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集團公司人才培養范文1
1．1 、為加強集團公司專業人才的管理， 充分調動他們的積極性和創造性，促進集團公司生產經營的發展，提高企業管理水平,根據國家、中鐵工程總公司有關政策、法規，制定本辦法。
1．2 、各子公司、全資公司以下簡稱子公司。
1．3 、專業人才系指取得專業職稱的員工、從事管理工作的員工及經過國家或國家授權的社會企事業單位正式考評獲得技師、高級技師任職資格的人員（以下簡稱高技能人員）。
2、主要管理職責
2．1 、集團公司人力資源部是專業人才管理的主要部門，主要職責：研究制定專業人才管理的有關辦法和細則、專業人才資源開發與配置、專業人才及專家隊伍建設、集團本部專業人才的日常管理等。集團各單位均應設有專、兼職人員負責本單位專業人才的日常管理。
3、專業人才交流與引進
3．1、集團公司人力資源部負責集團內部專業人才交流的協調工作，并開展旨在促進專業人才交流的供求信息服務工作。
3．2、專業人才在集團內部交流時，各子公司之間可自行簽訂使用協議并辦理相關手續，其他單位由集團公司人力資源部辦理。
3．3、從集團公司外部引進專業人才時，各子公司報集團公司人力資源部審核批準后辦理,其他單位由集團公司人力資源部統一辦理相關手續。
3．4、集團各單位應根據中長期發展規劃和企業實際制定每年的人才需求計劃及招聘實施方案。
3．5、集團公司人力資源部負責集團大中專畢業生招聘活動的組織和實施，各子公司在集團公司協調下落實本單位的招聘計劃，其他單位由集團公司人力資源部負責落實招聘計劃。
3．6、本科及以上學歷畢業生的定職工作由各單位自行辦理，集團公司本部的畢業生定職工作由集團公司人力資源部辦理。大專及以下學歷原則上不實行定職，直接參加專業任職資格的評審或社會考試。
3．7、除博士、碩士、應屆本科畢業生以外的各類應聘人員，由集團公司人才市場根據各單位需求情況進行招聘。
3．8、衛生系統引進的專業人才一律實行人事。用人單位負責人員日常管理，檔案、保險等統一交由地方人才交流中心辦理。
3．9、各單位出現專業人才缺員時，應首先在集團內部進行公開招聘。集團內部無法滿足需求時，由用人單位提出申請，報集團公司人才市場面向社會公開招聘。
3．10、根據企業發展、施工生產的需要，各單位可自主同國內外知名專家、急需的專業人才進行多種形式的合作。
3．11、中級職稱（或技師）及以上專業人才的調出需報集團公司人力資源部審批同意后辦理相關手續。
3．12、集團公司人力資源部負責集團公司本部專業人才的退休、辭職、辭退、除名、調出、開除等變更、解除合同的相關手續（《勞動用工管理辦法》）。
4、技術職稱的評審和技術職務的聘任
4．1、集團公司根據國家人事部、中鐵工程總公司關于任職資格考試及評審的有關規定開展任職資格的評審工作并結合集團實際制訂實施細則，組建工程、中教、小教、技校系列中級評審委員會及其它系列的評審推薦小組，并授權各子公司組建工程系列初級評審委員會。
4．2、集團公司中級評委會負責工程、中教、小教、技校系列的中、初級技術職稱的評審及無評審權的技術職稱的推薦上報。下發本級評委會或轉發上級評委會的任職資格通知，辦理專業技術職稱證書。 ?
集團公司人才培養范文2
緊緊圍繞集團公司總體部署，以員工隊伍建設和管理為主線，開展了員工管理、薪酬、人才選拔為主要內容的人力資源管理工作。人力資源部在完成重點工作的同時，不斷強化部內員工自身建設，努力提升業務能力和愛崗敬業意識，但在工作過程中，也存在著一些突出問題，管理方法與企業發展的總體要求還存在一定差距。上半年主要開展了一下幾項工作：
（一）人員管理工作。一是按照集團公司調結構組織機構優化要求，人員定編進行優化，配合集團公司完成并通過方案；二是開展選拔培培養工作；三是人事檔案管理進行了初步核查整理工作。四是開展了員工電子信息系統的培訓和錄入工作。
（二）薪酬管理工作。一是完善《公司專業技術人員職稱聘任管理辦法》，配合集團公司為專業技術人員發放津貼做好前期基礎工作；二是進一步完善員工職業技能鑒定制度，對生產操作人員擬實行崗位聘用，通過職業資格（技術等級）考核鑒定合格后，方可聘用上崗。
（三）組織管理工作。一是配合集團公司完成年度考核工作；二是配合集團公司完成部分職能部門領導干部的推薦考核及聘用工作。
下半年工作計劃
（一）人員管理工作。一是根據集團黨委確定的組織機構優化方案，明確工作職責，確定人員編制，重新界定各崗位的上崗標準，做好人員的調整和配備工作；二是組織進行人員的社會招聘，確保符合崗位要求、操作能力較強的人員入崗。做好組織架構設置工作。按照工籌，制定組織架構、人員培訓、企校培養等方案，逐步開展訂單培養、招生選拔工作，確保大批量操作人員按規定時間到崗到位；三是對出臺的公司原考勤制度重新進行修訂，各中心針對制度制定具體的實施細則，本著“嚴格管理、嚴格考核、嚴格獎懲”的原則，針對一些員工出現的懶、散、慢的工作態度和現象，從制度上形成紀律約束機制，明確請假、年休假的流程和管理辦法；四是年底前，為進一步加強檔案管理，提高檔案現代化管理水平，按照組織管理權限，做好人員檔案的移交和管理工作，使公司檔案管理逐步走上制度化、正規化、規范化軌道在對檔案資料嚴格清查的基礎上，針對所缺材料，列出清單，按照清單進行收集、分類、整理；五是根據集團公司出臺的相關制度，組織開展公司技術人員的職稱評聘工作和生產人員的技能等級評定工作，為穩定隊伍、留住人才，打造員工成長空間，促進企業可持續發展提供政策保障。
