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集團公司財務管理制度范文1
關鍵詞：集團公司；財務管理；問題；改進
我國集團公司財務管理水平伴隨著其成長不斷提高，但目前仍呈現出不健全不完善的特點。
一、我國集團公司財務管理存在的問題
（一）資金監管不嚴格
集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。
總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。
（二）預算管理不規范
有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。
（三）重業務管理，輕財務監督
集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。
二、改進措施――財務管理制度的創新標準化
財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人?？萍脊矩攧展芾順藴驶闹贫葎撔略O計主要有三個方面。
（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度
這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施?？傊?，作為集團公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。
（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度
這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。
參考文獻：
[1]彭艷.淺談集團企業財務管理[J].西部財會，2007（04）.
集團公司財務管理制度范文2
【關鍵詞】集團公司 財務管理 問題 對策
集團公司的產權關系是以母子公司體制為主，與發達國家相比，我國的集團公司發展起步晚，無可避免地存在一些管理制度不合理之處，特別在財務管理方面，由于不合理因素的影響，集團公司進一步發展已經深受影響。
一、集團公司財務管理
一個母公司與多個子公司是構成集團公司不可或缺的部分。集團公司以母公司的經營體制為核心，形成明確的產權關系。集團公司本身也具有法人地位，聯系母公司和子公司的紐帶就是股權。我國的集團公司常用的財務管理模式有三種：集權制、分權制及混合制。集權制即為母公司嚴格控制并統一管理子公司，這種財務管理制度的財權主要集中在母公司；分權制的財務管理制度是指母公司僅作為財務戰略管理的角色，保留對子公司重大財務事項管理及決策權，但子公司全權受理日常財務管理；混合制是為了將集權、分權進行有機融合的財務管理制度，它能夠有效地避免極端分權現象產生。
二、集團公司財務管理存在問題
（一）財務管理缺乏科學性
伴隨市場經濟體制的逐步確立，集團公司的財務管理環境實現了改革。長期發展過程中，集團公司財務人員沒有形成時間、風險價值及邊際、機會成本等科學的管理理念，在實施財務管理過程中衍生了許多不科學管理做法。例如：籌資時不能充分考慮資本結構，沒有細致權衡資本成本；投資時未對風險報酬進行測算，沒有分析現金流量。
（二）財務管理缺乏動態性
目前大部分集團公司的財務管理過程中普遍存在缺乏事前預算、事中控制的關鍵環節。忽略事前預算，不重視事中控制，事后分析的效果必然大大折扣，這樣下屬子公司執行決策便超出了集團公司的管理視野，集團公司對子公司的財務控制會大受影響。
（三）財務管理缺乏一體性
現在集團公司普遍存在財務過度分權的現象，下屬企業各行其是，各自為政，作為子公司過度追求局部最大利益帶來集團公司整體利益受到損害。如果這種現象體現在投資上，則集團公司整個投資規模都會失控，產生經營風險；如果體現于籌資上，集團公司的內部資金就會出現融通問題，資本結構不合理，造成對外舉債規模不斷擴大，增加財務風險。這種缺乏一體化的財務管理極大地阻礙了集團公司合理分配資源及要素，削弱集團內部凝聚力，對集團整體優勢、綜合能力的發揮具有消極的阻礙作用。
（四）財務信息信息化程度不高，出現失真現象
