內部知識管理范例

1企業檔案管理的現狀

現在，企業檔案實體管理保管機制比較健全，保管手段比較先進，保管方式日趨合理。針對檔案實體管理，管理人員理順收集渠道，對收集到位的檔案整理、鑒定保管等也駕輕就熟，這些成果都顯示出檔案實體保管的日趨成熟與完善。但是在知識管理的方面還很欠缺，存在很多的問題，大部分的檔案館的管理模式都還停留在保管的階段，存在重實體保管、輕知識挖掘的缺點。針對顯性知識，未形成健全的挖掘機制;針對隱性知識，也未及時進行歸檔操作。應該說，大部分企業對檔案的管理仍停留在信息管理階段，對檔案的利用也停留在信息利用階段，在顯、隱性知識挖掘上所做的工作遠遠不夠。在企業中普遍存在這樣的現象，即企業信息部門收集來的信息與創新的知識，不能暢通的傳達給需要這些信息的部門與個人，企業中部門與部門之間、個人與個人之間信息流通出現障礙，形成“信息孤島”。在資訊發達的今天，“信息孤島”現象致使企業永遠比市場的節奏慢半拍，將極大地削弱企業的競爭力與生存能力。相對于其他知識而言，檔案知識的共享基本上比較滯后，這一方面由檔案信息的特殊性引起，另一方面也由長期以來形成的檔案利用思維所導致。但在知識經濟時代，檔案工作的出路在于實現檔案知識共享，發揮檔案知識的經濟效益。

2知識管理的定義

知識可以分為隱性知識和顯性知識，顯性知識是指可以用語言文字表達傳遞的信息，隱性知識是指需要靠實踐和體驗來獲得的，可意會而不可言傳的信息。知識管理就是應用現代技術對知識資源進行管理，以促進知識創新的活動。它能夠幫助人們對擁有的知識進行反思，調整和發展企業內部結構，提高人民進行知識交流的技巧，增加獲得知識的來源，促進知識交流，利用組織的無形資產創造出價值。

3通過企業檔案對內部資源實施知識管理的必要性

3.1企業實施知識管理的必要性

知識管理是為了有效地提高企業的競爭力，而綜合企業內部和的各種信息、知識，并加以識別、收集、科學的加工和充分的運用，并通過建立知識共享機制，鼓勵知識創新，實現知識的增值，利用企業所蘊含的集體智慧提高企業的應變和創造能力。因此，知識資源對于當今企業具有舉足輕重的作用。在知識經濟社會中，知識管理將為企業創新增添動力，要使每個員工都能接觸并有效地運用企業的知識，將合適的知識在合適的時間給合適的人。企業將主要依靠知識來贏得競爭的優勢，最終實現低成本高收益。

一、企業知識管理組成要素分析

企業知識管理組成要素同知識管理定義一樣并沒有統一的說法，但根據知識管理相關的文獻分析，可將知識管理要素進行歸類，得到知識管理組成要素包含六種：人員、知識、知識流程、技術工具、企業內外部環境、企業戰略。這六種要素與知識管理中一個經典公式相呼應，KM=(P+K)S，P指“人員(People)”；K指“知識(knowledge)”；“+”可以看做“知識流程及技術工具”，S指“共享知識的文化與氣氛(share)”。

1.人員。

知識流程中各個節點都有人員的參與，企業人員能為企業提供顯性知識，也是隱性知識的擁有者，所以在任何時候都不能將人員置之于外。多數企業針對隱性知識的管理是建立專家庫，將人員與知識聯系起來，以便員工之間交流，從而促進知識的外化和內化。

2.知識。

知識是企業的核心資產，如果企業對自己的核心資產有清晰認識并建立龐大的知識庫，那么與競爭對手的差異就能顯現出來。對顯性知識的積累，能夠減少培訓費用，同時也能防止知識的流失；對隱性知識的研究，能夠推進新知識的產生，提供企業創新能力。

3.知識流程。

摘要：為確保檔案管理工作能夠完美服務于企業的發展，本文在分析當前檔案管理模式及形式的基礎上，提出了將知識管理與數字檔案館相結合的管理方式，為實現企業檔案管理的數字化、網絡化企業的高速發展提供動力。

