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運營服務范文1
關鍵詞：電子商務運營服務外包；運營績效；外包模式；前期運營經驗
一、 引言
隨著電子商務的飛速發展，傳統企業互聯網轉型將成為提高競爭力的關鍵，電子商務運營服務外包具有模式復雜、項目合作程度更深、績效不可測量性更強等特點，第三方電子商務平臺均加大了開放程度，無疑中增加了項目的運營難度。前人從資源基礎觀的角度來強調IT外包中IT技術的作用，較少從知識轉移角度來分析接包方對于新技術采納及吸收能力，在運營服務外包研究中，丁慧平等（2016）研究了運營服務外包對于電子商務績效和組織整合能力的影響及組織學習的調節作用，但尚未分析不同的外包模式下外包程度的選擇及外包績效的影響。
本文從外包模式、外包經驗對于外包程度及績效的影響作用來構建模型，試圖考察外包經驗對于不同外包模式和運營績效的調節作用，擬解決以下兩個問題：（1）不同的外包模式下，品牌商外包程度對于外包績效的影響作用；（2）運營服務外包經驗對于品牌商運營績效的影響。
二、 理論基礎與模型構建
1. 電子商務運營服務外包模式與品牌商運營績效的關系。電子商務外包可以幫助品牌商充分利用和整合內外部知識和技術資源，填補品牌商電子商務運營方面知識和技術機會的空白，帶動整個電子商務產業鏈的提升，促進企業供應鏈運營績效的整合提升；從資源基礎理論視角來說，通過外包企業不擅長的業務或服務對于發包方來說是有益的，外包需要品牌商具有較強的新技術吸收能力及干中學能力，研究證實技術消化能力和專業知識駕馭力強的品牌商可以從外包中受益（Lee JN，2001）。
然而，過度依賴電子商務外包也會給企業績效帶來負面效應。首先，在采納新技術或者新模式過程中，過度依賴服務商會降低品牌商開拓新的運營模式的動力，削弱品牌商干中學的能力（Ethiraj SK，2005）；其次，品牌商需要對核心業務的第三方運營服務商過程進行監督和管理（Conner & Prahalad，1996），而對于公司非核心外包業務，通常分配較少的人才和資源，這不利于企業構建核心競爭能力；最后，外包的模塊與品牌商自身的流程整合（Pisano G P，1996），過度外包加大了組織整合服務商能力的難度。
在前人的研究基礎上，將電子商務運營服務外包從外包需求、線上產品銷售、戰略目標和外包業務創新度四個維度總結出效率型和策略型兩種外包模式。效率型電子商務外包模式的目的是降低企業電子商務成本，提高網絡營銷的效率和投入產出比，多位于供應鏈的前端，所外包的功能具有較低創新性，企業對供應商的控制能力較強，短期來說隨著外包程度的增加，對企業的運營績效促進作用較大；策略型電子商務外包模式下，品牌商運營服務商看作企業服務供應鏈的一部分，與企業戰略管理高度整合，其委托運營服務商銷售的產品不僅僅是庫存產品，同時還包括與服務商合作開發新產品，主張全部外包企業互聯網運營，短期來看不一定取得良好的業績，隨著雙方合作的不斷深入，外包項目的運營業績和服務業績會有所改善，然而品牌商過度依賴電子商務外包，會破壞品牌商自身的網絡運營能力，無法形成電子商務運營的核心競爭力，從長遠來看不見得會提高企業的運營績效?；谏鲜鲅芯浚覀兲岢鱿旅婕僭O：
假設1：不同的外包模式對于品牌商的運營績效影響不同。
假設1a：效率型外包模式下，\營服務外包程度越大，則運營服務外包績效越高；
假設1b：策略型外包模式下，運營服務外包的程度越大，則運營服務外包績效越高，但是超過某一值，運營服務外包績效趨于穩定。
2. 前期運營經驗對于外包程度與運營績效的調節作用。資源基礎理論和進化經濟學角度認為能力的發展是分階段的，后期績效是建立在前期相關經驗的基礎上，前期運營經驗為企業提供了更好的理解采納新技術的因果關系（Fichman & Kemerer，1997），前期運營過程中出現過失誤或問題可以為后期采納新技術或應用服務提供更好的借鑒（Cohen & Bacdayan，1994）。通過對網絡銀行的研究發現，前期的IT技術經驗對于有助于銀行采用視頻技術，Rosenberg（1990）強調前期相關的經驗需要后續研究來理解、翻譯和評價，因此前期相關電子商務方面的運營經驗，可以培養品牌商外部資源的整合能力，減少外包的負面效應。
品牌商的能力集中體現在品牌商前期的運營經驗，為品牌商理解新運營技術打下了基礎，在后期運營過程中將現有的能力與外包的模塊進行有效整合（Fichman & Kemerer，1997），前期的低效運營中吸取的經驗可以降低后期出現失誤的可能性（Cohen & Bacdayan，1994），品牌商過去不成功自運營經驗可以指導雙方項目合作過程中技術整合，降低了品牌商對于服務商的依賴性；前期商城的運營經驗是后期與服務商深入合作，從部分外包轉向整體外包發展。在網絡銀行技術外包中，Weigelt C（2009）研究發現隨著外包程度的增加，降低了組織的資源整合能力，具有前期經驗的企業，在外包新技術過程中有較好的整合能力和運營績效。
假設2：前期運營經驗對外包程度與績效起正向調節作用，即隨著前期運營經驗的增加，則外包程度越大，績效越好。
假設2a：效率型外包模式下，前期運營經驗越多，運營服務外包程度越大，則運營服務外包績效越高：
假設2b：策略型外包模式下，前期運營經驗越多，運營服務外包的程度越大，則運營服務外包績效越高。
綜上所述，我們構建了本文的研究模型（如圖1所示），探討外包模式、外包程度、運營經驗對外包績效的影響。
三、 研究設計與方法
