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[摘要]隨著公立醫院改革的不斷深入，財務轉型顯得尤為重要和迫切。當前，公立醫院財務管理普遍存在缺乏戰略思維、信息化建設薄弱、綜合性財務管理人才缺乏等問題。對此，公立醫院財務轉型必須以提高戰略思維、加強信息化建設和人才培養為前提，在夯實會計核算的基礎上，將財務工作的重心轉移到預算管理、成本控制、內控管理、績效評價等方面，為實現醫院戰略目標保駕護航。
[關鍵詞]公立醫院；財務管理；財務轉型；戰略目標
隨著公立醫院改革的不斷深入，無論是醫院補償機制的轉變，還是醫保支付方式的改變，都使公立醫院面臨嚴峻的挑戰。公立醫院的公益性，決定了其財務管理目標不可能像企業一樣單純追求經濟價值最大化；但是同時，國家對公立醫院的投入有限，公立醫院也要進行市場化運營和管理，獲取少許盈余，保持醫院健康持續發展。因此，充分發揮公立醫院財務管理的價值創造引領作用，加快財務轉型，顯得尤為重要和迫切。
1公立醫院財務管理普遍存在的問題
1.1財務管理缺乏戰略思維，難以支撐醫院發展戰略
“重財務輕業務”是公立醫院財務管理的通病。財務部門只站在自己的角度開展財務工作，很少參與到醫院業務中去思考管理問題。究其原因是大部分公立醫院很長一段時期處在業務增長的黃金期，即使實行粗放式管理，業務總量每年仍然快速增長。因此公立醫院很少關注收支結余的情況，更不注重內部支出的精細化管理。另外，從財務的角度來看，只能提供基本的會計核算結果，進行事后的財務分析，對醫院的戰略決策提供有效的信息支撐比較有限。
1.2信息化建設薄弱，不能支持財務信息化
公立醫院的信息化建設普遍缺乏統一架構，各個部門條塊分割，軟件門類眾多，接口操作困難，沒有形成真正意義的人財物一體化，不能實現全院信息共享。部分醫院的實物原始憑證的流轉因各種原因不能和信息流同步，不能實現物資出入庫、人員工資發放、門診收入記賬憑證的自動生成，提供的基于會計假設的傳統財務信息無法同時滿足外部核算、內部管理的雙重需求，也無法為醫院提供基于業務組織和業務活動的實時信息。
1.3財務人員忙于會計核算，不利于財務會計向管理會計的轉型
公立醫院信息化建設薄弱導致財務核算工作量較大，財務人員忙于應付往來款項的清理、資金結算、費用報銷、手工制證等財務基礎工作，不利于財務會計向管理會計的轉型。另外，近年來公立醫院財務部門新聘人員雖然逐步趨于高學歷，但缺乏業務經驗，實際操作水平不高，有能力參與醫院戰略決策等管理的綜合型財務管理人才仍較缺乏。
2公立醫院財務轉型的前提
公立醫院的財務轉型是醫改新形勢下的一場財務變革，其目標是為醫院決策提供支持，為醫院實現發展戰略保駕護航。為此，公立醫院財務轉型必須具備以下前提。
2.1轉變財務管理的思維，提高戰略定位
公立醫院財務轉型的首要前提是管理者必須具有高瞻性、前沿性以及與醫院發展戰略相匹配的管理思維。具體來講，需要具有以下理念。一是服務理念，對患者來說，通過APP、自助系統等打造智慧醫院，解決收付和結算問題，減少患者等候時間；對業務端來說，通過打造智慧財務，不強調監督，而是利用價值鏈來引導業務，為業務服務。二是數據理念，財務連接著物流、資金流、信息流，分散的數據不能創造價值，只有三流合一，實現數據集中，才能有利于精準決策，提高管理效益。三是“互聯網+”的思維，大健康管理產品必須有輸送渠道，患者就是醫院的“粉絲”，前臺收費員在業務的最前端第一時間就能接觸到，如能全面采集到患者信息，實現數據集中，也就實現了真正的業財融合。四是共生思維，將醫院平臺與他人打造的平臺連接，實現數據共享、互補，共同成長。只有在思想上具有高度，才能在財務管理上高屋建瓴，做好財務轉型的統籌規劃。
2.2加強信息化建設，實現信息化與管理的深度融合
醫院信息化建設直接影響財務轉型的效果，離開了信息化，財務轉型猶如無米之炊，是不可能取得成功的。因此，要立足醫院全局，統籌規劃信息化建設，全面梳理業務的輸入、加工、輸出等各個環節，進行流程再造，實現信息化建設的標準化、場景化、業務財務一體化。信息化建設的最終結果應能實現財務數據和業務數據的自動采集、適時采集、多維度采集，適時控制與輸出，實時跟蹤與反饋，實現各部門數據共享，滿足內外部不同使用者的需求。財務管理與信息化的有機融合，有利于提升規范化、精細化管理水平，促進醫院發展目標的實現。