集團公司人才培養范文3
論文摘要：產業學院是基于中國國情和高職辦學規律而提出的一種辦學模式，并具有特定的產業服務對象、綜合的服務功能和產學之間形成緊密互動機制等特點。產業學院的定位是對高職發展規律的前瞻性把握，是具有中國特色高職辦學模式的實現形式。
按高職院校整體的服務對象分類，目前我國的高職學院主要有三類：一是服務特定區域的地方性綜合高職學院；二是具有明確產業服務對象的產業學院，學院與該產業中的眾多企業有著緊密的產學合作關系；三是混合型的高職院校，這是介于前面兩類高職院校之間的，某些專業或專業群以當地產業發展為服務面向，某些專業和專業群又從屬于某個行業，專業和專業群的服務對象集中度不高，呈現較為零散的狀態。
一、產業學院的性質和特征
“產業學院”名詞的提出，最早可以追溯到英國所倡導的“產業大學”。英國教育與就業部于1998年開始策劃和醞釀，2000年正式運營。其并非真正意義上的大學，而是通過現代化的網絡和通信技術，向社會提供高質量的學習產品及服務的開放式遠程學習組織，是學習者和學習產品之間的中介機構。其成立的主要目的是：提高企業特別是中小型企業的生產力和競爭力；幫助個人獲得知識和技能，提高他們的就業能力。
本文提出的產業學院，具有與英國“產業大學”完全不同的內涵。筆者認為，“產業學院”是指一所獨立的高職院?；诜諏ο蠖憩F出來的一種整體屬性，即學院在專業設置、人才培養、技術培訓、技術咨詢和開發等方面具有明確的產業服務面向，為了達到這個目的，在辦學過程中與該產業的龍頭企業有著全方位、多層次、多功能產學深度合作關系?！爱a業學院”與“教育的產業化”也具有完全不同的內涵?！敖逃漠a業化”是將教育等同于一般的產業，完全按照市場化規則操作，以利潤最大化為主要目的的運行機制。教育具有公共屙陛和公益性，擔負著傳承文明、發展個性、維護社會公平的職責，完全實現教育的產業化運作是不現實的?！爱a業學院”也與“產業管理”和“產業出資”有著根本的區別，那些由企業出資或委托管理的高職學院，如果企業和學院之間沒有服務關系和緊密的產學研合作關系，也不能歸屬于產業學院的范疇。
產業學院的定位是一種事關大局、意在長遠的戰略定位，追求的是一種背靠大行業、大企業，全面、持續和深度開展校企產學合作的辦學模式。與橫向分散性產學合作的地方性綜合性高職學院不同，產業學院與龍頭企業開展圍繞行業發展為主題的全方位產學合作。不僅在管理體制、師資隊伍和實訓基地建設等方面具有資源優勢，更主要的是通過校企之間持續、緊密的合作，不斷整合教育資源，集聚辦學力量，提升教育層次，全面、深刻地影響著學院的整體專業設置、科技開發、雙師型師資隊伍及實踐性教學基地建設，直至人才培養模式的根本轉變。正是在這個意義上，產業學院的定位更有利于促進高職學院核心競爭力的形成，實現產學研合作的長效機制及其整體規模效應，也更有利于以服務行業為基點，以互動和雙贏為模式，推動校企雙方的共同發展。產業學院具有以下三大特征。
第一，有明確的產業服務對象。產業學院的一個最大特點是學院的人才培養、科研咨詢、員工培訓等多項功能具有明確的產業服務面向，并具有一定的集中度。在這種理念的指導下，學院有意識地進行資源的相對集聚，使主要專業與服務產業的特定對象相匹配。
第二，有服務產業的綜合性功能。產業學院不僅要有明確的產業服務對象，而且要具有服務該產業的綜合功能。在產學結合模式下，主要涉及三大方面功能：一是人才培養功能，即能夠為特定產業和產業鏈培養多樣化的專門性人才，使學院的專業設置具有一定的崗位覆蓋面；二是員工培訓功能，即能夠為特定產業開展多層次的職工繼續教育和在職培訓，并使培訓定時、定制、定量；三是科技開發功能，即能夠為特定產業發展中的技術問題開展應用性課題研究。從產業學院的發展要求來看，要實現這三大功能，主要是把高職院校自身的教育資源和產業資源優勢結合起來，實現開放辦學，努力提升自身的能力和素質。
第三，與產業中的龍頭企業建立緊密的產學互動機制。產業學院雖然具有服務整個行業的功能，但要實現這種功能，必須形成某種機制。學院與產業的龍頭企業建立緊密的產學互動關系，正是實現該功能的有效保證。首先，龍頭企業集團處在行業的領先地位，因而其對人才培養的模式和規格要求也處在領先地位。其次，其員工培訓和再教育的層次和要求也相對于一般性企業高。再次，大型企業集團在行業的領先發展中，還會出現許多企業發展中具有前沿性、挑戰性的應用性課題，這些都是一般性企業所未能碰到的高端問題，通過這些課題的研究，能促進學院應用性科研能力的提升。在實施機制上，要與龍頭企業建立互動的產學關系，就要讓企業真正參與人才培養方案的制定，讓學院真正參與企業的項目研究和員工培訓，從而從根本上促進雙方的共同發展。
二、產業學院是高職院?！爱a學合作”辦學機制的實現形式
