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總包對專業分包的管理要求范文1
【關鍵詞】現階段；工程項目；分包管理
廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業，總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓，筆者對現階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。
一、分包管理常見問題和建議
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，處處節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。
（5）建設單位直接進行專業分包的工程，總包單位與專業分包單位處于平行關系，相當予平行發包，這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構，委托監理配合協調管理，有利于工程項目順利開展。監理機構在項目管理中能夠起到公正的協調作用，化解矛盾，使總包企業、分包企業和業主之間的利益得到最大的保護，科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任，總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監理進行控制，加大了監理的質量管理職責和項目技術經濟管理協調工作。
二、分包管理主要措施
（1）項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后，首先要建立分包項目管理機構，成立分包項目經理部，組建項目管理班子，建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監理機構申報企業資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業人員上崗證書進行審查。接受總承包企業的現場安全生產和文明施工的管理。
（2）技術質量的管理。分包商應對本專業施工圖進行仔細審核，對發現的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監理單位，由監理單位會同業主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。
（3）材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規格、技術參數必須與設計及合同中規定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。
（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須在第一時間（24h內）填報《材料／構配件報驗單》及《工程設備報驗單》，報監理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。
（5）施工過程的質量管理。首先，各分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報監理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質量標準的，監理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監理機構抽派人員趕赴加工現場進行檢查驗證。
（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產品的保護進行系統管理，并指派專人看護直至交付業主使用為止。
（7）對分包單位的工期管理?？偝邪鼘υ摮邪こ坦て谀繕说淖罱K依據是合同工期，即在約定的時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現投標書承諾的合同工期要求。
（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：
從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區域通行證制度、生活區管理制度、門衛制度等，分包商必須遵守，以確保施工現場安全、文明施工。
（9）對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料）一式六份原件（用本行業的標準表格，黑色單面復寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。
（10）參加工地協調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協調會，以便于解決施工中存在的問題。
（11）配合問題?，F場施工總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介紹
某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。
A工程由主樓和群樓組成，1層設有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業主將專業性較強的分部分項工程，主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業。
A工程是業主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業，合同簽訂時對專業分包單位進行約束，由總承包企業負責項目的管理工作，分包單位向總承包企業交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業直接向勞務分包商進行分包，構成了本項目承包方式。
業主在項目管理上設有項目管理部并委托監理單位對工程實施監理。
（二）事件過程描述
A工程于2006年11月1日開工，業主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業管理施工現場，監理單位監督施工質量，督促施工單位做好安全文明施工和現場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續不全沒有按建設程序辦理施工許可證，設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業。但經過招投標選擇了監理企業，并進場實施監理工作。隨后業主積極辦理相關手續，落實施工招投標工作，在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業。
冬停期間總承包企業與業主洽商合同，確定總承包企業于2007年3月15日進場?？偝邪贤秶茿工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業性較強的分部工程要進行專項發包（幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業分包（土方和樁基礎工程）資料的移交工作，申請開工?？偝邪髽I項目經理部進場后，組織搭建臨時設施，編制施工組織設計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業開始施工。
業主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發包工作。由于二次設計進展緩慢，導致專項發包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業代做，使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時，業主項目管理部征得總包企業同意后直接選定幕墻專業分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業施工隊對施工現場經過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I提出有償使用問題并與幕墻專業施工隊產生矛盾?？偝邪髽I認為，幕墻專業施工隊是同業主簽訂的分包合同，分包企業和總包企業之間沒有合同，與總包企業沒有友生關系，相互之間是平行承包關系，涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。
（三）關鍵措施
因總包單位要求幕墻專業施工隊承擔腳手架使用費用，幕墻專業施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設計工作滯后，沒有做幕墻預埋件。導致工期緊，任務量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I強調本單位只承包工程的主體，不是總包，實質是部分承包，沒有義務為其他分包企業提供各項服務。因此要求各專業分包要上繳現場管理費和配合費，如果使用總包企業的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監理部為主，業主項目管理部與總包企業和各分包企業進行多次協商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業利潤受到影響方面，將裝飾工程發包給總承包。
