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總包對分包的管理措施范文1
關鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關系著整個工程項目能否順利進行，關系到整個建設項目的質量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業專業分包體系進一步規范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業化管理和專業化分包企業的發展；同時，分工專業化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業化發展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現實意義。
1.分承包管理中常見的問題
1. 1.分承包商選擇不規范，總、分包間合同關系不清
所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質審查不嚴，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念?？偘鼏挝粚Ψ职こ痰馁|量技術要求、工期、雙方的責任和義務、驗收標準都沒有明文規定，導致總包單位在施工過程中對施工質量難以控制，現場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴重的質量后患。
1. 2.工程質量低劣
1.2.1分包方材料質量問題，以次充好，影響工程質量
材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，都會直接影響工程質量，甚至造成質量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質量都會留下隱患。
1.2.2總包方質量檢查、監督不力，分包商施工不規范，埋下質量隱患
其一，總包單位的質檢人員對分包工程質量檢查不嚴或者疏于管理，錯誤地認為工程質量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴格按規范施工，借總包方管理不嚴之機混水摸魚，將規范置之度外，這樣必然會留下質量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序，分包商就會借機在質量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質量隱患。
1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質量的禍根
施工資質等級是綜合評價施工力量的資質條件。一些承包商為了照顧某些關系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應施工資質的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應資質的企業，支付管理費用；加之，監理方或總包方監督不力，使不具備資質者蒙混過關，這種因利益驅動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術力量不足，機械化、專業化程度低，勢必會影響工程質量。
1. 4.雙方權利不均等，總包商回避履行義務
總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權利關系嚴重不均衡，總包商通常會將自身的義務推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協議，總包方逃避了本應承擔的相應義務。對分包商來說，由于總包商逃避義務，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質量。
2.措施與對策
2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權利和義務，建立平等的合同關系
作為總承包單位在選擇分包企業時，首先應選擇符合專業資質要求的施工企業分包；同時，必須對主要技術管理人員工作經歷、分承包企業以往的業績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應與分包單位簽訂一份明晰權利、義務、驗收標準的合同或協議。不能利用口頭協議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質量標準及技術要求，工期、雙方的責任和義務以及驗收標準等等，同時，明確對分包企業的現場質量監督、安全檢查，這樣權責明確，目標清晰?？偝邪髽I也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權利和義務。總承包方決不能向無分包施工相關資質的建筑業分包工程，禁止多級分包和資質掛靠。
2. 2.工程質量差
2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，監理方和總包方必須在現場嚴把材料關?？偘綉P注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應，堵住分包商的鉆材料質量的空子，實行工程的動態檢查，確保材料質量。
2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現矛盾，工程越復雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多?？偝邪奖仨毧茖W、有效、合理地協調各方關系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環境。
2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質和施工、管理人員的技術力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質量。
2. 3.實行動態管理，確保工期、質量雙目標的實現
2.3.1對策一：建設工程的復雜性和系統性，決定了從事建設工程的管理也必須實行嚴格的動態管理，跟進項目全方位管理。只有動態檢查，才能控制進度，檢查進度不應僅局限于完成的工程量上，還應包括分包商的人力、設備投入、材料供應、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應對偏差的策略及關鍵線路的進度情況，才能落實進度目標。
2.3.2對策二：總包方的建設工程生產具有連續性，而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作，總包對分包應根據實際情況隨時調整計劃，妥善安排后續工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠
2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應承擔哪些協調配合義務，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。
3.對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高
使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊
總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3管理將更規范化
合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
3.結束語
總之，隨著我國建筑行業的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結問題，研究制定相應的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設工程質量。
參考文獻：
[1]杜曉玲 建設工程項目管理[M]，機械工業出版社， 2006-01
[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經濟， 2003-11
總包對分包的管理措施范文2
關鍵詞：分包管理；問題；對策
Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.
Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
1、實踐中分包管理常見問題
1.1分包商工程質量不佳
（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
（2）、施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
1.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。
1.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
1.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
2、對未來建筑工程項目分包管理的探討
2.1、專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2.2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
2.3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
2.4、分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
3、結語
以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習借鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
【參考文獻】
[1]、徐蓉，工程建設總承包管理，北京：北京科學技術出版社，2005
總包對分包的管理措施范文3
Abstract: This paper discussed the more serious disputes of subpackage and subcontracting of construction project at present, analyzed the the reasons for this phenomenon, and proposed appropriate prevention measures of common disputes.