產業學院的定位是高職教育內在本質屬性的重要體現，是學院辦出特色，實現可持續發展的一種重要選擇。我國現代意義的高職教育起步于20世紀80年代初，經過短短20年的快速擴張，已成為高等教育的半壁江山。隨著粗放型發展階段的結束，高職教育必將轉入一個由外延擴展向內涵提升的根本性轉變。高職院校內涵式的發展必須以科學發展觀為指導，注重把握規律性，體現創造性。產業學院的定位正是基于高職教育的辦學性質和目標，探索具有中國特色職業教育發展模式的重要體現。
(一)產學合作是高職院校發展的必由之路
國內高職教育界已經形成共識，高職學院的發展必須堅定不移地走產學合作之路。2000年1月17日，《教育部關于加強高職高專教育人才培養工作的意見》中明確要求，教學與生產、科技工作以及社會實踐相結合是培養高等技術應用性人才的基本途徑。教育部周濟部長特別強調，產學研結合不是般性的措施，而是進一步發展高等職業教育的必由之路、根本之路，必須堅定不移地按這一方向走下去?！秶鴦赵宏P于大力發展職業教育的決定》明確指出，要積極推動公辦職業學校辦學體制的改革和創新，“推動公辦職業學校與企業合作，形成前校后廠(場)、校企合一的辦學實體”。教育部《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》進一步強調，要積極推行與生產勞動和社會實踐相結合的學習模式，把工學結合作為高等職業教育人才培養模式改革的重要切入點，帶動專業調整與建設，引導課程設置、教學內容和教學方法改革。因此，產學合作的發展模式是高等職業技術學院的本質特征，是學院辦出特色，形成核心競爭力的根本途徑。
(二)產學合作是高職辦出特色的根本保證
歐美高校產學合作的發展有著悠久的歷史，是伴隨著高校功能轉化，工業革命實際需要而產生的。發達國家具有鮮明特色的職業技術教育，無不遵循著同一條規律——產學研緊密結合。如澳大利亞的TAFE、德國的“雙元制”、英國的“三明治”等。澳大利亞TAFE學院就是一個以行業為主導，政府、行業、社會和學校共同結合的，相對獨立的、多層次、綜合性職業技術教育和培訓機構。其產學結合反映在：一是產業或行業是教育內容和標準的制定者，院校是實施者，這種模式揭示了產學合作的基礎；二是人才培養過程完全按照產學結合的方式實施。德國職業教育的一大特色是實行“雙元制”，即公立的職業學校為“一元”，在企業里接受職業技能培訓為另“一元”。將企業與學校、理論與實踐技能緊密結合起來，產學研結合貫徹在高等職業教育的全過程中。英國的“三明治”與美國的“工學交替”類似，是在企業和學校交替實施教學的產教合作模式，強調人才培養理論和實踐的良好對接。在我國高職教育辦學實踐中，重視和提倡產學研結合，符合國際職教發展的客觀規律。
(三)產業學院是具有中國特色高職辦學模式的實現形式
產學研合作若想從理論走向實踐，在高職教育中發揮積極作用，必須要有體制的保證。為了真正實現學校和企業的緊密結合，發達國家均制定了產學研合作的法律和政策，甚至從國家的高度，整合職業教育體制，保障產學研合作教育的落實。我國職業教育尚處于初級階段，產學合作中往往存在學校熱、企業冷的問題。為了建立產學合作的長效機制，高職院校必須充分利用自身優勢，依托產業集團的強大行業背景，自覺確立為產業服務的意識，發揮服務產業的多層次、多樣化的功能，最終實現向整個行業的輻射，為校企之間的產學研合作提供體制上的保障。
中國高職教育要尋求特色發展之路，發展產業學院無疑是一種正確的戰略決策和有效實現形式。從產學研結合的產(企)業對象不同來看，有橫向結合和縱向結合之分。區域性高職學院在產學結合上以橫向結合為主，而產業性的高職學院則以縱深結合為主?！爱a業學院”概念的提出正是基于產學研發展上的縱向結合，這種產學結合模式是一種“縱向一體化”的互動式發展模式，在最大程度上整合和重組了有限教育資源，集聚了辦學力量，具有服務特定產(企)業的整體功能。因而，發展產業學院能夠有效地實現高等職業教育的辦學目標，能夠打造未來中國高職教育的特色品牌，是建構中國特色高職教育體系的重要實現形式。
三、具有示范意義和中國特色產業學院的實踐探索
為了探索具有示范意義和中國特色的產業學院模式，浙江經濟職業技術學院充分依托浙江省物產集團公司強大的流通產業背景，進行了積極而有益的實踐探索，初步顯現出現代流通產業學院的辦學屬性，其具體內涵是：龍頭引領、戰略融合、機制保證、功能對接、人員共用、設施共享、信息互通。
龍頭引領。要想使產學研合作真正發揮作用，合作的對象應該是行業的龍頭和大型集團。浙江省物產集團公司是國家120家大型企業集團試點單位和2O家重點培育發展的大型流通企業，在業內具有較高的知名度和影響力。其經營規模、經濟實力、經營業績等指標連續多年位居全國同行前茅，20022006年連續5年進人中國企業500強前百位，各項經營管理技術均處于國內同行前列。以這樣的企業集團引領學院能力本位人才培養模式的改革，才能保持職業教育的超前性。
戰略融合。浙江物產正在實施十年戰略發展規劃，規劃已將浙江經濟職業技術學院作為戰略實施的重要組成部分進行統籌安排，力求將學院建設成集團公司研發、培訓和人才培養的基地。在學院一方，正積極探索與集團公司的產學研合作模式，并在“十一五”發展規劃中提出了“有效服務浙江物產集團產業學院功能的示范性高職院校”的發展目標定位。集團和學院的戰略融合，為雙方今后發展奠定良好的基礎。
