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家族企業論文范文1
家族企業內涵的邊界是邏輯分析的起點和基礎,只有明確對象的內涵才可以避免分析的模糊。我們經常可以看到家族企業、私營企業和民營企業的混用。那么,究竟什么是家族企業?
國外學者對家族企業的界定有三種典型的闡述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企業的繁衍》一書中所提到的三環模型,三環模型把企業、所有權和家庭置于一個三者相互獨立又相互交叉的家族企業系統,描述了家族企業股東、家族成員和雇員間復雜的相互關系,解釋了家族企業沖突、矛盾和權力界限產生的原因,為我們理解家族企業的內涵及研究家族企業復雜的關系提供了一種工具;Gerisuck還認為,不論企業是以家庭命名還是有家族成員在企業的高層機構里,都不能由此確定某一企業是家族企業。能確定家族企業的,是家族擁有企業所有權,即所有權是否被創辦企業的家族掌握,是劃分家族企業與非家族企業標準。二是美國著名企業史學家錢德勒(1987)在《看得見的手-美國企業的管理革命》一書中對家族企業的定義:“家族創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面?！本褪钦f,只要家族掌握大部分股權及掌握企業的財務政策、資源分配與經理選拔權等最高決策權,與經理人員保持親密的私人關系,就是家族企業。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”對家族企業所提出的三層定義,內層定義為家族企業指家族數代人直接參與企業管理,多代繼承家族中超過一人負責企業管理;中間層定義為家族企業指企業的創業者傾向于將企業傳繼給后代,創業者和繼承者經營公司,而其他只擁有公司股份或僅在董事會工作而不參與企業日常經營管理;外層定義為家族參與企業管理但僅限于控制企業戰略發展方向。綜合起來,就是說家族擁有企業股份、參與經營管理并控制企業戰略發展方向的企業就是家族企業。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一個“FPEC”模型,從權力(Power)、經歷(Experience)和文化(Celture)來量度家族對企業的影響程度,認為不應該對家族企業和非家族企業進行嚴格的區分。
我國學者從所有權和控制權角度對家族企業界定的闡述。我國臺灣學者葉銀華的觀點是具備三個條件的企業就可認定為家族企業。一是家族的持股比率大于臨界持股比率;二是家族成員或具二等親以內之親屬擔任公司董事長或總經理;三是公司家族成員或具三等親以內的親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。曹德駿(2002)認為家族企業是企業的所有權或所有權的控制權歸屬一個或數個家庭或家族所有,而且具有能將所有權或所有權的控制權合法傳于后代的企業組織。(2003)在文章中寫到,所謂家族企業,指企業資產和股份(50%以上決策權)主要控制在一個家族之中,領導層的核心位置由同一家族成員出任,企業內部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業或企業集團。儲小平、李懷祖(2003)在發表的文章中指出,家族企業是家族資產占主導、家族規則與企業規則的結合體。它的所有權和控制權表現為一種連續的狀況,包括從所有權與控制權不可分離的緊密持有形式到企業上市后家庭成員對企業資產和經營管理保持臨界控制權的企業。其規?？尚≈良彝ナ阶鞣?也可大到成為一個“企業帝國”,其形態大致有單一業主制、家(庭)族成員共有的純家族制、家(庭)族成員吸納泛家族成員及其資本的泛家族制、家(庭)族成員保持控制權的股份制企業,乃至家族保持臨界控制權的上市公司等幾種形態。于立等人對家族企業的概念是,家族企業是以婚姻和血緣關系為紐帶而形成的經濟組織,企業的資本來源和積累或企業的經營建立在家族的背景之上?？梢园鸭易迤髽I劃分為三種類型,即家族所有型(家族是企業所有者,但不參與企業經營)、家族經營型(家族不是企業所有者,只負責對企業進行經營管理)、混合型(家族成員既擁有全部或部分所有權,又完全或部分控制經營權)。
筆者認為,對家族企業的定義應從邏輯的分析尋找決定家族企業之所以成為家族企業并區別于其他組織的屬性,首先要找出“家族企業”鄰近的屬———“企業”,確定家族企業是企業的一種,把家族企業放在企業這個更廣泛的概念之中;其次要明確企業的本質,即企業的本質屬性;再次,將家族企業與其他各種企業進行比較,找出與其他企業之間的差別,就是家族企業不同于其他企業的種差。這樣,我們就可以用邏輯的方法將企業的本質與家族企業與其他企業的種差結合給家族企業一個定義。那么,企業的特征和本質是什么?企業最顯著的特征是價格機制的替代物,企業的存在是為了節約交易費用,是一個交易契約的扭結,一個依靠行政命令協調配置資源的契約組織。不同的交易屬性與不同的治理結構相匹配,因而有不同的企業種差的存在,治理結構的顯著特征是圍繞所有權、控制權和剩余索取權而形成的相關利益者之間的關系。我們再來分析什么是家族的特征,筆者認為,家族有以血統關系為基礎的狹義理解,也有包含了血統關系為基礎的家族和倫理關系為基礎的準家族的廣義理解?，F實中家族企業的實際情況更容易讓人們選擇后一種理解。因此,本文的定義是:家族企業是以血統關系和倫理關系為基礎的企業組織形式,是以所有權或控制權為手段、以家族控制剩余索取權為最終目標的一系列契約關系的集合。從定義看,家族企業與其他企業的種差有兩點,一是以血統關系和倫理關系為基礎,二是家族控制剩余索取權為最終目標。這樣的定義更貼合我國家族企業的實際。
2、家族企業治理結構及其路徑演進的研究
(一)關于治理結構的研究
對家族企業治理結構的研究是從對家族企業的優劣分析開始的。本文所談及的治理結構是關于企業所有參與人及利益相關者之間所有權、控制權、剩余控制權和剩余索取權的制衡和配置的一組制度安排。
我們可以從對家族企業與現代企業的優劣對比中,看到二者治理結構的主要的不同,這些不同也是我國家族企業治理結構的現狀。一是所有權結構。在大多數家族企業中的股權或產權集中與家族,而且對外界定明晰,企業的所有者就是決策者,董事長和總經理由一人擔任,很少設置監事會,監督權也為家族所掌控,企業資產與家族的財產沒有嚴格的界限。很多學者認為這種所有權結構迫使決策者采取慎重的行為而不是偷懶的行為,避免或降低了由于信息不對稱和不規范、有限理性和機會主義而造成的不利影響,與所有權、控制權和監督權分離于股東、經理人和監督者的現代企業治理結構相比,有效地降低了委托-成本、監督成本和決策成本。二是由于家族企業是以血統關系和倫理關系為基礎的企業組織形式,因而與現代企業數量眾多的股東、高層管理人員和雇員的信任結構和基礎不同,家族企業的信任結構更容易造成利益共享、風險共擔的精神和降低協調目標的難度;另外,家族成員的利他主義傾向使家族成員基于擁有剩余索取權的信念而從事追求企業價值最大化的活動,即使聘請職業經理,也能有效地防止職業經理違背企業價值最大化的行動。由于利他主義的存在,使得家族企業的激勵和約束機制雙重化,一方面是企業的正式制度,另一方面利他主義增進了溝通和合作,減少了家族人的信息不對稱,使家族企業較之依靠正式契約和法律約束基礎上的現代企業,更能節約交易費用和合作博弈的利益,這在家族企業的創始階段尤其如此。三是家族企業的組織結構是“差序格局”的集權形式,企業主是家族企業的核心,圍繞這一核心的是具有血統關系和倫理關系的管理層,則是基層管理人員和普通雇員。與現代企業股東大會、董事會、管理層、監督層相互制衡的分權組織結構不同,家族企業不僅可以滿足管理決策的統一性和行為的一致性,更可以享受到快速決策而抵御頻繁的、不確定風險的好處。在家族企業創建的初期,家族制度的選擇是唯一可能的制度選擇,而非是比較不同制度安排績效的差異的結果。由于投資的本質是物資資本所有者與人力資本所有者之間要素使用權交易的活動,但由于人的有限理性和信息的不對稱,在交易時不可能預見到未來的各種或然狀況,為避免由于機會主義而造成事前的“逆向選擇”和事后的“道德風險”,為節約由于締約造成的高昂的交易費用,物質資本所有者和人力資本所有者就可能出現拒絕合作。同時,由于社會信任結構和家族理想的因素,選擇家族企本所有者認為的最大限度節約交易費用、降低機會主義的危害和實現家族理想的最佳制度安排。
