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運營崗工作經驗總結范文1
一、2020年工作總結
1、2020年主要工作完成情況
（1）整體工作完成情況概述
2020年科創園工作主要圍繞項目管理規劃、目標團隊籌劃及實施、前期介入、各類方案計劃策劃執行四大項，整體工作有計劃、有方案、有落實、有跟蹤，基本達到預期目標，同時也為二期開展工作打下良好基礎。
以下為2020年一期項目重點項工作描述：
1）規劃項目管理整體布局，樹立目標感
緊跟公司發展步伐，順應市場規律，商辦項目發展在既定的高起點、高標準、高要求三“高”立足點，并定位于努力建設成為優品質商務區、優人文辦公區、優花園式社區三“優”業態體系；
根據總部戰略發展要求，并結合項目自身條件，制定了項目發展規劃，力爭以項目為基礎，贏口碑、立品質、樹標桿。
2）籌劃、謀劃項目團隊建設，建立“融創合作”團隊
為實現項目發展目標，需要一支相互協作、互惠創新、齊肩并行的“年輕”團隊，總公司對項目管理團隊建設提出了高要求，將團隊打造成會經營創新目標而努力奮進；讓身處其中每一位員工有優越感、使命感；
在團隊組建過程中，優選主管（領班）團隊，慧選及提拔一期優質員工、嚴格把控招聘用人關、精選優化精煉培訓課題，將打造一支經理會經營、會分析、會籌劃、主管（領班）懂協作、懂管理、懂創新、一線員工精專業、精標準、精技術的全面發展團隊。
強化培訓，優改培訓模式，因材施教，針對各部門各崗位理論結合實際，以下為采取的培訓措施：
①了解熟悉公司企業文化、管理制度，強化主人翁意識、重視團隊管理；
②編寫項目應知應會，了解并熟知項目；
③重點培訓公司作業標準規范、作業流程，讓員工知道怎么做、如何做、會做；
④強化一路帶一路思維，經理帶主管、主管帶部門、老人帶新人、互相學習共同提高；
⑤重視理論結合實際，通過現場演練、操作，了解自身不足，并持續改進；
⑥培養正氣，工程、客服全員參加安防軍事訓練，熔煉團隊風貌、通過訓練增進互相了解、相互磨合，平棄部門墻、培養協作意識；
⑦培養學習型團隊，帶進來走出去，重視創新，通過員工訪談等形式了解員工真實內在想法；
⑧復制一期標準，創新二期品質，新員工到崗一星期集中于一期崗位，脫坯留“精”；
⑨強化服務精神培訓，硬化行為、影響習慣。
3）計劃在前、溝通在中、落實在實，重視前期介入
根據《住建部物業承接查驗辦法》，組織召開專題會議落實對一期項目前期介入工作的重點安排及要求，以下為前期介入工作的描述
為規避后期物業管理風險、降低管理成本、軟化服務與管理糾紛，對項目公共環境、公共設施設備、公共場地等進行了全面查驗，1月份安排工程人員進行專職前期介入工作，對項目設計缺陷、工程瑕疵等進行溝通，已逐步進行優化整改；
‚在管理界面、管控模式、管控風險上公司領導及項目組織與地產相關部門召開多次專題會議，如停車場收費管控方案、交房入伙方案、標識標牌方案、分戶驗收等專項會議，確定責任主體，多維度的集中良策，為項目發展獻策獻計；
③計劃在前、落地在實，12月份項目工程部全員統計項目公共設施設備數量、型號及各項數據參數，根據公司要求，已完成電梯、排水系統、消防風機、配電箱等系統臺賬工作，為后期設施設備的維修提供了保障；
④熟悉現場、了解“家底”、掌握工程進度、重視設備安裝調試，“偷師學藝”為我用；通過對項目各項情況的熟悉了解，把控管理細節，與設備廠家及時溝通，掌握設備運行及維修情況。