機制保證。為保證雙方的合作持續有效地開展，集團和學院共同成立浙江省物產集團公司產業發展研究中心和浙經院教育與產業發展委員會，中心下設研發中心、培訓中心和人才培養中心。在運行經費上，浙江物產集團董事會已作出決定，每年將利潤總額的一定比例投入研發、培訓和人才培養。目前集團每年僅提供示范生課程開發項目費用和獎學金就達60萬元，從組織機制和經費上保證雙方產學研合作的長遠發展。
功能對接。在產學結合模式下，主要為集團提供三大功能：一是人才培養功能，即要為集團產業和產業鏈延伸培養高素質技能性人才，主要通過為集團培養“浙江物產”示范生來示范帶動行業內其他企業所需的人才培養，實現校園人與職業人的零距離對接；二是員工培訓功能，即為集團提供多層次的職工繼續教育和在職培訓，并使培訓定時、定制、定質；三是研究開發功能，即為集團及所屬企業發展中的問題開展應用性課題研究，目前已承擔集團及下屬l5個企業優化生產經營流程和信息化改造提升等大批項目，有的已取得明顯效益。
人才共用。集團組織經驗豐富的企業專家共同參與學院人才培養的各個環節，成為學院人才培養的主干力量，目前集團共有200余名專家成為學院的兼職教師，全面參與學院人才培養工作；學院組織相關教師圍繞集團轉型發展中所面臨的各種問題開展應用性課題的研究，為集團的戰略發展提供決策和開展員工培養，成為集團的專家庫和培訓師，實現教師與技師的零距離對接。目前首批150多名示范生已介入集團下屬企業的階段性活動或頂崗工作。
設施共享。學院整合各種資源為集團員工培訓提供有關的師資、場地和教學設備。集團和其控股公司，以及各控股公司的子公司面向學院提供學生校外實訓場所和教師掛職鍛煉崗位，成為學院最全面最有效的實訓基地，大大地擴充了學院的教學設備，滿足學院人才培養的實踐性教學要求，尤其是已經成立的二個產業學院使校企雙方實現了人才培養中學院與企業的零距離對接。
集團公司人才培養范文4
選擇適當的中國集團公司管理模式
(一)中國集團公司管理模式的類型當前，中國集團公司的管理模式主要分為三種：財務型，戰略型以及操作型。財務型是指集團對所屬的子公司主要通過財務手段來管控，大多采用分權管理。集團公司總部基本不對旗下子公司進行干涉，將精力主要投放在財務管理方面，根據公司業務的發展情況進行適當地限定和規劃。戰略型是指集團通過戰略協調，在資產管理等方面控制所屬子公司。公司總部大多不干預子公司的經營活動，一般只根據整體的發展戰略來控制子公司的業務活動，讓子公司的業務配合總部協調發展。操作型是指公司總部通常對所屬子公司的經營活動進行直接管理，采用集權經營的模式。這種類型更重視公司經營活動的統一，通過集中控制和管理來促進公司的整體發展。一般來講，財務型管理和操作型管理分別是分權和集權的兩個極端，而戰略型管理則較為平衡，處于中間狀態。
(二)影響集團公司選擇管理模式的因素集團公司若要長久發展，就需要根據不同的戰略目標采取相應的管理模式。影響公司選擇不同管理模式的主要因素有：集團公司的發展目標、發展階段和經營理念。就發展目標而言，如果公司的戰略目標較為平穩，那么對資金運營方面的管理可適當放松；反之為緊縮模式，就需高度集中資金來管理，將重點集中在擴大經營規模上。但是一味的集權不利于子公司的建立和發展，在建立分公司或者開拓新的市場時，公司應采取適當地分權經營。就發展階段而言，在集團發展之初，規模通常較小，業務也較為單一，公司應集中資源盡快樹立起公司的品牌形象。在這一階段，公司需要采取集權管理的模式，建立健全較為完善的規章制度，以擴大經營規模；等到集團發展較為穩定時，則實施分權管理模式，以便多元化經營，培養各方面的人才，提升各部門的管理能力；當集團發展到一定規模時，分權經營會使集團的統一性降低，不利于內部的團結和戰略的總規劃。而采用集權的信息化管理，不僅會大大降低成本，而且管理起來更為統一，便利。就經營理念而言，不同的領導者通常具有不同的經營理念，因此管理公司的模式和風格自然也有所差異。例如，性格嚴謹，危機感強的領導者常常傾向于集權模式的管理；平和中庸的領導者更傾向于分權管理。然而隨著集團規模發展壯大，對于一些具有重要影響力的子公司，總公司可選擇集權管理；反之，則可采用分權管理的模式。對于中國集團公司而言，由于每個公司的背景、發展狀況不一樣，所以沒有統一標準。但大部分公司可以將重點集中在樹立公司的品牌形象上來，這樣有利于公司的長期發展，樹立良好的信譽和形象，從而逐漸走上國際化。
(三)在中國集團公司管理模式中存在的不足中國加入WTO后，既獲得了機遇，也面臨著巨大的挑戰。我國集團公司在面對國際競爭時，在管理模式方面的問題也日益凸現。第一，部分集團公司盲目借鑒日、歐、美等國的管理模式，雖在一定程度上有所收獲，但長此下去不僅不利于公司的自身發展，還阻礙了中國集團公司的長遠發展。第二，管理多以物為主，淡薄了“人本”觀念。以我國大部分國有企業來講，大多將管理重點放在設備、場地、資金等方面，忽視了人力資源的管理，也就難以提高公司的管理水平。第三，有些集團公司管理模式單一，毫無特色，不利于創新之路的發展。第四，在“經濟轉型”的過程中，很多公司的轉型速度較慢，仍停留在傳統的粗放型管理階段，使得公司的整體管理顯得片面散亂。第五，獎賞機制不鮮明。員工在創出績效時，如果不能及時受到上級的肯定，積極性會減弱，投入工作的熱情也會減少，那就很難最大限度地發揮自己的才能，不利于實現公司人才的價值。