2.3加強財務管理人才培養，打造高效財務管理團隊
在醫院財務信息化的前提下，將來會有更多的財會人員從重復、低效的會計核算工作中解脫出來，向管理會計轉型。管理會計的目標是運用戰略地形圖、滾動預算管理、本量利分析、平衡記分卡等管理會計工具，參入規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用的信息，推動醫院實現戰略規劃。對此，要加強財務管理人才的能力建設，使其從會計核算知識的掌握延伸到行業趨勢與動態，從財務數據的認知能力延伸到業務層面的洞察能力，基于業務的視角，拓展數據邊界，提高分析和預測能力。具體來說，財務管理人員要具備五大能力。一是戰略管理能力，關注宏觀經濟走向，熟悉衛生行業現狀，以全新的視野和戰略高度，把醫院財務管理的重心轉移到價值創造上來。二是統籌規劃能力，通過開展預算、成本、內控、績效等工作實踐，從會計核算中脫離出來，更多融入到業務前端，積極推進醫院管理的規范性、計劃的統籌性、風險的可控性、經營業績提升的可持續性。三是學習創新能力，熟悉財經法律法規，精通會計、審計、稅法等專業知識，尤其要關注數字經濟、人工智能、管理會計等相關新型知識，使自己的知識結構呈T型發展，既有相關知識的廣度，又有專業知識的深度。四是風險管控能力，全程參與醫院內部風險控制體系建設，通過風險流程管理，將財務風險控制在合理范圍內。五是決策支持能力，突破基礎會計數據的局限，充分利用信息化、智能化挖掘最小業務單元數據，利用管理會計相關工具加強分析評價，尋找醫院新的經濟增長點，為領導決策提供支持。另外，一人可以走得很快，但團隊才能走得更遠。公立醫院的財務管理需要統一的組織價值目標為指引，打造一支具有專業性和凝聚力的高效財務管理團隊。
3公立醫院財務轉型的路徑
公立醫院的財務轉型要在夯實會計核算的基礎上，將財務工作的重心轉移到預算管理、成本控制、內控管理、績效評價等方面。
3.1加強全面預算管理，提高預算剛性約束
預算管理是公立醫院財務部門原本唯一能介入業務的活動，但因其深入的層次和力度不夠，預算的編制和執行不能發揮其應有的作用。財務部門應全程參與到預算業務管理中，借助信息化實現預算全程動態監控，對潛在的業務風險實施預警，提高財務管理的響應速度和決策支持力度。同時，加強預算的剛性約束，尤其要防止打著院長辦公會集體決議的名頭，隨意越過年初下達的預算，臨時增加預算，除非有緊急和不可預見的事項發生，否則不能輕易調整預算，以保持預算管理的嚴肅性。
3.2強化成本管理，打造節約型醫院
強化成本管理，著重加強物資管控，特別是對高值物資實行全程追蹤監管，同時對低值物資尤其是家庭生活可用的物資（如打印紙、筆、電池、一次性塑料袋、一次性手套等）加強監管，防止“公領私用”。利用物資信息系統生成的大數據，管控物資的入出庫情況，同時與科室領用情況、歷年領用情況、行業領用情況進行對比，分析物資領用的合理性，發現問題及時整改，必要時修改管理制度和流程。通過成本管理與績效考核掛鉤，打造節約型醫院。另外，醫院成本管控過程也要考慮到公立醫院的行業特殊性。比如為了獲得最佳療效，針對個體差異治療，就不能片面強調低成本；為了保持行業的先進性，鼓勵科研發展和臨床新技術新方法的運用，就不能過于強調短期收益的缺失。公立醫院財務管理應更加關注全成本核算，尤其是加強對科室成本、項目成本、病種成本的科學測算，為醫療服務收費標準的調整提供依據。
3.3加強內控管理，降低醫院運營風險
內控管理應貫穿于醫院的整個經營管理過程中。醫院財務部門作為內控管理的牽頭部門，應深入業務的前端，梳理業務流程，必要時進行流程再造，將財務管理與醫療業務有機融合，提高內控管理的力度和深度。內控管理應遵循“六化”管理原則，即管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單信息化，把內控管理工作落到實處。
3.4完善績效管理制度，強化績效管理效果
公立醫院財務轉型實現業財一體化后，應運用平衡記分卡和關鍵指標值等財務管理工具，從社會效益、醫療服務提供、綜合管理、可持續發展等多個維度建立完善績效考評制度，實行“花錢必問效，無效必追責”的考核原則，讓績效管理助推醫院戰略實現。
參考文獻
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作者:陳秋萍