為了深入、有效地分析運營服務外包與平臺運營績效的關系，本文進行了定量的實證研究。研究方法主要采取問卷調查形式，下面將闡述樣本及數據收集、變量測度及統計結果。
1. 樣本和數據。本研究問題基于綜合電子商務平臺上運營服務外包項目為研究對象，選取158個天貓平臺的代運營服務項目，樣本選取盡量覆蓋多行業、不同電子商務發展階段的項目，這有助于兩類外包模式下外包程度對于外包績效影響差異，并分析運營經驗對于品牌商外包程度及外包績效的不同調節作用。
2. 測量標準。因變量：運營服務外包項目的績效從服務績效、運營績效和市場績效三個角度來反映。服務績效指品牌商代運營服務綜合評價指標，即服務態度、商品質量描述和發貨速度的變化程度；運營績效指店鋪代運營的績效變化程度，主要包括運營期間銷售額的變化、主產品的銷量；市場績效指代運營期間品牌商行業競爭情況，通過店鋪運營期間產品綜合排名及類目排名情況變化。通過里克特量表來測量外包后品牌商各項運營績效指標與平臺內的主要競爭對手相比所處的地位，其中1表示非常低，7表示非常高。
自變量：運營服務外包主要包括兩類，店鋪代運營指為品牌商提供開店、商品拍照、店鋪裝修、客服、日常運營、營銷推廣等服務（不含倉儲物流），整體托管：包含代運營提供的所有服務，并且包含倉儲物流，通過是否外包及外包強度來度量。
調節變量：品牌商運營經驗主要包括：品牌商參與在線運營時間；品牌商線上的經營業績占比是多少；品牌商是否自建網上商城、開過淘寶店鋪等運營經驗。
控制變量：品牌商運營時間、所運營產品的標準化程度、及品牌商所運營產品的行業。其中標準化產品和非標準化的產品運營難度和復雜度在整個運營過程前期和后期存在較大差異。
3. 信效度檢驗和描述性統計。電商企業外包類型和運營經驗、績效等三個變量的整體信度系數分別為0.838、0.819和0.745，大于0.7；雖然電商企業外包程度的整體信度系數為0.689，仍大于0.6，但可以接受。四個量表各題項的標準化因子載荷系數基本在0.4以上，表示量表的效度也較理想；由描述性統計結果可知，服務外包程度與績效呈正相關（r=-0.209，p
四、 假設檢驗與結果分析
本研究選用多元線性回歸來驗證電子商務外包強度，其與品牌商的創新績效的關系及前期經驗的調節作用。表給出了多元線性回歸的結果，共有6個研究模型，模型的被解釋變量為品牌商的運營外包績效。
1. 主效應假設檢驗。將外包程度作為自變量，以績效為因變量，并分別以效率型外包和策略型外包建立回歸分析模型，驗證上文的假設1。
從表2中的模型1可知，電商外包強度的系數為正，β=1.204，F值為26.563，但不顯著，說明電商外包與運營績效的關系不存在顯著影響作用，而在模型2中，加入前期經驗，電商外包強度的系數為正β=0.883，并且顯著，說明電商外包強度對品牌商運營績效存在曲線關系，增加了先前經驗這一調節變量之后，R方值增加，整個模型的F值為49.687，更顯著，但是先前經驗與外包強度的乘積并不顯著，說明先前經驗有一定的調節作用，但并不顯著。因而由模型2說明，電商外包強度與運營績效的關系并非簡單的線性關系，即不同的外包模式下，電商外包強度與運營績效的關系不同。
模型3和5則分別針對效率型外包和創新型外包建立回歸方程，模型3的自變量為效率型外包，樣本數為76，回歸結果顯示，模型3的F值為32.773，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量效率型外包程度對因變量均存在顯著影響作用。DW值也均在2左右，說明模型殘差不存在自相關性，模型擬合效果很理想。調整后R方值顯示：效率型外包程度對績效的解釋能力為25.5%。假設H1_a成立。
模型5的自變量為策略型外包，樣本數為82，回歸結果顯示，模型6策略型外包強度的系數為正且顯著，而策略型外包強度的平方系數為負且顯著，其F值為35.714，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量策略型外包程度對因變量均存在非線性影響作用。即，品牌商的外包強度越大，其運營績效并不一定越高。假設H1_b未完全通過驗證。
2. 品牌商前期經驗的調節效應假設檢驗。模型4和6分別通過多元回歸方法驗證前期運營經驗在電商外包強度及外包績效之間的調節作用，設置外包強度與前期經驗的乘積項，表5顯示，在效率型外包模式和策略型外包模式下，模型4和6的F值分別為35.714和48.712，對應的概率P值均小于顯著性水平0.05，表示自變量外包程度對因變量均存在顯著影響作用。DW值均在2左右，說明模型殘差不存在自相關性，模型擬合效果很理想。調整后R方值顯示：外包程度對績效的解釋能力分別為59.7%和60.3%。電商企業運營經驗與外包程度的交互項對外包績效均存在顯著的影響（β=0.203，p
五、 研究結論及管理意義
本文構建運營服務外包如何影響外包運營績效的理論構架，品牌商不同的外包模式外包程度不同，外包模式，品牌商獲得的績效也是有差異的，而電子商務運營經驗對于服務績效具有調節作用。
理論貢獻：（1）交易成本視角下，資產專用性可能會抑制外包，本文則認為品牌商的經驗影響外包程度和外包績效的關系并起到調節作用；（2）前人多從外包策略、動機等方面研究外包決策，本文則研究品牌商的外包模式對于外包選擇的影響，策略型外包模式下外包程度對于服脹獍績效有正向作用。
管理啟示：（1）品牌商在確定外包其電子商務運營服務，需要明確其自身產品特征，識別外包模式，先前的外包能力積累可以協調與運營服務商的關系，從而提高運營績效，對于專業化程度高、創新性強和復雜程度高的項目，電商運營經驗的增加可以獲得更高的績效；（2）服務商側重開發有過運營經驗的客戶，并通過有效傳遞運營知識和技能，引導品牌商理解與吸收的新運營模式，有助于構建穩定而長期的合作關系。