關鍵詞：建筑施工合同；分包及轉包；糾紛預防
Key words: construction contracts；subpackage and subcontracting；dispute prevention
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0067-02
0引言
近年來，我國各級建設行政主管部門不斷加強建設市場監管，大力整頓和規范建設市場秩序，取得了明顯的成效，建設市場秩序總體是健康的。但是，當前建設市場仍然存在一些問題，特別是工程轉包和違法分包現象比較突出，其社會危害有目共睹，如杭州地鐵塌陷事故、上海閔行倒樓事故等等。近年查處的工程建設領域中的腐敗案件絕大部分與工程轉包和違法分包有關。這些問題直接擾亂了建設市場秩序，引發工程質量、拖欠農民工工資以及商業賄賂等問題，造成不良的社會影響。
本文針對目前建筑市場上常見的分包及轉包合同糾紛產生的原因及展開論述，提出相應的措施以預防工程項目的違法轉包和分包行為，規范建筑市場秩序。
1分包及轉包糾紛產生的原因分析
分包是指已經與發包人簽訂了建設工程合同的總承包人與第三人簽訂合同，將其承包的工程建設任務一部分非主體工作交給第三人完成。在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業往往憑借自己的實力獲得總承包權后，可將一部分非主體工程分包給分包商完成。轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設任務轉讓給第三人，轉讓人退出現場承包關系，受讓人成為承包合同的另一方當事人的行為。在施工過程中，業主、監理、總承包商與分包商之間因分包產生的糾紛及其原因主要有以下幾方面：
1.1 因資質問題而產生的糾紛根據《建筑法》和建設部《建筑業企業資質管理規定》關于建筑施工企業從業資格的規定，從事建筑活動的建筑施工企業，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動。承包建筑工程的位應當在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程。禁止建筑施工企業超越本企業資質等級許可的業務范圍承攬工程。但是，在現實中經常會發生分包隊伍不具備相應資質的情形。例如，湖南省衡陽市某橋梁項目的樁基工程最終竟然分包給一個毫無橋梁樁基工程施工資質的農村包工隊，其結果是工程竣工后不到三個月就發生了橋梁的整體結構垮塌。產生這種現象的原因是多方面的，首先，在選擇分包隊伍的過程中，資質不夠的這些分包商提出的承包價格往往要比正規企業低得多，出于盈利目的考慮，即便明知其不具備相應資質，總包單位也會心存僥幸心理，將工程分包給這些企業；其次，這些分包隊伍的組織性質一般為集體性質的施工企業，經營手段極為靈活，大有“為達目的，不擇手段”之風范，而一些總包單位的主管人員，尤其是一些國有企業的主管人員，在各種糖衣炮彈的進攻下，往往會抵擋不住、失去原則。如此分包之后，不產生問題都還好說，一旦產生問題，比如現場發生了安全事故、質量事故，在壓制、掩飾不住的情況下，雙方便互相推諉扯皮，糾紛便在所難免了。
1.2 因履約范圍不清而產生的糾紛在施工實踐中，總包單位與分包商之間因履約范圍不清而發生糾紛的現象屢見不鮮。舉一個簡單的例子，分包合同中約定，由總包單位提供垂直運輸設備，但在具體施工時，總包單位卻只提供汽車吊不提供塔吊，尤其是在基坑開挖過程中，垂直運輸設備對工期的影響十分巨大，如果不利用塔吊，分包商很有可能無法完成工期目標，但汽車吊也屬于垂直運輸設備，因此，很難認定總包單位違約。
很多諸如此類的糾紛都是因為履約范圍不清。目前我國建筑業分包合同訂立的質量完全取決于承包人和分包商的合同水平和法律意識。若承包人、分包商的合同水平和法律意識都比較低或差異較大，則訂出的合同將五花八門，合同內容不全，權利、義務不均衡，甚至含有共同危害第三方利益的條款。所有這些都為以后在施工過程中產生糾紛埋下了伏筆。
