前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的以人為本視角下企業文化建設論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、企業文化概念的界定
企業文化概念的提出，最早出現于美國，是由美國的管理學家威廉首先提出的。企業文化，又稱公司文化，這個詞的出現始于20世紀80年代初1。自誕生之日起，專家學者就致力于企業文化概念的討論和界定，到目前為止，企業文化如同文化一樣，國內外專家尚無給出統一公認的定義。關于企業文化的定義，學者們從不同的角度、從不同側重點給出了許多種，筆者認為下列企業文化定義具有代表性：
科特和赫斯克特在他們合著的《企業文化與經營業績》中認為“企業文化，通常是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。”日本學者小谷內徹認為“企業文化包含價值、英雄、領導、管理體系、儀式等要素，是管理理念的具體體現。”可以說國外學者所說的企業文化，一般是指在一個組織（或企業、公司）內形成的獨特的文化觀念、價值觀、歷史傳統、習慣、作風、價值準則、道德規范和經營理念，并依賴這些文化將組織內各種力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下。清華大學教授、著名經濟學家魏杰先生在其所著《企業文化塑造》一書中，把企業文化定義為:“所謂企業文化，就是企業信奉并付諸于實踐的價值理念。也就是說，企業信奉和倡導，并在實踐中真正實行的價值理念，就是企業文化”。魏杰在其著作《企業文化塑造——企業生命常青藤》一書中，談到企業文化是企業信奉并付諸實踐的價值理念。企業文化，從形式上看是屬于人的思想范疇的概念，從內容上看是反映企業行為的價值理念，從性質上看是是屬于付諸實踐的價值理念，從屬性上看是屬于企業性質的價值理念，從作用上看是屬于規范企業行為的價值理念。中央政策研究室在《關于我國企業文化建設的研究報告摘要》中認為，企業文化包括企業在長期生產經營中形成的管理思想，管理方式，群體意識和行為規范。其出發點和歸宿是尊重和堅持職工的主人翁地位，提高職工的思想道德素質和科學文化素質。其中含“人”和“物”兩方面的管理，以“人”的管理為主；“軟”管理和“硬”管理兼備，以“軟”管理為主。其中群體意識包括企業價值觀、企業精神、心理態勢等，行為規范指企業規章制度、道德規范、行為標準、風俗習慣等，是現代企業制度的有機組成部分。在我國，普遍的看法認為，企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標行為準則等內容的復合體，是一種精神力量和一套價值準則，用來調動企業員工的積極性和整合企業員工的行為，實現企業的發展。比如清華大學的張德教授認為“可以用簡單的語言來表述企業文化這個概念,即是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成,并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是企業理念形態文化、物質形態文化和制度形態文化的復合體。”根據以上述中外學者關于企業文化的定義，筆者認為，企業文化是企業中能滲透到員工內心深處的、能體現出人性化管理的、自覺引導員工行為的文化理念。它是企業經營中自然發生和自覺規劃所形成的處理企業發展與社會發展、企業發展與員工發展之間所共享的價值觀念體系，它外顯于企業制度和員工的行為規范，并滲透到企業經營的一切實踐活動之中。
二、企業文化的內涵與企業文化建設
2.1企業文化的內涵
文化，從廣義上說，是人類在社會實踐過程中獲得的物質、精神的生產力和創造的物質、精神的總和。從狹義上講，是指人類精神生產力和精神產品，包括一切社會意識形式：如自然科學、技術科學和社會意識形態等。作為一種歷史現象，文化的發展有歷史繼承性；作為社會意識形態，文化是一定社會政治和經濟的反映，同時又對一定社會的政治和經濟產生巨大的影響。企業文化是在一定社會歷史條件下，社會文化與企業長期形成的傳統文化觀念的產物，包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。企業文化作為一種新的社會現象，已經被人們所認識和重視，并正在打破國界，在全世界興起，成為新世紀企業改革、經濟發展和社會進步的重要標志。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。