參考文獻：
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運營服務范文2
怡生公司在發展的過程中經歷過很多行業共性的問題，如小公司、小店面的惡性競爭，低價格成交；銷售、工程團隊的培養難；人員不穩定，另立山頭；簽單毛利和完工毛利相差甚遠；工地材料浪費大；工程質量難以控制等等問題。經過分析，我們認為，集成服務行業的問題不是一個公司的問題，而是行業的共性。行業中擅長技術的從業人員多，但是營銷管理人員相對較少，致使品牌對于服務商的管理也相對薄弱。怡生公司借助家電行業的運作經驗，通過運營管理模式的創新、營銷模式創新和制定大戰略，讓公司走上了快速發展的道路。
運營管理模式創新
1、將各部門的分工逐步細化。
怡生公司把業務過程縱向分段，各部門橫向裂變，并且引入競爭機制，以機制為紐帶，形成自動運轉。例如，怡生公司有4個銷售部門，他們之間是競爭的關系，且競爭非常激烈。競爭的形成，使得管理變得非常簡單。
在業務過程縱向分段的過程中，怡生公司的部門越來越細化。銷售部是利潤的來源，怡生公司的銷售人員只負責與客戶溝通，簽單之后，其他的工作全部交給專業部門的專業人員來做；很多公司的銷售人員兼做設計，所以要求掌握繪圖，甚至需要花費很多的時間去培訓。技術設計部是集成服務商的基礎，決定了工程的質量，設計人員一定要專業。采購部負責采購公司所需的所有物料。服務商施工過程中涉及到的產品和配件至少有幾百上千個，都是由采購部門來對外采購。采購部要掌握倉庫中物料的庫存數量，隨時補充，保證工程進度；工程部直接負責工程項目現場管理的部門。其實，工程施工現場管理的難度是最大的；倉儲部負責為每天所有施工現場物料的配送。每天早晨9點鐘，工程涉及的產品，全部運送到現場，工程部門不用管；售后服務部，強大的售后服務部門是公司所有項目的后續支持，也會帶來后續的訂單；財務部，一個具備一定規模的集成服務商，每天有多個項目在同時施工，內部的財務控制不到位，規模再大都可能出現虧損。財務部就是通過內部流程的控制，實現銷售成本與支出成本的匹配。很多服務商銷售的成本與施工現場的成本管理是脫節的，造成項目的虧損。
怡生公司的業務流程是在逐步調整中進行細化的。2009年，怡生的項目是由銷售人員總負責，找客戶、做方案、談單、簽單、交底、安排施工隊、安排售后全部由銷售人員掌控；2010年，怡生公司先將整個工程劃分為銷售中心和工程技術中心兩大塊，原來一個部門負責的事情，變成了兩個部門才能完成；2011年，怡生公司又將工程技術中心分解成為技術部和工程售后部；2012年，怡生公司再次將銷售過程分解成為信息拓展和銷售顧問；2013年，怡生公司將工程售后部改組為獨立的調度中心，這使得項目的施工質量和售后服務質量得到提升，50%左右的訂單來自售后部門；2014年，怡生公司計劃把調度中心升級成客服營銷中心，讓客服營銷中心從客戶簽合同就開始接手。
因此，在業務過程縱向分段之后，原來一個人全盤掌控的工程項目現在要分解成六部分，由六個人負責，這樣的好處是可以讓每個人把自己負責的環節都做的非常專業，個人效率極大提高的同時，培養人才也變得容易了，還防止了人才流失和私單。
2012年之后，怡生公司的銷售人員全部是自己培養的。同時，銷售人員把所有的精力用在沖業績上。原來月平均銷售額達到20多萬元時，銷售人員就已經非常辛苦了。但是，業務過程縱向分段之后，2013年，銷售人員月平均銷售額已經達到70多萬元，有9個人的業績超過了200萬元。結果是，私單減少了，另立山頭的做法少了，團隊穩定性自然就提高了。
2、各部門橫向裂變，并且引入競爭機制。
以銷售部為例。怡生公司最初只有一個銷售部，經過三年的橫向裂變，銷售部門已經劃分為樓盤銷售、店面銷售、裝修公司和網絡推廣等四個部門。這四個部門之間既有競爭，也有合作。盡管公司不會提出業績的指標，但是各個部門的銷售業績都在增長，因為他們之間是競爭的。2014年，怡生公司將成立第五個銷售部門，即客服營銷部。這些銷售部門沒有上司，都是直接對總經理負責。未來，這些銷售部門都將成為獨立的法人公司，管理人員都將成為公司的股東。
再看工程部。以前的工程部就是一個大部門，現在工程部經過幾次裂變已經細分為十幾個部門，所有施工隊的負責人都是以前基層成長的普通工人。從施工隊長可以成長為工地主管，最后成為項目經理，這讓工人們看到了自己的發展前景。以前，家居集成公司最難招的人就是施工人員。通過橫向裂變，很多原來的基層工人都通過裂變成了部門的負責人，他們既是工人的榜樣，也會按照項目的進度自己去找合適的工人，再也不用公司去招聘工人。
很多人認為，銷售部門過多，總經理的管理難度大，其實當“競爭形成的時候，管理將變得很簡單?！?/p>
因為各部門之間的賽跑，會帶動部門的每個員工賽跑，極大地激發每個銷售人員的潛能。同時，優秀員工有晉升空間，公司內部形成自發培養新人和下屬的機制。團隊共同努力做業績，共同成長的氛圍非常好，
3、以機制為紐帶，自動運轉。
通過機制的設計，讓公司的各部門自動運行，降低管理成本。目前，怡生公司70～80%都與財務指標掛鉤，通過項目提成獲得收益，一改單純銷售額與提成直接掛鉤的方式，將項目中每個環節都與各個崗位形成利益關系。經營部門和后勤部門的利益都與銷售掛鉤，把反映公司經營狀況的財務指標分解到各部門、各崗位。不僅僅銷售人員，技術、設計、工程、調度、會計、出納、倉管、司機……也有提成。例如，進場的數量，進賬的數額等，都可以與職責人相關。利用“阿米巴經營”，讓經營部門都變成獨立經營體，并主動控制部門的費用支出。在怡生公司，我們從銷售額、人均銷售額、銷售增長、完工毛利、工費毛利、出庫量、退庫量、回收料出口量和成本下降額每個項目的核算指標都是通過完工毛利。把跨部門的合作部門或者崗位通過利益進行捆綁。