1.3 因轉包而產生的糾紛轉包是我國工程建設分包領域內存在的最大問題，也是導致分包糾紛最重要的原因之一。根據《建設工程質量管理條例》規定，轉包是指承包單位承包建設工程，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。建筑工程轉包行為被法律所禁止，轉包行為違背招標投標制度的初衷，工程實施的主體變成了不是業主在招標階段希望的單位，同時轉包可能導致腐敗的產生轉包過程中的回扣、賄賂以及因轉包而出現的拉關系中標、企業小金庫等現象屢有發生，轉包成了腐敗滋生的溫床。工程質量得不到保障，給工程質量埋下了隱患。轉包行為嚴重地擾亂了建筑市場秩序，導致了大量越級承包、無資質承包、肢解工程發包等行為的發生，同時也使得大量低素質的勞動力隊伍進入建筑市場，具有極大的危害性。
1.4 因配合與協調問題而產生的糾紛一項工程的建筑施工過程涉及到很多專業性工作，尤其是在實行總承包制的規模較大的工程項目中，需要總包單位與各個分包商相互配合與協調，一旦協調不好，則很可能產生糾紛，而且后果會很嚴重，很有可能因為分包商某一項工作的延遲導致整個工程工期的延誤。主要包括兩種情況。一種情況是總包單位與分包商的協調問題。另一種情況是各分包商之間的協調問題。其實這兩種情況通常都是由于總包單位管理與協調能力不強導致的。當然，也有例外，比如因一些不可預見的事件的發生，使得原本不沖突的兩項工作發生沖突，并有可能引起連鎖反應而導致整個工程的延誤。
1.5 因各方對分包管理不嚴而產生的糾紛現實中各方對分包管理不嚴也是導致分包糾紛的原因之一。主要包括總包單位管理不嚴和業主、監理管理不嚴兩方面。有的發包方雖明確了對承包方的管理內容，監督辦法，但執行不認真不嚴格，工地上分包商其實是自行管理，自行施工，以包代管。而有的分包商開始什么都好商量，但只要項目和資金一到手就無視總包單位的管理和監督，我行我素，以包拒管。有些項目由于業主和監理水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的確認權，有些因擔心搞僵關系而放任承包商的分包行為，有些與總包單位一起侵犯分包商利益。有些利用這個權利故意壓卡分包商，有些對分包中出現的問題不做任何處理，待問題嚴重時，又相互指責、逃避責任，而此時工程已付出了慘痛的代價。
2分包及轉包糾紛預防措施
在建筑市場，非法轉包和違法分包不僅具有普遍性，而且實施方法越來越隱蔽，具有欺騙性。如何根治建筑領域的這一頑疾，值得我們深入思考，一些學者也提出過一些解決思路。本人認為，事先預防比事后制裁更為重要。有效預防和治理建筑市場的非法轉包、違法分包頑疾，主要應從四個方面入手。
2.1 強化監督，打擊建筑市場的壟斷行為建筑市場的壟斷行為是不公平競爭的最大體現。不正當的幕后交易是壟斷行為產生的根源，從而也很容易導致商業賄賂行為的發生，為此，有關部門應采取措施大力打擊建筑市場壟斷行為，不搞地方保護主義，有條件的應盡量采取公開招標，破除地區、行業、信息的封鎖，使具有相應資質和能力的施工企業，不管是本地的還是外地的都有機會平等地參與競爭。
2.2 加強對分包隊伍的管理分包隊伍的選擇與管理不僅關系到企業經營活動過程在工程施工質量、安全生產、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關系到企業經營活動總體運行的成敗，甚至關系到企業的生存和發展。因此，在選擇及管理分包單位時應做到以下幾點：①建立施工企業工程分包管理機構。②健全工程分包各項規章制度，明確可分包工程范圍。③嚴格審核分包方資質，優選分包單位。④對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，建立分包方檔案。
2.3 貫徹和落實“工程建設不良行為和黑名單”制度對于建設市場活動中發生過違法違紀行為的企業和個人，應由建設行政主管部門記入企業或個人的信用檔案中，亦可按照有關規定進行公示。同時，招標單位可以在招標文件中對投標方提出2年內不得有不良行為記錄的條件，并且投標方在投標時應提供2年內的有關信用檔案。對于有不良行為的單位，在評標打分時，應扣除一定的榮譽分或者限制其參加工程投標的資格。這樣就能降低曾發生過違法轉包、分包行為的施工企業再次中標的可能性。
