總包項目管理范例

1設計技術要點

1．1平面布局

戶型盡可能標準化，PC板分塊盡量標準化。構件廠制作模具需要耗費大量時間和金錢，PC板的標準率越高，開模的數量將會大大減少，從而節約生產工期和成本。另一方面，建議樓棟也盡可能標準化，即使是分期開發的項目，前期的模具也可以反復利用，省去大量的時間和成本。

1．2立面設計

立面盡量簡潔，PC板盡量不出現凸出線條，減少構件的制作難度，目前預制構件的制作是外立面朝下，外立面線條的制作對底模的成本增加較高，所以不建議采用，同時應避免跨層裝飾性構件。

1．3體型分塊

考慮到吊裝施工因素，PC板分塊應盡量均衡，單塊重量小于6t，其中末端單塊重量小于5t。

一、引言

中交一航局信息化建設以“數字一航、信息一航”為目標，認真落實《信息化建設三年規劃》，圍繞企業生產經營核心工作，進一步加大信息化標準體系及管理制度建設力度，推進以項目管理系統應用為核心的各應用系統建設力度，有針對性的開發了標后預算、分包結算、生產統計、經營管理等系統，并取得較好的實施效果。

二、需求分析

隨著企業的快速發展，項目部施工規模日益擴大，項目部進入多工地施工時代，且分散在多個省市。項目部分包結算管理的數據量越來越大，原來人工管理分包結算數據的模式已經不能適應企業的發展。實行手工作業，審批流程不能實時管控，存在各管理部門之間流轉的時間長且容易出錯等問題。由于合同形式的多樣性和履約過程的多變性，人工管理分包結算數據，往往受干擾因素多，易造成執行不嚴格，出現超結、漏結、錯結、結算不及時、甚至無合同結算等現象，容易形成法律糾紛，且效率較低，影響各個項目工程的成本控制，降低了施工項目對風險的防范意識和能力。針對上述情況，中交一航局結合現有的管理模式，從解決實際問題出發，不斷探索信息化管理手段，并以多年的管理經驗和管理辦法為基礎，定制研發了項目分包結算管理軟件。該系統本著進一步完善項目部合同結算管理制度，規范合同管理機制的目的，更加及時、準確、全面地反映合同執行信息，輔助項目部管理決策，從而實現合同執行智能化，降低管理成本，提高內部管理水準，為決策層及時了解合同管理業務層的工作情況提供第一手資料，引領項目成本管理水平提升。

三、主體內容和實施方案

分包結算管理軟件是為了規范分包結算工作，加強分包過程結算的分析控制，為分包工程款的支付提供有效依據，同時明確項目部各職能部室的工作內容而特別定制開發的管理軟件。分包結算管理軟件主要圍繞合同對項目的進度、成本、材料進行在線監控和實時管理，其中包括總包合同、計劃成本、分包合同、工程量結算、工程材料結算、工程價格結算、總包統計、總包計量、綜合查詢八大業務模塊，同時對簽署合同資料進行掃描上傳，便于查閱。分包結算管理軟件通過將工地計劃成本與已簽訂的分包合同進行對比，能及時反映出成本計劃的執行情況，與此同時還能反映出未簽合同的項目計劃成本。當項目計劃成本與分包項目有出入時，可以及時進行分析并查找原因。通過調整工程項目的暫定金，結合分包合同簽訂比例與暫定金的消耗比例的對比，初步判定工程運行是否處于健康可控狀態。在對未簽分包合同的項目計劃成本上，可以通過此軟件合理安排分包招標計劃，為施工生產的實施提前做好準備。

1.軟件總體思路。

摘要：

經過近幾年的蓬勃發展，海洋石油行業已經成為我國國民經濟發展的支柱產業。在新形勢下，隨著業務量的大幅增加以及自有人員的規模限制，分包占總體完成業務量的比例逐年提升，如何促進海洋石油工程分包管理走向科學化、規范化、高效化，已經成為一個非常重要的課題。