但是,家族企業所有權結構的單一和封閉,造成了兩個問題,一是難以融合社會物資資本和人力資本,二是家族企業產權對外界是明晰的,但在家族成員之間產權有變得逐漸模糊的可能,為規模的擴大及多元化產權的實現,甚至對企業壽命產生巨大的負面效應;家族企業兩權合一,也造成了企業家能力與企業規模的矛盾,并隨著企業規模的擴大決策失誤的可能性增大;另外,在調查中,我們發現家族企業信任結構造成利益共享、風險共擔的精神和利他主義增進的溝通、合作的好處,會被排斥社會人力資本的融合并增強與家族企業的對立所帶來的壞處所抵消。
針對家族企業治理結構所存在的問題,很多學者提出了自己的觀點。呂政,郭朝先(2001)在研究談到,家族企業要走出封閉式的家族管理,實現資本社會化、管理專業化和公司治理結構的規范化,即實現產權的多元化,引進社會物資資本;實現兩權分離,引進專業的經理人員管理企業;建立董事會、監事會,充分發揮決策機構和監督機構的作用。這是一種典型的觀點。Gerisuck(1997)所提到的三環模型把企業、所有權和家族置于一個三者相互獨立又相互交叉的家族企業系統,為我們理解家族企業的內涵及研究家族企業復雜的關系提供了一種工具,同時筆者認為,三環模型也暗示了一個觀點,即基于企業的利益,所有權可以多元化,所有權和控制權可以分離,但維持家族的凝聚力以獲得家族利益和企業利益的共贏的治理結構是最佳的制度安排,國外家族企業的家族委員會這樣的治理結構即是為此目的。本文認為,三環模型所暗示的,是一條家族企業治理結構可行、現實而共贏的道路,是第二種道路。
(二)關于路徑演進的研究
對于家族企業的演進,國外學者主要從企業的發展歷史、法制環境與組織演進的關系、資本市場與組織演進的關系、國家經濟與社會文化環境的變革及社會資本觀的角度研究家族企業的演進和制度變遷。我國很多學者主要從文化背景、社會資本及在給定現代企業制度是最佳制度安排前提下,改造家族企業的治理結構,從而預測我國家族企業的路徑演進和制度變遷。
錢德勒(1987)在《看得見的手-美國企業的管理革命》通過大量的案例分析了美國企業成長的歷史,論證了古典式企業(家族企業)向現代企業組織演變的過程。國外學者關于法制環境和資本市場與家族企業組織演進的關系的研究,主要集中在幾個方面,一是資本市場上的逆向選擇和道德風險與家族企業成長階段、在資本市場上公開上市行為的分析;二是資本市場與私人控制權收益的關系問題的討論;三是法制環境與企業所有權和控制權安排的關系的討論;四是資本市場定價機制和借貸利率差異的角度分析家族企業的演進。得出的結論是,隨著資本市場的逐步發達和完善,兩權合一的古典式企業將向兩權分離的現代家族企業和非家族企業演進。關于社會資本觀的角度,主要是資本主義經濟制度的理性精神和社會信任資源對家族企業向現代企業演進所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企業向現代企業演進所獲得的好處和壞處是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在發表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德國經濟中的中小企業,主要由中小型家族企業構成,德國這種典型的中小企業經營模式從1970左右便主導著德國的經濟,具有以下的特征:明晰的所有權和管理權,雇主和員工之間的情感投資,對于連續性,父權制,獨立性的強調。這種始于19世紀60年代的中小企業模式隨著國家經濟和社會文化環境中的基本改變而改變。在這個過程中,企業也相應地失去了許多傳統的特征?，F在仍在經營的中小企業所采用的現代經營模式使他們更少的依賴家族,擁有更多獲得外部資金的渠道,更好地展現其開放性和國際化趨勢,但同時,我們也應該看到他們無法保證像過去那樣長期穩定的經營前景。
我國學者對家族企業的路徑演進或制度變遷并沒有一致的意見,一種是我國的家族企業應建立現代企業制度。呂政,郭朝先(2001)認為,公司制企業的產生和發展,是生產力高度發展的產物,在我國,發展到一定階段具有一定規模的民營家族制企業向現代公司制度轉變是不以人的意志為轉移的客觀規律。家族企業應建立現代企業制度演變的觀點也遭到了很多學者的批評。
潘必勝(1998)在研究榮家企業組織時談到,家族企業是依照家庭式企業、企業家族化到家族企業化的路徑演進。企業家族化是企業服從和服務于家族的利益和運行規則,家族企業化是家族服從和服務于企業的利益和運行規則,前者是初級階段的情形,后者是高級階段的情形。我國學者(2003)認為,錢德勒提出了第二形態的現代企業制度應該是家族企業變革的參照,企業的發展可以有多種選擇。所謂第二形態的現代企業制度是指家族仍然相對或絕對的控股,家族成員仍然參與企業的高層管理,在相當程度上,家族仍然掌握了企業的經營控制權。但是,企業中有一大部分高層管理人員甚至總經理是非家族成員,基本實現了社會化,企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。儲小平,李懷祖(2003)認為,家族企業成長的核心是如何與社會資本的融合,企業成長的實質就是有效融合社會資本的過程,企業成長的障礙就是不能有效地融合社會資本,企業的衰落是融合社會資本的中斷。社會資本由有著相互內在聯系的四個層面構成:社會金融資本、社會人力資本、社會網絡資本、社會文化資本。并不是所有的家族企業成長都是遵循一種發展路徑,有的保存家族企業的基本形態,但與其他類型的企業結成網絡聯盟;有的家族企業的成長可能停留在某一階段,甚至一直保持純家族形態;有的企業在成長過程中可能越過一些階段,有的可能在成長中越不過某一結點而被淘汰;有的可能在不同路徑之間跳躍發展。彭曉輝(2006)從現代契約理論出發,認為,我國家族企業要從要素構成泛家族化、產權狀態方面的家族核心資本網絡化、治理機制方面的家族行為企業化三方面的路徑進行制度的變遷。
綜合家族企業治理結構及其路徑演進的研究,筆者認為,市場是協調經濟活動的一種組織形式,企業也是協調經濟活動的一種組織形式,市場是一種配置資源的機制,企業也是配置資源的制度安排。企業制度是若干經濟主體間博弈的交易而產生的一組契約的扭結。家族企業這種制度安排也是若干經濟主體間博弈交易的結果,其存在是有合理性的。制度的安排對組織的目標和效率有致關重要的作用,家族企業的治理結構的效率是企業持續成長的基礎,或者說治理是成長的基礎。家族企業的治理結構安排與外部的社會制度環境有關。制度的效率存在遞減的現象,家族企業治理結構的效率降低到一定程度時,治理結構的變遷是必要的也是必須的。但是就象西方發達國家的社會制度環境與我國的社會制度環境存在差異一樣,我國家族企業的路徑演進與西方發達國家家族企業也會不同;就象在西方發達國家經濟中占據重要地位的家族企業制度與現代企業制度與并存一樣,我國家族企業向現代企業制度的路徑演進沒有必然性;同樣,就象引自西方發達國家的現代企業制度在我國有一個本土化創新的過程一樣,家族企業的治理結構的優化和路徑演進也是一個結合社會制度環境更好發揮其替代市場作用而節約交易費用的創新過程。未來的現代企業制度可能還包含更多的內容。