集團公司的財務普遍存在信息化程度低，信息失真問題。產生這種現象的主要原因是母公司財務管理、控制工作沒有做到位，財務信息無法及時共享，引發財務信息失真。公司財務管理不到位的主要表現有：不能有效地執行財經紀律，沒有做好財務管理基礎工作，虛盈實虧或虛虧實盈現象普遍存在等。母公司作為集團公司成本利潤中心，是集團公司投資決策的核心所在，一旦母公司的財務管理落實不到位，將會傳遞給子公司不準確的財務信息，不利于子公司的決策及發展。
（五）管理鏈條長，效率低
衡量集團公司規模大小標準是控制資產的多寡，集團公司的運行由母公司以股權進行操控。母公司監督控制整個財務決策實施過程，確保子公司財務決策行為符合集團公司的利益。這樣做的不足之處就是整個財務管理環節多，鏈條過長，使得財務管理效率低下。另外，財務監管力度不夠，導致經濟效益出現滑坡。
三、集團公司財務管理對策措施
（一）增強預算控制，實行全面預算管理
編制全面預算能夠有效地實施預算控制，預算控制更夠實時地控制企業內部單位的生產經營活動，便于實現既定的經營目標。集團公司依據自身的規模大小以及子公司的結構組織特點對預算進行控制。注意以下幾點：（1）如果集團公司的規模相對較大，可以通過設置專門負責預算管理的委員會，對預算進行目標定制及管理；如果是規模較小的集團公司，不必設立預算管理委員會，可以由經理辦公會或直接由經營班子成員進行預算管理職能即可。（2）預算編制可以讓子公司對經營管理目標及權責關系認識明確，有利于子公司自我進行控制、評價及調整。（3）如果是產品單一型的集團公司，采用“自上而下”的集中預算編制方式；產業型集團企業采用折中式預算編制方式即可。
（二）明確財務權限集權與分權關系
集團公司依據內部各層次所持股權對母公司和子公司進行責、權、利權限的科學界定。（1）母公司不得隨意干涉子公司的正常經營管理。母公司主要對長期資產進行有效的控制，放權給子公司，使其進行流動資產的控制，但是要建立嚴格的授權批準制度。（2）互聯網的快速發展使得集權財務控制已經成為一種趨勢，提供了集團公司實現集權控制的方便條件，子公司的信息可以通過網絡及時匯集到集團總部，方便實時進行信息溝通，集團公司作出決策。
（三）進行股份制改造，明確產權關系
建立明確的產權關系能夠有效地提高大型集團公司的經營效率。我國與國外相關，所以存在財務管理漏洞，因此對集團公司進行股份制改造，能夠促進內部行政關系向股權聯結關系方向轉變，有利于形成明確的產權關系，對集團的組織結構進行了合理的規范，有助于理順集團內部財務管理渠道。
（四）建立內部財務檢測預警機制
集團公司實施財務管理主要是對集團的財務工作進行有效的規范管理，分析財務現狀并對未來的趨勢做出科學的評價。這樣能夠對子公司的財務風險作出預防，采取預防、避免措施，最大限度降低損失。建立內部財務風險檢測預警機制，能夠實現財務監控管理的自動化，對降低子公司財務風險起到積極的預防作用。
集團公司財務管理制度范文3
杭州前進齒輪箱集團有限公司(以下簡稱“杭齒集團”)創建于1960年，2001年經國家經貿委批準，改制成國有多法人投資的有限責任公司，由計劃經濟時期的工廠制向公司制、集團化發展。隨著規模的不斷擴大，生產經營與企業改革發展中的各種不確定因素增多，企業面臨的各種風險越來越大。因此，積極探索企業管理新模式，使企業持續、健康地發展，是擺在公司決策者面前的一項重大課題。
經過多年的努力和探索，杭齒集團形成了適合企業自身發展要求的財務管理模式――財務集中管理。
一、市場經濟一財務集中管理模式產生的根本原因
1 財務集中管理是企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段
在全球經濟一體化的國際大環境中，傳統工廠制下的會計管理體系已不適應現代企業法人治理結構下的經營環境。因此，財務集中管理便成為企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段。
2 財務集中管理是企業做大、做強的必備條件
在市場經濟初期，杭齒集團經歷了一個較困難的轉型期。為了確保企業的生存和的發展，對各分廠和相關處室，采取“放水養魚”的做法，對企業的生存和發展，起到了一定的作用。但隨著企業的發展及競爭的加劇，該做法的不足之處便顯現出來，并制約了企業的發展。運用財務手段，強化財務集中管理，就成為一項十分重要的工作。
3 多法人投資法理結構的建立是實施財務集中管理的客觀要求
2001年，經國家經貿委批準，杭齒集團由原單一的國有企業改制成國有多法人投資的有限責任公司。按照《公司法》的要求，建立了規范的法人法理結構，法人法理結構包括股東大會，董事會以及以總經理為首的管理層，強調公司實行整體戰略管理，集中統一決策。因此，財務集中管理成為必然選擇。