關鍵詞：

海洋石油工程；陸地建造；分包管理

一、工程項目加強分包管理的必要性

前幾年以往工程項目中，大部分具體的施工任務還是由以總承包企業為主體利用自有人力和機械設備，自行采購材料來完成的。而近幾年分包業務所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰，迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業控制規模，甩掉低端生產資料，有效地降低企業的運營成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項目總包管理，集中精力采用更科學更市場化的手段進行項目管理，降低由于管理不當引起的資源浪費，幫助企業從生產型向經營管理型的管理方式轉型。

二、分包管理模式

摘要:

針對海外大型火力發電廠項目物資管理的問題，以管理需求為導向進行流程信息化分析。首先，從外部接口管理的分析到物資管理系統的接口需求，進而從采購內部管理流程中各環節信息化應包含的功能，最后闡述了物資編碼在信息化建設的要點。

關鍵詞:

海外大型火力發電廠;采購管理;信息化

在海外火力發電總承包項目中，隨著競爭的加劇、項目利潤的減少，項目需要走向精細化管理的方向。物資管理的水平和信息化程度在項目執行階段直接關系到項目能否順利實施、剩余物資是否造成浪費等問題。因此總包方在采購管理過程中，需要監控好物資動態變化，保證設備材料的及時性、可用性、齊套性和冗余量。國外大型總包項目較成熟的使用SAP、IBM、Oracle等基于ERP的管理系統。在國內，石化行業總包業務較早采用了SPM(SmartPlantmanagement)系統。為了拓展總包業務的管理深度，我國的火電總包單位也在積極革新企業的管理流程，努力發展適合自己的信息化管理系統。目前行業內也較多應用SAP、Poweron等信息系統進行項目管理［1］。項目管理軟件的實施狀態依賴于總包單位進行有效的流程梳理和標準化，明確的各責任部門的工作界面，規范數據接口和物資材料編碼系統。首先，采購物資管理應明確對外接口需要的業主需求，明確信息化輸入和輸出要點。

1物資管理系統接口管理

要做好物資流程梳理和信息化接口管理，首先需明確與接口單位或個人的輸入輸出數據。為此物資系統對于外部不同接口需進行模塊化管理。

摘要：隨著近年國際經濟形勢總體低迷，需求下降，導致油價下跌，并長期低位徘徊，油田企業面臨低油價的嚴峻形勢，紛紛控制投資成本，提高投資收益率來實現可持續發展，因而通過對外項目招標，對內項目總承包，將成本管控壓力向油田服務企業傳遞，是一種比較有效的成本控制方法。而作為油田服務企業，必須不斷推動項目成本管理模式的改革和完善，建立一套具有核算準確、操作性強、使用價值高的單井成本管理模式,來應對油田企業改革要求，提高管理水平，實現精細成本管理，并通過成本管理與生產管理相結合，切實降低油田服務企業成本，真正實現可持續發展和經濟、社會效益最大化的最終目標。

關鍵詞：總包模式；倒逼成本；項目管理；實踐

1研究背景

隨著近年來油價下跌，石油行業經營效益大幅下滑，四川油氣田生產經營也受到較大沖擊，油田公司通過縮減投資規模，提高投資質量和投資收益率，減少無效投資，來減少虧損，提高盈利能力。為有效控制投資成本，傳遞成本壓力，逐漸采用招投標或總包模式來與施工單位進行打包結算，也成為當下油田公司比較便捷的、可操作的降本增效途徑。由于川渝地區人口稠密，安全、環保壓力較大，地企關系比較難以協調，其它各種復雜因素也難以預測，因而鉆探公司作為油田服務企業，所負責的石油工程業務，受各種復雜因素影響也較多，通過承包項目，擬定精準的成本控制措施，實現精細化成本管理。

2問題成因

川東鉆探公司作為中石油下屬二級單位，為油田公司交聯交易服務單位，內部結算以四川油氣田預算定額為基礎，項目投資成本主要由油田企業控制，服務企業主要負責安全生產、進度及質量控制、環境保護等工作內容。但隨著近年油價下跌，建設單位投資控制，逐步采用總承包模式，轉移成本壓力成為近幾年的主要合作方式。