真正落實流程，并不斷改善。
在運營模式創新的推動下，怡生采暖的零售業務版塊增長非常顯著。2011年，家裝零售銷售部人均銷售50萬元，公司人均產值26萬元，費用率是35%；2012年，家裝零售銷售部人均銷售134萬元，公司人均產值50萬元，費用率降到了20%；2013年，預計家裝零售銷售部人均銷售170萬元，公司人均產值60萬元。
借鑒家電行業成熟的供應鏈模式，我們認為，集成服務商的營銷要從系統研發開始，而不是拿到產品之后再去做營銷，否則后期會出現很多問題。有的產品從技術的角度看是很先進的，但是到了工程的實際應用中就會出現很多問題。有的產品被賦予好的賣點，但是到了應用中效果還是不好。什么是好的產品和技術工藝呢？在銷售人員看來，能夠給客戶明顯的直觀感受，能夠提高系統銷售價格的產品就是好產品；從技術的人員看，容易標準化的產品就是好產品；從工程人員的角度看，能夠提高施工效率的產品是好產品；而從財務的角度看，降低系統成本的產品才是好產品。在怡生公司，挑選產品和技術開發是一個全員參與的工作，所以，我們要求銷售人員、技術人員、工程人員以及財務人員都要參與。
銷售的過程要實行標準化。因此，怡生公司的展廳內，大量地展示了所有工程中使用的配件和工藝，并采用對比的方式，讓客戶更加直觀地清楚看到自己的房子施工后的效果以及如何選擇好的產品等。
另外，集成服務商一定不要盲目開店，要變坐商為行商，店面只是一個銷售工具。以怡生公司的銷售數據看，2012年，整個店面部銷售1800萬元，3個店面自然進店銷售合計只有500萬元；2012年，年銷售超過200萬元的業務員有9人，超過300萬元的3人；半年業績超過200萬元的業務員有8人，超過300萬元的2人。所以，銷售團隊才是第一生產力。
制定發展戰略 集中優化管理
在現階段，集成服務商要根據公司的現狀和市場的需求，制定公司的大戰略。如浙江、湖南、江西等南方地區近年來的供暖行業高速發展時，怡生公司就選擇了專注供暖，專業家裝，專一廠家的大戰略。因為，目前，供暖行業標桿企業和品牌比中央空調、新風、凈水規模大很多。未來5～10年內，會出現銷售額超過10億元的供暖服務商。而在未來的五到十年內，怡生公司在專注于供暖的基礎上，力爭實現規模最大化、增長最大化和利潤最大化。
運營服務范文3
當前，全球電信業的轉型步伐在加快，技術業務創新更趨活躍，電信技術業務移動化、寬帶化、IP化及多媒體化的趨勢日益明顯。在這樣的大背景下，固網企業的業務增長持續放緩，這是各國固網運營企業都在經歷的全球性問題，整個電信業界都很關注。為適應這種全球性的挑戰，英國電信、法國電信等各大跨國電信企業紛紛提出了自己的轉型戰略。在我國，中國電信、中國網通等主要的固網運營企業也相應作出了向綜合信息服務提供商轉型的戰略決策，并在認真付諸實施。
從近幾年看，中國電信、中國網通等主要的固網運營企業在加強業務創新和服務創新方面做了大量的工作，努力滿足社會不同層次的需求，應該說取得了明顯的成效。最有說服力的是，非話音業務在全國電信業務收入總額中占的比重已經從2005年前的不足20%提高到目前的27.3%。不過由于移動電話、移動通信的替代作用，很多話務量轉移了流向，很多電話用戶選擇了移動手機；同時還有互聯網的發展，比如有一些互聯網開通的互聯網業務，新業務的產生也對一些語音業務有所分流。這種社會需求的變化造成了固網短暫的困境。固網企業要擺脫目前的困境，實現快速、健康和可持續的發展，還有很長的路要走。為了促進固網的持續健康發展，針對固網發展的機遇與挑戰，我們必須未雨綢繆，拿出切實有效的策略和方針來。
1、進一步樹立信息服務大行業的觀念，加快推進固網企業轉型。推進行業轉型既是服務信息化建設的迫切要求，也是電信業拓展新的發展空間實現持續發展的現實需要，對于發展受阻的固網企業來說尤其如此。具體來說，運營企業要順應產業發展的大趨勢，從單一話音業務向多媒體綜合服務拓展；從簡單的電路連接向網絡集成服務拓展；從開放網源出租向全面承接IT外包服務拓展。固網企業要積極推進運營模式、業務模式的轉型，同時也要充分發揮自身在網絡、技術、業務方面的優勢，與產業鏈上下游各個環節進行全面深入的合作，不斷擴大延伸產業鏈，通過深化信息服務，不斷開辟新的市場空間。
2、把握信息通信技術業務發展的趨勢，積極推進網絡融合。從全球范圍來看，隨著信息通信技術的發展，網絡融合已經成為大勢所趨。固網企業應該把握這種趨勢，加快推進固定網與其他網絡的融合，尋求新的經濟增長點。比如對于目前備受業界關注的固定網與移動網融合，固網企業要把握話音業務移動化和固網業務寬帶化、視頻化、IP化的趨勢，積極推進技術業務的創新，實現固定網與移動網的融合發展。運營企業要積極探索實現通信網、廣電網以及互聯網三網融合的新機制、新途徑，從業務、網絡、終端等層面加快推進。在上海、黑龍江、河南等地，固網企業通過與有關方面的合作，利用固定網向用戶提供IPTV業務取得了明顯的成效，值得各地借鑒推廣。