4）精煉方案，重點謀劃、切合實際
為切合實際的抓好項目計劃管理工作，根據各階段工作重點擬定策劃各項工作內容，并對各項計劃方案做到有重點、有支撐、有依據、能落實、能評判，6月初編制交房倒排工作計劃，落實到項目、專業部門各層面、各責任人，有條不紊的開展前期物業管理工作；
2、工作經驗總結及工作存在問題
（1）主要工作經驗
1）前期介入的重要性、必要性
開展前期介入物業管理活動，是為更早、更深入的了解熟知項目狀態，通過對項目分布布局、區域規劃、人員環境配置、設計缺陷、分戶驗收、承接查驗、接管驗收、戶型分析、裝修管理等全面的介入，為后期物業管理活動的實施提供前期支撐，也間接給后期項目運營在管理成本、時間效能、品質建設上帶來“利好”。
2）強化培訓、注重員工綜合服務素養的培養
2020年自各部門團隊組建以來，培訓工作以進一步強化基礎知識、基礎業務、基礎標準、基礎素養“四基”工作為重點，根據公司發展的需要和員工的具體情況，分層次，有重點的開展各個崗位的有效培訓，提高全體員工的整體素質。
首先，通過企業文化、管理制度、項目目標、團隊建設培訓留住認同公司員工，第一層“存留”；其次通過集中式理論、軍事訓練，了解團隊集體、掌握工作標準、熟悉操作流程，爭強項目團隊向心力，留住愿意做事、想做事員工，做到第二層“蛻皮”；其三，通過培訓考核展現培訓效果，挖掘管理型、進取型、創新型員工，做到第三層“提精”；第四，通過培訓中學習、學習中成長，注重員工個性化，了解綜合素養的差異性，做到第四層團隊“融創”。
3）良好的計劃及方案，將直接影響工作效能
凡事預則立，不預則廢，為把工作效率最大化，實現項目短期及長期目標，項目團隊初期已灌輸主管要回計劃時間、計劃節點、計劃效能，一線員工會計劃管理自身8小時；通過計劃管理作為項目規范的前置，起到了各項工作的協調和組織作用，很好的進行了有效協調、明確分工、提升了執行力，在工作節點問題上保持部門之間的意見統一，貫徹落實到位，既可以提升工作效率，也可以優化項目運作流程，從而有效提升項目運營實力。
（2）工作存在的問題
1）新團隊缺乏時間磨合
一期項目團隊自2020年6月份組建以來，管理團隊之間、部門與部門之間、新員工與項目、老員工與新項目之間均存在一些“陌生”，對物業服務、項目經營管理缺乏認知；
2）專業知識欠缺、綜合服務素養亟待提高
因新員工、初入門員工居多，導致對物業服務的了解不深、專業不清，雖通過專業培訓、集中培訓方式有明顯提升，但展現的專業服務形象、專業能力需要時間的影響，需要工作氛圍的影響；
3）因對工作標準的認知不準，執質力欠缺
執質力強調的是執行后產生的效能及質量，團隊有存在對工作標準及工作流程的認知，會存在工作方法不準確、工作標準不統一、工作行為不一致，管理人員對工作的安排未進行合理協調分配、執行層面員工缺乏對安排工作的詳細了解、工作當中未執行好過程跟蹤、要求未灌輸到“度”；
4）前期工作隨意性較強，強調主觀，缺乏對事務的分析
沒有調查就沒有發言權，主管層面管理人員缺乏對部門工作、計劃工作的合理籌劃，前期在部門的培訓、計劃擬定、方案落實中表現為少調查、少分析、少溝通，管理存在粗放式，不能合理結合有效資源進行有效籌劃；
二、2021年工作計劃
1、2021年經濟指標
經營指標
全年經營目標
營業收入（萬元）
營業成本（萬元）
利潤總額（萬元）