關鍵詞：知識管理；檔案管理；知識經濟；核心競爭力

當前，全球經濟正處于高速發展的年代，且21世紀已經進入了知識經濟時代。在新形勢下，企業的發展面臨由經濟環境和組織所帶來全新的挑戰。一個企業能夠穩定、高速的發展在一定程度上取決于該企業的知識儲備量及質量，高質量的知識是為企業提高競爭力的主要手段。故，加強對企業的知識管理，包括對企業內部知識的獲取、存儲、學習、共享及創新，提高企業內部員工的生產能力，提升企業整體的競爭能力。此外，企業的發展除了自身知識的儲備外，還與其所掌握的信息息息相關。在市場競爭中，企業可以根據其所掌握的信息資源對市場進行預測，并根據自身發展現狀及規劃做出相應的決定，使其符合企業的發展要求，最終達到提升其競爭力的目的。

一、加強知識理念，創建知識共享的企業文化，提倡組織學習

1.全面收集知識

所謂收集知識指的是知識獲取的途徑。當前獲取知識的途徑包括有從企業內部和企業外部獲取。從企業內部獲取的知識包括有：與本企業相關的技術、制度等生產知識；從企業外部獲取的知識包括：相關行業的市場信息及相關行業的企業動態。因此，獲取知識的途徑除了企業內部自身研發外，還可以采用聯盟、并購等手段從企業外部獲取知識。一般的，從企業內部所獲取的知識屬于非顯性知識，該類知識的特點為不宜被人分享與交流。企業內部知識的高度個人化使得其轉移困難，高度個性化使得不易被掌握等特點。因此，企業內部為加強隱性知識的交流與分享，應通過技術、經驗交流以及人際交往等形式交流學習。

2.構建創新型企業文化

【摘要】在當今以知識為基礎資源的經濟發展大背景下，民營企業愈加重視知識管理，尤其是對企業隱性知識管理系統的構建。研究發現，家族企業作為一種特殊的企業組織形式，在進行隱性知識管理的過程中，基于家族管理模式，能夠及時高效地在企業內部導入并傳遞隱性知識，進而獲得非家族企業所不具備的優勢。實際應用中，企業隱性知識的管理實踐需要整個家族企業員工的齊心協力，以實現個人隱性知識的共用，提升企業競爭力。

【關鍵詞】家族企業；隱性知識；知識管理

一、隱性知識的管理方法

（一）隱性知識

日本學者野中郁次郎在《知識創新型企業》中率先明晰“隱性知識”與“顯性知識”的概念，提出開展以“知識為基礎的競爭”。顯性知識，包括一切以文件、圖片、聲音等形式記錄下來的標準化知識，客觀性較強，多為理論性知識；而隱性知識，則包括企業核心技術、經營者經驗思維等一系列無法具體呈現的知識，主觀性較強，多體現為企業家個人素質和個人才能。相較于顯性知識可記錄、可復制、可傳遞的特性，隱性知識不易溝通表達，個人的認知和意念難以復制。所謂隱性知識的管理，就是運用管理及技術手段將隱性知識在企業員工內部，甚至代與代之間順利傳遞，并且創造知識分享文化，提高員工學習、創造及運用知識的能力。顯性知識與隱性知識的具體表現形式見圖1。