3、家族企業研究中存在的問題
PeterF.Drucker在《大變革時代的管理》一書中指出,美國和所有其他發達國家大部分企業是由家族控制和管理的,但有關管理的書籍卻幾乎完全是針對公共的和專業管理的企業,而難得提到家族經營的企業。我國學者儲小平教授在2000年發表的文章中談到,長期忽視對家族企業的研究,是我國經濟學和管理學界的一大缺陷,人們對家族企業的歧見,主要原因是人們對這種企業組織的合理性及其管理效率有不同的看法,對我國而言,研究家族企業有著特殊的理論和實踐意義。可見,對家族企業的研究是近幾年才得到重視的,但仍然沒有得到足夠的重視。
我國家族企業研究中也存在著問題或缺陷。對此,蘇啟林、鐘乃雄(2006)給予了一個客觀的概括:“兩個輕視、兩個缺乏、一個悖論”,筆者認為還有“一個模糊”。即:輕視華人家族企業的研究、輕視轉軌經濟背景;缺乏系統化明確化的研究目標、缺乏規范經濟學方法的運用;華人家族企業信任研究悖論;家族企業定義的模糊。筆者認為,對家族企業在三個方面的研究是有作為的:帕累托效率和卡爾多效率與家族企業治理結構的安排和制度變遷;成本-收益的分析方法與家族企業治理結構的效率和選擇;從轉軌經濟維度、制度環境維度、企業維度、家族維度、所有權維度、控制權維度的綜合研究家族企業治理模式的形成和發展的過程。
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摘要:隨著家族企業在經濟增長中發揮作用的日益增強,這種制度形式或治理結構也得到了越來越多的人的關注。但是對家族企業的研究目標和重點尚不明確,對家族企業的定義還有模糊的認識,對家族企業治理結構安排和制度變遷或演進的研究還需要一個堅實的理論分析框架。本文就家族企業研究的這些基本問題進行評述,以期對后來的研究提供參考。
家族企業論文范文2
關鍵詞：信任機制家族企業泛家族文化
一、家族企業的信任機制
弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業成長受到所處社會的整體信任結構的影響。福山認為，經濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環，同時也和許多規范、規則、道德義務和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優勢。
信譽或信任是市場經濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發生交換。即使發生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產生機會主義，產生交易成本。
家族企業以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權威、親情主義等傳統家族倫理的自發作用，形成的類似家族倫理中的等級結構，借此來規范和協調企業內部各種關系。這就使得家族企業的信任機制具有以下特點：
第一，家族企業信任模式的非正式性。家族企業成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發展到現代科層組織的非人格化交易，企業缺乏正式信任及其實施機制。企業成員之間的正式契約以及企業正式規章制度不存在或不完善，對人際關系的協調只能起到輔助作用，家族倫理道德在規范人們行為中起了主導作用。
第二，家族企業信任是一種特殊主義信任。在家族企業中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構，即提出的著名的“差序結構”：一個差序結構的社會是由無數私人關系構成的網絡，“是以自己為中心，推出的和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序?！薄耙宰约簽橹行模袷右话阃度胨?，愈推愈遠，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業與職業經理的相容困難，緣于家族企業對家族外的外人很難相信。實際上，企業家族化經營是對市場調節能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。
二、信任與家族企業的規模擴張
在家族企業初創階段，家族成員將家族的情感關系滲透到工作中，內部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節約交易成本的組織資源。家族倫理有效調節內部各種關系，簡化了企業監督與激勵機制；非正式信任減少了企業內部信息不對稱，使企業可以低成本地獲得各種資源；企業在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關系，大大降低經濟活動的不確定性。
隨著市場經濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業對技術、規模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業的影響是致命的。
1.隨著企業規模的擴大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業分化瓦解，企業內耗嚴重，“一代創業，二代守業，三代衰亡”的現象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經理階層管理專家進入企業，妨礙了企業人才結構合理化
社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經濟范圍的有組織的經濟實體，都建立在現實的或模仿的宗族化的基礎上。”“在中國，一切信任，一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業信任建立在每一個人的倫理品質的基礎上?！表f伯指出，中國人只信賴與自己有私人關系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。中國的家族企業，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構。在家族企業擴張過程中，需要管理協調的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業化管理，企業迫切需要專業管理階層管理企業。但由于創業家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業經理人進入企業。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業發展最大的問題。即使在一些比較大型的企業集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權利交給專家團。