管理面積（平方米）
86031.76
其 它
2、2021年重點工作
伴隨著2020年度項目團隊籌建、前期介入工作開展、項目發展規劃、后期物業管理計劃方案落實實施、項目交付各項工作的有序推進，2021年將為項目經營管理目標而努力前行。
為了項目順利的運營發展，2021年項目將在標準化復制、規范化運行、品牌化推廣進程中，大力提升，實現硬落地、軟著陸，主要從以下幾個方向加以推進：
（1）、緊跟目標責任狀，務實落地各項指標
根據總部責任狀各項指標，嚴抓各項指標的落實落地，做到項目的經營管理、目標管理，讓全員有緊迫感、危機意識，目標猶在、使命必達；
（2）、確定項目人文建設，給業主、員工帶來優越感
項目的發展需要文化作為基石，只有營造特有的物業服務團隊氛圍、打造宜居、人文的商務辦公社區氛圍，才會使團隊更有認同感、歸屬感、凝聚力，才會使業主感受到“幸福就在您身邊”的服務；
（3）、推新除舊、展示專業、推廣風采、獲取認同
首先依據公司編制體系文件中的作業標準、作業規范、作業流程，讓員工會做事、能做事并能做好事；其次將一期現有標準進行復制，結合項目實際情況做好標準的磨合對接；第三精耕細做、努力創新，展現優質服務風采、提供差異化菜單式服務；
（4）、嚴抓裝修監管，樹標桿
首先嚴格執行裝修管控方案、遵照裝修路線，對人、車、物進出嚴格把控；其次落實樓宇管家、工程維修、安防巡查、保潔巡視無死角監管，針對原則問題不妥協、嚴處理，對裝修監管人員放權并給予資源協助；其三嚴格把控裝修報批、裝修重點溫馨提示、裝修巡查、裝修驗收及裝修材料收集工作，做好前期預防及跟蹤服務工作；
（5）、夯實基礎業務管理，完善項目資料收集、公共設施設備出新改造、臺賬建立
2021年為項目基礎工作年，項目將嚴格對照省、市優標準及公司體系文件要求，高標準、嚴要求落實基礎資料的收集入檔、設備房出新、臺賬整理，規范項目管理為后期項目創優夯實基礎；
（6）、努力抓多種經營、節能降耗，提升項目團隊經營管理
經濟基礎決定上層建筑，在項目運行上嚴把關，在材料物資采購、人員風險管控、公共財產規避風險、公共設施設備節能降耗及外部單位合作等各方面，做到防內耗、資源合理整合、降低風險；
（7）、篤行創新，嚴抓落實，高起點、高標準、嚴要求落實培訓，全面提升服務素質
為打造一支經理會經營、會分析、會籌劃、部門負責人懂協作、懂管理、懂創新、一線員工精專業、精標準、精技術的全面發展團隊，需要對整體培訓進行構思，也將是展現服務團隊良好的契機；
運營崗工作經驗總結范文2
7月13日，在中國證監會核準一年后，中國最大的建筑房地產綜合集團――中國建筑股份有限公司（下稱“中國建筑”，601668）終于進入招股階段。根據中國建筑招股說明書顯示，中國建筑此次擬發行不超過120億A股普通股，融資規模至少為426億元。成為IPO重啟后，股本最大、募集資金額最大個股；也是“新老劃斷”以來，僅次于工商銀行的第二大股。
而號令這一IPO航母的，正是中國地產界最有權勢的掌門人，在資本市場同樣舉足輕重的中國建筑工程總公司（下稱“中建”）總經理、中國建筑董事長、中國海外集團有限公司（下稱“中海集團”）董事長，人稱“紅籌大班”的孫文杰。
提前4年跨入“世界500強”行列
沒有國家大量的直接投資，沒有占有國家的自然資源與經營專利，只有一個完全競爭的市場環境，只有一片鋼筋、水泥、磚塊、石子的工地⋯⋯孫文杰在中建完成了一個建筑“包工頭”到“跨國公司總裁”的龍門一躍。