二、財務集中管理的內涵及運作模式
杭齒集團財務集中管理的基本內涵是：會計分級核算、資金集中收付、全面預算控制、統一管理制度，財務人員統一配置，實現集中管理目標。
1 統一核算制度，實行會計分級核算
杭齒集團是一家專業生產傳動產品的公司，其產品生產的特點是小批量、多品種。為此，公司制定了統一的會計核算制度，實施了成本核算的平行結轉定額差異法，解決了在制品結存賬實相一致和半成品價值轉移與成本項目如何還原的問題，通過計算機軟件的參與，形成了科學的控制管理體系。杭齒集團在2002年通過實行企業會計制度的基礎上，2008年正式實行新企業會計準則，實現了規范化的企業財務核算管理。
2 資金集中管理
由過去單純為解決資金缺口而進行資金籌集，轉變為追求資金使用成本最低和優化資本結構為目的的資金籌集與運作管理。
3 全面預算控制
杭齒集團成立了以總經理為主任的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構。委員會由營銷，生產，采購、技術、財務，人事、內審等部門負責人組成，負責制定預算編制大綱，審定年度經營預算目標、制定動態調整預算，審批預算外費用，組織預算完成情況的分析與考核。公司制定了《全面預算管理制度》，每季召開預算執行分析會，以經濟責任制的嚴格考核作為預算執行的保障，使預算控制代替日常管理，成為了一種自動的管理機制。
4 統一財務管理制度
為了規范和強化公司財務管理的基礎工作，杭齒集團依照《會計法》，《企業財務通則》、《企業會計準則》及相關行業財務管理制度的要求，結合公司生產經營管理的具體特點，制定了《杭州前進齒輪箱集團有限公司財務管理制度》，并對照建立現代企業管理制度進行了完善，形成了相對應的27個大項的財務管理制度，涵蓋了財務管理的方方面面。通過這些制度的實施，實現了對會計信息全程、全方位的閉環管理，使企業會計信息有了統一的度量標準。
5 財務人員統一配置、集中管理
杭齒集團制定了《財務人員考核實施辦法》，對財務人員的從業素質、工作能力、責任心等方面作了要求并進行嚴格考核，獎罰分明，對不能勝任工作的或連續考核處于末位的財務人員實行直接淘汰制度。財務人員每個崗位均有明確的崗位職責和工作目標說明。實現了財務人員的集中統一管理。同時，實施內部財務委派制，集團公司財務部向二級單位派駐財務人員，形成鏈式財務委派機制，使集團公司財務集中管理的要求在組織體制上得到落實。
6 統一材料采購，實行比價采購、大宗物資統一招標管理
杭齒集團下屬核算單位沒有對外采購權，所有對外材料采購歸口采購配套處采購，從而實現采購過程的統一管理。采購過程嚴格實行價格比較，并由專門的計算機控制軟件進行控制。比價采購并非傳統意義上簡單或孤立的商業行為，是具有嚴格的操作流程和制度保障的完整管理體系。杭齒集團財務部設立有專門的價格組。凡大宗物資的采購，總經理親自參與價格的監控。同時，建立起以財務、審計、采配、企管、紀檢、質檢等部門組成的既相互關聯、又相互制約的監控機構，從管理上杜絕了漏洞。
7 充分發揮審計控制的作用
多年來，杭齒集團內部審計部門始終堅持對下屬單位開展審計工作，每年安排大的審計項目均在二十個以上。內部審計包括經濟效益常規審計、單位負責人離任審計、專項審計等審計活動，使集團各部門、各單位負責人的經營業績、執行財經紀律情況，經濟環節的各項經營活動全部納入集團公司的監督之下。
三、財務集中管理的應用成效
1 集中財務權力，實現有效監督
財務集中管理實現了集團公司集中監控、會計核算分級管理，也能夠對各級核算單位進行全方位財務監督。集團公司出臺一系列財務制度，規范了會計工作秩序，理順了業務處理流程，通過系統性地將資金調配權、收益分配權的相對集中，有效地防止了財務管理的無序和混亂。同時，財務負責人委派制的實施，也為保障母公司利益最大化發揮了重要作用。
2 真實反映企業經營狀況，保證會計信息的真實有效
杭齒集團通過制定統一的財務管理制度，以及內外部審計，會計人員績效考核等手段，有效地防止了因利益驅動，應付考核而人為調整經營業績的情況發生。同時，也便于集團對各級核算單位財務的實時監控，從而真實地反映企業的經營狀況。
集團公司財務管理制度范文4
【關鍵詞】管理制度 約束機制 財務管理 集中管理 風險管理 信息化管理
一、集團公司產權關系