2.2企業文化的功能
企業文化的功能是作為上層建筑對經濟基礎的反作用。研究得出的結論認為：企業文化對企業員工和企業經營業績產生巨大的作用，特別是當市場競爭激烈的時候更是如此，這種文化的影響甚至大于企業管理研究和經營策略研究的文獻中經常出現的那些作用因素——經營策略、企業組織結構、企業管理體制、企業財務分析手段以及企業管理領導藝術等。筆者從以下談起：激勵功能。企業文化的激勵功能，是指企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂向上的情緒和奮發進取的精神，它對人的激勵不是一種外在的推動，而是一種內在的引導，它不是被動消極地滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過企業文化的塑造，在企業群體中產生一種責任感和使命感，使每個企業成員從內心深處自覺地產生為企業走向成功而努拼搏的獻身精神。曾多次獲得“中國酒店式公寓百強”第一名的雅詩閣集團，在經理培訓中，就安排了如何用不同方法激發員工的內容。比如，有些員工加薪就可以讓他更努力的工作，也有的員工比較關注平衡家庭和工作，那么安排他和家人一起去旅行也許是更好的方法。相同的預算，不同的運用，更能體現出管理層對員工的用心，達到更好的激勵效果。給予個人化的激勵。在所有員工共享的福利、津貼之外，當員工對公司做出了特殊的貢獻，他們還應當得到更多的肯定和獎勵。這也是員工在今后的工作中愿意付出更多努力的動因。管理專家認為，激勵很重要的一點，是要給員工一種作為“個人”而不是“團隊的一員”被認可的感覺。如果僅僅表揚集體，忽視個人需要，那么從心理學角度，個人就會產生一種匿名感而被消極影響。導向功能。導向功能具體表現在兩個方面：一是對企業個體成員的思想行為起導向作用，引導他們面向祖國美好未來，以整體和社會利益為重，以社會主義新農村建設和“四化”大業為重，勇于奉獻；二是對企業整體的價值取向和行為起導向作用，引導企業樹立大局觀念，為國家富強多做貢獻。以靈寶市果樹農場為例：在發揮企業文化導向功能過程中，主要抓了兩個問題：一是抓住重點問題發揮導向功能。因歷史遺留問題，果樹農場過去是上訪大戶，部分職工對土地征占補償和養老保險新問題不滿，經常個人或群體到省、市乃至北京上訪，影響了市果樹農場穩定。去年，農場黨委采取有力措施，依據有關政策，妥善地解決了老化工廠、磚廠等土地補償和職工安置問題，更重要地是一次性為場1830名斷保、未保的職工辦理了保險手續，解決了職工多年的上訪問題，使全場出現了政通人和的社會局面；二是抓面上問題發揮導向功能。制定了“十一五”經濟社會發展規劃，目標宏偉，具有可行性。經過大力宣傳，讓全場職工了解農場的發展戰略和農場未來美好的前景，有效地引導干部職工為實現農場的美好未來而努力奮斗。約束功能。企業文化的約束功能，是企業文化對每個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產生于企業中，彌漫在企業文化氛圍里，形成一個群體的行為準則和道德規范。為了發揮企業文化約束功能，制定了嚴格的黨員干部政績考核制度，實行全員上崗聘任制，優勝劣汰；場長與基層企業法人代表簽訂目標經營責任狀，實行獎罰制度。這樣，使全場黨員干部和基層企業都有約束感、責任感和危機感，從而推進了農場經濟社會快速發展。
2.3企業文化與“人”的關系
