政管理工作的內容涉及高校各個方面，是較為煩瑣、龐雜的，每項工作都需要有相應的行政管理人員來負責協調、安排，才能確保高校運行的高效、有序。但實際上，由于高校行政管理采取的是金字塔形的行政級別，雖然功能劃分細致，但并沒有對各個崗位責任作出明確劃分，管事人員多于做事人員，人員工作主動性不足，多是在遇到任務是臨時指派人員完成，造成責任混亂、推諉、扯皮等情況。同時，由于工作流程不夠清晰，許多教師、學生辦事無法找到相應的負責部門或人員，其問題或需求得不到及時解決，這也是高校行政管理職責不明確的體現，是亟待解決的問題。1.4考核激勵機制不夠完善。在高校行政管理人員的考核中，大多數高校采取的年終考核方式，在這種考核方式下，許多行政管理人員的工作質量、進度、效率等得不到真正展現，考核的結果有失偏頗，加上考核指標不夠合理、考核人員和模式的主觀性等因素，會讓許多行政管理人員對考核結果產生不滿情緒，工作積極性受到挫傷。此外，與考核相對的激勵機制不夠完善，缺少有效的激勵方法，使得行政管理人員產生得過且過心理，工作敷衍了事，沒有良好的工作氛圍，嚴重降低了高校行政管理的效率。［2］
2高校行政管理問題的解決對策
2.1樹立正確的行政管理理念。首先，要加強對高校行政管理人員的教育，使其認識到行政管理工作的重要性與本質。高校行政管理人員要利用各種方式改變傳統的權力至上思想，樹立正確的行政管理理念，充分落實教學為本、學生為本的原則，在行政管理政策制定、工作執行中，充分考慮教師、學生的需求，提高行政管理的水平。其次，高校行政管理工作要打破傳統工作模式，積極創新，通過開設溝通平臺、建立議事組織等方式，讓服務的對象參與到行政管理工作中來，了解其對行政管理的意見，改進行政管理中存在的不足，提升行政管理決策的科學性、合理性，減少行政管理與教師、學生間的沖突，從而促進行政管理工作質量、效率的提高。2.2建設高素質行政管理隊伍。首先，高校行政管理工作作為一項復雜、長久的工作，對人員各方面能力有較高的要求，所以在構建行政管理隊伍時，需要對人員素質加以考核，優先選用管理經驗豐富的專業人員，并根據管理崗位的需求，通過公開招聘、公開競爭的方式，選擇滿足崗位需求的人員，提升行政管理隊伍的整體素質。［3］其次，為確保行政管理隊伍的穩定，需要對薪酬制度、晉升機制進行適當改革，增強對行政人員的吸引力，減少人才的流失；同時，需要給予行政人員相當的政策優待，包括定期培訓、帶薪進修等，給其提供足夠的學習、素質提升機會，促進行政人員的自我學習、進步，增強行政人員的工作能力，提高行政人員的素養，為高校行政管理工作的有效開展提供保障。2.3做好行政管理的職責劃分。首先，高校行政管理部門需要對內部崗位、人員進行劃分，根據各個機構承擔任務的不同，確定其職能，明確相應的責任，在涉及機構責任關聯時，要對責任進行合理、明確的劃分，并將責任細化到具體崗位、個人身上，使行政人員真正了解自身職責，嚴格履行職責，做好各項行政管理工作，減少推諉、扯皮現象的發生。其次，對行政管理工作的流程進行規定、優化，增強工作流程的透明性，確保教師、學生能夠按照流程圖找到行政工作具體負責崗位、人員，避免在此環節浪費過多精力，提升行政管理的有效性；同時，減少行政管理流程中不必要的環節，降低行政管理的煩瑣性，提高行政管理工作效率。2.4建立科學的考核激勵機制。首先，在考核機制中，最為關鍵的是制定科學、合理的績效考核目標、指標，針對各個崗位的差異，充分結合其工作性質、特點，選擇針對性的考核指標，制定差異化考核目標，提升績效可靠的科學性，保證績效考核作用的有效發揮。其次，在考核方法上，除了要運用傳統的考核方式外，還需要將教師、學生評價作為考核的重要參照，增強考核的公正性，減少一味追求考核數據而忽視行政管理實際效果的情況，保證行政管理真正服務于高校教學、科研，提升績效考核水平。第三，在激勵機制上，激勵方式需要多樣化，比如薪酬、評級、進修以及晉升等，滿足行政人員的不同需求，有效調動其工作主動性；同時，要合理運用追責機制、懲罰機制，對于行政工作中出現的問題進行嚴肅處理，有效杜絕行政管理中的敷衍、不負責等現象的發生。［4］
3結語
高校行政管理工作效率低是目前較為普遍的現象，對高校的教學、科研工作產生了一定不良影響，是高校改革中需要重視的內容。因此，深入研究高校行政管理的現狀，發現其存在的問題，并采取有效的對策加以改進，對高校健康、持久發展有著重要意義。