集團公司是以產權關系為紐帶,由眾多企業法人共同組成的聯合體。當一個公司持有另一個公司的股份時,前者即為母公司,后者為子公司。子公司中母公司持股達到100%時稱為全資子公司,持股在50%以上時為控股子公司,低于50%但股份在各個股東中最大時(如40:30:30)時稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨立的企業法人,可以獨立的參與外部的經營活動。在兩者的關系上,母公司可以控制子公司的經營方針,甚至對其具體的經營和交易活動作出指示。
二、建立現代企業財務管理制度
集團公司財務管理有三個層次,即母公司內部財務管理,母子公司之間的財務管理和子公司內部的財務管理。以母公司財務管理制度為核心實施集團公司的財務管理。
集團母公司在建立以產權管理為主的現代企業財務管理制度過程中,應健全法制建設,以《會計法》及企業會計準則、制度及財經法律、法規,結合企業實際情況,適當拓寬管理面,制訂各項規章制度。
(一)資本金管理制度
在現代母予公司體制下,最直接、最真實體現母子公司以產權為紐帶這一根本特性的就是企業資本金管理運作情況。加強資本金管理,是建立以產權管理為主現代企業財務管理的核心內容。
1.堅持資本金管理,提高投資回報率;
2.抓好資本金基礎管理;
3.建立資本金投資營運管理制度。
(二)資金管理制度
資金管理制度包括企業資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業資金管理工作是為改進企業經營,提高積極效益服務的。在現代母子公司體制下,母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現金流量表進行考核,如經營現金流入與流出之比,經營現金凈額與凈利潤之比,等等。
(三)資產管理制度
資產管理是企業財務管理的一個重要內容,在現代母子公司體制下,由于母子公司均是具有法人地位的法人實體與市場競爭主體,子公司享有法人財產權。因此,母公司在資產管理方面側重于對子公司資產的安全性、流動性、贏利性進行考核,以防止國有資產流失。
(四)企業對外投資管理制度
子公司作為法人實體與市場競爭主體,享有法人財產權,對外投資是其追求企業利潤最大化的重要途徑之,也是其經營管理的重要內容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風險等因素綜合性考慮,實行審批制度,由董事會討論決定。
三、完善集團內部治理結構
為使財務集中管理更有效果,必須有一個完善的企業總部。企業總部的功能主要體現在公司董事會。高效的運作機制與企業良好的治理結構是密切聯系的。
集團公司要加強對子公司的財務集中管理,首先應建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度,充分發揮股東大會、董事會、監事會對經營者的監督效力。而董事會的關鍵是董事會的人員構成,從現代企業制度發展的經驗看,只有社會化、專業化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入,專業化的象征是專業委員會的形成與運作。
四、健全集團內部財務約束機制
健全內部財務約束機制的目的是為了促使資金管理者合理使用財權,有效行使財務功能,優化資金投向和資本結構,增強財務運行的有序性和有效性,提高資金使用效率。健全內部財務約束機制主要從以下三個方面著手:
(一)內部財務管理的約束
集團內部一般均是獨立法人,組織結構復雜,利益主體多元化。在這種情況下,如果不加強制度的規范性約束,集團會陷入無序的狀態。集團內部財務管理制度的建市要以集團公司為中心,以集團公司的利益目標為制度的出發點和歸宿點。
(二)財務管理目標的約束
集團公司應根據外部環境和自身狀況確定集團主體財務管理目標,設計出一套體現目標的指標體系,包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。目標一經確立,財務管理工作就要圍繞目標的實現而開展,因而對財務管理工作有約束作用。集團公司整體財務目標必須進一步分解落實到各子公司,各子公司應根據分解到自己頭上的目標,結合實際情況將目標進一步細化,得出一個個明細目標。
(三)財務預算的約束
與目標約束不同,預算約束的針對性更強,它是依據財務目標編制而成,因此,預算的執行過程就是財務管理目標的實現過程。母公司根據集團發展規劃,提出一定時期內的總目標,并將各項指標分解下達給各子公司。由于指標的明細和可操作性,所以在預算的作用下,母公司對子公司的約束作用更加突出。
五、實現集團財務的集中管理
(一)資金集中管理