企業文化——或稱公司文化，其內容大體分為：①勞動文化（主體是勞動者）；②生產文化（主體是管理人員）；③經營文化（主體是決策層）。它是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。企業文化一旦形成，就會反過來對企業經營管理發揮巨大的影響和制約作用，既使領導人更換，也會代代相傳。企業管理的核心是對“人”的管理，以人為本的企業文化其實質是對人文資源的開發，比現存企業文化模式更為注重對人力資源的開發?，F存企業文化模式沿用的是“利用人”的工具理性邏輯，前者注重的卻是從工具理性到“為了人”的價值理性的相應轉變，更加充分地顯示了“企業的真正資源——人”的文化意義和文化價值。人力資源的開發主要是發現人才、培養人才、激勵人才和使用人才，體現了“企業靠人”的觀點。但是僅僅依靠人并善用人是遠遠不夠的，因為現代企業的人總是希望能夠感受到自己對事業做出貢獻的成就感。因此，一個企業的領導者、管理者必須相信員工有能力取得卓越的成績，并且幫助他們認識自己行為的意義，感受事業成功的自豪和喜悅，這就體現出“企業即人”的思想。
三、以人為本與企業文化建設
3.1以人為本的理念
“以人為本”最早應該是由春秋時期齊國名相管仲提出的。據西漢劉向編輯的《管子》“霸言”篇記載，管仲對齊桓公說：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。”而在中國歷史上。到了現代，“以人為本”逐漸發展為人力資源管理的基本理念，企業高層管理者根據自己的管理工作哲學把自己的管理理念灌輸到企業管理中，塑造企業管理性格。如：沃爾瑪公司的企業宗旨“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”；松下電器公司“擁有優秀人才”；通用電器公司“預示成績優異之最可靠因素是吸引和留住能干員工的能力”等。“以人為本”就是以人的生存、生命與發展作為一切工作的根本。它“承認人的價值和尊嚴，相信人的本性、潛能、經驗、價值、生命意義、創造力和自我實現。”從本質上說，就是要根據人的心理規律、思想規律，通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分發揮人的積極性和創造性，從而提高勞動效率與管理效率。”盡管在我國各類高校的人事管理早已引入“人本管理”的概念，并付之于實踐，但就其實際操作與功效而言，存在著相當的局限性，進而導致人本管理的實踐停留在較為基礎的階段，諸如:福利、津貼等物質性關懷以及上級領導機關與工會組織的人道關懷等方面。然而，“以人為本”決不能只限于此，根據前面我們的定義，“以人為本”更本質地應體現在對人生命的尊重、對人性的理解與對人自身價值追求的關注與承認上。
3.2以人為本的企業文化建設
以人為本基本含義在于：它是一種對人在社會歷史發展中的主體作用與地位的肯定，強調人在社會歷史發展中的主體作用與目的地位；它是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問題時，既要堅持歷史的尺度，也要堅持人的尺度。而企業管理中強調“以人為本”則以一種企業價值觀而存在，在其作用和引導下，企業可以最大限度的避免行為方式、規章制度及道德規范所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價值觀塑造優秀的企業文化，促使企業更快更好實現經營目標。然而，企業要加強以人為本的企業文化建設，前提是深刻理解企業管理中“以人為本”的本質，堅持以人為本?！∪毡酒髽I深受儒家“人本”思想的影響，在企業中實行了“以人為中心”的管理模式，他們尊重每個人的價值和貢獻，充分發揮了人的因素，從而使廣大員工產生了以廠為家、以廠為榮的歸屬感和榮譽感。二戰以后日本經濟用短短的幾十年時間走完了歐美國家數百年未走完的道路，創造了所謂“日本經濟奇跡”。通過觀察社會生活和企業興衰發展的現實，也可以發現缺乏以人為本精神的企業文化使企業發展缺乏后勁。長虹董事長趙勇認為人是一個企業最寶貴的資本，他在繼續高舉“產業報國”大旗的同時，提出“快樂與創造的長虹”的企業文化和讓員工滿意、讓顧客滿意、讓股東滿意的“三個滿意”的經營理念。其實“三滿意”的提法并無新意，但長虹的“三滿意”將“讓員工感覺到滿意”放在首位，也算得上是一種創新。趙勇認為只有骨干員工、技術人才滿意了才能生產出高質量、時尚的高科技產品，這樣，購買了產品的顧客才能滿意；而顧客滿意了，產品則能源源不斷地暢銷，這樣企業自然會盈利，股東自然就滿意了。同時，努力在長虹高新技術產品上增加“感官判斷”的人文精神含量。為此，趙勇列出為員工住房、工資、福利、公平的晉升空間等10件實施項目，列出進程監控時間及負責人，列為公司各級管理者的“一把手工程”。目的在于創造良好的工作環境和氛圍，讓長虹人感覺自己是有價值的，企業是有希望的，只要努力明天會更好?，F代企業文化倡導以人為本，使員工在成為企業勞動者的同時，能夠合理分享企業利益并獲得歸屬感。在知識經濟端倪初現的今天，企業之間搶占人才制高點早已在業內形成共識，創建人本主義的員工團隊更是所有企業家共同的心聲。長纓在手縛蒼龍，只有從制度和文化兩個方面構建一個人本主義文化團隊，才是一個企業立于不敗之地的根本所在；無限風光在險峰，只有以人為本打造的企業文化，才會在市場經濟中立于不敗之地。