中國集團公司管理模式的發展方向
(一)融會貫通，借鑒西方精華模式就中國的管理哲學而言，將固有的倫理道德之教，重新注釋一番可作為公司的根本理念。對于西方一些發達國家的管理模式，應按照中國自己的管理哲學來重新審視，既不能毫無保留地接受，也不能全盤否定。要以一種全面的、系統的眼光衡量，積極吸收其精華部分，為自己所用。持經達變是中國管理哲學中很重要的一種理念，就是要以完整的思想體系來靈活的應對一切事物。例如，我國華為技術有限公司通過借鑒西方國家的R&D管理模式，結合自身實際，最終形成了獨具特色的“華為模式”。
(二)以人為本，培養新型管理人才在市場競爭逐漸步入白熱化，公司要想脫穎而出，在擁有高端技術的基礎上，還需要以人為本，重視人才的培養。其中人才培養不僅僅只重視高層管理人員的培養，還應提高每一位員工的工作水平，以投入成本的最小化實現利益的最大化。其中在人才培養方面，可以采?。阂?、定期對員工進行培訓，提高整體素質；二、加強員工之間的交流，取長補短；三、適度授權進行培養，提高員工的綜合能力。以松下公司為例，該公司定期聘請專家為員工講解經營之道，像一些經營思想、經營心理學、市場學以及顧客接待術和商品推銷術等，日積月累，員工的整體素質都有了一定的提高，公司業績也直線上升，從而使該公司發展越來越大。
(三)結合實際，建立有中國特色的集團管理模式要構建具有中國特色的管理模式，不僅僅只依據某一思想家的理念。儒學、道學、墨學、法學等學說，都有可取之處，將多種思想融合在一起，切合時代的需要擇優而取，才能進一步探索出中國的管理模式。“博采眾長”向來是中國集團在優勝劣汰的形勢下得以立足之道，只有合理地運用中國傳統思想文化中的精髓，才能使集團真正處于不敗之地。除此之外，還要充分利用中國傳統的技術及發明，為公司管理經營提供新靈感、新理念。例如，深圳航空公司創建并實施“羅盤管理”模式，就是以中國傳統文化中的獨特發明———羅盤為基礎，明確羅盤的指向功能，從公司自身獨特而寶貴的實際經驗出發，集中吸收和改造中國傳統文化中有益的成分，從而形成了一套獨具特色的管理模式。
(四)提高精細化，實現全面有效的管理實現精細化管理要立足于專業技術，再在此基礎上把握細節，進行全面化的系統管理。精細化管理具有全面性的特點，這就要求公司每位員工的工作都要精益求精，力爭最優；無論是生產技術管理，還是財務管理，每個管理層面都要落實到位，要將精細化的管理貫穿于公司的每個過程中去。構建精細化的管理體系主要有以下兩點：第一，依據公司的經營理念和管理目標制定相應的精細化管理工作思路。公司應經過不斷地探索和實踐，在明確方向細化目標的基礎上，集中注意力強化品牌項目，不斷開拓新市場，促進公司內部結構的調整，建立健全管理制度，嚴格執行，確保集團公司的平穩發展。第二，建立健全管理體系。精細化的管理要求公司注重分配和優化各部門之間的工作流程，依次進行細化分配，將各部門的工作作出明確劃分，設置權限劃定。具體來講，就是將部門的工作質量和效率擺在第一位，明確具體工作的負責人和規定時間，通過對具體工作的不斷細化，從而提高部門乃至整個公司的工作效率。以浙江巨邦電器有限公司為例，該集團陸續出臺了《部門管理細則》等一系列規定，員工依照條款，明確自己的責權，并且每個季度都進行效果總結，通過反饋機制，針對不足再進一步明確管理流程。精細化的管理模式讓公司成為國內電器最大的供應商之一。#p#分頁標題#e#
(五)完善激勵機制，增強積極性對于集團公司來講，完善激勵機制可以全面提高員工的積極性和創新力，使他們能最大化地發揮自己的才能。目前，影響公司效益的一個關鍵因素就是員工的積極性。如果公司只是盲目地引進人才，不進一步培養和激勵，人才的積極性就無法調動起來，反而會導致人才逐漸流失，完善激勵機制可以從以下幾個方面：首先，要適當提高員工的津貼補償，加大精神上的關照。當下，集團公司的年輕員工越來越多，由于經驗不足，就職時間較短，很容易產生孤獨感，將負面情緒發泄到工作中。這就需要領導和負責人經常深入部門現場，與員工進行交流和心理溝通，了解他們的動向和面臨的困難，并及時幫助解決，使他們感受到上級給予的關心。從而培養他們對工作的熱情度，激發工作的積極性。其次，對優秀員工進行表彰，發揮榜樣力量。公司應對優秀員工進行一定的物質表彰和精神鼓勵，制定詳細的表彰制度，明確員工應享受的待遇和保障，為員工努力工作創造良好的條件。這樣不僅能調動員工的積極性，也能充分肯定員工的工作成績，進一步激發工作的熱情。最后，改善工作環境，營造良好的工作氛圍。對于公司員工而言，勞動報酬固然重要，但良好的工作環境也是必不可少的。在舒適的環境里，員工自然會盡職盡責地工作。例如，著名的海爾集團認為，人力資源是企業最寶貴的資源。它結合自身的實際情況，通過“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”兩大理論，完善激勵機制，不僅提升了員工的積極性，而且壯大了整個公司的發展。