2001年，孫文杰任中建總經理。在此之前，孫文杰在香港呆了20年，自詡是在“資本主義環境”下做事，并將自己的在港工作經驗總結為三條：把優良革命傳統和現代企業管理相結合；把東方儒家思想和西方法制精神相結合；把企業長遠發展和員工利益相結合。
當時，國資委要求“中央企業都要給自己樹立一個具有國際競爭力的標桿”，孫文杰給出的目標是，“在2010年之前，全球經營跨入世界500強，海外經營跨入國際著名承包商前十強”。
為此，他做的第一件大事是“零點行動”――總部全員下崗、全員實行聘用制；取消局、處級別，實行競爭招聘。這就是孫文杰的“全體起立搶椅子”改革計劃。其結果是，許多年齡偏大的局長退了下來，一批充滿活力的年輕人當上了執行經理，中建總部人員從400人降至150人。
盡管在傳統的國企模式里，孫文杰感到無法完全實現“優勝劣汰”――“管理的螺母越擰越緊時，必然會與體制性的問題發生碰撞，但國有企業絕不能用機關的思維方式和行為方式來應對市場競爭?！币呀浟晳T于“資本主義環境”下做事的孫，憑著一股矢志不移的堅定硬是扛下了體制上的壓力。
“零點行動”之后，孫文杰緊接著又推出了“優勢集成”措施。由于中建下屬各局是獨立的法人單位，競爭時自相殘殺難以避免。孫文杰通過“優勢集成”結束了這種內耗的局面――每遇重大項目，他會將下屬具有優勢的各工程局捏合在一起，以總公司的名義出面競標，中標后再按各自優勢分標。
通過“優勢集成”中建揮就了兩個令業內佩服不已的大手筆：2004年11月23日，與上海建工集團一道中標世界第一高樓上海環球金融中心項目；2005年3月15日，獲得中央電視臺新臺址建設工程，包括主樓在內的央視新臺址標A段施工總承包權，中標合同額46.5億元。后來，又在奧運工程中拿下水立方的承包合同。
同時，中建在海外擴張中也大有斬獲――埃及開羅國際會議中心、泰國拉瑪八世皇大橋、阿爾及利亞喜來登酒店、香港新機場、俄羅斯聯邦大廈、美國曼哈頓哈萊姆公園工程⋯⋯一系列富于象征性的指標式建筑，均打上中建的烙印。尤其是與世界建筑業排名第一的德國豪赫蒂夫公司合作，豪赫蒂夫作為咨詢公司，中建擊敗了國際著名承包商法國布衣格公司，中標阿爾及利亞新機場工程。美國《華爾街日報》曾這樣描述：“中建把工地搬到曼哈頓了，歐美建筑公司要小心了。”
而這背后往往是超出一般人想象的艱辛。2005年7月，中建獲得了歐洲第一高樓俄羅斯聯邦大廈的承建合約，但在施工中也碰到了前所未有的困難：俄羅斯零下40℃的嚴寒。由于業主堅持要求中建繼續施工，面臨著是賠償后退出還是闖關的選擇。最終，中建取得了勝利――在零下50℃的條件下澆筑混凝土成功，被載入世界吉尼斯紀錄。據統計，中建海外經營的營業收入只占總公司的25％，實現利潤卻占到總公司的70％。截至2005年年底，中建總海外經營累計完成合同額317億美元，營業額285.5億美元，連續多年穩居中國對外承包企業榜首，市場份額約占中國1700多家對外經營企業全部市場份額的20％。
到2006年7月，中建的合同額、營業額、主營業務收入翻了一番，利潤總額、凈利潤分別增長了6倍和24倍多，國有資產增值1倍以上，相當于4年再造了一個中建。并以141.224億美元的營業收入在“世界500強企業榜”上排名486名，提前4年完成進入世界500強的目標。有人說，孫文杰破解了國企的“魔咒”。
20年博弈鑄造“紅籌大班”