四、以人為本在企業文化建設中的作用
中國傳統文化歷來以人為本，認為“人者，五行之秀氣也”（《小戴禮記。禮運》），有“人為萬物之靈”（《茍子。解蔽》）的記載，說的是尊重人性，主張人與自然的和諧。這與西方古典學派的人本管理理論相比更為深刻，有獨到之處。企業文化產生所需要的條件具有共通性。企業成員在相當長的一段時間內保持相互間交往，并且無論從事哪些具體的生產經營活動，均可獲得一定的成就。在人際關系中與生產關系的調整與變革相聯系，不斷發生矛盾和碰撞，又不斷地得到調和、妥協，達到統一。企業文化就是這樣通過人和人之間的行為活動，不斷進化集聚而成。由此可見，企業文化扎根于企業，依附于企業，最活躍的因素是人。離開人去談企業文化，就是無源之水。寶潔公司前董事長Mr.Dupree曾說：“如果你拿走我的資金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內我們將重建一切。”這充分說明人的巨大創造力。
1.以人為本是現代管理理論的基石。
企業管理是企業的靈魂。一個沒有自己企業管理文化的企業其經營往往是隨波逐流的，其員工也沒有主人翁意識，這樣的企業是長不了的。縱觀國內外大型企業管理已經從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，從而越來越突出人在企業生存和發展中的作用和力量。作為管理者,要管理好員工,就決不能忽視以人為本的管理。企業文化屬于付諸實踐的價值理念。松下幸之助說過：“我只要走進一家公司7秒鐘，就會感受到這個公司的業績如何。”他的判斷不是來自于報表，而是對企業文化的感覺。所以，企業文化既是企業信奉和倡導的價值理念，又是必須付之于實踐的價值理念。企業文化要真正約束員工的行為，真正約束企業的運行過程，在企業發展中真正起作用。如果領導和員工不認真實踐自己的企業文化，建設企業文化的意義就會蕩然無存。
2.以人為本是企業發展的原動力是企業發展的靈魂。
以人為本能，有效培養職工的主人翁意識，讓職工參與企業的管理，最大限度地調動職工的積極性。在創新管理方面，海爾集團是中國企業中最成功的一個。1984年以來，海爾做到平均一天有一個新產品，一天有兩項專利，產品已累計擁有四十二個門類9000余個品種。海爾與日本GK設計公司合作成立的青島海高設計有限公司，在世界各地有6個設計分公司和10個信息站，使海爾的海外市場產品實現了本土化設計，即按照不同國家和地區的消費需求進行開發設計。讓職工當家作主，培養職工全局觀念，正確處理國家、集體和個人利益關系。從而將職工的榮譽得失與整個公司的命運緊密結合起來，將企業目標和員工的個人目標有效地結合起來，增強企業的向心力、凝聚力和原動力。
3.以人為本增強企業的市場競爭力。
企業要生存、要發展,就必須具備競爭力。“以人為本”不斷增強廣大職工的自立意識、競爭意識、效率意識和開拓創新精神,不斷提高他們的專業技術水平和管理素質,切實做到“內強素質,外樹形象”,才能夠在競爭中一路領先。海爾、海信、青啤、澳柯瑪等許多企業已經成功地將以人為本的管理理念融入了企業的各項管理程序之中，并取得了顯著的成效。所以，很多實行以人為本管理的企業都幫助員工制訂職業生涯發展計劃，以求得企業發展和員工個人發展的協調統一。
五、以人為本的企業文化建設對策
5.1以人為本首先需要關注是以什么樣的“人”為本
企業文化是通過人與人之間的行為活動，不斷進化聚而成。在文化的三要素(時間、空問、人)中，最活躍素是人，離開人去談企業文化，就是無源之水。由此可見。以人為本”是企業文化的核心理念，一切為了人的理念是企業文化建設的基本原則。該處的“人”應該是和企業理念一致、能夠支持企業未來發展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應該是建立在對員工的差別化管理的基礎之上。而無差別的管理方式最終導致優秀員工的積極性受到挫傷，造就了更多的實際上的不公平，也就根本沒有做到“以人為本”。