（二）隱性知識的管理

隨著生產力發展和社會形勢的變化，人類發展階段由工業經濟時代、后工業經濟時代、信息經濟時代已然過渡到知識經濟時代，企業的持續發展由單純地依靠資本及勞動力的投入和信息的搜集變為依賴于其擁有的知識儲量，知識員工更是作為知識社會唯一的特殊資源為企業創造核心價值，詳見圖2。中國目前市場經濟發展仍不成熟，職業經理人市場尚未形成，企業內部治理結構還不完善，外部監督機制無法發揮真正有效的作用，這一系列的外部環境促使企業必須重視知識管理，尤其是隱性知識的管理，以其不易復制、難以竊取的獨特優勢為企業在市場中占據一席之地奠定必要的基礎。國際領先企業已經逐步開始采用“Asset-basedServices”模式進行日常管理經營，這一經營模式運行良好的前提就在于智力資產，即隱性知識重要內核的不斷積累。越來越多的企業主將隱性知識看作個人的私有財產，意識到它可以作為樹立核心競爭優勢的重要手段，而對隱性知識的保護愈加重視。然而，作為企業的管理層，企業高管必須破除企業內部員工這種保守的思想觀念，不僅要鼓勵員工積極提高個人素質，培養個人能力，更要加強員工之間的交流，使彼此之間建立起信任感，營造出互助互信的氛圍，在企業內部最大限度地融合個人隱性知識，實現知識資產的最大化，創建企業知識、技能與技術的最優組合，為客戶提供某種業內其他企業不具備的特殊價值的核心專長，創造差異化競爭優勢，促進企業未來發展。企業高管應該做好榜樣，積極參與并支持個人隱性知識的交流溝通，營造相互信任與知識共享的環境，同時還要制定相關政策，承認并獎勵知識創新和共享的行為。如對分享知識的員工給予經濟上的鼓勵和工作上的晉升。［1］隱性知識的管理具體細分為六個階段，即認知階段、策略階段、設計階段、開發測試階段、全面導入階段及維護評價階段。其中，認知階段的主要任務是評估企業隱性知識現狀，分析相關部門對知識的需求，明確知識管理中存在的問題及挑戰，包括企業高管應該以怎樣的方式把抽象的知識變得具體化，以及以怎樣的方式使企業員工之間實現知識的溝通和傳遞。［2］策略階段的主要任務是企業高管在確定隱性知識管理階段目標后，按照管理實施流程計劃，高效組建負責實施隱性知識管理的核心團隊，制定管理戰略。設計階段是整個隱性知識管理流程中最為核心和關鍵的階段，必須設計出企業獨特的、與其他企業區分的隱性知識管理應用平臺，員工積極貢獻個人技能，不斷提升個人素質，增加業務經驗，并利用該平臺促進企業內部隱性知識的轉變和共享，形成企業核心凝聚力。開發測試階段是依據平臺設計，開發隱性知識管理系統，并與企業現有技術應用平臺整合，完成平臺測試。全面導入階段主要是協助企業知識員工完成角色及職責的轉換，促成隱性知識完成轉變，為企業長期持續發展提供保障。維護評價階段則是為隱性知識在企業中全面導入后的跟蹤維護、改善與更新提供支持。因此，要想快速、成功實施隱性知識的管理，就必須明確企業現實問題，結合科學的方法論，探索并采用適宜的隱性知識管理辦法，循序漸進、穩步實施。

1、知識管理導入的過程研究

1.1知識管理導入的過程模型

知識管理導入是一個復雜的過程，涉及到企業的人、流程、組織、文化、技術多個層面，導入知識管理的整個過程實質上是從組織整體戰略角度出發，以知識管理發展戰略為指導，以市場、顧客需求為導向，以開放、創新和共享的文化為引領，以人為中心、流程為關鍵，利用信息技術將人、流程、組織內外的知識資源進行整合，協調組織內部各類系統，協同組織內外環境和知識管理各個要素，實現組織管理模式的變革以提高組織運作績效的過程。結合《知識管理框架》定義的過程模型，圍繞戰略管理過程框架，考慮影響知識管理實施的關鍵要素。

1.2知識管理導入的過程

知識管理戰略的提出是組織為適應內外環境變化的結果，同樣知識管理戰略的實施也必須在一定的組織背景和環境中進行，內外環境的一體化、組織內部各種要素的協作是戰略實施成功的核心;以共同愿景把組織成員凝聚起來，內化為組織成員的使命，實現知識管理戰略目標;以顧客為導向，增強組織獲取、創造與運用滿足顧客需求或者潛在需求的知識與技能，以適應千變萬化的市場和多樣性需求的顧客，是知識管理的終極目標。

1.2.1知識管理戰略規劃(P)

在領導支持和積極參與的情境下，知識管理戰略階段的主要任務是制定知識管理戰略，但是為了將知識管理與組織戰略目標有機結合，需要做好如下工作:

摘要：目的為了對家電企業創新管理中將知識網絡中的專家、創新設計師、互聯網、信息數據庫等多種知識、信息聚合起來，方法利用信息采集、檢索、協同交流等技術，通過知識梳理，建立知識層級，交互設計、界面設計、系統開發及測試，實現知識獲取、知識交互、知識存儲、知識挖掘，結論從而輔助企業在各研發環節建立一個自由開放的虛擬知識網絡環境具有很強的參考研究價值。