2.4 加大對非法轉包、違法分包行為的處罰力度對利用職權指定轉包、違法分包的政府主管人員、項目業主單位的領導干部和工作人員，無論是否獲利，監察部門都將建議其主管部門給予相應的紀律處分。對涉及轉包、違法分包的施工企業及對分包工程放棄管理，在工程質量、農民工工資支付、工期、安全生產等方面出現嚴重問題的，建議按有關規定暫?；蛉∠涫┕べY質，記入“黑名單”。對出現以上問題的企業法人代表和項目負責人，建議其上級主管部門給予黨紀、政紀處分，同時記入“違規人員黑名單”，禁止其在一定期限內進入建設市場。對在轉包、違法分包中涉及商業賄賂的，依照有關規定進行處理，構成犯罪的，移送司法機關處理，只有動真格，才能切實有效地維護建設市場的正常秩序。
3總結
違法分包和轉包行為所帶來的合同糾紛嚴重干擾著建筑市場秩序，危害著工程質量，在社會上產生了極壞的影響。只有通過法律措施規范中標人的行為，規范施工分包合同，才能從源頭上預防腐敗、保證工程質量。
參考文獻：
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總包對分包的管理措施范文4
關鍵詞：人民日報社；報刊；綜合業務；分包；資料管理；創新
中途分類號：C816 文獻標識碼：A文章編號：
人民日報社報刊綜合業務樓，質量目標為北京市“結構長城杯金獎”和 “建筑長城杯金獎”、魯班獎。為了形成一套高質量的工程技術資料，施工總包單位安排了具有豐富經驗的資料人員，并編制了《施工資料實施方案》、資料員守則、分包單位資料管理細則等一系列制度和相應的措施，尤其對分包單位的資料進行了周密細致的安排，積累了大量切實可行的經驗。
1.制定了總包單位資料責任制和相關要求
我們依據《建筑工程資料管理規程》DB11/T695-2009的要求，項目部編制了《施工資料實施方案》。在明確了總包單位職責的基礎上，同時制定了各崗位人員資料管理職責，并將其內容對相關人員進行了現場交底。項目總工負責編制施工組織設計，組織設計交底、辦理洽商及各類方案審核；試驗員負責本工程鋼筋、防水材料、鋼筋接頭、砼各種試塊、回填土、冬施測溫、裝修及節能等各項試驗資料；測量員負責工程定位、樓層放線、基槽驗線等測量資料；質檢員負責各種檢驗批、各分項、子分部、分部工程資料報驗；工長負責交底、隱檢、施工檢查、砼澆筑等記錄資料；資料員負責收集、整理工程資料。根據工程進度及時向相關人員收集資料，并對所收集的資料進行把關，發現問題及時進行糾正。將所收集資料進行分類整理，核對資料是否交圈，保持資料的完整、真實、準確、整潔。
2.制定并實施了分包單位施工資料管理細則
由于該工程最終質量目標為“魯班獎（國家優質工程）”，施工資料為工程的重要組成部分。為了加強本工程施工資料的規范化管理，真實反映工程實體質量，根據以往分包單位資料管理相對較弱，資料質量相對較差的弊端，結合本工程的實際情況，對在該工程施工的分包單位，特制定了施工資料管理細則。細則的依據為《建筑工程資料管理規程》DB11/T695-2009、《建筑工程施工質量驗收統一標準》GB50300-2001、《北京市建筑結構長城杯標準》DBJ/T01-69-2003、《北京市建筑長城杯標準》DBJ/T01-70-2003、總包單位《施工資料實施方案》。細則包含了資料管理規程中的C1到C8的各類資料。
2.1 分包單位的資料管理細則總則
分包單位要按照《建筑工程資料管理規程》DB11/T695-2009）和有關規定應對施工資料的真實性、完整性和有效性負責，并做好資料的簽認和交接。分包單位提供資料要及時、準確，不得漏項。資料內容應齊全、真實、文字嚴謹，資料要干凈、整潔，不得涂改，所有資料的填寫均采用機打手簽字。
2.2 對施工管理、技術、測量類施工資料的規定
在施工前應向總包報審本企業資質證書及相關的管理人員崗位證書和專業工種操作人員證書。在施工前應向總包報審施工組織設計、施工方案，并有分包技術負責人和編制人簽字，技術交底要有班組長簽字并附簽名記錄；審各種質量責任制度及現場管理制度，并有分包經理和編寫人簽字，報審施工進度總計劃并有分包單位經理和制表人簽字；每周監理例會前報周計劃和現場施工情況；每月25日應向總包填報“月工、料、機動態表”、月計劃，并有分包單位經理簽字。施工測量記錄表簽字人，要有測量員和驗線員上崗證。