5.2以績效為導向。
隨著經濟、社會的不斷進步與發展，績效考核已經成為許多企業人力資源管理中的核心環節。企業員工績效管理在人力資源管理中處于核心地位，而企業員工的績效考核則是績效管理的試金石?？冃Э己?，在公司管理中已經變得越來越重要了。優秀企業文化的一個特征是以績效為導向.，績效考核扮演著對員工工作績效進行考評的重要角色，既是檢驗其他人力資源管理活動的手段，又是人事決策的基礎，同時還是改進人力資源管理系統的依據。
5.2.1高層管理人員應該以身作則并且深度參與。
企業的經營業績不好，高層管理人員應該首當其沖地承擔責任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去?？梢猿３？吹?，跨國公司經營業績下降時，高級管理人員主動降薪甚至不拿薪水是家常便飯。在生產食品和日化產品的南方李錦記，推行“自動波”的領導模式，寓意是自動、自覺、自發。對下屬充分授權，講求“高信、高效益”，就是“自動波領導模式”的特點之一。也就是說，當管理人員選好某個項目的具體執行人，并將任務分派下去之后，就不能經常去過問進度，而是要設法激發他們的熱情和潛力。
5.2.2任務分配對于員工發展和公司的業績表現至關重要。
大部分員工都為自己的職位和任務思考，如何獲得更好的分配任務發揮每一個員工的最大潛力為企業創造更好的業績。人們依靠實際的領導行動獲得領導地位，FastCompany發現：“你如果想獲得負責人的位置，就必須自己爭取追隨者。因為公司中沒有固定的指令傳達系統，所以人們無需聽命于人。只有靠自己的天賦吸引他人，吸引其他有天才的人與你合作，憑借你對工作的激情和積累起來的聲望把別人團結到自己身邊。”“那些習慣于指手畫腳就能一呼百應的人會很望，”一名公司領導者在接受新聞雜志IndustrialMaintenance&PlantOperation的采訪時說，“如果我指手畫腳，是不會有人理睬我的。我的任務是爭取同伴，設定目標，努力實現……并希望其他人認為我的計劃是可行的。
5.2.3建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。
這是實現績效文化的技術保證。首先：考評主體應該自上而下，包括企業主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標，并進行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關系：人力資源部門和一線主管之間的關系；考評者與被考評者的關系；目標與手段的關系?？冃Ч芾硎鞘侄?，績效改進和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統的特點：績效管理是塒員工進行綜合管理的系統，是企業人力資源開發管理系統的一個有機組成部分，要與組織戰略、經營目標和組織管理系統緊密相連。它的中心目標是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標與企業目標的結合，達到提高企業績效的目的。因此只有從績效管理系統的角度出發，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實現績效管理的目標。
5.2.4獎懲結果根據表現拉開差距，根據優勝劣汰原則做出果斷的管理決策。
不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。國內最大的保險公司平安保險集團，一直以來強調“只要能創造價值，就能夠有回報”。該公司副總經理顧敏慎認為，與績效掛鉤的薪酬制度，最鮮明的一點作用告知員工，什么樣的行為和績效是在公司是得到贊許的，什么樣的是要被懲罰甚至淘汰的。對直接為公司創造利潤的一線銷售員工來說，比較容易衡量，按獲取保費的多少計算，績效好與不好之間的收益差別很大，同級別的人員收益差別可以在50%以上。而對后臺人員，對工作效率的提升，產品發展的新創意，也一樣直接影響到自己的薪資水準?？傊?，獎勵重點是那些對業務發展有貢獻的人，根據優勝劣汰原則做出果斷的管理決策。