集團公司人才培養范文5
關鍵詞：大型集團公司；公司管控考核；體系構建
一、引言
在大型集團公司內部，存在多種競爭優勢，如規模效應、多種產品與服務，公關能力、資質和大型研發團隊等，但各項的力量均只是單項的突出，并未形成一個體系化、合力的協同效應，母公司也好、分公司子公司也好，均獨立作戰，沒有形成合力，為解決這些問題，體系化管理也就隨之而生。本文從分析大型企業對分子公司管控中的現狀與問題出發，試圖找到合適的考核體系以達到合理管控的目的。
二、大型集團公司管控中常見的問題
（一）母公司的定位不清晰，母公司對分子公司的作用下降
在大型集團公司內部，由于分子公司數量多，產權結構復雜多樣，導致母公司定位不明確，針對不同的分子公司出現了控股化、服務化、空心化、文職化的現象。
控股化。針對部分收并購的，或業務所處行業不熟悉的公司，母公司僅作為一個出資控股的聯合平臺，不能將自身的影響力優勢、規模體系優勢注入到分子公司，對于分子公司而言僅是一個出資方，分子公司仍然是獨立作戰，長此以往分子公司只能獲得行業平均回報，甚至在此水平之下。
服務化。針對研發結構完整、研發投入增大并且出現了自有產品的分子公司，母公司演變成了純服務的機構，子公司無暇顧及或者因風險大不愿顧及的工作、浪費精力的工作，就交由母公司辦理、審批。在此基礎上，分子公司認為是其養活了母公司，將集團公司總部人員當成一種成本，進而認為母公司的人做服務沒有必要那么舒服。甚至在市場上來看，有分子公司建議撤掉母公司，因為母公司幫不上忙，還增加了其管理成本。
空心化。隨著公司業務的開展，業務體系的復雜性在增加，母公司對于業務開展情況、業務細節都越來越陌生，無法從業務上更好的指導分子公司，喪失了調度指揮權。
文職化。集團公司總部人員忙于事務性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很難培養出人才，能力水平很難提高，變成了文職人員、機關人員。既懂公司業務，又對集團公司總部管理了解的復合型人才少之又少，越來越少。
（二）管理人才缺失導致的集團公司總部部門兼職分子公司高管的問題
目前，在大型集團公司內部，或多或少存在集團公司總部部門領導兼職分子公司高管的現象，這是基于一種想法，認為集團公司總部部門領導能更明白總部發展方向、發展戰略，能夠更好的實行上傳下達，但是這樣做的問題，更大的在于集團公司總部部門監管效能的缺失，讓該領導的下屬對于該領導兼職的分子公司無從監管。
三、合適的管控模式探討
（一）母公司應提供更多中央服務
母公司應該提供更多中央服務，而非低端的、分子公司能獨立完成的服務。母公司站在一個由各分子公司捧抬出來的地位和高度，應該利用自身規模優勢、社會地位優勢從外部謀取更多的政策和資源，并促成母子公司之間、子子公司之間的協同利潤，使分子公司業務增值。
（二）集團公司總部協助分子公司制定戰略
集團公司總部應協助或代替分子公司制定公司戰略，這樣從一個很高的高度指導分子公司的發展，并對各分子公司完成定位，告訴各地分子公司應該做什么，不應該做什么，避免內部爭搶、業務重復交叉，利潤分享不均等各種內耗，從而形成體系化。
（三）管控模式應加強事前事后管理、淡化事中控制
母公司應加強前期的戰略、計劃、預算工作，并著重事后的審計、考核，在事中的控制要減少。很多決策對于分子公司自行決策會很快，可能1-2個工作日即可完成，但是由集團公司總部來決策，往往事情決策完事情已經黃了。
（四）加強對管理人才的培養
成立專門的后備人才培養機構，探討后備人才的培養。一方面降低用人成本，促進人員流動，另一方面培養既懂集團公司總部管理又懂分子公司業務的復合型管理人才。
對現有的管理人才，通過考核的方式引導、傳達集團公司總部管理思想與理念，對其既定戰略目標的完成情況進行考核。
四、通過對分子公司經營班子考核來完成管控
為完成體系化，規范體系內部各要素的權利、義務，必須要通過對分子公司的經營班子考核來實現管控的目的。通過考核來引導整個管控方式的實現。
在目前的考核模式下，個人認為常見的缺陷如下：
1. 考核對象單一：目前流行的管控模式是通過母公司各部門來制定目標，統一以目標責任書的形式下發考核目標，這種綜合管理、垂直管控模式，使得H總部部分部門能對分子公司產生影響，影響的模式就是通過往目標責任書里面加入考核指標，一方面考核指標越來越多，一方面分子公司越來越聚焦個別業務部門，而不注重其他縱向或者橫向的溝通協同。
2. 考核體系中沒有母子協同、子子公司協同的考核指標。母公司對分子公司的指標類似于計劃經濟時代的生產指標，沒有體系化、協同發展的要求，各分子公司關注的是自己的一畝三分地是否能產出總部要求的計劃量，各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，協同不僅談不上，還存在大項目大業務的爭吵問題。