3提出對策

【摘要】EPC模式引入中國市場后，發揮了固有的協同、高效等特點的同時也存在水土不服，不能滿足中國建筑市場自身特點的問題。本文論述了傳統EPC模式在中國建筑市場實際運用的困境，以政府平臺某管委會為例，分析傳統EPC在工程管理、成本控制等方面的缺陷，推出EPC+M這一中國特有的復合式工程管理新模式。

【關鍵詞】EPC總承包模式；EPC+M復合總承包模式；會計準則；成本控制

工程建設項目從資金投入規模大小、建設周期的長短、項目建設影響的范圍等多種角度考慮，都會涉及融資方式、產權歸屬、權益分配、工程資源組織、工程建設管理等不同階段，以及多維度的組織管理形式的選擇，其中具有代表性的有PPP（建設轉讓總承包）、DBB（平行發包）、DB（設計施工總承包）、EPC（工程總承包）。目前，EPC總承包模式已在我國廣泛推廣運用。本文就EPC在國內實施中存在的問題，結合中國國情的總包管理新模式進行探討。

1EPC基本概念及組織形式

EPC是工程總承包模式的一種，是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的可行性進行研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價等事項全面負責。EPC即Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的組合，對不同階段的多形式組合，衍生出了EPC的不同形式，比如EP+C，E+P+C，EPCM，EPCS等。

2EPC在國內建筑市場運用的情況

2.1某市屬管理委員會平臺EPC總承包模式運營及會計核算

1建筑工程項目管理的內涵

要研究項目管理的有效模式，首先需要對工程項目管理的內涵有個基本的了解。所謂的工程項目管理一般是指，在確定的條件下，就具體的工程項目的具體活動進行實施，實施過程包括控制和協調、組織和指揮以及決策和計劃等，最終的目的是使項目能夠順利完成，最大限度地取得項目的成功。具體來講，項目管理的對象主要是工程項目，實行的是項目管理的經理責任制，采取經濟合同的方式進行，并根據施工圖預算中標價，在整體上形成優質的工程，是一次性的施工生產經營管理。換句話說，結合實際的施工項目情況，在嚴格按照建筑工程施工中的管理方法和程序的基礎上，分步驟、分時期、有計劃、有組織地進行施工，并對施工全程進行管理的過程。

2我國的建筑項目管理模式

對于建筑企業來講，形成精良的建筑工程項目管理模式是至關重要的，對企業發展有著絕對的積極作用，對管理模式的優化不僅僅是針對企業內部的改革，保證企業順利完成承接的工程項目，保證施工順利進行，更重要的是，獨有的管理模式，能夠讓企業保持絕對的競爭實力，在建筑市場上占據不敗的地位。近年來，我國的建筑項目管理模式做出了不少探索，取得了長足的發展，特別是引進國外先進的設計與建造相結合的項目管理模式，將工程總承包模式引入，擴大了工程規模，促進了我國項目工程管理模式的快速發展。雖然如此，我們仍需面對實際，在項目工程管理模式中仍然存在的問題和缺陷，特別是項目控制上存在很大的弊端，這些弊端導致了施工中很容易出現權責不清、互相推諉的情況，導致施工不能順利進行，施工缺乏有效管理，具體來講，表現在以下方面。首先，缺乏清晰的定位。這種定位主要是指項目的整體目標，以及帶領這個項目的具體負責人，導致在管理過程中不能及時設立相關部門對相關具體內容進行管理，也缺乏專業的人才對工程的進度和質量進行控制與指導，一旦出現了施工質量的問題，根本找不到具體的權責人，施工進程被拖延。其次，資金使用不當。在投資管理中，需要管理者在工程設計之初就制定明確的工程投資模式，避免資金的短缺和使用不當引起的浪費。但是在實際的管理工作中，往往由于管理者缺乏遠見，沒能形成資金的使用模式，資金使用不當，也會給工程造成不良影響。第三，項目的風險管理不完善。在對任何建筑項目進行有效管理的過程中，如何應對項目風險，形成有效的項目風險管理是十分重要的。這種風險管理絕不僅僅是依賴商業保險，對商業保險的絕對依賴，只會在工程之初，就給投資成本增加負擔，而后續的繁瑣的理賠過程，也會拖延工程的整體進度。最后設計與施工兩方不能協調一致。在一項建筑項目中，設計方面和施工方面所關注的重點并不相同，設計方注重理論，忽略過程中的項目模式的管理，所設計的內容不能完全，保證工程設計的質量，甚至造成了設計行業的惡性發展，無法適應市場經濟下建筑行業的規則。而施工方則過分依賴設計方，中規中矩，缺乏與設計單位施工單位的有效溝通，只低頭干活，不抬頭看路，這不和諧的兩方，勢必會影響我國的建筑行業的整體發展。