3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”
中國家族企業以血緣、親情為基礎，所發生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業的方式，阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合,從而在規模上限制了企業的發展。以溫州為例，溫州經過20多年的發展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合，而是演變為沖擊全國市場的炒樓、炒煤的商業游資，其問題的癥結就在這里。
三、信任關系的發展與家族企業變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業如何由家族管理演變成現代管理的。他發現，在19世紀40年代，美國企業仍然是采取家族經營的小規模企業，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發現這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業組織的不穩定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業資格制度的推廣、規章和立法的加強、理性化的科層組織的發展，建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業演變為現代經理式企業。
中國家族企業的信任演化，據筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。
1.家族信任擴展
值得指出的是，家族企業的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結構”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發現，傳統的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內，而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉黨、、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。一些規模較大的創業家族嚴格限制家庭和家族成員在企業中擔任管理職務，在更廣泛的范圍內用人，導致公司股權結構、治理結構的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業發展面臨的所有問題。
企業對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業出現不穩定。
2.正式信任制度的建設
歷史上，正式信任制度的建設對古典家族企業演變為現代經理式企業起了至關重要的作用——在現代市場經濟下，人與人之間大規模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業來說，最困難的事莫過于家族企業將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設包括企業須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經營理念上，改變任人唯親，以解決家族親情與企業經營的矛盾；(2)在產權問題上，實行所有權和經營權兩權分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。
家族企業制度變遷是企業主導型的，但是政府可以發揮集體企業家的作用。政府決定企業制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉化，為企業的發展創造良好的軟環境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經理人信息披露制度，通過市場競爭對經理人的無形約束，加大經理人的敗德成本，最終減少民營企業擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執法體系，有效解決契約中出現的各種糾紛，弱化關系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產權制度，設立統一的法律，有效保護包括私有財產權在內的各種財產權；第四，完善專業資格認證制度，大力發展社會中介組織。
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家族企業論文范文3
〔論文關鍵詞〕家族制企業激勵機制約束機制
目前大陸有80%的民營企業屬于家族制企業，而77%的民營企業的所有者參與了企業的管理，民營經濟在浙江經濟舞臺上有著舉足輕重的地位，到2004年底，民營經濟占在整個浙江省的經濟總量中的比重達76%。家族制企業作為一種具有頑強生命力的企業組織形式，正在重新獲得學術研究和政府政策的正視和興趣。國內理論界巳經逐漸改變了對其不屑一顧或者蓋棺定論的否認態度，開始嘗試以客觀、理性和發展的眼光來看待家族企業并希望能夠對其成長發展提出中肯的分析和建議，積極探索適合家族制企業發展模式，特別是符合中國現階段國情的成長發展道路。
一、家族制企業的發展狀祝
1。家族制企業的界定。通俗地講，所謂家族制企業，指企業資產和股份(50%以上決策權)主要控制在一個家族之中、領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業內部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業或企業集團。但具有以上特征的家族企業。其產權結構特征、管理層構成、管理理念和方式、經營目標、家族控制方式及對企業發展的作用都有很大的不同。我們把家族企業分為傳統型家族企業和現代型家族企業。傳統型家族企業的結構相對封閉，家族資產與企業資產、家族管理與企業管理高度一致，對初創期企業發展具有適應性;而現代型家族企業則是在家族控制企業這一最基本特征沒有變化的前提下，充分吸收社會資本和職業經理人，對企業產權結構、管理方式等進行多方面創新而形成，我們雖然仍可稱其為家族企業，但其已是相對適應于企業規?；爱a業持續升級要求的家族企業。很多大型跨國公司也屬午家族企業，但與數量眾多的初創期的家族企業相比有天壤之別，兩者的企業治理結構和管理方式是不可同日而語的。而中國目前的家族企業可以說99%的屬于前者，因此我們把更多的目光投向這一部分非現代型企業。