3、構建和完善產業鏈，大力推進寬帶產業發展。寬帶是固定網絡一個明顯的優勢，也是固定網絡實現可持續發展的一個很好的切入點。當前隨著電信網向下一代網演進，以及互聯網技術、光纖技術的不斷進步，寬帶通信發展前景廣闊，這對于固網而言是一個難得的發展機遇。固網運營企業要在加強基礎設施建設的同時，堅持以市場需求為導向，全方位、多層次、寬領域地開發和推廣新技術、新業務，加快寬帶技術的開發與應用，促進寬帶產業的發展。同時要把構建和完善產業鏈擺在重要的位置，積極推進形成包括基礎電信、增值電信、設備制造、系統集成、內容提供、應用服務等在內的更為緊密的產業鏈，促進互利共贏，共同發展。
4、面向信息化大市場，不斷拓展服務領域。當前我國國民經濟和社會各領域的信息化建設發展非常快，電信運營企業有自己的優勢，要更加積極主動地參與到各行各業中，參與到各地各部門的重要信息系統中，參與到電子政務、 電子商務、遠程教育、遠程醫療，傳統產業改造以及社區信息化，旅游信息化等各類信息化建設項目中去。
運營服務范文4
一、物業管理對公司運營保障中存在的不足
1.1物業管理運營的效率有待提高目前,我國物業管理對公司運營的保障依然停留在傳統手段,如人工操作。而隨著市場的發展,現代企業經營環境日趨復雜,無論是其經營內容還是信息處理工作量都非常大。倘若對其保障依舊采取傳統人工手段,不僅需要耗費大量人力物力,工作效率也得不到提升。而且,物業從業人員由于需要忙于核對、驗證各種數據,可能無暇根據行業環境和物業管理公司的發展需要及時做出預測和分析,從而影響了物業管理工作的未來發展。1.2物業管理的相關人員對保障的重視不足物業管理人員的整體素質水平不高，沒有對公司運營保障引起足夠的重視，而且專業水平有限，甚至有些人員根本不具備從事這一崗位的專業知識，這就導致各類不良現象的發生，嚴重影響了其效果的發揮。所以，物業管理人員的整體素質水平有待提高。造成原因主要源于有些管理者根本不重視物業管理專業隊伍的建設。還有些物業管理領導在人員的安排上任人唯親,常常安排一些有關系但專業素質不高的人員擔任公司物業管理工作。而這些人員常常一味迎合領導,使物業管理對公司運營的保障功能發揮不好，不到位。而這種人際關系不僅不利于物業管理工作的開展和服務,同時也不利于公司的未來發展與進步。
二、提高物業管理運營保障水平的策略
隨著社會的不斷發展與進步，企業間的競爭變得越來越激烈，而要想在激烈的競爭中占有優勢就要與時俱進，不斷的進行改革與創新。充分發揮出物業管理對公司運營的保障效果，能夠有效促進其健康、穩定的發展，本文主要提出以下幾點策略：3.1提高公司的財務管理水平財務管理效果直接關系到企業的運營狀況，而良好的物業管理則有利于提高企業的財務管理水平。資金管理不僅是財務管理的核心,還是企業有效運營的關鍵。良好的內部控制機制,有助于物業管理公司進行資金管理。在物業管理的作用下,公司得以充分考慮資金的余缺情況,充分利用閑置資金,或者根據銀行利率的變動趨勢合理安排短、長期借款的結構比例。既能有效滿足物業管理的資金需求,又能降低資金使用成本。3.2提高公司的經營決策水平面對激烈的市場競爭與變化莫測的市場經濟環境,物業管理對公司的保障水平直接影響著其整體發展狀況。物業管理所涉及的內容眾多，如果能夠充分發揮其作用必然會有效提高其經營管理水平。公司要根據自身的實際情況，運用有效的方法對市場發展機遇做出合理預測，并及時制定科學的經營管理目標，這將給公司的未來發展指明方向。而良好的內部控制能夠幫助物業管理公司及時根據市場環境做出成本、利潤預測,以及對未來發展和資金運用做出可行性預算,為經營決策提供可靠依據。3.3提高公司的管理水平實施物業管理,有利于提高公司的管理水平。物業管理的對象是物業，服務對象是人，是集管理、運營、服務為一體的有償勞動的服務行為。故性質很明確，主要是“服務性”的寓管理、運營于服務之中。所以物業管理要對公司的保障有所成就，一方面物業管理要處理好橫向與縱向之間的關系，也就是橫向方面重點管什么，管到什么程度，在縱向方面重點做什么，做到什么程度，要充分發揮服務的輔助作用。另一方面，物業管理必須建立激勵機制，要制定獎勵方案，要重獎對公司運營中做出保障突出貢獻的部門和人員，不要怕物業從業人員掙大錢，他們獲得越多，給公司創造的潛在效益就會越大。3.4提高公司的人才管理水平企業競爭說到底是人才的競爭，為更好發揮物業管理對公司的保障，實施“高端物業管理人才培養工程”非常重要。筆者認為，一個公司最緊迫的任務是培養和尋求高端物業管理人才，他們能為公司物業管理創新體制，完善良好的物業管理對公司運營的保障管理構架，以增強企業發展后勁。當然，一個公司的發展不能靠一項物業管理輔助功能來實現，但公司通過各個環節的創新型工作的支撐，就可以帶動企業逐步進入少投入、低消耗、高產出的良性循環軌道。
作者：蘇正覺 單位：哈藥集團有限公司
運營服務范文5
關鍵詞：電動汽車；充換電服務網絡；分層設計
中圖分類號：F407.471 文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
隨著世界工業水平加速發展以及群眾生活水平的不斷提高，社會對汽車的需求量逐年增加；隨著汽車產量和使用量的增加，社會對石油能源的依賴變得越來越嚴重。石油等不可再生能源的不斷開采，將會帶來能源枯竭，造成能源危機，與此同時，石油、煤炭等一次能源的消耗會增加碳的排放量，給環境保護帶來挑戰。為了減少石油等能源消耗，提高環境質量，汽車行業推出使用電池作為動力的電動汽車。隨著電動汽車的發展，需要建設電動汽車的充換電服務網絡為其提供電池充換電服務，這滿足電動汽車運營的需求，為電動汽車發展提供基礎保障。本文介紹了電動汽車充換電網絡的整體架構，每一層的設計與實現，最后通過實際項目進行應用驗證。
2 整體架構