資金是企業的血液,資金流轉的起點和終點都是現金,其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此,現金管理是財務管理的中心,如何把母子公司分散的現金集中起來,降低現金的持有水平,保證集團重點項目的資金需要,發揮資金利用的最大的效果是集團財務管理面臨的重要問題。
1.資金集中管理方式。現階段,有的集團實行內部銀行或“結算中心制”,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶,由總戶控制各子公司分戶,在子公司看來,結算中心就是銀行,資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網絡技術手段和財務信息化發展,通過先進的網絡技術,使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司,實施資金集中管理變成現實。
2.籌資管理。母公司在現金預測基礎上,研究集團資金來源的構成方式,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合,并與集團的綜合償債能力相適應,不能盲目舉債,增加籌資風險。
(二)全面預算管理
母公司對子公司財務的集權管理還體現在,母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃,提出一定時期內的總目標,據以編制公司的長期規劃和年度規劃,并將各項指標分解下達給各子公司。預算一經確定,子公司在生產經營及相關的
各項活動中,要嚴格執行,切實圍繞預算開展經濟活動。
六、結束語
集團公司財務管理制度范文5
一、集團公司財務管控中遇到的問題
（一）落后的財務信息管理
集團公司在制合并報表合并的時間效率十分低下，而造成該現象的主要原因在于制定合并財務報表需要有下屬公司的報表以及各個明細賬登記，而不同的下屬公司具有不同的效率，這就會出現效率低下的問題。除此之外，集團下屬分公司財務人員容易受到業務能力、內部控制以及部門利益等各個方面因素的制約，就會造成不準確的會計核算，因此，就不能真實反映出報表所要反映出的狀況，進而對于集團在制定合并報表的時候也就不能反引出集團真實的經營狀況，而出現的做假賬現象以及賬物不符等各方面負面因素對于集團公司的整體財務管理的質量受到了嚴重的制約。
（二）不完善的財務預算管理體系
集團供公司對集團下屬分公司實施財務管理的核心是對下屬分公司進行全面預算管理。目前，我國集團公司具有不完整的預算體系以及不規范的預算編制，而且，不同下屬分公司具有各自形成的預算編制方法。而手工記賬在各個下屬分公司中普遍存在，而手工方式的編制形成的預算其存在很大的缺陷，即：周期長、準確度較低。在集團公司內部的預算實行的是上傳下達，這就造成了周期拉長，使得預算審批很難保證具有及時性，缺乏執行力，直接造成了在集團總部的預算成為了形同虛設。而且事后控制手段是集團公司下屬公司與總部之間對預算數據進行的有效控制，而該方式無法實現預算事前預算、事中控制以及事后分析的狀態。而且當下屬公司收到集團總部的預算數據之后，不能實現對分公司的有效控制，該現象就會直接導致在分公司對資金支配過程中容易出現預算超標的現象，不利于公司的發展。
（三）不健全的財務集中管控制度
集團公司正常運行的關鍵在于如何進行科學合理的的集團公司的資金管理，而目前，集團公司規模逐步壯大，其下屬的分公司數量逐漸增大，而各個分公司之間的財務往來關系也隨之復雜，這就直接造成了集團公司的財務資金越來越分散，越來越難控制。多頭開戶的現象在下屬分公司普遍存在，而且對集團資金的管理手段和方法比較落后，這就直接造成了資金周轉慢和沉淀現象，而且體外循環現象頻頻出現，現金的使用效率低下。采用手工記賬的方式是集團下屬公司采用的主要方式，在每月的月底才會進行財務處理，這些方式就會直接導致下屬分公司不能及時反映分公司的資金回收狀況以及每天的經營狀況。除此之外，財務資金劃撥給集團總部不能及時處理，這就會造成下屬公司直接占有集團公司的資金，這就造成集團公司的資金短缺，進一步就會造成集團對于下屬公司的資金實際存量、流動比率、流動比率以及應收應付的賬款等相關信息進行實時掌握，這就對于資金的統一調度以及集中管理造成了負面影響，對于集團公司的整體利益造成了負面影響，不利于集團公司的長久發展。
二、如何加強集團公司財務集中管控的方法
（一）財務集中管控制度和組織結構不斷完善和健全