5.3培育獨特的企業文化，不斷增強企業核心競爭力
良好的企業文化不僅是提高員工素質的重要保證。而且是企業員工獲得朝氣與活力的源泉，是企業的靈魂所在,也是企業核心競爭力的所在。培育獨特的企業文化，要把培訓看作必要的長期投資，堅持投入。充足的培訓時間也是最佳雇主對員工的一項重要承諾。在聯邦快遞，即使是對一線的速遞員，每年也確保提供50個小時的培訓。而在波特曼麗嘉酒店，員工基本守則里的一條：“所有員工都必須圓滿完成其工作崗位的年度培訓課程。”這家酒店保證每個員工一年有150個小時左右的培訓時間。這一數字相當于任何其他亞洲最佳雇主所提供培訓時數的兩倍。甚至在2003年非典流行期間，酒店業陷入一片蕭條，波特曼麗嘉對員工的培訓也依然如常進行，并未因此縮減投入。將員工視作成本或是資產，決定了一家公司對待培訓的態度是否持之以恒。有些公司雖然對培訓投入很大，但是在經濟困難時期，就會以降低成本為由，減少或者是放棄培訓，這樣的培訓收益也就可想而知。從實踐角度來說，在企業的運營過程中，文化的影響是深遠的。企業文化的獲得，培訓就是一個重要的手段。它決定了企業如何應對業務環境，如何組織具體工作，如何安排日?；顒?，以及如何調用和獎勵企業經理和職工的技能與才能。企業文化還決定了完成工作所需使用的社交手段，以及企業與員工之間的關系，或其“合同”的性質。同樣重要的是，它還決定了客戶服務的風格及方向。
5.5建立良好的人才激勵和約束機制，不斷增強企業凝聚力
5.5.1用薪酬表達對員工的認可是人才激勵的重要手段之一
眾所周知，美國星巴克所有的員工，包括臨時工在內都可以獲得公司的股票期權。而在上海，由于公司體制的原因，星巴克雖然不能實行股票期權的部份，但依然保留了和員工分享公司收益的做法。管理部總監蔡玉修介紹說，每年如果達成了年度總體的業績目標，公司就會從利潤中提出一部分，每位伙伴都可以拿到類似于利潤分享的獎金；即使沒有盈利或者沒有達成目標，年終也還會多發一個月的薪資作為獎金，它基本的意義在于感謝伙伴一年來忙忙碌碌的“苦勞”。當員工知道他們將會分享自己工作的成果，無疑更能激發工作的主動性。另一方面，如果員工創造出巨大的收益，那么這些收益理應按照一定比例分配給創造了這一業績的員工，而不是僅僅是分配給公司的股東。他們的凝聚力和主人翁意識就會不斷的增強。此外，一些優秀的本土企業開始試行股權激勵計劃，以實現對高層管理者的長期激勵。以萬科為例，在2006-2008年的三年首期激勵計劃期間，如果管理者每年的業績達到了設定的指標，就可以按當年凈利潤凈增加額的一定比例提取激勵基金。這筆基金公司委托信托公司買入萬科A股股票，再經過約一年的儲備期和等待期，獎勵給激勵對象。萬科集團副總裁解凍表示，這個中長期的激勵計劃，將促使高管層更努力的提高萬科業務量的增大。
5.5.2建立人才約束機制，完善企業保障體系。
建立技術保密、違約賠償和培訓賠償等有形約束機制，運用經濟和法律的手段約束員工行為，保障企業各利益主體的合法權益，使人才流動有法可依，減少人才流失對企業帶來的負面效應。為避免員工在接受培訓后跳槽，企業可以要求員工在接受培訓前簽訂《培訓服務協議書》，其內容可以規定員工接受培訓后在本公司最短服務年限，如果員工未到服務期要求離職的，應由離職員工補償企業的培訓損失，對核心員工流失所造成的企業間接損失，也應由離職員工承擔部分責任；或采取首先由離職員工個人承擔部分培訓費用，然后根據培訓效果來決定是否為其報銷培訓費用等。
六、結語
以人為本的企業文化順應了當代文化管理趨勢，是一種優秀的企業文化，是提升企業自身實力的關鍵因素。要注重本企業傳統文化的總結提煉發展，有選擇地借鑒外部先進經驗，形成廣大員工普遍認同，具有神火特色的企業文化。只有這樣，企業文化建設才能沿著健康的軌道發展?？傊?，企業文化是企業的靈魂，是企業員工行為的準則，是員工歸屬感的凝聚器，是關系企業可持續性發展的關鍵。只要以人為本的企業文化建設落到了實處，員工的觀念才會轉變得更快，員工的行為才會更為規范，企業的形象和員工自身形象才會得到社會的尊重和認可，企業才會有更大更廣闊的內在發展動力。