3. 對于分子公司班子個人，考核僅僅針對業績考核，是一個結果考核，無法全面反映班子在整個過程中的工作狀態、努力程度。對于分子公司的評價目前僅僅是一年的業績指標完成情況，考核內容短期化、單一化。分子公司通過目標責任書看不到自身在人才培養、班子建設、自身素質提高、未來業務規劃方面的任何要求，也就聽之任之不做任何打算，這樣不利于分子公司的成長與發展，不利于其培養自身的核心競爭力。
五、具體的考核體系搭建建議
（一）考核內容
增加更為全面的考核指標，不再唯分子公司自身短期的業績論好壞。建議增加素質考核，考核分子公司班子的素質（包括協同意識、能力、工作態度等）。
（二）考核對象
增加總部高管人員、各事業本部、產品公司、服務單位、班子成員、分子公司中層干部、員工代表，作為分子公司的考核對象。
增加以上考核對象能夠最大程度的包含考核主體的工作往來對象，以此來給出最客觀的評價結果。
（三）考核各要素的權重測算
各考核要素之間的權重測算，需對公司業務的戰略主導層，即母公司高管進行問卷調查，通過各要素兩兩比較形成權重分數，以此構建比較判斷矩陣，在滿足一致性的前提下，最終確定各要素的權重。
此方法為AHP層次分析法，具體步驟如下：
1. 建立遞階層次模型，構造比較判斷矩陣，以此設計調查問卷；如針對素質指標所屬的意識、態度、能力指標各自的權重，設計比較判斷矩陣。
2. 收集問卷調查結果，用和積法求矩陣的特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，滿足一致性檢驗的判斷矩陣，其特征向量的各分量即為各個指標對上層指標的權重。
具體為：a.將判斷矩陣正規化（值為1）；b.找到特征向量，即各要素的權數，也就是權重數；c.進行結果檢驗，即一致性檢驗，避免問卷結果自身出現邏輯錯誤（簡單來說能排除如A大于B，B大于C，C卻大于或等于A之類的邏輯性錯誤）；d.得到此問卷產生的各要素權重數。
3. 匯總所有符合一致性檢驗的權重結果，進行算術平均，最后結果為各要素的權重數。
六、下一步考核工作落地的遐想
1. 依照公司發展戰略，構建公司的業務體系。
2. 采取自下而上的方式，讓各業務主管的部門/事業部/產品公司上報各業務的協同指標，以及需要納入的被考核對象。
3. 按照指標所屬的內容、需要的協同程度加入分子公司的考核體系。
4. 測算各因素（指標、考核對象）的權重。
5. 考核制度。
6. 核算考核結果。
7. 加強考核結果與薪酬的掛鉤程度。
七、展望未來
集團公司人才培養范文6
集團公司對這次會議十分重視，要求我們精心組織，認真籌備，開好會議，并作出重要批示：“要不斷加強和改善青年工作，注意對青年工人基本素質的培養，立志崗位成才，為公司發展服務?！睂瘓F公司團青工作，對培養青年人才成長提出了明確的要求。
三年來,在集團公司黨組的領導下，集團公司團委從抓制度建設入手，積極實施青工技能振興計劃，積極開展青年雙推工作，在服務企業發展、服務青年成才方面發揮了很好的作用。在各級團青組織的引導和帶領下，集團公司4萬多名青年員工，已經成為企業的生產骨干，創業的先鋒，在企業的各個崗位發揮著重要的作用。實踐表明，集團公司青年員工隊伍是一支朝氣蓬勃的、可信賴的、特別能戰斗的隊伍。
同志們，黨的十六大明確提出了建設小康社會的宏偉目標,十六屆五中全會更具體地提出了“十一五”發展規劃建議。集團公司將在學習領會《建議》的基礎上，本資料權屬文秘資源網，放上鼠標按照提示查看文秘寫作網更多資料制訂和實施“十一五”發展規劃。新的形勢和任務，對廣大青年和團青組織提出了新的更高的要求。借此機會，我代表集團公司黨組提四點希望。
一、認真學習領會十六屆五中全會精神，積極引導青年實現自身價值，成就人生目標
黨的十六屆五中全會，是在我國改革發展進入關鍵時期召開的一次重要會議。全會通過的《建議》，站在歷史的新高度，從戰略全局出發，綜合考慮未來五年我國所處的發展階段、發展趨勢、發展條件和面臨的矛盾與挑戰，從全面建設小康社會、加快社會主義現代化建設出發，提出了符合我國國情、順應時代要求、凝聚人民意愿的發展目標、指導方針和總體部署，描繪了我國在新世紀第二個五年經濟社會發展的宏偉藍圖，充分體現了科學發展觀和構建社會主義和諧社會的重大戰略思想，是動員全黨和全國各族人民全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化的綱領性文件。十一五規劃建議提出的奮斗目標，描繪的發展藍圖是令人振奮的，是鼓舞人心的。各級團青組織要積極引導廣大青年認真學習領會十五屆六中全會精神，抓住這一前所未有的歷史契機，樹立大局意識、責任意識和奉獻意識，充實自己，提高自己，鍛煉自己，在實現十一五規劃的偉大實踐中，在建設我們美好家園，創造幸福生活的勞動中，施展才華，實現自身價值，成就人生目標。
二、緊密圍繞集團公司中心工作，在推進實施集團公司“十一五”發展規劃中建功立業
集團公司自成立之初就堅持用十六大精神統攬改革發展全局，三年來，集團公司堅持把發展作為第一要務，到目前為止，集團公司已經在資源、體制、結構、管理、區位、人才等方面形成了一定的特色和優勢，為集團公司今后的發展創造了有利條件。
現在，為認真貫徹落實黨的十六屆五中全精神，集團公司正在制訂《集團公司產業發展規劃和十一五發展規劃》，堅定不移地以科學發展觀統攬集團公司發展的大局，按照可持續發展的能源戰略和建設節約型社會、發展循環經濟的要求，實現集團公司發展戰略目標。