電動汽車充換電服務網絡通過智能電網、物聯網和交通網的“三網”技術融合，實施信息化、自動化和網絡化的“三化”管理，實現對電動汽車用戶跨區域全覆蓋的同網、同質和同價的充換電服務。電動汽車充換電服務網絡按照分層設計方法將其分為終端層、網絡層、系統層，其整體架構如圖 1 所示。
2.1 系統層
系統層主要有電動汽車運營管理系統，為電動汽車充換電服務提供全面業務管理和技術支持的軟件系統，是實現電動汽車運營的必備要件。
2.2 網絡層
網絡層是連接終端層與系統層的紐帶，其主要功能是實現電動汽車服務網絡中各類站點（終端）與電動汽車運營管理系統的互聯互通。
2.3 終端層
終端層是電動汽車實現運營的基礎支撐，主要是指構成電動汽車充換電服務網絡的基礎設施及設備，包括電動汽車各類充換電站（集中充電站、電池配送站、電池更換站）、交流充電樁、電動汽車及其車載終端等設備。下文將重點闡述系統層、網絡層及終端層中車載終端的設計與實現。
3 系統層設計
系統層的運營管理系統依托一體化數據交換平臺和數據中心，完成國網總部、省之間的信息和數據交互，涵蓋總部、省、地市和充換電站等四級應用，充分實現充換電服務網絡運營的智能化管理，保障充換電服務網絡運行高效、可靠、安全，為電動汽車提供智能、方便快捷的充換電服務。
3.1 系統物理部署架構
運營管理系統采用總部、省兩級部署模式，能夠符合總部、省、地市、站點不同層次運營管理的特點，滿足統一建設、分步實施的要求，其物理部署架構設計如圖 2 所示。
運營管理主要是監控和管理經營區域內電動汽車充換電服務網絡的運營，匯集所轄區域的結算信息、運行信息以及客戶信息等，并對這些信息提供海量存儲。在深度分析的基礎上，負責區域內全局性業務的決策和調度。同時，與營銷業務應用系統、95598 供電服務系統、總部容災系統以及 GIS 空間服務平臺等進行信息交互的統一數據接口，并實現與英大智能支付卡系統的業務交互。
3.2 系統功能設計
運營管理系統，通過綜合利用傳感網、智能標簽、全球定位系統（GPS）、地理信息系統（GIS）和無線寬帶移動通信等先進技術，實現對電動汽車、動力電池、充電設施網絡等資產的在線監控和全壽命周期管理，提供包括客戶管理等各項功能，提升電動汽車運營管理的智能化水平，優化資源配置，確保電動汽車充換電服務等相關業務高效運行。
4 網絡層設計
根據各類站點（終端）的實際情況，網絡層采用符合站點（終端）實際需求的通信方式，為充換電服務網絡中信息數據交互提供通道。
4.1 通信網絡架構
通信網絡能夠為用戶提供城市區域、省內城際和省際城際區域無縫的電動汽車服務，覆蓋總部數據中心、省級數據中心以及各類站點（終端）。
4.2 通信通道設計
對各類站點（終端）的部署位置、通信需求進行綜合分析，設計集中充電站、電池更換站、電池配送站、充電樁等的通信通道。
（1）集中充電站通信通道。集中充電站一般在 110/220 kV 變電站附近，該類站點作為電池集中充電和供應站點，數量較少，對安全性和實時性要求較高，采用自建光纖網絡方式就近接入電源引入的 110/220kV 變電站傳輸網絡節點。
（2）電池更換站通信通道。電池更換站分為城區和高速公路兩種，城區電池更換站一般在交通樞紐、公共服務設施附近，高速公路電池更換站一般在服務區。電池更換站對安全性和實時性要求高，應采用自建電力光纖通信網絡方式接入具備通信資源的 110/220 kV 變電站、35 kV 變電站和 10 kV 開閉所節點。對確實不具備自建網絡條件的站點，可臨時租用公網專線進行組網，在省級數據中心實現接入。
（3）電池配送站通信通道。電池配送站是電動汽車運營的末端服務站點，數量較多，分布在社區的公共停車場、公共設施附近，對安全性和實時性要求較高，可充分利用城區 10kV 配網光纖網絡資源實現接入。可采用自建光纖網絡就近接入城區 10kV 配電光纖網絡；在不具備接入光纖網絡的條件下，可以采用租用公網專線進行組網，并在省級數據中心實現接入。
（4）充電樁通信通道。充電樁是電動汽車運營網絡的末端充電設施，數量多，位置分散，分布在社區停車場、公共設施停車場等位置，對安全性要求較高，實時性要求一般。在充電樁區域不具備電力 0.4kV終端通信接入網絡（如電力光纖到戶網絡）或 TD-LTE 電力寬帶無線專網資源時，租用公網無線方式進行組網；在具備相關資源時，采用自建專網接入 0.4kV 終端通信網絡。
5 車載終端設計
5.1 工作原理
電動汽車車載終端部署在電動汽車內部，需要與車內整車控制系統及后臺管理中心的運營管理系統進行信息交互。電動汽車內部網絡使用 CAN 總線作為基本通信總線，采用總線型與星型相結合的網絡拓撲結構連接傳感器，通過車載網絡可進行汽車控制以及實現車內數據交換和信息共享。車載終端可以接入整車的 CAN 網絡，與整車控制系統互連，實時獲取車及電池等相關信息；通過內置的 GPRS/3G 通信模塊實現與運營后臺系統的信息交互。
6 應用實例
電動汽車充換電服務網絡已在蘇滬杭城際互聯示范工程得到應用，通過驗收已正式投運上線。在蘇滬杭互聯示范工程建設中，依托蘇滬杭之間高速公路配套基礎設施，建成 9 座智能充換電站，其中浙江 4 座，江蘇 3 座，上海 2 座。工程所涉及的上海、蘇州和杭州 9 個智能充換電站全部通過驗收，標志著我國第一個跨省區電動汽車城際互聯工程竣工，并具備投運條件。蘇滬杭城際互聯示范工程實現了華東地區和蘇滬杭三地的電動汽車充換電服務網絡互聯互通，形成融合運營與管理的信息通信網。工程分別在蘇州和上海、杭州部署總部級、省級運營管理系統，涉及 3 個省市充換電業務的互聯運營與清分結算。該電動汽車充換電服務網絡應用滿足了電動汽車運營的跨城際、跨區域要求，為充換電服務網絡的運營提供強力支撐，作為國家電網公司打造的電動汽車智能充換電網絡的精品工程，為電動汽車在蘇滬杭地區的跨城際交通創造條件，并將推動蘇滬杭地區電動汽車產業的發展。