2.3 對工程物資資料的規定
工程物資資料是反映工程所用物資質量和性能指標等的各種證明文件和相關配套文件。建筑工程所用的工程物資均應有出廠質量證明文件，文件包括產品合格證、質量合格證、檢驗報告、試驗報告、產品生產許可證和質量保證書等。物資進場后按規范或合同如須復試時，必須有分包、總包、監理三方同時見證取樣送檢，合格后的試驗報告和其它材料質量證明文件一同報驗。質量證明文件應反映工程物資的品種、規格、數量、性能指標等，并與實際進場物資相符。質量證明文件的復印件應與原件內容一致，加蓋原件存放單位公章，注明原件存處、進場數量和時間，并有經辦人簽字。工程物資進場后的檢查、驗收、報驗所用的表格、內容的填寫，以及記錄的順序、報驗的程序要按《建筑工程資料管理》DB11/T695-2009執行。物資資料進場驗收后要及時成形文件，讓監理簽認。物資進場檢驗記錄中名稱、型號、數量填寫齊全，和物資進場報驗表一同報驗。物資質量證明文件原件紙張小于A4，要用A4紙做粘貼托紙。
2.4 對施工記錄、試驗、過程驗收、竣工驗收類資料的規定
這類資料在整理過程中一定要注意資料要收集技術，并保證資料的交圈。檢驗批表格中“施工執行標準名稱及編號”欄里，應填寫相關的國家規范名稱和長城杯評審標準名稱及編號。關系到結構安全的隱蔽工程要做好現場圖片的保存，對關聯到結構、安全或有特殊要求的作業點，應在隱蔽工程檢查記錄中用附圖說明。不隱蔽工程項目，要有施工檢查記錄，會同相應檢驗批報驗。
2.5對施工資料的簽認、交接要求
分包單位施工資料管理工作，設專人負責其分包范圍內施工資料的收集、整理和送檢。對在施工過程中要形成的施工資料自行組織實施。施工資料應隨施工進度同步成形，資料形后及時送交總包一份，進行檢查確定是否符合要求，自行管理兩份并對成其進行組卷。分包工程完工后，應將另兩套整理、組卷好施工資料整體移交給總包。根據111號文規定，發包單位的技術負責人、質檢員要對分包單位的資料進行簽認。建設單位直接分包單位的施工資料，要經建設單位確認后再轉交給總包。分包單位資料員在工程完工驗收合格后應和總包資料員一同對所積累的施工資料的系統性、完整性、準確性、規范性進行檢查、組卷、匯總。并向總包移交全部施工資料的文字版和電子版。
3.分包資料的管理創新
在分包資料的管理方面，公司和項目部采取了一些與以往不同的辦法，經過實施行之有效，同時也給以后的工程資料管理提供了可行的經驗。在2011年和2012年度近20次的公司月資料檢查中，項目部采取了讓分包資料員旁觀和旁聽，一起參加資料講評的辦法，這樣對分包資料員也是一種有效的學習，并大大減少了資料弊病。針對分包資料填寫內容不完善的問題，項目部資料員將每一種資料如隱檢記錄、檢驗批驗收記錄，做出一份樣例分給分包資料員，讓他們在收集資料的時候參考樣例收集。如果不符合要求，退回重新填寫。對分包單位資料員解決不了的問題，還有個別分包單位的資料員不認真、不按照總包資料要求整理、不服從總包資料員指正的，總包資料員可直接給分包單位負責人發資料問題聯系單，使資料問題都妥善進行了解決。在2011年和2012年度公司進行的六次資料員培訓，都對分包資料員一視同仁，在培訓前一起通知，讓他們一塊參加資料員培訓，這樣不但使各分包資料員增強了業務能力，同時也對分包資料和總包資料整理格式做到統一起了一定的作用。
4.結束語
該工程在施工過程中，公司技術處對施工資料執行月檢查制度，對發現的問題要求項目部和分包單位及時整改的方式強化資料管理，并在下一次檢查中對上次存在問題的整改情況進行復查。通過對分包單位的資料進行過程控制，定期做好監督檢查，使分包單位的資料質量大幅度提高，使施工資料和工程實體保持同步，做到整理及時、編目正確。工程資料順利通過質量監督有關部門和北京市結構長城杯專家的檢查。
參考文獻:
[1] 《建筑工程資料管理規程》.DB11／T695-2009.
[2] 《資料員一本通》.中國建筑工業出版社2006年9月第一版.
[3] 《北京市建筑結構長城杯質量評審標準》.DBJ/T01-59-2003.