各級團組織和廣大青年要發揮優勢和作用，著力推進實施集團公司“十一五”發展規劃。實施青工技能振興計劃，以集團公司當前重點工作為載體，廣泛開展導師帶徒、技術比武等形式多樣的活動，以實際行動統一到集團公司發展戰略上來。在推進工作中要注意把握以下幾點：
一是要把艱苦創業的精神貫穿于工作的全過程。在社會主義市場經濟中，企業面臨著日趨激烈的競爭壓力。只有增強核心競爭力，努力降低成本，努力節能降耗、加強管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建設節約型企業中作出應有貢獻。廣大青年要認識到，在艱苦創業中，企業的各個崗位都大有可為。團青組織要帶頭樹立艱苦創業精神，引導和帶領廣大團員青年，立足本職，埋頭苦干，奮力拼搏，勇挑重擔，努力創造優異成績。
二是要把銳意創新的思路貫穿于工作的全過程。創新是一個民族繁榮進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。自主創新能力是國家綜合國力的決定性因素，是實現經濟社會可持續發展的關鍵。當前，我國已經成為經濟大國和貿易大國，但一些產業的核心技術仍然受制于人，大量關鍵設備依賴進口，科研開發水平與發達國家相比還有很大差距，這是制約我國經濟進一步發展的瓶頸環節。企業是創新的主體，企業創新是推動國家不斷創新的重要動力。我們國有企業的廣大青年是創新的生力軍。青年人朝氣蓬勃，思維敏捷，敢為人先，最少陳舊觀念，最具創造活力，是創新的希望所在。各級團青組織要在帶領青年建功立業開展五項工程中，把握青年特點，適應企業需要，挖掘青年潛能，因勢利導，把青年人的創新優勢充分發揮出來，為企業體制創新、科技創新、管理創新貢獻才智。同時要保持一個良好的工作狀態和精神狀態，創新工作思路，積極拓寬團青工作新領域、尋求工作新路子。
三是要把培養人才的目標貫穿于工作的全過程。各級團青組織要自覺擔負起促進青年人才健康成長的職責，發揮特色作用，使之成為集團人才培養體系的重要陣地。要根據企業發展需要推行青工技能振興計劃，開展培養教育工作。要切實落實雙推工作意見，拓寬發現和選拔人才的視野，做好鋪路、搭橋、穿針、引線工作，營造有利于人才健康成長、有利于施展才干、有利于促進大批優秀青年人才脫穎而出的良好的氛圍。
三、注重提高能力，切實加強團青組織的自身建設
在集團公司新的發展時期，團青組織肩負的使命和責任更為重大，地位和作用更加重要，必須積極適應新形勢新任務新要求，加強團青組織自身建設，更好地服務企業、服務青年。
要以提高戰斗堡壘作用的發揮為保障，切實加強團青基層組織建設。要以提高學習能力為抓手，建設學習型團青組織，不斷探索創新企業團青組織建設的新路子。要鞏固現有組織體系，創新建團方式，靈活設置團青組織，實現組織體系的優化和完善。要嚴格落實《集團公司共青團和青年工作條例》，團青工作標準不能降，團青組織結構不能散，干部配備和待遇要到位。
要以提高服務能力為出發點，竭誠服務青年。同志多次強調共青團要把竭誠服務青年作為全部工作的出發點和落腳點。竭誠服務青年，要做到心里裝著青年，凡事想著青年，工作依靠青年，一切為了青年。要尊重青年的創造，傾聽青年的呼聲，反映青年的意愿。要把引導、促進青年成為學習型青年作為工作中的重中之重。青年人要自覺接受社會發展中的新思想、新學科、新知識，成為一專多能和“精一門、會兩門、懂三門”的復合型人才。
要以推進共青團事業發展為目標，加強團青干部隊伍建設。團干部是共青團事業發展的關鍵，是共青團加強自身建設的永恒主題。同志在同團中央新一屆領導班子座談時，對團干部提出了忠誠黨的事業、熱愛團的崗位、竭誠服務青年的要求。廣大團青干部一定要以實際行動貫徹落實。要樹立刻苦勤奮的學習風氣，堅持學以致用，始終保持清正廉潔，樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。要珍惜所從事的團青工作崗位，不斷磨煉豐富自己，為以后工作打下堅實基礎。要加大對團青干部的培養力度。對團青干部要實施強化管理，重點培養，從戰略高度形成系統的梯次培養結構，多為他們創造成長條件。
要以提高凝聚能力為重點，認真搞好青年思想政治工作。要深入開展團員意識教育和形勢任務教育。要貼近時代、貼近企業、貼近生活、貼近青年，把正確地思想灌輸和積極地啟發引導結合起來，把解決青年的思想問題和解決他們的實際困難結合起來，不斷增強青年思想政治工作的針對性和實效性。要幫助團員青年真正解決好信仰、信念、信心與信任的問題，從而增強對企業改革發展的必勝信心。
四、以開創黨建帶團建工作新局面為基礎，加強對團青工作的領導
青年是祖國的未來，民族的希望，企業的支撐。集團公司青年員工占員工總數的55%，是一支建設能源企業集團的生力軍。
集團公司黨組高度重視共青團和青年工作，先后下發了一系列文件，規范和指導系統團青工作。集團公司總經理在歷次集團公司重要會議上都特別強調了加強團青工作的重要性，要求企業各級黨政領導關心青年，大力培養和使用青年人才，并希望廣大團員青年在企業改革發展穩定中充分發揮生力軍和突擊隊的作用。