作者:曹嚴豐 單位:沈陽音樂學院
參考文獻：
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行政人員績效考核方案范文5
關鍵詞：國有企業；中層行政管理人員；評價體系；構建策略
一、評價體系的構建背景
自從進入21世紀以來，全球各地區的國有企業都開始對員工進行科學化管理，希望運用科學的管理及方法來對公司員工進行測評，進而促進員工更好的進行工作。這對于提高公司員工業績、實現企業發展目標以及提高企業利益都是具有重要作用。最近幾年，世界經濟格局正在發生著變化，各種企業之間的競爭也越來越激烈。這種競爭不僅僅只是存在企業與企業之間，還存在員工與員工之間，而企業內部是否具有良好的競爭環境是決定企業發展的重要因素。因此，如何更加科學合理的激發員工之間的內部競爭則是非常值得思考的事情。對于國有企業中層行政管理人員的評價方式是有很多的，不同的評價方式是要根據國有企業本身的特點來決定的，因為只有以企業的實際狀況作為出發點才可以更好的提高中層行政管理人員的工作意識以及成就感。國有企業若能夠對中層行政管理人員激勵制度進行合理的規劃，那么對于企業工作的落實以及員工的積極性都有著極大的促進作用。國有企業最長使用的評價方式就是績效考評，其作用主要是引導和激勵中層行政管理人員的責任感，促使他們的行為能夠符合企業的發展目標，進而在企業內部形成一種良性的競爭氛圍。
二、評價體系構建的基本理論
1.公平理論
公平理論又被人們稱之為社會比較輪，它是與1965年由美國心理學家所提出的，主要的目的就是研究人的動機與直覺之間的激勵性聯系。到目前為止，世界上所運用的公平理論主要是以亞里士多德的公平理論學說為主，他認為人們工作的積極性是與人們對待報酬分配是否公平有著重要關系，這種感覺會直接影響到人們工作的內在動機以及工作行為。這項理論所研究的主要內容為工作人員報酬分配的合理性、公平性以及對工作人員可能產生的影響。國有企業中層行政人員評價體系首先所要遵守的原則就是公平原則，它是實施和推進評級體系的關鍵。如若評價體系沒有公平原則作為前提基礎，那么后續的績效考評工作將無法常規化進行。公平對于國有企業而言是維持正常運行的基礎，同時公平也是所有中層行政人員所看重的。公平原則的核心就是要求企業必須以公平的角度去看待企業的每一位員工和每一件事情。如何確保國有企業的公平性呢？這就需要企業構建公平的評價體系。國有企業的高層管理人員是公司監督工作的重要組成部分，因此在對于中層行政人員績效考評工作必須履行自己的基本義務，維持評價的公平性。因為，公平原則能夠讓所有的考評人與被考評人處于一種平等的姿態，能夠最大化的建立起有效的機制。其次，公平原則是處于公開透明的狀態，這樣可以讓國有企業所有中層行政管理人員更好的去了解到考評的過程。最后公平原則是確保評價機制長久運行的關鍵，因此應當重視評價體系構建中的公平性。
2.激勵理論
激勵是企業管理中的一個重要方式，主要是為了刺激他人或者自身能夠完成一個預期的行為所采取的行為。激勵主要是建立在滿足其需求的前提之上，主要作用是讓員工對工作產生滿足感以及公平感。在國有企業評價體系構建中，激勵是非常重要的，而激勵主要研究的是人的行為模式等。對于中層行政管理人員的激勵主要是強調外在因素例如工資報酬、勞動條件等等，而內在所強調的因素則是則對中層行政管理人員思想、價值觀以及需要產生影響。激勵最主要的方式就是內外結合，即強調內外因素?？冃Э己耸蔷哂袑哟涡缘?，即其中的差異可以反映出員工的工作質量以及態度。
3.風險理論
國有企業中層行政管理人員評價體系構建是可能存在一些風險的，比如績效考核真實風險，國有企業許多中層管理人員都是經過層層選拔進來的，因此這些人的工作能力以及個人素質都是不錯的，但是企業在對中層行政管理人員進行考核時并不能完全的了解其日常具體的工作職責以及內容。因此在實際評價過程中會因為中層行政管理人員面子或者因為工作關系而影響到考評的真實性，這樣會對基層員工產生嚴重的負面影響，是不利于企業長期發展的。
三、結束語