建立健全財務集中管控制度是集團公司增強財務集中管控的有效性的必要前提。在集團內部采取集團財務集中管控制度是其有效方式和手段，而且對于集團公司對分公司財務活動的控制和集中管理能夠得到有效的改善。而如何建立和不斷完善財務集中管控制度的？需要從以下幾個方面入手：首先，需要集團公司對于會計核算準則以及財務管理制度實現統一化，集團公司的財務資金的穩定安全的運轉的前提離不開統一規范的財務管理制度以及規范的會計核算制度。而會計核算、財務制度、預算管理制度以及審批制度、財務活動流程等是統一的制度的主要內容。在實現統一的財務集中管控制度的基礎上，需要考慮到下屬分公司的實際狀況進行內部控制的制定并逐步完善，這也是對集團公司實施財務集中管控下落實各個分公司的管理目標的有效保證。在集團公司財務管控目標的實現需要有合理的組織結構，而且合理的組織結構對于實現集團公司財務管控具有十分重要的作用。在集團公司內部進行的合理結構調整，主要是需要采取合理的手段，設置集團總部與下屬分公司的組織結構，這樣可有有效的提高對下屬公司管控實施的有效性。
（二）實施的全面預算管理
對于公司的組織架構方面，集團公司要加以不斷地完善，公司總部可以做的很多，比如成立預算管理委員會，對于下屬部門進行全面的預算管理。另外，集團公司的預算管理委員會還可以對根據企業預算項目的不同對項目進行分門別類的設置。一般情況下，集團在每年的十月份就會下達下一年度的預算目標，這就是企業的預算編報階段。下級企業要根據集團下達的預算編報目標進行分解，然后再編制各自的預算編報申請，在經過上級部門的審批后正式的予以下達。為了能夠有效的對子公司的業務進行有效的監督和管理，集團的控制和預算管理是同步的。而且通過這一程序，總公司能夠及時準確的知道子公司的預算執行情況，查詢到預警日志，進而進行及時地干預調整。復雜的預算分析包括很對，既有對預算單位的對比分析也包括比較分析往年的預算。在期末，集團公司對于提交的報告進行匯總，繼而對于預算結果進行分析，生成預算分析報告，這樣就有利于加強對子公司的預算管理，考核子公司的業績。
（三）建立集團內部的資金池，加強資金的集中管理
所謂的資金池，就是一種使得企業之間實現資金管理的自動調撥工具。集團公司建立資金池的話，下屬的分公司就可以實現資金與總公司的共享。這是因為，集團公司也將下屬的資金放入資金池中，下屬公司根據財務管理的實際需要對資金池加以利用。這樣的話，就能使得資金得以有效的使用，提高資金的利用率，加強對資金風險的有效管理，能使得下屬服從集團企業的利益最大化。
集團公司財務管理制度范文6
一、集團企業財務管理的特點
企業集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。企業集團財務管理既包括集團內各個企業財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關系。企業集團財務管理本身具有強制性－－非強制性相結合的特征。
二、影響集團企業財務管理的主要因素
影響集團財務管理的因素，總的說來可分為外部因素與內部因素，外部因素包括經濟政策、市場環境、法治環境、文化傳統等，內部因素包括集團公司的發展戰略、集團內部的組織結構、集團的發展階段、子公司的重要程度、企業文化等。
三、企業集團財務組織結構和部門設置
一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看在成員企業間存在著“集團公司－子公司－孫公司”的多級控制關系；而在每個成員企業內部存在著“公司總部＋分公司－分廠”的分層控制關系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。
具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金適用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：融資策劃部、成本策劃部、財務預算部和營運資金管理部。二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬于企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。第三控制級在作為生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。
四、企業集團財務管理體制的選擇