2.家族制企業的發展狀況。在我國，泌世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展，隨著改革的進一步深人，全球經濟一體化的步伐加快，以家族制企業為主體的民營企業，其數量和規模在不斷的擴大，對國民經濟也起著越來越重要的作用，根據中國統計年鑒的資料，在1989年我國的私營企業共有9萬多戶，到2003年私營企業增長到342萬戶，經過近改革開放后的20年的發展中，我國有120萬家民營企業，3100萬家個體工商戶，從業人員達到0.984億，民營經濟的投資比重達到38%，對GDP的貢獻占到60%以上，民營經濟不僅成為拉動中國經濟的重要力量，也是國有經濟的重要依托。在歐美的發達國家和東亞地區的較發達國家，家族制企業在國民經濟中發揮著更為重要作用，美國學者克林?蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%到80%之間，全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”，他們所占據的經濟是往往是該國經濟的主導。因此，在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族制企業為主導的私營經濟，對于解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族制對企業發展的作用進行研究是一個非常有意義話題。
二、家族制激勵企業發展的作用機制
1.家族制企業內部產權比較穩定一致。家族制企業在所有企業組織形態中，有其特殊性，這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。
2.家族制企業決策相對比較靈活。家族制企業通常性的兩權合一帶來的另外一個好處就是家族企業把整個企業的所有權、管通決策權、人權、財產權的高度統一和集權的經營模式，這種家長式的經營模式，可使得公司的決策速度達到最快。在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識;在貫徹，決定執行得力。這樣的企業擁有一般企業沒有的維護家族團結和財富的共同愿望。
三、家族制約束企業發展的作用機制
利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族制企業諸多根本性的內在缺陷。下面就家族制企業所特有的模式的內在缺陷進行深入分析。
1.家族制企業資源配置的封閉性。在家族制企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配，企業產權做到統一與一致時，往往陷人另一個極端—封閉性，創業者為了肥水不流外人田，股份基本不外轉讓，這就使得家族企業的資源獲取渠道只能集中在有限的家族內部。當企業遇到良好的發展時機，需要大量的資金來源時，家族制企業的籌資缺陷就首先被暴露出來，一個家族內的資金又十分有限，而沒有特殊關系的人不敢把錢投到一個看不清，也控制不了的家族企業中去;其次，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體人才供給速度一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度，由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，家族成員群體很難保證對人力資本的供給，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸;再次家族企業使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理層之外，基于家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。
2‘家族制企業存在家—企關系模糊。家族制企業由兩個重疊的系統構成，即家族系統和企業系統。這兩個“圈子”各有自身的標準、角色地位、價值觀和系統結構。由于企業管理層中的同一個體必須履行雙系統的職責，能夠使兩個系統都得到滿足，自然最為理想?？墒?，由于不同系統間形成的各類利益集團，夾雜復雜的感情關系，使得管理者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。一些家族的創業團隊因權利分配問題而最終影響到企業的持續經營，公司內部造成混亂，這樣就不利于企業的長遠利益。
3.家族制容易導致決策的失誤。決策的快速和靈活是家族制企業的優點，那么決策是否是合理、科學呢?其實不然，許多企業主僅僅靠自己的感性認識和傳統的經驗來經營企業，對業務系統缺乏詳盡科學的論證和綜合理性的分析。完全憑借企業主個人的經驗、偏好和沖動來決定企業的重大投資，同時又缺乏有效的監督約束，可以想象其管理決策的風險。很多業主把企業看成自己家庭的擴大，企業的文化和管理都是老板的個人愛好，個人志趣，都是老板“一支筆”，使得公司上下只對老板負責、而不是對主管負責。因此同僚之間，上下級之間自然就形成了一種互不買賬，勾心斗角的風氣。使得企業內部難以建立起科學有效的管理機制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔心王列缺乏領導公司的經驗。80年代中期以后，董事們曾多次勸說避免讓王列這樣缺乏經驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業中生存的公司。然而王安卻說:“他(王列)是我的兒子，他能夠勝任?！庇姓l能夠知道，這個兒子竟是不爭氣，在一年之中讓公司虧損了4.24億美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。與其說王列讓王安失敗了，不如說這種“家族觀念”讓王安失敗了。這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢徹底破滅了!一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層層的危機環繞著王安公司，公司不得不宣布破產。王安最終失敗在家族觀念上。
家族企業論文范文4
［關鍵詞］《論語》家族企業企業文化建設
中國的家族企業普遍短壽低效，究其原因主要是沒有先進的企業文化。中國的家族企業要在中國扎根，必須與中國優秀傳統文化接軌，才能發揮其積極作用。本文試圖探討《論語》對我國家族企業文化建設的積極作用，并提出建設家族企業文化的一些建議，希望對我國家族企業文化建設有所幫助。
一、《論語》對我國家族企業文化建設的積極作用
1.“以人為本”――企業管理的核心。在《論語》中，“仁”的本意就是“愛人”?？鬃犹岢鋈实碌耐庠跇藴剩@就是“剛、毅、木、訥近仁?！保ā蹲勇贰罚┘磩倧?、果斷、質樸、語言謙虛的人接近于仁德。同時他還提出實踐仁德的五項標準，即：“恭、寬、信、敏、惠”。（《陽貨》）即恭謹、寬厚、信實、勤敏、慈惠。我國的家族企業應吸取孔子的仁學思想，實行人本管理。
2.“以和為貴”――企業旺盛的法寶?？鬃诱J為，“禮之用，和為貴?！保ā秾W而》）即禮的作用，以遇事都做得恰當為可貴?！熬雍投煌保ā蹲勇贰罚?，君子與人團結協作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一個群體中，個人擔當不同的角色，思維方式和言行舉止不可能完全相同，但是如果每個人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《顏淵》）這就可以建立和諧的人際關系。家族企業應倡導孔子的“和為貴”思想，構建和諧的人際關系。