該工程分包管理過程中，關鍵在于業主在該項目中承擔著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中，監理單位實施監督管理協調各項工作，分包商直接對業主，工作中又同總包企業密切聯系，依托總承包企業設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中，監理單位起到很大的溝通、協調作用。項目監理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業主的協商促進了總包與分包商的合作。項目監理部協助業主項目管理部做好項目管理工作，實現分包商配合總包企業的工作，推進工程能夠順利進行。
（四）結果狀態
由于業主項目管理部在分包管理過程中，沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題，造成總包企業和幕墻分包企業之間由于設備和腳手架使用費用問題發生矛盾，最終雖然經過協商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：
1.各專業分包企業按合同總造價的2%向總包企業交納現場管理費，其他配合費雙方協商，監理協調解決；
2.經過多家分包和總包商反復協商與監理的協調最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務；
3.A工程進度拖后4個多月；
4.A工程管理費用升高，協調工作量增加；
5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。
（五）問題分析和建議
由于項目管理過程中，業主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現大量的管理協調問題和責任承擔問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。A項目采用業主直接分包給專業分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系；這樣的承發包方式是現階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干，共同完成項目的建設任務。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。
A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業較多（鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程），沒有承擔起施工現場的各項管理職責，造成總包與分包之間不可調和的結果。
參考文獻
[1]國際咨詢工程師聯合會，中國工程咨詢協會，施工合同條件1999年第一版。
總包對專業分包的管理要求范文2
【關鍵詞】PDCA循環；建筑施工；動態；控制
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
引言 全面質量管理是現代質量管理的有效方法，是企業管理的中心環節，它和企業的經營目標是一致的，企業如果能夠按一定的原則、程序和方法，對生產和施工過程中影響工程質量的各種因素，如：人力、機具、原材料、施工方法、檢測手段和環境等因素進行計劃、組織、指揮和控制，實行全面質量管理，在提高企業效益、保證建筑工程質量等方面將取得意想不到的效果。PDCA 循環是全面質量管理的工作方法之一，它反映了質量管理活動應遵循的科學程序，按照計劃、實施、檢查和處理四個階段進行螺旋上升的循環，每循環一次，解決一批問題，質量水平就會上升到一個新的高度，從而下一次循環就有了更新的內容和目標。本文將運用 PDCA 循環對實際工程中的地基分部工程進行全面質量管理和控制，以達到或超過預定的質量要求。
一、工程特點
某公建工程為省重點工程.工程總建筑面積63000Ilf.其中客運中心房建面積301.30lIf.總長183m，總進深144—165m，總高度24m，客運大樓樓層結構因柱網較大。采用框剪墻結構.鋼結構及金屬屋面，墻面采用幕墻體系。本工程結構復雜，專業分包單位多，有玻璃幕墻，鋼結構，金屬屋面，弱電，建筑智能，電梯，消防等。分包單位管理能力高低不一，又與業主訂合同。納入總包管理。管理有一定的難度。
二、動態管理本工程的質量保證金較高。一旦質量達不到合同要求.施工總承包單位損失慘重，因此，現狀分析對分包單位的管理是個很重要的問題。通過對分包單位深入的調查分析，我們發現各分包單位普通存在以下問題：1施工管理不到位：2管理人員自身素質參差不齊：3專業分包單位公司領導不重視，質呈責任意識不強;4作業人員素質太差。對目前的現狀，我們分析得出以下結論。專業分包單位管理力量單薄，人員較少，而且缺乏培訓，業務知識不夠，各種質量責任制度不健全。內部各部門缺乏相互協調，建筑材料不能及時到位，專業單位的特殊性，重制作輕安裝?？偘鼘Ψ职鼪]有納入正常管理。為保證質量保證體系的運行。以質量計劃為目標，過程管理為中心。按照PDCA循環原理對項目進行動態管理。
1、制定對策(Phn)在這一階段我們明確目標并指定實現目標的行動方案。在施工質量計劃階段.現場施工管理組織應根據其任務目標和責任范圍.建立施工質量控制的管理制度.對質量工作程序、技術方法、業務流程、資源配置、檢驗試驗要求、質量記錄方式、不合格處理、管理措施等內容做出具體規定并形成相關文件。加強對分包單位的管理，要求分包方按投標要求。主要人員到崗，對不能很好勝任工作的人員要求分包單位更換。對主要人員進行考勤。要求分包單位主要領導針對本工程專門召開各部門的協調會議。理順各部門關系，分包單位進場盡快簽訂總分包協議。分包單位的工程款和預付款必須經過總包同意后.業主才能支付。加強總包方對分包方的控制。
2、組織實施 這一階段包括兩個環節.即計劃行動方案的交底和按計劃規定的方法與要求展開施工作業技術活動。實施一：按照投標文件的要求對各分包單位人員進行考查?？疾槠渌刭|、數量是否與投標文件一致。如需更換，必須經總包、監理、業主同意。對主要管理人員進行考勤。因故離開現場必須請假?，F場管理崗位的設置必須滿足施工生產和總包的要求。實施二：為了督促分包單位能協調好內部各部門的關系，建設單位、監理單位、總包單位三家聯合發文給內部各部門關系未理順的分包單位。要求分包單位做好內部各部門的協調工作。實施三：把分包單位的管理融人到總包管理中，簽訂總分包協議。加強對分包的控制和管理，建立一整套對分包單俠的管理制度，如定期考核制度、對分包方施工過程質量進行監督與管理的制度、獎罰制度等。任何一項施工開始時都必須具有經過批準的施工方案、進度計劃。材料的使用必須與監理一起進行檢驗，合格后方可使用。各種資料的報驗，必須先經總包單位有關人員審核后才能報監理，把好資料關。對進場的分包單位人員進行質量教育，提高其創優意識?？偘蕉酱俜职讲扇〈胧┘哟笈嘤柾度?，必要時直接介入專項管理。實施四：督促分包單位建立切實可行的各項質量管理制度.如圖紙會審和技術交底制度、現場質量管理制度、質量責任制、施工樣板制、方案資料管理制度、質量教育制度等.建立安全生產、文明施工制度，建立組織管理網絡體系，做好各種臺帳。定期組織管理人員、作業隊進和地業務技能培訓.結全本工程的特點，提高項目管理人員及作業人員的業務水平。把培訓工作作為考核的一項內容。指導和幫助分包單位建立以分包方領導為第一質量責任人的分包質量保證體系。并通過嚴格控制具體的管理，明確的分工，密切的協調和配合，與總包的質量管理體系形成一個自上而下.貫穿整個施工過程的一套嚴密的組織管理體系，并保證體系的有效運行。
三、效果檢查：(check)
主要是對計劃實施過程進行各種檢查，包括作業者的自檢.互檢和專職管理者專檢。經過PDCA循環后。各分包單位的管理水平有很大提高。主要表現在以下方面：l、各分包單位管理人員基本按投標要求到場，提高了管理人員的素質。2、各分包單位內部設計、制作、現場安裝銜接緊密。能夠跟上工程進度需要。3、各分部、分項工程質量能夠滿足目標要求。4、材料進場能及時檢驗。提供完整資料并及時請總包、監理檢驗。5、分包單位能主動配合總包單位做好管理工作。
四、鞏固措施：(action)
l、嚴格執行總分包協議.進一步完善分包單位的各項制度并落實到實處。2、重視服務。及時為分包單位解決施工過程出現的生產同題，注重對分包單位在資金、材料供應等需求方面的服務質量.并在治安管理、資料整理等主面及時給予指導和幫助。3、管理與服務并重。在實施管理的每一個環節都將相應的服務跟上。及時辦理和完善施工過程中出現的各種變更。為分包單位在結算過程中獲得應得的利益提供了依據。4、榮辱與共。堅持雙方利益一致、一榮俱榮，一損俱損的思想，拉近與分包單位的關系。并通過采取內部考評和獎勵等手段。充分調動所有參戰分包單位的積極性。5、認真落實事先、事中、事后各階段管理措施。做好各階段的質量驗收工作。
總包對專業分包的管理要求范文3