綜上所述，國有企業中層行政管理人員評價體系的構建是非常重要的。我們必須充分了解評價體系的運用極其相關理論才可以更好的去制定和實施制度的。中層行政管理人員作為企業的重要組成部分是確保企業長期穩定發展的關鍵，他們能夠間接的影響到企業的效益，因此必須建立公平公正符合企業實際情況的績效評價制度，這樣才可以促進企業更好的發展。
參考文獻
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行政人員績效考核方案范文6
第一，藝術院校內涵式發展的必然選擇。黨的十提出了高等教育內涵式發展的要求。藝術院校正按照內涵式發展的要求在人才培養、辦學特色、體制改革、增強軟實力、擴大開放等方面展開激烈的競爭。內涵式建設對藝術院校的行政管理人員也提出新要求，既要承擔著政務、事務、服務等工作，又要把握形勢，加強統籌全局，深入推進各項改革，充分發揮好參謀者、執行者的職責，完成內涵式發展的重要使命。行政管理人員隊伍整體水平直接關系到藝術院校內涵式發展戰略的落實及具體舉措的執行效果，因此加強行政人員隊伍建設勢在必行。
第二，藝術院校去行政化的內在要求?！秶抑虚L期教育改革和發展規劃綱要》強調了高校的去行政化，重點在于解決行政機關機構冗雜，提升行政人員工作效率與服務質量。2015年《教育部關于深入推進教育管辦評分離促進政府職能轉變的若干意見》要求，藝術院校要加快行政人員職業發展，鼓勵行政人員專職從事管理工作。在此背景下，藝術院校行政如何在精簡人員的同時提升整體行政效率成為去行政化的核心議題，只有不斷加強藝術院校行政人員隊伍建設才能逐步適應高校去行政化的要求。
第三，藝術院校行政管理方式轉變的客觀需求。隨著院校自主開放式辦學及辦學規模的擴大，其管理模式和運行方式發生深刻的變化。主要表現在以下方面：由“坐、等、靠”的被動管理轉變為積極主動參與政務、管理事務、服務廣大師生；由傳統程序化的按部就班的經驗式管理向追求科學化管理水平、提高行政效率的現代化管理轉變；從粗放型工作模式向精細化、高標準的精品管理轉變；從對內服務向增強開放意識、內政外聯的職能轉變。行政管理職能內涵不斷豐富， 外延不斷擴展。這在客觀上決定了藝術類高校必須不斷提升行政人員的整體素質以滿足行政管理方式轉變帶來的調整。
綜上所述，加強藝術院校行政人員隊伍建設是藝術院校各項工作有序進行的重要保障，也是藝術教育事業持續、穩定、高效、快速發展的重要環節。尤其是面對當前高等教育不斷變化發展的新形勢，打造一支高質量的行政人員隊伍是一項值得高度重視的系統工程。
二、當前藝術院校行政人員隊伍建設存在的問題
藝術院校的行政人員隊伍普遍難以滿足新形勢下行政管理工作要求，具體表現在以下四個方面：一是藝術類院校行政管理人員學歷相比其他類型的高校普遍較低，文化知識不足，綜合素質較差；二是政治素質不高，缺乏必要的黨性覺悟和政治敏感性，難以切實貫徹中央政策文件和教育政策，應對突發事件的能力欠缺；三是業務能力不強，行政管理人員多是中途轉行，業務能力欠缺，在日常工作中僅滿足于辦文、辦事、辦會等一般性事務的處理，在輔政參謀、統籌協調方面能力不夠；四是思想觀念較為陳舊，學習能力較差，無法以開放的心態適應現代化科學管理的變化?？傮w說，藝術院校行政人員隊伍素質良莠不齊，尚未形成業務能力強、政治素質高、結構合理、分工協作有效的隊伍。
要加快行政人才建設步伐，必須要認真、客觀分析當前行政人員隊伍建設的過程中存在的問題。一是藝術院校對行政人員隊伍建設認識不到位。當前制約藝術院校行政人才隊伍建設的首要障礙是理念問題，即學校領導尚未認識到行政人員在推動學?？茖W發展的重要作用，沒有重視行政人員隊伍建設。學校領導對學校人才隊伍建設的認識較為狹隘，將學校人才隊伍建設僅僅等同于師資隊伍建設，而偏廢了行政隊伍建設。大部分藝術院校未將行政隊伍納入到整體的人才隊伍建設的規劃之中，各類涉及人員的政策和措施也未充分的考慮到行政人員，這在主觀上造成了行政人員隊伍建設緩慢的現狀。
二是行政人員隊伍建設整體規劃不合理。藝術院校行政人員隊伍建設的目標定位不明確，缺乏對內部結構的深入研究，建設路徑不清晰，尚未形成一支能力互補的隊伍。行政人員整體隊伍的水平有賴于明確目標定位。目前藝術院校對建設一支行政管理隊伍缺乏成熟的考慮，對行政人員隊伍的人員結構、層次、質量建設和個體職業生涯方面缺乏統籌的思考。此外，由于目標不清晰，對如何建設隊伍比較盲目，缺乏建設方案，致使隊伍效率低下，行政人員的互補效應無法發揮。