總包對分包的管理措施范文5
關鍵詞：施工現場、總承包、分包、管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
現今的建筑規模越來越大，高度越來越高，且時尚潮流因素越來越多，直接體現為高（超高、超深）、大（規模龐大）、尚（設計新穎，造型奇特時尚），這一切使施工的難度越來越大，就蘇州中心工程來說：總建筑面積111萬平米，中億豐土建總承包承建的南區有58.3萬平米，土建造價為10.8億元，加上裝修、安裝的更是一個龐大的數字。遠非原先一個工程一個土建單位承接下來，就基本上憑一幾之力可以完成。而現在無論從融資、專業技術等方面考慮，均需多單位相互配合，協調合作才能完成。
所以在法律法規允許范圍內，將工程進行分包是必然之趨勢。同時，由于分包的標的種類不同，完成方式不同，簽訂條件不同，合作管理方式不同，以及價款結算不同，而又將分包分為勞務分包和專業分包。在專業分包中又可以分為一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系。
由于目前國內市場的總包基本都是實行的土建總承包管理模式，而土建管理人員大都是由以前各工種的能手提拔組成或是各土木工程、施工、工民建等專業人員組成，對一般中小型工程，依靠個人的責任、職業心、法律意識勉強能湊合應付現場管理，而面對一個大型工程，面對眾多的勞務分包以及新形勢下的勞務人員，就會顯得力不從心，無從下手，這就需要有專門的管理機構及專業管理人員。
一個大型工程的項目部部門設置及人員構成，必須在工程施工前就依據工程合同要求配置到位，且各部門人員能適應現場管理，如省重點工程蘇州中心廣場項目一標段，其業主為蘇州市金雞湖城市發展有限公司，監理單位為上海建科工程咨詢有限公司，其中標總承包人為中億豐建設集團股份有限公司（蘇州地區建筑行業的龍頭老大）。由于其業主代表有先進的管理理念和大型工程豐富的管理經驗，其招標時，就對中億豐建設項目部的總承包部門設置和人員構成提出了要求。起初施工各方均認為多此一舉，小題大做，總包項目設置及人員構成來來去去上報好多趟，才最后定型。在工程實施一年半后，這種要求的優點突顯出來，總承包人員管理也漸漸覺得順手。
通常其中對分包管理主要從下面幾點入手：①合同約束②制度管理③經濟控制④考核、獎懲四個方面。
一、合同約束
無論是最初進場的土方和拆撐作業，還是土建自身的勞務分包，在進場之前就嚴格按照顧相關法律法規和總承包合同簽訂相應的專業分包合同和勞務分包合同，在合同中明確了相應的權利和責任、義務，以及各種履行的質量標準、安全文明要求和施工的界面鑒定，就施工而言，甚至細化到后澆帶鋼絲網的綁扎質量等。
這樣將在履行合約時，只要認真照合同履行就行了。各方責任主體只要認真學習好合同文件就減少了將來的索賠和反索賠，避免了好多不必要的煩惱，對雙方來說都達到了一個規避風險的目標。這樣在最初分包就能知道工程合同中的具體施工內容、質量目標、進度目標，可以綜合考慮，提高自己報價的準確信，同時總包也無需擔心各分包的扯皮現象，能更好地掌握整個現場。
二、制度管理
各分包進場前，總包就優先制訂好各項管理制度并匯總成總承包管理手冊，分發到各分包手中，同時督促各分包認真學習，因為對于一個大規模，甚至超大規模工程來說，已經不能依靠傳統的人管人，甚至是各人靠職業道德和責任心的放養管理辦法，因為一個大規模工程將是一個系統復雜性工程，必須依靠制度和管理，常言說得好“沒有規矩，不成方圓”，沒有一個健全的制度，很難做到有序、穩健開展工作。
另外對所有員工制訂員工手冊，讓其明白現場的制度工作流程、崗位職責。因為每一個工程都具有唯一性，且國內工程工期都相對較緊，沒有時間等一個員工去慢慢熟悉，必須讓其一進場就能熟悉了解現場工作環境、工作要求、工作目標并且能自覺遵守執行。
三、經濟措施
在合同定立之初，首先就對勞務分包制訂了相應的獎懲措施，其中就包括經濟獎勵和處罰。在進場協定安全文明生產管理協議時，就要求各分包根據相應工程造價交納一定的安全文明生產保證金，以防止事故發生而無救急錢可用，或者事后扯皮。這樣就能很好的利用經濟杠桿來管理分包，否則僅憑制度和合同是無法落實的。