在香港，最大的房地產企業不是李嘉誠的和記黃埔，而是中建控股的市值超過200億港元的紅籌公司――中海集團，而孫文杰“紅籌大班”的封號正是在他經營中海集團20年的過程中得名的。
1979年，中建在香港成立了獨資子公司中海集團。1981年，孫文杰被派往香港，不久即擔任中海集團總經理。當時的中海集團總資產13億元，虧損1.2億港元。為此，走馬上任的孫文杰果斷作出了一個重大的戰略決定：從建筑跨入地產。由此打開了一片新的天空。直到今天，中建很大一部分盈利還來自這部分的房地產業。
上市融資是孫文杰在中海集團做的第二件大事――1992年，中海集團所屬的中海發展公司在香港上市，這是第一家以自身在港資產直接上市的中資公司。上市以后，不僅先后融資將近400億港幣，還使公司管理走向規范。目前，其控股的中海地產是在香港上市的市值最大的國有控股房地產上市公司，市值1249億港元，品牌價值達86億港元，多年名列中國房地產品牌價值榜首，其利潤也是中建總公司的主要收益之一。
此后，中海集團一舉中標總造價13.9億美元、被評為“20世紀十大建筑之一”的香港新機場。此舉不但令中海集團一舉成名，也令孫文杰個人在香港的職業生涯也達到了高峰。但1997年的亞洲金融風暴幾乎在頃刻間吞沒了中海集團。作為香港上市公司的紅籌股和地產股，中海集團在香港狂跌70％多的股市和樓市中損失格外慘重，公司的市值驟減了300億港元，跌去90%，僅剩零頭，完全喪失了集資的功能。當時的中海集團，不但有過百億的地產投資項目和過百億的工程建設項目正在緊張進行之中，而且還承擔著總公司7500萬美元的貸款；加上一些外資銀行還要求提前還款，孫文杰回憶說，“望著維多利亞港灣，我甚至有過跳下去的想法?！?/p>
孫文杰下了幾個硬招：香港員工不加薪，內地員工，從自己開始減薪20％。經過3年努力，中海集團終于擺脫困境，但也給孫文杰提了一個醒，“不能局限在香港一地”。于是，他決定：向內地發展，成為全國性的地產商；向外拓展，成為國際級的建筑承包商。
就任中建總公司掌門人后，在資本市場上已經是長袖善舞的孫文杰將資本運營當成了“做強”中建，跨越發展的未來戰略。2005年7月，中建旗下的另一家公司中建國際（03311.HK）在香港上市；而理順產權關系，引進戰略投資者，謀求中建在A股市場的整體上市，始終是孫文杰最大的心愿?！爸薪ü煞菰贏股上市以后，對于目前兩只港股來說，實際將實現中建的紅籌回歸?！敝腥A全國工商業聯合會住宅產業商會會長聶梅生說。
“中建下面要超越的目標，還有兩家世界500強公司。”“一家是瑞典的SKANDKA，世界500強第400名；還有一家是法國的布衣格，世界500強第191名?！睘榱藢崿F業務轉型的戰略調整，目前的中建正加大對基建工程的投入，下一步還將對鐵路、高速公路進行投資。
“中海情結”與“鐘馗嫁妹”
當初，孫文杰是以工程師身份派駐香港的，后來才逐步走上了管理崗位；而促成孫走上中海集團領導崗位的卻是一個到現在仍然是“謎”的特殊事件。
當時，中海集團的收發室收到了一張從香港到臺北的機票，并附有一封接引孫文杰去臺灣的信。這在20世紀80年代的中國，可是視為“叛逃”的大罪。為此，當時的中建董事長親自陪孫文杰去深圳，以開會為名接受審查。但沒呆幾天，孫文杰就被排除了嫌疑。這件事堅定了孫文杰對中海集團的信心，也換來了他對中建總公司一生的感恩和忠誠。直到現在，孫文杰還是堅持不輕易評價一個人，在部下犯錯誤時也往往“再給一次機會”。