關鍵詞：知識管理;創新管理;協同設計

前言

日本知識管理之父Nonoka在《Howcreatingknowledgecompany》中第一次系統地提出了知識管理這個概念，但是知識管理并不是憑空誕生于20世紀末的。追溯知識管理的起源，我們可以類推到數千年前，古代中國的長城，古代埃及的金字塔，古代希臘的帕特農神廟，古代羅馬的斗獸場等歷史上偉大的遺跡，都有知識管理的痕跡。因為如果沒有有效的知識分享和傳承，修建時間跨度幾十年的建筑物是不可能完成的。知識在不同的時間和領域有不同的定義，在知識管理中可以定義為從經驗、分享、分析中所獲得的道理。國際知識管理協會也給出了兩個知識的定義：第一，知識不僅僅是知識是什么，還包括知道怎么做和知道為什么。第二，知識是一種能力，知道怎么去利用有效信息和數據。此定義從實際出發，把一個虛無的知識管理理念進行具象化，創新地提出了知識密集型行為這個概念。從原先僅僅對知識的管理，而現在變為對具體人的管理。知識密集型行為：知識密集型行為是指在企業中員工所從事的知識密集型的工作活動。比如，工作坊，管理流程、交流活動、項目總結、經驗分享等。經過國際知識管理協會研究，在企業的實際管理中，傳統的指導性學習只能解決員工在日常工作中10%-30%的問題，其余70-90%的問題需要通過在工作過程中進行解決。而知識管理恰恰是解決這70-90%問題的最好方法。

一、知識管理系統概述與可行性分析

對于企業而言，知識管理系統作為重要的管理平臺及信息平臺，通過將散落在企業各個地方的知識進行有效的管理[1]，實現了企業內部按業務部門、知識部門、專業社區、項目組等不同邏輯的知識共享。知識管理系統可以根據企業的不同需求和標準化或模塊化定制的要求制定相應的知識管理。廣泛來講，知識管理系統的構成經常會涉及到以下一些功能：知識庫、專家系統、交流平臺、個性化管理工具、搜索引擎、知識推送等。知識管理系統的設計理念應從傳統的“基于知識”的企業內部知識和文檔管理，轉變為“以人為本”的企業內部知識載體——人的管理。通過統一的、個性化的知識門戶，實現對企業知識管理的同時，更有效地將企業內部的專家及普通員工聯系起來[2]。提高員工在日常業務流程中解決問題的速度，提高工作效率。

（一）知識管理項目實施方法

一、企業知識管理績效評價研究現狀

國內外學者對企業知識管理績效從評價指標和評價方法兩方面進行了深入的研究，并取得了相當的成果。美國的亞瑟•安德森(1998)在知識管理評價工具KMAT中提出用領導、文化、評估、技術和學習五個維度評估企業知識管理的成效。Davenport&Prusak用相關資源的成長、知識內容以及利用率的成長、知識管理項目的普及度、全體員工對知識管理概念的接受程度、財務回收的可能性五大指標評價知識管理績效。甘永成等（2002）提出了知識管理評估的三組指標：“知識管理實施過程”“、知識目標”“、知識管理評估估計”。鄭景麗(2003)提出了6個一級指標和37個二級指標的知識管理水平評價指標體系。結合Delphi法以及專家會議等主觀賦權法確定指標權重的績效數據分析方面，有多種方法評價企業知識管理績效，蔣國瑞和李陽用層次分析法、程際明用模糊綜合評價法、吳應良等人用主成分分析法、王軍霞和關建成用數據包絡法、陸菊春等人用密切值、朱啟江和張綱用“B-P神經網絡”、單偉和張慶普用可拓評價法、丁勇等人用基于證據推理法等。綜合研究成果，目前企業知識管理績效評價的研究，國外比較公認的是頒布MARK獎(1998)的全球知識管理領域權威機構的評判依據：整體知識計劃的質量、高層對知識管理的支持度、對技術革新的貢獻度、促進知識資產最大化的措施、知識共享活動的效果、持續學習的文化滲透度、知識的創新方法等。國內企業知識管理績效評價主要集中在定性分析、定量分析、內部績效分析、外部績效分析、面向項目分析和面向組織分析六個方面。