1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
3.建筑企業的專業化趨勢
（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產物質消耗減少，而變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
5.對未來建筑工程項目分包管理的展望
（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
總包對專業分包的管理要求范文4
論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
總包對專業分包的管理要求范文5
關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02
1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
1.1項目的概念
項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產品或服務而作的一次性努力?！?/p>
1.2我國建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點
1.2.1建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
2建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2建筑企業的專業化趨勢
為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
3分承包管理模式的探討
3.1發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
3.1.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。
3.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。
3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.3注意要點
合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：
3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。
3.3.2驗收交接和缺陷修補
3.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
3.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。
3.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。
3.3.6索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
4分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
4.1工作的特點
質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。
4.2面臨挑戰
總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
5實踐中分包管理常見問題及應對措施
5.1分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。
5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。
5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
6對未來建筑工程項目分包管理的探討
6.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
7結語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1] 劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
總包對專業分包的管理要求范文6
1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化 建筑市場早已是賣方市場了，競爭日趨激烈。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化分包企業的分化 產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3 國家政策法規將促使專業化的分承包體系更加完善 新的建筑以資質劃分，說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分承包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1 項目管理能力將是企業的核心競爭力 為增強管理能力，提升管理層次，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊也將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，勞務隊將分化為大大小小的專業承包企業，走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2 降低成本，提高利潤率和生產率 大型建筑企業更多地依賴于分包商來完成任務。這樣做，一方面可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮企業規模，有效降低企業運營成本，另一方面提高了企業的市場競爭力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，必須提高管理能力，技術水平，提高生產率。
1.2.3 提高效率和應變能力 為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，使利潤增加，增強其對抗風險和變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產總是向資源的更高效利用發展的。
2.實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1 材料質量問題，以次充好 這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
2.1.2 施工質量問題，不符技術規范 這種問題較表面化，研究得也非常多，容易引起重視。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高
部分分包商人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員，必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足。
2.3分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，雙方都可能有：總包整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度，更新周期，了解實際的情況制定計劃和趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
這是分包管理常見問題。出于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢，決不予人。這種局面給項目的管理造成很大的困難?？偘芾砣藛T往往主要是協調這些東不沾邊西不靠譜的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務
一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務?？偘教颖芰x務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析，如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3.對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高
專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊
總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3管理將更規范化
合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
3.4分包商授權度更高