3.“見利思義”――企業發展的保證。孔子曰：“富與貴，是人之所欲也，不以其道得之，不處也?！保ā独锶省罚┰诳鬃涌磥?，作為君子就必須重視仁德修養?！熬佑饔诹x，小人喻于利”。（《里仁》）“義”是指道德規范，“利”是指“經濟利益”，孔子主張，要“見利思義”，（《憲問》）即從事經營活動，首先要想一想，這種利是否符合道德規范。家族企業應注重以義取利，追求企業的長遠利益。
4.“誠實守信”――企業生存的基石?？鬃又赋觯懊駸o信不立”，（《顏淵》）沒有民眾的信任，組織都難以長期生存下去；同時，管理者自身也要做到誠實無欺，“信則民任焉”，(《堯曰》)管理者誠信，就能得到民眾的信任?？鬃舆€說:“人而無信，不知其可也?！?《為政》)即一個人如果不講信用，是難以立身處世的。所以，誠實守信，不僅是一種優秀的企業文化，也是企業管理者的一種基本的思想素質和道德品質。
5.“忠孝精神”――企業管理的凝聚力。齊景公問政于孔子，孔子對曰：“君君，臣臣，父父，子子?！保ā额仠Y》）孔子認為，無論是當國君，還是做父親，做子女，都要忠于職守，盡各自的義務和責任?？鬃又鲝垺熬钩家远Y，臣事君以忠?！保ā栋速罚┛鬃映酥v臣民對君主的效忠，以及人與人之間的忠誠外，還包含對待工作要忠于職守的意思，如“敬其事而后其食”（《衛靈公》），強調員工要恭敬謹慎地對待本職工作。家族企業特別強調孔子的“忠孝”精神，強調思恩圖報的觀念。
綜上所述，《論語》中的管理思想博大精深，對于家族企業的文化建設很有幫助。當然，其中也包含了許多糟粕，如等級差別觀念、家長作風和親親原則等，導致家族企業的家長式管理模式和任人唯親的用人機制，給家族企業帶來一些負面影響。所以，我們應取其精華，棄其糟粕，重構中國家族企業文化。
二、汲取《論語》的管理智慧，重構中國家族企業文化
1.“家族資本”與“社會資本”相結合。家族企業資本的積累大多靠的是以人的血緣、親情為基礎的“人合”，企業要想發展壯大，就必須突破家族式管理模式，以有限的家族資本有效地融合社會資本。具體要做到以下兩點：（1）“人合”與“資合”相結合。在“人合”的基礎上，要大膽引進戰略投資者，與非家族成員共享企業的資產所有權和經營控制權。（2）培養家族優秀人才與聘用外來專業人才相結合。一方面，要加強家族人員的培養；另一方面，如果家族人員不能勝任管理工作，就要大膽聘用非家族人員，實現管理的職業化。
2.“人治”與“法治”相結合。（1）加強企業領導者文化建設。一方面，企業領導者要身先士卒?？鬃诱J為，“其身正，不令而行?！?《子路》)這里充分肯定了企業管理者“身正”對其下屬的影響和榜樣作用。所以，建設高素質的企業領導班子是建設現代企業文化的第一步；另一方面，企業領導者要做到任人唯賢?？鬃犹岢觥芭e直錯諸枉，則民服”。（《為政》）即把正直的人提，百姓就服從了。所以，企業領導者應以“賢”作為任用人才的標準。改變家長式管理模式，實行“法治”。企業應建立嚴格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度執行嚴格認真。
3、創造誠信的市場環境與倡導誠信的企業行為相結合。（1）建立完善的社會信用制度。中國民營企業大多采用家族式管理，在很大程度上是由于社會信用制度薄弱，使得家族成員只相信“自己人”，而不相信“外人”。要使家族企業將信任擴大到家族成員以外，以突破家族制管理模式，關鍵要有社會信用制度的支撐。（2）建立企業內部信用管理制度。企業只有做到誠實守信，才能贏得市場的信賴和認可。當前，傳統的“見利思義”思想逐漸被人們拋在腦后。所以，當務之急，企業要建立內部信用管理制度，塑造誠實守信的企業價值觀。
4.繼承傳統文化精華與學習西方先進管理方法相結合。對于傳統文化，家族企業應當辯證對待。對于企業的同心協力等優良傳統應代代相承，打造企業信譽和金字招牌；對于家長式管理和任人唯親等不良傳統，則應該逐步擯棄。家族企業應該在繼承傳統文化精華的基礎上，努力學習西方工商企業的先進管理經驗，在管理技術和方法上不斷推陳出新，努力提高員工的文化素質，從而提高企業的整體發展潛力。
參考文獻:
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家族企業論文范文5
[關鍵詞] 上市家族企業 公司治理 存在問題
一、家族企業的定義
據克林•蓋爾西克等(Kelin E .Gersick)的研究,最保守的估計也認為由家庭控制的企業在全世界企業中占65%～80%之間。世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。在美國,90%以上的公司由家族控制,家族企業創造了美國國內生產總值約一半。亞洲的家族企業形態更為成熟和普遍。在東南亞,絕大多數華人企業實際上都屬于家族企業。家族企業如此普遍存在和發展,形成了一股經濟力量,影響著整個世界經擠。在中國,隨著改革開放的深入,家族企業也已經迅速崛起。
家族企業是具有普遍念義的企業類型。日本是一個典型的以家族企業為主的國家,各大財團如三菱、住友等均為家族企業;在美國,眾多大型跨國公司中,有微軟、福特、柯達、通用電氣、摩托羅拉等為數不少的巨頭屬于家族企業。哈佛大學經濟學者的研究表明,除美國之外,其余國家的大部分企業均由家族控制,可見家族企業在世界經濟中具有舉足輕重的地位。同時,由于家族成員間的關系天然具有利他主義特征,彼此之間具有很強的信任與忠誠,所以,家族企業通常具有長遠的目標、堅定團結的意志、奉獻精神和熱情等特點,這就使得家族企業具有高抗風險能力和較低的創業成本,從而成為最廣泛的創業組織形式。
傳統定義上的家族企業主要是以血緣姻親為基礎,以親情為紐帶,家族成員具有企業所有權或企業法人財產的控制權并且直接或間接掌握著企業經營大權(即家族的持股比率大于臨界持股比率)的一種企業組織形式。在該組織形式中,家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長或總經理,家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。簡言之,家族企業是被一個家族所有并控制的企業。
美國著名企業史學家錢德勒(Alfred D. Chandler,1977)在對大量家族企業進行實證研究的基礎上,給家族企業下的定義是:“企業創始者及其最親密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策、資源分配和高級人員的選拔方面?！睆腻X德勒下的定義來看,家族企業并不是指家族成員控制企業的全部所有權和經營權,而是指企業的大部分股權和主要決策權由家族成員控制的企業組織形式。
二、家族企業公司治理
公司治理問題是現代公司制度的核心問題,其實質是公司由誰控制、公司為誰的利益服務。長期以來,學術界和實際部門一直對該問題進行著熱烈的討論,目前,它更是成為一個世界性的課題。之所以如此,是因為公司由誰控制和為誰的利益服務,直接關系到對公司經營行為和經營目標合理性的評價以及政府對公司行為的應對政策,進而關系到公司競爭力甚至國家競爭力的形成。
公司治理研究所要解決的問題來自于紛繁復雜的公司實踐,它的研究結論要應用到公司中去,接受檢驗,逐步修改完善,最后形成指導公司實踐的一般原則。這樣的研究程序經過了案例分析、經驗探討和理論研究三個認知層次,得出的結論是以大量實證材料為基礎的,具有很強的可操作性。因此,公司治理研究在研究方法上兼容并包,又自成體系,具有很高的學術價值。
公司治理(corporate governance),也稱公司治理結構或公司督導機制,是一個頗具爭議的領域。學術界對公司治理目前還沒有一個統一的定義。