7 結論
本文給出基于分層設計方法的電動汽車充換電網絡整體架構，對電動汽車充換電網絡的系統層、網絡層和終端層做了詳細設計說明。最后介紹了國網公司電動汽車智能充換電網絡試點工程項目，該項目采用本文所述的架構和設計方法，實現了電動汽車跨區、跨城際的運營功能，目前運行穩定，為電動汽車在全國范圍內推廣奠定了良好的基礎，促進了電動汽車產業的發展。
參考文獻
運營服務范文6
關鍵詞：電信 服務質量 質量差距
電信業進入服務制勝時代
自富克斯（V. Fuchs,1986）在其《服務經濟》中“宣布”美國率先進入“服務經濟”社會之后，西方許多發達國家的服務業發展迅速，逐漸成為占據三次產業中主導地位的產業。在工業化進程中處于中期階段的中國，服務業的發展也令人矚目。為此電信企業的經營環境發生了革命性的變化，其一，體制背景從計劃經濟轉變為市場經濟，市場和顧客成為電信企業的出發點和歸宿。其二，市場結構由過去一花獨秀的壟斷經營轉變為中國電信、移動、網通、聯通、衛通和鐵通等6家骨干企業與4400余家中小企業“競合”狀態。其三，市場供需格局從賣方市場演變為買方市場。其四，電信業的同質化競爭加劇，行業平均利潤開始形成。其五，一體化的電信產業鏈不再具有完全競爭優勢。于是，電信運營商的業績增長逐步從投資和需求驅動向管理和服務驅動轉移，核心競爭力逐步從網絡資源向服務優勢轉移。
電信業服務質量差距分析
差距1：提供者需求理解的差距
其含義是顧客的期望與企業對此期望的認知所提供服務的差距。它首先取決于企業對顧客偏好的認知能力，而這又取決于市場信息識別、能力需求分析能力和顧客期望解釋能力；其次，取決于管理層與基層服務人員之間信息傳遞的權威性、有效性、準確性和及時性；最后，取決于客戶關系管理能力以及新客戶的開發能力。隨著供求格局的變化，電信運營商也向滿足用戶的綜合需求方向發展。以移動增值業務為例，歐美業務創新主要以滿足用戶方便性、實時通訊的即時短信為主導。這無疑對運營商在新業務的市場預測、業務模式選擇和用戶需求引導上提出了更高的要求。
差距2：提供者標準制定的差距
即企業根據顧客期望的認知程度與制定的服務標準之間的差距，其大小取決于差距1，但也存在即使企業掌握了充分的市場信息，仍可能出現差距2。這是由于企業缺乏服務導向，或缺乏建立和實施服務質量目標的能力；也可能由于不當的服務指導，或存在經營的短期行為和是低質量的服務設計等。開戶過程是客戶體驗電信服務的重要過程，就場所而言，有運營商的營業廳，但更多的是移動通信產品零售店中兼營開戶業務，運營商已經將此項業務部分外包給商。這些外包業務的服務能力和水平，直接影響到顧客對移動通信服務的整體滿意度。
差距3：企業提供服務質量差距
即所制定的服務質量標準與所提供的服務之間的差距。這一差距主要取決于一線服務人員能否按照服務標準提供服務。產生這一差距的原因有多方面的，如管理者沒有充分認識到員工滿意、顧客滿意與企業利潤間的關系，管理者能力的限制而對服務質量標準的實施過程監督不力；員工素質低下，難以按照服務標準提供相應的服務；缺乏使員工積極主動地提供標準服務的激勵措施；缺乏有效的技術與運營支持導致服務標準缺乏可操作性；等等。為了提供給用戶優質而滿意的服務，電信企業應該采用適當分權、信息和知識共享、薪酬激勵等措施，對所有的用戶服務活動進行全面的、系統的服務設計。
差距4：企業承諾服務質量差距
即企業的服務承諾與所提供的實際服務之間的差距。這一差距主要是內部缺乏有效溝通而未能了解顧客期望以及缺乏對顧客的消費引導等；或企業過度承諾的傾向性，如廣告以及銷售人員在營銷中的過分承諾；或部門間的管理政策和工作流程存在較大的差距等?！罢\信”是市場經濟的基石，也是企業鑄就知名品牌的立足之本。正如中國網通的理念“誠信鑄就品牌”，就是企業對社會及廣大用戶最鄭重、最莊嚴的承諾，是通過“內強素質，外塑形象”來兌現的承諾，這在創業之初就下大力氣，努力提升員工素質，展現一種全新而統一的信用形象，以此贏得客戶和合作伙伴的信任和支持，為品牌經營開了好局。
差距5：顧客期望與感受的差距
即顧客對實際服務的感覺與對服務期望間的差距。企業形象對縮短差距具有重要的意義，良好的形象有助于讓顧客接受企業在服務質量中的可能失誤；相反則負面影響很大。這一差距的原因是上述某個差距或某幾個差距共同作用的結果。若差距用g表示，則：g5=f(g1,g2,g3,g4)。企業要善于管理顧客滿意度，并以此引導消費來創造盈利空間。如中國移動對消費傾向分析后，根據移動通信技術和業務發展的特點，先后推出的“全球通”、“神州行”、“移動夢網”、“動感地帶”等品牌，新舊服務品牌相互依托相互促進，創造了中國移動基于客戶資本的核心營銷能力，不斷提升了在顧客心中的品牌形象和滿意度。
差距6：提供者與競爭者的差距
即企業在認知顧客期望的基礎上所提供的服務在數量和質量上與競爭對手的差距。產生這一差距的原因是缺乏對競爭對手的了解或市場信息的缺損和延遲。企業競爭優勢的建立，應在了解競爭對手的基礎上，推出更豐富、更具特色的服務內容和服務質量。這就要求企業為顧客提供更多的“比較價值”和“超值服務”。當前，電信競爭已經由網絡資源轉移到差異化服務的競爭上來，為了滿足個性化需求，電信運營商努力創造差異化服務，聯合具有品牌效應、創新能力、分銷網絡和營銷經驗的合作伙伴，共同激活電信產業鏈。如“移動夢網”就是一個引人注目的亮點，它匯聚了中國移動與加盟內容服務提供商SP聯手推出的移動用戶所需要的各種特色精品。