現各分包進場施工的主要目的還是最終為了企業利益，通俗講就是賺錢，如果沒有利益可圖，很少有分包會全心全意的。所以通過經濟杠桿雖不是一個最好的措施，但也是一個通過長期實施而得出的一個屢試不爽的有效手段。
四、考核和評價
在每個分包進場施工時，就建立起一整套考核和評價條款，以施工管理到質量、進度以及安全文明生產，細到負責人出勤次數和材料堆放的整齊與否，通過各項具體的量化分值，得分、扣分標準，來把每一個分包的每月情況通過分數值表現出來，總分為200分。對最終得分高者獎勵和表揚，而得分低者，則要求其查找扣分項，在下月重點注意整改，并予以處罰。
每個分包的最終得分均會在月度會議上當場公布，并征求業主、監理各分包的意見，以求客觀公正透明，讓每分包扣分扣得心服，這樣落實查改才能有動力和出實效。
并且對于考核評價的分數值會像社會誠信一樣，記入該分包的檔案，作為總公司年終考核合格優秀分包商的依據，并作為下一年度參加工程項目競標的加分項還是扣分項，嚴重的將會踢出合格分包商名錄，較重的則參照招投標規定，禁止其參加公司分包招標一段時間，好的則直接加分，給予各方面的優惠。
結束語
通過以上四項措施①合同約束②制度管理③獎懲措施④考核評價的落實實施，各分包商均比較努力地配合總包的進展開展工作。整個施工項目，不論從質量、進度，還是安全文明一年多來均處于一個良好的態勢，為幾年其余分包陸續進場施工打下了良好的基礎。
參考文獻：
總包對分包的管理措施范文6
關鍵詞：建筑工程；管理；典型問題
建筑工程管理具有工程技術系統這一特定的管理對象，具有時間限制、資金限制、經濟性要求，以及一次性、復雜性和系統性等特點。管理主體多、內容多，層級多，環節多是建筑工程管理的典型特點。管理主體多主要體現在涉及到對參與各方包括總承包商、施工方、監理方、設計方等各個主體的管理。管理內容多，主要體現在對建筑工程的工期、成本、質量、安全技術等諸多內容的管理。管理層級多主要體現在建筑工程的立項、決策、設計、施工以及峻工等多個階段的管理。管理環節多則主要體現在對建筑工程各工程分項以及各工程分項內在的施工計劃和安排方面。下面將就這些管理中的典型問題作進一步的探討。
1對參與主體的管理問題
1.1對總承包單位的管理
（1）協助總包單位科學制定進度計劃并嚴格實施，應將建設工程項目總進度計劃分解到月進度計劃，月初制定進度計劃，月末檢查、分析和小結，以確?？傔M度計劃目標按期完成。
（2）質量監督與檢查，根據各施工階段設置檢查要點，如：主體施工階段重點是認真做好隱蔽工程的檢查和驗收；裝飾安裝施工階段重點是裝飾工藝、技術措施及細部節點是否到位，安裝材料（設備）質量是否保證。
（3）督促總包單位做好文明施工、安全生產。
（4）防止以包代管，越權管理。指令應規范、統一、及時、準確，防止多頭指揮?，F場簽證及時確認，按簽證流程及權限及時處理。各類款項按合同執行，出現異議及時協商一致妥善處理。因工程的特殊使用要求等與相關標準存在差異，應與總包協商一致，并書面確定以達到后期營運要求。
1.2對專業分包單位的管理
（1）實施總包對專業分包的統一歸口管理模式。在項目建設中應將各類分包單位納入總包管理，項目公司通過總包將進度、質量、安全文明施工的管理目標分解給各分包，明確總包責任，協調專業分包關系，使現場管理模式順暢實施，以便工程管理目標的實現。
（2）通過工程例會協調、處理總包與專業分包關系，通過由總包單位組織的分包協調會，監督檢查總包對分包的管理是否到位，協調工作是否有序開展，杜絕總分包的責任推諉現象。
（3）通過聯合檢查協助總包管理分包單位做好文明施工、安全生產。
（4）由于專業性強、分包單位較一般工程多，必須前期匯同總包規劃好施工順序。及時安排交底工作要求總包單位有專業分包管理計劃?？偘鼘Ψ职墓芾響詴嬷噶顬橹?，總包單位對分包單位的管理文件需同時抄報項目公司，如項目公司需調整應以書面指令形式下達至總包同時抄送專業分包單位。緊急情況可先口頭通知，及時補書面確認。各專業分包配備專人負責聯絡。