經濟發展與合作組織(OECD)對公司治理的定義是:公司治理是一種據以對工商業公司進行管理和控制的體系。它明確規定了公司各參與者的責任和權力分布,諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者,并且清楚說明了決策公司事務時應遵循的規則和程序。同時,它還提供了一種結構,使之用以設置公司目標,也提供了達到這些目標和監控運營的手段。
家族治理模式是指企業所有權與經營權沒有實現分離,企業與家族合一,企業的主要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。在這種治理模式下,企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中,主要經營管理權由家族成員把持、操控,企業決策程序按家族程序進行。在這種公司治理模式中,公司往往是由家族成員建立和管理的。家族控制董事會,家族是大股東,保持控股權,董事會聘任經理階層,家族及其控制的高級經理層全面主導企業的發展。
家族治理模式由于內部交易成本低,內部人員(主要是管理層)高比例持股,使得公司利益和個人利益趨于同步,實現雙重激勵,可以較大限度地提高內部管理效率,實現資源最優配置,但同時存在忽視中小股東利益,以及家族的繼承方式使得董事會在選擇接班的人時缺少有效的市場機制約束等不利方面。
三、我國上市家族企業治理存在的問題
1.所有權集中度高
在2008年的第八次全國私營企業抽樣調查數據分析綜合報告中,我們發現從企業登記注冊時的企業實收資本來源看,說明私營企業的所有權集中高,具體分析見表2。
2.經營管理中家族色彩濃厚
在2008年的第八次全國私營企業抽樣調查中也充分體現了“家族成員”在私營企業人才結構中占有重要的比例。有近親屬當企業股東的樣本企業占40%強,每個樣本企業平均有0.55位股東是業主的近親屬。董事會中,有近親屬擔任董事的企業占56%強,平均每個企業有0.8位董事是業主近親屬。企業高管中,有近親屬的企業占44%弱,平均每個企業有0.68位高管是近親屬。同時,該調查報告還顯示,私營企業的決策機制是以企業主為中心,其中,企業重大決策主要由企業主負責的占34.6%,此外,企業日常管理也主要由企業主和主要管理人員、企業主負責,具體情況可見表3的分析:
由上表可見,企業的決策權還是牢牢集中在所有者手里的,無論是對于重大管理決策還是一般日常管理決策,業主都是具有絕對的經營決策權。
3.董事會規模偏小
蘇啟林在2005年出版的《家族企業》一書中對2002年底在上海和深圳證券交易所上市的第一大股東為自然人或自然人控股的全部私營家族企業共114家樣本和第一大股東為國有管理機構以及國有資產專營公司的全部樣本數102家來比較,得出結論是家族控制類上市公司董事會規模偏小,具體見表4。
由表4可以看出,家族控制類上市公司董事會規模不足9人,而國有上市公司董事會規模平均值則超過9人;相對于國有上市公司,家族控制類上市公司董事會規模分布較為平均,這可以從標準差的分布中看出。孫永祥(2001)指出,董事會規模越小,其效率越高。但值得注意的是董事會的效率與公司治理結構的優化并非等價的概念,在一個管制失效的資本市場上,董事會越有效率,其對外部中小股東的剝削也越深,這也意味著公司治理結構的進一步惡化。
4.傳承問題
家族企業的一個特點就是企業的創立者希望企業能夠在家族中傳遞下去,因此繼承問題是每個家族企業都必須考慮的問題。但事實上往往在繼承問題上出現很多問題,如上一代很難離開、下一代很難勝任等。一般最常見的問題是兄弟姐妹眾多,繼承人難以選擇。
接班在家族企業發展過程中是最難以解決的問題之一,如Beckhard(1993)實證研究的結果表明,只有30%的家族企業能成功地過繼給第二代,僅有10%的家族企業成功地過繼給第三代。
(1)缺乏繼任計劃
2003年4月,《中國企業家》雜志就此對部分“中國民營500強企業”負責人進行了一次問卷調查,有90.0%的被調查對象表示,在公司成立之初,發起人之間沒有一起討論過股權繼承問題,而且有84.2%的公司負責人承認,在公司章程中沒有涉及股權繼承的條款。
有關研究顯示,決定家族企業是否能順利地從一代人傳到下一代人手中最重要的因素是有沒有繼任計劃。繼任計劃對企業的穩定和發展至關重要。企業的傳承是一種有機的過程,包括商討、收集信息、評估、調查、征詢意見等過程。如果所有家族成員參與這些過程,那么伴隨傳承決策制定的權力斗爭和緊張程度就會明顯減少。但是,很多家族企業所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權問題,有的企業家在他們不能繼續領導企業的時候還遲遲不能為身后之事做出安排。
第一代的家族企業不僅對其創業者的領導和努力具有很強的依賴性,而且還依賴于他們的個人關系和專業知識。沒有制定繼任計劃容易造成這些重要管理資產的流失。再者,如果沒有制定繼任計劃,在創業者突然去世時,權力格局和所有權分配將會發生重大變化,家族企業選擇繼承人就會變得很被動、倉促。在這種情況下,如果創業者有多個子女,那么難免會為爭奪接班人位置互相爭斗,相互傷害,斗爭與沖突會變得異常激烈,以至于不能做出戰略決策,從而影響到企業未來的發展。
(2)內部產權關系不明確
處于創業期的家族企業往往規模小,人員少,結構簡單,所以產權關系是相對明晰的。隨著企業規模的擴大,人員數量的增多,企業結構更加復雜,產權問題也趨于復雜化,家族財產尚未清晰到自然人,而導致產權的所有權分配形態難以與企業經營的責權利分配形態相對應,形成了實質上的產權不清晰,甚至出現個人資產與企業資產混雜在一起,單個家族成員的產權不明確,因此常常會在家族內部出現產權糾紛、利益沖突和繼承權的爭奪,從而導致企業繼承權和管理權移交困難。
(3)職業經理人市場不完善
目前,我國并沒有出現一個完整意義上的職業經理人階層。除了在專業管理技能方面缺乏系統的培養和訓練,不具備經理人應有的知識和能力結構外,其中不少人還缺乏經理人最基本的職業道德素養。中國職業經理人水平參差不齊,不少職業經理人經常將這個位置作為經驗、客戶群等資源獲取的過程。甚至有部分職業經理人在獲得一些機密信息特別是一些重要的客戶信息后,帶領全部部下另立門戶或者投向競爭對手等,都會使企業資源受到直接損失,并削弱企業的競爭力,職業經理人的離職,給企業的發展甚至造成了致命影響。
四、結語
針對于上述所述的上市家族企業治理存在的幾個問題,我們應當積極采取措施建立起良好的職業經理人市場、明晰企業產權關系以及企業在創立之時就要制定繼任計劃,才能使得上市家族企業能夠在今后的發展中無后顧之憂。
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家族企業論文范文6
論文摘要 家族企業，最早的企業雛形之一，在不同階段表現出顯著不同的階段性特征，呈現出強烈的動態發展性，公司治理也是一個動態的過程，同時由于經濟的不斷發展，在不同的階段所表現得特征一不盡相同，在不斷發展變化的經濟環境下公司治理的具體模式也不相同，世界上并沒有一種固定的模式或標準用來借鑒。如何結合各國的經濟、技術條件和市場、法制環境，構建適合本國公司實際情況的公司治理模式，需要從制度層面分析解決才能有效的傳承和保證家族企業公司治理動態發展。
論文關鍵詞 國美 家族企業 公司治理 公司法
一、家族企業的發展現狀，以及經濟發展中的重要位置