1.核心層企業的財務管理。對一個企業集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有以下三種類型：
1）財務總監負責制。即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，再在財務總監指導下設立財務會計部門。
2）總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計部門。
3）財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。
2.緊密層企業的財物管理。緊密層由核心企業掌握絕對控制權的成員企業組成，核心企業的子公司是組成企業集團緊密層的主要成員。緊密層是企業集團的獨立控股企業，具體分為控股企業和租賃、承包企業兩種。其中，控股企業的大部分資本被核心企業所控制，但在經濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業雖然與核心企業沒有產權關系，但因經營權轉移到了核心企業及其子公司手里，核心企業也掌握了它的絕對控制權。
3.半緊密層企業的財務管理。半緊密層由核心企業不掌握其控制權但具有產權關系的各參股企業組成。半緊密層企業是企業集團的獨立法人企業，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業集團總部間接的通過對半緊密層企業活動環境的影響二控制半緊密層企業的分散決策，但半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。
4.松散層企業的財務管理。松散層企業不掌握其控制權，但具有契約或協作關系的成員企業組成，松散層企業是企業集團的獨立法人，企業對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業完全分散的行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。企業集團財務管理制度的制定。為了企業財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。
1）授權任免制度。授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。在企業集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規定。
2）財務管理工作制度。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制重要保證。
3）激勵約束制度。要使企業集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題：一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題。解決上述問題就要通過建立激勵約束機制來實現。為了實現企業集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業利益結合起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。
4）財務信息披露和監控制度。一方面，能夠使集團企業公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控；另一方面，便于成員企業了解和監控整個集團的財務狀況和經營成果。
5）企業集團各項財權的配置。資金管理權的配置。企業集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設立資金部。集團內部有銀行存款賬戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他賬戶在資金部。資金部通過內部融資功能對資金實行有償使用。對資金實行計劃管理。制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執行，做好資金管理的日常工作。投資決策權的配置。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，同時，為激發子公司的經營積極性，也應適度給予一定的投資決策權。
參考文獻：
[1]任玉良.企業集團財務控制模式探討[J].
中國商界，2009（5）.