3國內外項目管理模式的對比分析

3.1國內項目管理模式分析

基于以上對我國項目管理現狀的分析，我國的項目工程管理模式主要有以下四種。第一種是直線型管理模式。這種管理模式就是所謂的總分模式，總包商將項目大包，然后將這些項目分解，分給各個分包商，收取其中的管理費用。這種模式對于總包商來講是利大于弊的，節省了額外的管理上和成本上的費用，將企業利潤放大，對于分包商來講，有更多的自主權，能夠按照自己的想法進行管理。但需要注意的是，這種管理模式容易形成完全相反的兩種管理模式，個人自掃門前雪，溝通不暢。第二種是矩陣型模式，這種模式將總包商和項目部對分包商擁有管理，分包商想要某種項目行為，需要得到總包商和項目分包商兩個方面的允許。這種模式可以實現對項目成本的宏觀控制，對分包商的控制也比直線型要大，管理風險相對較低，但對于具體的施工來講，是低效率的管理模式，應變性低。第三種是非對稱矩陣型模式，將項目部的管理放大，對分包商進行直接管理，弱化總包商的管理，可以提高效率，有利于管理項目，但容易在增大了分包商的管理風險。第四種是復合矩陣型模式，這種模式將上面幾種模式加以復合，保留優點，彌補缺點，可以說是相對合理的管理模式。

摘要:

隨著國外跨國石化公司搶灘中國市場，國際先進的項目管理模式也隨之引入，為我國大型石油化工工程建設向系統化、規范化、精細化發展提供了可借鑒的經驗。通過對上海賽科9×105t/a乙烯工程建設項目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業提供一種從項目前期策劃到施工建設整個過程的先進管理模式，并以其成功的管理經驗推動石油化工工程建設項目組織管理體系不斷優化。

關鍵詞:

上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析

近幾年，國內石化行業的工程項目建設發展迅猛，在借鑒國外先進管理模式的基礎上，逐漸采用了趨于科學合理的管理模式，項目管理水平有了長足發展。但是，依然跳不出傳統的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚巴IMT項目是半業主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創了一條全新的管理模式。賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運作將勢必無法按期完成。賽科項目團隊通過認真分析項目特點，創造性地提出一體化項目管理團隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式（IPMT）也受到工程項目建設領域的高度關注，國內外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進行較為詳細的分析探討。

1上海賽科乙烯工程項目管理模式概況

上?；瘜W工業區是以石油化工和精細化工為主的專業開發區，開發建設引入了世界級大型化工區的“一體化”先進理念，是國家首批新型工業化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國石化集團與英國石油公司（BP）共同投資建設的特大型石油化工國家重點工程，工程由9套生產裝置和相應配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經濟的一項骨干項目，更是上海化學工業區的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上?；瘜W工業區的建設，促進和帶動上海及華東地區的經濟發展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實施三個階段，項目前期階段在以機會研究為主的聯合指導委員會下設項目辦公室和專業組形式，聯合工程公司和咨詢公司進行項目選址、產品方案、專利技術、市場分析、合資形式、投資估算、技術經濟和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準。項目定義階段以合資公司成立為標志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團隊（即IPMT），在聯合指導委員會、董事會的領導下，以職能部門和項目組的形式，委托國內外工程公司完成項目基礎設計或FEED，包括大部分核心長周期設備的采購，國內審批所規定的資料文件以及董事會、母公司批準的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術采用引進，因此裝置FEED或基礎設計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對總體工程進行統籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎設計并獲得批準。項目實施階段以項目總承包為主采取業主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術支持的方式，開創了國內大型石油化工的合資公司項目建設的新模式，因其在安全、質量、進度、技術和費用控制等方面取得的巨大成功而成為當時重化工項目管理的標桿。