二、基于平衡計分卡的企業知識管理績效評價模型

平衡計分卡是來源于20世紀90年代初哈佛大學商學院羅伯特•卡普蘭(RobertKaplan)教授和美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維•諾頓(DavidNorton)共同合作的“未來組織中的績效衡量”的研究項目。該研究成果就是1992年發表在《哈佛商業評論》上的“平衡計分卡—績效測評”一文。在此文章中，詳細闡明了平衡計分卡(BalancedScorecard,BSC)的概念和框架，區別于企業傳統的績效評價，平衡計分卡強調客戶、內部流程以及學習與成長等反映未來方面的指標。平衡計分卡所說的平衡是指以下四個方面：一是短期目標和長期目標即財務績效和學習與成長的平衡。二是內部和外部即內部經營和企業客戶的平衡。三是結果和過程即財務績效和內部經營與外部客戶的平衡。四是使命戰略目標與具體行動方案的平衡。平衡計分卡作為企業績效評價的工具和模型，同樣適用于企業知識管理的績效評價，理由主要在于：一是都是基于單個企業的績效評價，從不同側面考核企業戰略的具體實施效果。二是企業知識管理績效與平衡計分卡存在映射關系，根據平衡計分卡的原理，企業知識管理的目標是通過企業的學習與成長，改善企業內部流程，進而滿足客戶需求，最終提升企業財務績效。三是傳統的企業績效評價很少考慮知識資源的特殊性以及基于知識的無形資產對企業的直接貢獻，從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個層面描述的平衡計分卡，恰恰可以彌補包含著顯性和隱性特征的知識資源這一評價的不足?？傊?，應用平衡計卡評價企業知識管理績效，可以通過多層次的層層遞進，實現企業的愿景和目標。結合前人研究成果，建構基于平衡計分卡的企業知識管理績效評價體系模型。

三、基于平衡計分卡的企業知識管理績效評價指標體系

評價指標體系是由多個相互聯系、相互作用的評價指標按照一定的層次結構組成的有機整體。制定一套合理的評價指標體系是績效評價的基礎，在以上評價體系模型的基礎上，遵循指標體系的科學性、系統性、實用性、客觀性、目標導向性等幾大原則，構建基于平衡計分卡的企業知識管理績效評價指標體系，一共四個一級指標，每個一級指標下選取關鍵的二級指標?；谄胶庥嫹挚ǖ钠髽I知識管理績效評價指標體系及指標計算方法科學、適用、簡單、有效。知識資源、知識管理本身雖然具有隱性特征，但也從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個維度反映企業知識管理績效的幾大平衡：財務、非財務之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡。

四、評價思路

摘要：隨著科學技術進步和電子信息技術的發展，知識已經成為促進企業發展創新的重要資源。主要討論了知識管理的各個關鍵要素，包含文化建設、組織結構、知識審查方式、知識應用等方面的內容。

關鍵詞：知識管理；機務維修；知識地圖；維修效率

1知識管理

《知識管理原理與應用》一書中對知識管理定義為：組織為了提高生存能力和競爭優勢，建立技術和組織體系，對存在于組織內外部的個人、群組和團體內的有價值的知識進行系統定義、獲取、存儲、分享、轉移、利用和評估等，確保組織成員能夠隨時隨地獲取正確的知識，以便采取正確的行動。質量和效率是航空維修的基本訴求，知識管理已經被越來越多的企業所重視，并應用于航空機務維修過程中。

2機務維修中的知識管理問題

隨著技術發展，如今新型飛機的狀態在不斷變化，變化周期在逐漸縮短，機務維修人員可能同時維護著多架具有不同狀態的飛機，而維修人員如何掌握多架飛機、多個狀態的維護要求和維護特點，這是很多維修人員面對的一個問題。而進行試驗機維修的人員可能會遇到更多的問題，比如維修資料的初始交付版本內容不完善，有的內容不能指導工作順利開展；操作流程沒有經過優化，工作效率低；或者是設計考慮不周全，維修操作時需要先完成其他輔助工作；維修人員對新系統的維修知識欠缺。在缺少知識管理的企業中，員工長年積累的知識可能隨著退休、升職、崗位調動沒有很好傳承，現在工作的員工也可能正在努力解決前輩遇到的同樣問題，缺少一個知識存儲和傳播的有效傳播途徑。企業內部產生的研究成果、技術創新、知識產權、采購的新型維修檢測工具、系統等相關知識，也需要在企業內部或者行業內進行廣泛的傳播，促進創新。大型企業內部可能會遇到做過的工具、項目隔幾年換一組人重新做；一個機組發現解決的問題，其他的機組也在設法解決同樣的問題。

3航空維修中知識管理應用