差距7：提供者實力分析的差距
即企業在認知顧客期望的基礎上所提供的服務和企業本身的服務實力之間的差距。它反映了企業是否提供了和自身實力相適應的服務。這源于企業或是未能準確認識自身服務能力；或是自身實力由于管理不善而產生內耗降低了服務質量；或是為取得短期競爭優勢而提供了超過自身實力的服務內容。企業應采用成本-效益分析法來準確核定自身服務質量，使其在成本的合理區間范圍內。
顧客的感知服務質量度量
服務差距是可以度量的，其目的是為了衡量顧客對服務的現實感受與對服務的期望感受之間的吻合程度。即企業的產品或服務帶給顧客的價值大小取決于顧客對產品和服務的認知、權衡與評價，因此基于顧客的評價才是最關鍵和最重要的。而且，由于顧客的評價具有差距性、動態性、層次性和豐富性等特點，因此只有從顧客體驗的角度才能準確而全面地掌握顧客滿意信息。
顧客對服務的體驗不僅在服務的“使用”階段，還應包括從宣傳推廣到受理、變更、終止的全過程。電信運營商必須把產品和服務的生命周期和用戶體驗的生命周期相結合。而基于顧客體驗的電信產品生命周期評價模型的提出實現了將上述兩種生命周期的協調。首先，采用服務藍圖的方法，將過程分解成顧客開戶、故障處理和話費繳納等過程，以實現顧客感知服務的具體化、可視化。其次，設立顧客滿意度評價指標體系，通過預調查進行可靠性和合理性驗證；再次，在各種不同的場所采集顧客對服務類別的評價數據，以及設立對外包商和各種智能卡的功能投訴的受理服務；最后，利用統計分析方法，尋找影響顧客滿意度的關鍵因素及其影響程度。實證分析表明：對滿意度的影響而言，服務質量要大于核心產品通信質量；無形因素（如服務態度等）要大于有形因素（如服務設施等）。通過評價指標體系的設立、取值和數據采集，采用模糊聚類評價法對移動通信業服務進行系統評價，以全面測度顧客的滿意度。
確定服務質量的合理區間
服務質量差距是一種矢量，它有3種狀態：正差距、零差距和負差距。它們對企業的服務質量有不同影響，因此就有差距的有效管理和應用問題。在圖1中，Q∈(a,c)區間內的所有點都是導致顧客滿意的點，類似赫茲伯格雙因素理論中的激勵因素，較高的正差距導致較高的顧客滿意度，激勵顧客重復購買和提升公司聲譽。據研究，顧客滿意度每提高1個百分點，其重復購買概率就會提高0.0058。但長期提供超過企業自身實力的正差距，最終會導致企業經營效益下降。如圖1中Q∈(b,c)區間內，雖然服務質量的提高可以大幅度地提高服務價值，但顧客滿意度的提升幅度要小于服務價值的提升幅度（如圖2），而且，服務成本提高幅度要高于服務質量提高的幅度。因此，提供Q∈(b,c)區間內的服務最終會陷入“質量改進或追求卓越”的陷阱。零差距是Q=a點時的服務，它對顧客滿意度的影響有些類似赫茲伯格雙因素理論中的保健因素，顧客對“服務”質量既沒有滿意，也沒有不滿意；既不抱怨，但也不足以導致重復購買。保持零差距是企業為顧客提供的一些基本服務，它的提供無助于顧客滿意度的提高，但如果缺失則會導致顧客滿意度的降低，產生負差距，造成顧客對服務的不滿意，產生重新獲得顧客的營銷成本增加的不良影響?？梢姡琎=a點的服務質量可以起到有效維持顧客滿意的作用。
從上述分析可知，導致客戶滿意的合理服務質量區間應在Q∈(a,b)范圍之內，其服務價值的增長幅度要遠遠超過顧客滿意度的增長幅度以及成本的增長幅度，這就是企業常常宣傳的“超值服務”效應。適度的超值服務可以使顧客產生忠誠度，導致重復購買的頻率增加和為企業提升形象。對企業來說，從效益最大化的角度出發，使顧客產生忠誠度最優的服務質量是拐點Q=b所提供的服務。
服務質量優化的對策研究
鑒于效益最大化的顧客滿意服務質量區間在Q∈(a,b)內，a點向b點的逼近就形成了企業對服務質量的優化。這一優化的過程可以從以下幾個方面入手：首先，從市場需求出發建立企業經營的戰略目標，其合理性和科學性取決于企業的市場信息管理能力、顧客需求識別能力，以及這些能力的動態特征隨市場變化的對應能力。其次，從戰略目標出發建立與之相適應的組織結構，并應具備以顧客為導向的產品和服務的設計、生產、銷售等環節的連接性和互動性，以及對市場變化的敏感性和應對性。第三，從組織結構出發建立經營管理制度。第四，從管理制度出發配備與戰略目標相適應的人員，在企業內部建立跨職能的多功能小組，通過充分發揮不同職能人員交叉溝通效應產生能力風暴，以支持滿足顧客需求的整合流程。第五，從人員配備出發展開和戰略目標相匹配的服務項目培訓，要在保證顧客沒有不滿意的條件下增加服務內容和提升服務質量，實現顧客從沒有不滿意向產生滿意的方向變動，以達到消除負差距、產生正差距、提升顧客滿意度、實現服務質量優化的目的。第六，從人力資源素質特征出發實現與戰略目標相適應的、以顧客滿意為導向的組織文化創新，這要求企業樹立顧客滿意的經營理念，并使之貫穿于企業的服務體系、服務組織和服務流程；同時，建立評估顧客服務體系的運作績效，激勵員工創造顧客滿意的行為。第七，將上述六個方面和企業宗旨相協調的功能，使其具備企業戰略服從企業宗旨、組織結構服從企業戰略、企業制度服從組織結構、人員配備服從企業制度、人力資源素質的提升匹配人員能力、組織文化參照人員素質等特征。通過上述七個方面的互動與協調機制，實現企業服務質量的全面提升。
參考資料：
1.王育民，電信運營商應該做好公司的戰略規劃，當代通信，2003(18)
2.南劍飛、熊志堅等，服務質量差距分析與對策研究，世界標準化與質量管理，2002(9)
