前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的項目管理模式對比分析，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1建筑工程項目管理的內涵
要研究項目管理的有效模式，首先需要對工程項目管理的內涵有個基本的了解。所謂的工程項目管理一般是指，在確定的條件下，就具體的工程項目的具體活動進行實施，實施過程包括控制和協調、組織和指揮以及決策和計劃等，最終的目的是使項目能夠順利完成，最大限度地取得項目的成功。具體來講，項目管理的對象主要是工程項目，實行的是項目管理的經理責任制，采取經濟合同的方式進行，并根據施工圖預算中標價，在整體上形成優質的工程，是一次性的施工生產經營管理。換句話說，結合實際的施工項目情況，在嚴格按照建筑工程施工中的管理方法和程序的基礎上，分步驟、分時期、有計劃、有組織地進行施工，并對施工全程進行管理的過程。
2我國的建筑項目管理模式
對于建筑企業來講，形成精良的建筑工程項目管理模式是至關重要的，對企業發展有著絕對的積極作用，對管理模式的優化不僅僅是針對企業內部的改革，保證企業順利完成承接的工程項目，保證施工順利進行，更重要的是，獨有的管理模式，能夠讓企業保持絕對的競爭實力，在建筑市場上占據不敗的地位。近年來，我國的建筑項目管理模式做出了不少探索，取得了長足的發展，特別是引進國外先進的設計與建造相結合的項目管理模式，將工程總承包模式引入，擴大了工程規模，促進了我國項目工程管理模式的快速發展。雖然如此，我們仍需面對實際，在項目工程管理模式中仍然存在的問題和缺陷，特別是項目控制上存在很大的弊端，這些弊端導致了施工中很容易出現權責不清、互相推諉的情況，導致施工不能順利進行，施工缺乏有效管理，具體來講，表現在以下方面。首先，缺乏清晰的定位。這種定位主要是指項目的整體目標，以及帶領這個項目的具體負責人，導致在管理過程中不能及時設立相關部門對相關具體內容進行管理，也缺乏專業的人才對工程的進度和質量進行控制與指導，一旦出現了施工質量的問題，根本找不到具體的權責人，施工進程被拖延。其次，資金使用不當。在投資管理中，需要管理者在工程設計之初就制定明確的工程投資模式，避免資金的短缺和使用不當引起的浪費。但是在實際的管理工作中，往往由于管理者缺乏遠見，沒能形成資金的使用模式，資金使用不當，也會給工程造成不良影響。第三，項目的風險管理不完善。在對任何建筑項目進行有效管理的過程中，如何應對項目風險，形成有效的項目風險管理是十分重要的。這種風險管理絕不僅僅是依賴商業保險，對商業保險的絕對依賴，只會在工程之初，就給投資成本增加負擔，而后續的繁瑣的理賠過程，也會拖延工程的整體進度。最后設計與施工兩方不能協調一致。在一項建筑項目中，設計方面和施工方面所關注的重點并不相同，設計方注重理論，忽略過程中的項目模式的管理，所設計的內容不能完全，保證工程設計的質量，甚至造成了設計行業的惡性發展，無法適應市場經濟下建筑行業的規則。而施工方則過分依賴設計方，中規中矩，缺乏與設計單位施工單位的有效溝通，只低頭干活，不抬頭看路，這不和諧的兩方，勢必會影響我國的建筑行業的整體發展。
3.1國內項目管理模式分析
基于以上對我國項目管理現狀的分析，我國的項目工程管理模式主要有以下四種。第一種是直線型管理模式。這種管理模式就是所謂的總分模式，總包商將項目大包，然后將這些項目分解，分給各個分包商，收取其中的管理費用。這種模式對于總包商來講是利大于弊的，節省了額外的管理上和成本上的費用，將企業利潤放大，對于分包商來講，有更多的自主權，能夠按照自己的想法進行管理。但需要注意的是，這種管理模式容易形成完全相反的兩種管理模式，個人自掃門前雪，溝通不暢。第二種是矩陣型模式，這種模式將總包商和項目部對分包商擁有管理，分包商想要某種項目行為，需要得到總包商和項目分包商兩個方面的允許。這種模式可以實現對項目成本的宏觀控制，對分包商的控制也比直線型要大，管理風險相對較低，但對于具體的施工來講，是低效率的管理模式，應變性低。第三種是非對稱矩陣型模式，將項目部的管理放大，對分包商進行直接管理，弱化總包商的管理，可以提高效率，有利于管理項目，但容易在增大了分包商的管理風險。第四種是復合矩陣型模式，這種模式將上面幾種模式加以復合，保留優點，彌補缺點，可以說是相對合理的管理模式。
3.2國外項目管理模式分析
與上文我們所說的國內項目管理模式相比，國外的管理模式主要分為兩種。第一種是EPC模式，也就是設計+采購+建筑的整合模式，這種模式對于風險的承擔非常集中，而不是像國內模式那樣，將風險分散到各個分包商身上，作為承包商要承擔項目從設計到建筑的風險。這種模式更像是大包大攬，在一棵大樹之下進行管理。需要特別提到的是，這種模式下的項目管理是自己或者讓委托業主代表來管理，達到最專業、最適合的管理模式，實現了對項目的整體規劃和協同運作，及時應對施工中出現的各種問題，解決施工中可能存在的矛盾，將工程費用控制好，將工程進度調控好，以達到項目總目標的實現。當然，這種模式對于各個業主來講，參與程度低、控制力度較低，如此集中的管理，也會帶來相對高昂的管理成本。第二種是PMC模式，相對于上面的模式，這種模式下，項目管理承包商和施工承包商三方構成一定的關系，將管理權有效分散，發揮項目管理公司的管理優勢，同時又將其統一于整個管理系統下，統一規劃的同時自行管理，能夠將項目業主的責任風險降低。但這種模式中沒有經濟合同作為依靠，有時不能形成計劃所需的控制，影響力降低，容易與項目管理承包人發生管理矛盾。
4關于改進我國項目管理模式的幾點建議
首先，項目管理責任必須明確，特別是工程中項目的權責人，以此改變以往承包商之間互相推卸責任的狀況，真正做到有效管理，明晰管理:其次借鑒國外先進的管理模式，在總包商的帶領下，由業主組成工程項目組，避免單獨的管理模式;最后，對項目管理進行有效監督，規范企業行為，避免違法行為的發生。特別需要提到的是，通過對國內外不同管理模式的比較，加大與國際社會的交流合作，對優秀的管理經驗進行借鑒，同時規避可能出現的管理漏洞，才是探索項目管理模式的必經之路，也是企業的可持續發展之路。
5結束語
綜上所述，我們基本了解到，建筑工程項目管理在發達國家已經相當成熟，因此，我們需要對他們的相對比較成熟的項目管理經驗進行借鑒，結合我國國內現有的工程項目方面的管理方式，將兩者加以比較，分析國內外在建筑項目管理模式上的優點與缺點，研究得出一些有助于提高我國工程管理的對策，使得我國建筑工程項目管理形成全新的管理模式，與國際接軌，謀求長足的發展，是當前我國在項目管理模式方面要做的首要和重點的工作。
作者：詹銀波 單位：重慶市鴻程房地產發展公司