1.3對監理單位的管理
（1）根據合同規定及施工各階段的要求，檢查監理單位人員實際到崗情況，采取臨時抽檢與固定檢查相結合，保證監理單位的人員數量及人員水平，監理人員應保持相對穩定，如需更換需征得甲方同意，并根據甲方要求及時更換不合格監理人員。
（2）監理人員的業務水平必須有一定高度。監理單位必須加大平行檢查及旁站工作量，以便在過程中及時發現處理問題，減少返工、避免貽誤工期。嚴禁監理人員參與材料、設備、服務推薦。監理人員施工期間應隨叫隨到，保證驗收的及時性。不得泄露與本工程有關的技術和商業秘密。做好各類現場簽證及變更的確認工作，并對部分計量工作作為第三方確認。對施工情況做好詳實記錄，以便后期存在爭議時作為佐證。針對建筑工程工序多交叉作業多等情況加強安全監督工作，對現場施工的各方加強安全管理。
2對工程實施控制的問題
2.1安全控制
各管理層和相關職能部門制定安全目標責任和具體措施，并簽訂分級安全責任書。編制落實各類應急預案、現場配備足夠數量的安全器材，大型設備定期檢查維保，進場工人必須經過安全生產技術交底，顯著位置張貼懸掛安全標示和標語條幅等，加強安全文明施工教育和宣傳。
2.2質量控制
施工管理人員必須持證上崗和資格認定。材料、設備必須符合設計要求，并符合合同要求，特別對于合同質量要求低于設計要求時，必須有明確有效的審批材料、設備流程，否則不得用于工程施工。工藝方案的質量控制，必須符合設計要求，推行施工樣板制，重要的工序必須先施工樣板，待樣板確認后再大面積施工。對建材、裝飾材料、設備等必須有封樣及確認，對于無法進行封樣的設備等需安裝前辦理進場手續以確認符合設計及合同要求等，采用樣板制施工的工序，必須符合樣板質量要求，否則將按不合格產品處理，對于多次無法達到樣板要求的施工小組應予以調換。由于商業改動較大后期可能涉及部分拆改加固，必須嚴格在加固區內的各種后續施工，避免損傷加固部分?？赏ㄟ^結合以后使用功能分析及已建成項目情況優化施工工序及工藝設計，經設計部門確認后實施，嚴格禁止直接按經驗施工。
2.3進度控制
項目公司需制定重要節點的控制進度計劃，并下發總包單位進行細節深化。根據實際情況審批總包單位的細節深化結果，并安排項目公司需進行招標采購的計劃。采取過程監控進度計劃的實施，出現偏差及時進行糾偏工作，保證進度計劃按要求穩步推進。
2.4成本控制
必須以施工合同為切入點進行管理，必須維護合同文件的權威性和嚴肅性，認真履行合同文件中約定的責任和義務，并加強施工過程中的工程技術協調，達到成本控制。通過與設計、施工單位進行技術優化、工藝改進，達到降低成本的目的。工程聯系單（變更）簽發直接影響工程成本，必須嚴加審核，十分審慎的辦理，嚴格執行流程及權限。
3峻工驗收管理
3.1竣工驗收資料管理
施工過程資料報審不得有資料不報或延后申報。從樁基工程開始到基礎、主體各分部證明書要及時簽署，各分部資料要及時整理封閉。避免到竣工驗收時各分部資料還不齊全、不規范等現象?？偘鼏挝粚Ω鞣职鼏挝毁Y料及時核查編制情況，以便竣工時不影響竣工檔案的整體編制。
3.2對竣工驗收的管理
建設工程質量監督報告由項目公司組織勘察、設計、施工、監理、質量監督站進行現場竣工驗收，對建筑實體和施工資料進行查驗合格后，由質量監督部門出具質量監督報告。地下人防工程監督報告由項目公司組織勘察、設計、施工、監理、人防質量監督站進行現場竣工驗收，對建筑實體和施工資料進行查驗合格后，由人防質量監督部門出具人防工程監督報告。
結論與總結：
建筑工程管理應在工程參與主體、工程實施的進度、質量、成本、安全管理以及峻工驗方面加強管理，這些方面既是工程管理的重點，也是工程管理問題較為典型和突出的主要表現。實際管理實踐中應結合具體工程的特點和難點，并結合上述管理問題突出的環節加強控制。
參考文獻：
[1] 黃志鋒.工程管理的范疇及工程管理的作用[J].建筑工程技術與設計，2015，（12）：1784-1784.