深深的感恩情結，讓孫文杰在中海集團高速發展的時候，保持了一份戒心和冷靜，要將中海集團打造成“成為百年老店”?，F在，盡管孫文杰對中海集團的具體經營已經基本放手，但身為中海集團董事長的他依然關注著公司的發展。對中海集團的優質資產――中海地產，他始終給予資金和精力上的傾斜，不斷提高土地儲備。
2004年年初，中海集團在香港配股成功，所得20億元人民幣全部用于中海地產購地費用。同年4月，以60萬元/畝的價格成功競得成都地王――國際社區土地使用權；隨后又聯手香港信和聯，競得深圳香蜜湖“九萬三”地塊……最后，中海地產在全國大量“吃地”的費用上一度追加了70億港元，以成都為中心的西南市場也成為了中海地產的第四戰略中心。
在孫文杰的辦公室，掛著一幅畫：鐘馗嫁妹。這幅畫跟隨孫文杰已經20多年了，這幅畫藏著孫文杰經商多年成功的商業秘密。在許多公眾場合，孫文杰都不厭其煩地向人解釋這幅畫的含義：第一，誠信；第二嫉惡如仇；第三是以德報怨。
在民間傳說里，鐘馗很有才華，但臉丑、不會走路；考進士時，曾答應一個秀才把妹妹嫁給他。鐘馗死后成神，但他信守承諾，讓一群小鬼幫忙把妹妹嫁給當年那位秀才。由于鐘馗在民間專門捉鬼，為窮人聚財，在香港也一度被尊為財神（似乎也暗示了誠信和財富之間天然不可分的一體關系）。
孫文杰對鐘馗式誠信的熱情幾近于瘋狂。他自己清楚，當初來香港時，被人稱為“表叔”（意思是窮親戚），正是靠著自己的誠信，慢慢贏得了業主的信任、建筑材料供應商的信任，甚至在競爭中贏得對手的信任，為后來海外業務拓展打下合作的基礎。也正是靠著自己的誠信，在香港金融危機時，員工才能同心協力，共渡難關。
120億股IPO凍結資金1.85萬億元
從2006年下半年開始，孫文杰便已經開始籌劃中國建筑的整體改制上市，認為整體改制上市的方案，最能體現中建總公司在房屋建筑、房地產開發與投資、基礎設施建設與投資、國際工程承包、勘察設計五大業務板塊的核心競爭優勢，也最符合監管部門要求和投資者的利益。
在中建總收入中，建筑業務占到80%以上。做為公司房地產業務的主要動作公司，中建地產和中海地產均在集團內部，不違反證監會關于上市與存續部分存在同業競爭的禁止性規定；二者的產品定位、經營模式、經營區域也均有明確的劃分和定位，不存在直接競爭的情況。
目前看來，中國政府“4萬億”經濟刺激方案的效果明顯。未來三年，從中央到地方的固定資產投資還將超過20萬億元。歷史數據顯示，中國建筑業總產值約占全社會固定資產投資的35%-40%；而固定資產投資則由中國GDP 的增長、城市化進程及國家宏觀投資政策所拉動。
隨著中國國民經濟持續增長，特別是城市化建設加速推進，以及國家“保增長、保民生、保穩定”政策的不斷推出，預計到2020年之前，社會固定資產投資及建筑業總產值仍將持續高速增長。世界主要金融機構普遍預測，中國GDP在2020年以前仍將保持8%-10%左右的高速增長水平，建筑業增長的基本面良好。可以預見，建筑業在中國未來較長一段時間內將保持快速增長的勢頭。
中建地產主要業務定位于中低檔住房和保障性住宅開發，符合國家的房地產業政策導向；鐵路市場原來是不公開的，但自2004年鐵路市場放開準入以來，中建也率先進入，并相繼承接了一系列“十一五”規劃重點建設鐵路項目；未來中建還將憑借管理優勢，大力開拓基礎設施市場，實行差異化競爭戰略，提升在基礎設施建設業務的競爭實力。