隨著市場經濟的幾十年高速發展，社會資本的集中程度也越發地提升，家族企業已經成為當下中國最為常見的企業組織形式。外國企業中沃爾瑪、雅詩蘭黛、西門子、家樂福，我國香港地區首富李家誠李氏企業、以及內地娃哈哈、俏江南等都是家族企業的優秀代表。全世界范圍內有65%至80%的企業是由家族經營或所有的，僅在世界五百強的企業中就有有40%的企業由家族所有或經營。在美國，有75%左右的企業屬于家族企業。在歐洲，有很多家族企業支配著中小規模的公司，造成在一些國家里占有較大多數的大公司，其影響力也極其強大。亞洲以及拉美各國的各家族企業在大多數產業部門大都居于主導地位。
家族企業對于其核心人物發揮其對公司的領導，統一企業的意志，較快實現企業的創收有一定的優勢作用。但同時家族企業比較容易形成獨有個人集權化管理，將企業的制度建設劃歸于領導者個人意志之下，對公司的長遠發展形成很大的阻礙。
二、國美事件反映的家族企業治理問題
我國越來越多的家族企業通過IPO或非IPO的方式成為上市公司，但是因為現代中國家族企業的發展時間較短，并不是所有家族企業在上市后都能成功地在資本市場上完成企業的升級。僅成功地上市并不能說明家族企業已經克服了其內在的局限性，反而是將其內在的治理缺陷放大在世人面前。國美控制權之爭這一事件在于推動我國家族企業治理改善具有重要的意義，因為它反映了家族企業轉型的普遍之困境，讓中國家族企業意識到了企業轉型的重要性和必然性。而在新的經濟環境下，如今中國的家族企業需要接受的是一種更加市場化和資本化的發展方式，如何長期的實現創收，找尋有效的家族企業的治理模式，是家族企業急需謀求的一條生存之道。國美事件反映出了哪些家族企業治理問題。
（一）機制缺陷導致的股權集中程度失衡
家族為了保持對企業的絕對控制權，往往對融資過程中所產生的稀釋股權效果吃否定態度，因為這將導致股權的分散而弱化家族控制權，從家族利益最大化的角度上就選擇了“一股獨大”的股權機制，其主要目標不是股息和分紅的最大化，而是追求企業規模的擴張，而選擇了這種機制就同時違背了資本市場的長久生存之道，家族企業通常所選擇的股權集中的模式將也就喪失了因股權分散所降低的對公司經營之風險的制度優勢。再加上家族公司經營的內部化，其信息往往不透明，更加缺乏對其他投資者的保護，這就極大阻礙了外部資本的加入。
國美事件反映出失衡的股權結構對公司控制權的壟斷和民主決策機制干預缺乏民主機制的情況下，所導致的決策質量降低，而有效的制約機制的缺失更進一步增加了公司風險，其結果增加了對股東利益侵害的幾率，對于公司經營往往會帶來那以彌補的損失。
（二）委托信任機制不健全
在企業成長內在要求下，家族企業會沿著所有權與管理權相分離的路徑變遷。家族企業內部所有權與控制權的分離，是企業在一定程度上的提升。國美電器在企業發展到一定規模之后，引入了企業經理人陳曉不能不說是一個創舉。然而，國美也無法徹底從傳統家族企業的疑慮與桎梏中完全走出。即便發展到了職業經理人之管理模式，卻由于股權獨大的利益誘導造成對管理的過度干預。職業經理人不得與之進行利益上的角斗，為獲取自己的權利進而制衡大股東，這種博弈幾乎成為家族企業的必經之坎。
導致這種情況出現的原因是因為我國公司治理結構存在明顯的缺陷，委托信任機制不健全，沒有形成合理有效的監事機制，以及董事會中決策機制和執行機制的模糊，不可避免地發生了公司所有權人和管理者之間的矛盾和沖突。因此，我國家族企業的組織結構框架的確立，必須有科學合理的公司制度作保障，否則將會給公司發展留下隱患甚至引發企業災難。
三、問題的解決機制
股權安排是整個公司治理框架的產權基礎，它直接關系到了公司控制權的配置和運行。而股權比例的平衡需要對家族的保護和制約并行才能發揮其最優的效果。
首先要考慮到家族公司中家族股東股權會隨著公司的發展而逐步地分散，造成家族控股比例的下降，如不形成合理的保護機制，控制權的爭奪不可避免就成為了家族企業所有權人與實際控制人之間沖突的焦點。家族企業上市目的是做大是企業，然而，如何在股權分散和稀釋的過程中保持家族對企業的合理控制，平衡家族的股權份額和對決策權的限制。對家族股東的保護機制在于家族企業的的發展過程中也是必不可少的，其股權不管被稀釋到什么程度，都要保障一定程度的對公司的所有權，防止職業經理人對其權益的侵吞。與此同時也需要相關的法律完善，增加對企業內部利益主體合理化規范的法律條文，以達到明晰和優化家族內部股權結構，實現股權結構多元化，增強克服企業決策的規范性，為公司治理結構的改善提供必要的外部條件。
另一方面，我們也得考慮到，家族股東往往會憑借其對股權的優勢而獲得的對公司的實際控制權，在公司治理結構和制度設計上總是最大限度地顧及自身的利益，往往使公司組織結構不合理，制度不規范。這種治理結構及制度設計上的偏失性，極大促使決策者與執行者為了維護自身利益而采取一些違背公司制度的行為。要有效平衡決策者與執行者之間的沖突，不僅僅要依靠法律的完善，而且還要通過相應的機制建設對其進行有效地規范。用規范的方式來調節家族企業和職業經理人雙方的行為，以達到公司的治理機制是作為利益相關者之間在各種變量的壓力下相互作用為謀求自身利益和集體利益的協調規則，從而實現公司權利制衡，協調激勵和約束，實現科學決策的制度安排，使得利益相關者任何一方的權力受到控制、監督，實現各自利益和保證集體利益，使企業得到整體和長遠的發展。
我國《公司法》對于以上兩種考慮有以下相應的規定，可作為對家族企業治理問題的法律規范上解決途徑的找尋作為一定的參考。
我國現行《公司法》規定，股份的回購、注冊資本的增加或減少、發行公司債、財務預算的審批公司章程的修改、董事的選任必須由股東大會決定。該規則作為公司法中的強制性規定，則要求即便是公司章程也不得對此進行做出修改和變更，股東大會或公司章程只能在上述事項之外對董事會進行授權并嚴格按照《公司法》的要求來完成股東大會、董事會、監事會等機構的設置，做到企業架構的完善，形成專業的決策和風險管理團隊，使企業各機構之間形成合理有效的權力制衡和決策機制，從而在組織結構上防止控股股東的權利擴大化，解決因“一股獨大”而導致的權利失衡問題。在平衡家族股東掌控對企業決策權的同時還需要建立科學合理的民主決策機制，來防止大股東通過破壞決策程序的路徑來影響決策。企業應著力建設有股東會、董事會、監事會等機構廣泛參與的監督機構，形成科學有效的決策程序，并嚴格遵循決策程序辦事，以進一步加強在決策權上的合理配置和權衡。以《公司法》為準則下完善企業的法規制度，做到對中小股東在公司重大事項的發言權和表決權的保護，使他們能更加積極地參與到公司決策的行為當中，以此中小股東的權益不僅得到保護，同時也會促進企業的健康發展和制度上的提升。通過在制度范圍內的對大股東股權比例稀釋的方式改變決策權的權屬比重以制衡家族股東對決策權的掌控的同時建立并完善分類表決制度，雙重作用做到不會因其股權上的優勢而產生其對公司重大決策的絕對權力。充分利用獨立董事制度可以平衡公司組織機構之間的對重大事項的決策權實現度，即便我國目前上市公司獨立董事數量不多，其對于監督和協調經營權人與所有權人以及其他利害相關者的能力和動力不足，致使該種制度發揮其應有作用的空間和能力有限，但作為限制相關人對公司治理的強勢干預也有不可替代的作用，是在進一步完善的過程中逐步顯現其制度上的優越性。完善獨立董事制度是家族企業所必須要為止努力的，這不僅要求使其在建制上做到獨立董事在經濟或隸屬等利益關系上獨立于公司、管理層和大股東，還要保證其實質上的獨立，這才能使得在控股股東違背其他股東意愿而遭受重大損失時充分擔負起保護后者權益的作用，產生其對個人利益和集體利益的保護和促進作用。
