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員工關系管理范文1
中圖分類號：F272.27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、員工流失現狀
電信企業，是國內通信技術的領先者和先進通信網絡的締造者，特別是在這個信息網絡時代，所以，該企業對人才的要求也很高，從人才的進入渠道上，只選擇重點院校的大學畢業生，基本上，校園招聘是該公司選擇人員的唯一方式。
2009年-2012年，該公司每年新進大學畢業生人員流失率[1]平均為59%。從該公司人員流失現狀看，主動離職的大部分是2006年以來招聘的大學本科及以上畢業生。
該公司通過離職面談和針對性的滿意度調查，發現了大學生離職的幾個主要原因：（1）薪酬水平在同行業缺乏競爭力；（2）工作壓力大，薪酬待遇與自己所付出的勞動和價值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居兩地；（4）工作地點不理想，主要指在所屬縣分公司工作的員工，希望到城市就業；（5）工作狀態、收入現實與期望值落差較大，心理無法接受。
從該公司滿意度調查的結果顯示，如果這類員工的外部條件允許，可能會有更多的人選擇離開。而離職原因分析顯示的現狀，也給該公司的人力資源管理者敲響了警鐘。在對待這類員工關系管理上，必須盡快改進和完善，否則，該公司長遠的人力資源戰略將受到極大的影響，從而影響公司整體競爭力。
二、該公司大學生離職所呈現的員工關系管理問題及改進方向
從以上員工關系管理職能和目前中國企業普遍存在的員工關系管理問題，結合該公司目前大學生離職現狀分析和離職人員的共性特點，我認為該公司員工關系管理主要存在以下問題：（1）員工關系管理人員現狀不容樂觀；（2）激勵計劃有待進一步完善；（3）應實施員工幫助計劃（EAP）。
（一）配置員工關系管理人員
從員工關系管理崗位設置比例1000：1的要求，該公司做為擁有1000人以上員工的公司，應該設置獨立的員工關系管理崗位，而實際上，該公司卻沒有這樣做，這表明，該公司對員工關系管理工作沒有足夠的重視和合理的認知。就更加談不上員工關系管理人員專業技能的提升。
（二）激勵計劃
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。新員工在初次就業時，對企業有著較高的期望，對自己的前途有美好的憧憬，事實上，他與公司就已經形成了一種心理契約。而該公司作為老牌國有通信企業，吸引就業者的一個方面就是他的薪酬水平。而當現實的薪資收入擺在新員工面前時，這種心理契約的失衡，就導致了員工的不滿。
離職員工對目前的薪酬水平不滿意，認為在同行業缺乏競爭力。而事實上，作為通信行業的老牌國企，該公司員工的整體收入水平還是很有競爭力的，社會地位也不錯，該公司的員工收入水平在當地應該在中等偏上。隨著物價上漲，該公司也在逐年提升員工的工資水平。員工在拿著并不低的薪酬抱怨收入低，只能說明兩個問題：1、員工的薪酬的感知不高；2、員工覺得自己的付出和收入不成比例。
第一個問題反映的是該公司的薪酬分配模式沒有起到激勵的作用。從調查看，該公司員工新員工每月的工資性現金可支配收入（扣除保險、公積金、個人所得稅后）在1300元-2000元之間，非工資性可支配收入在1200-2000元（含住房公積金、福利等）。從該公司為員工的月人工成本支出結構顯示，年輕的員工的月收入感知確實不理想，因為除了工資性可支配收入，其他都是隱形且暫不可用的。而年輕員工剛參加工作不久，基礎生活資料的配置、孝敬父母家人、戀愛、結婚、買房、成家，都需要大量現金，而不是公積金。該公司應該根據年輕員工對薪酬的需求，設置合理的人工成本支出結構。
第二個問題反映的是員工心理契約失衡導致的歸屬感缺失。該公司正處在企業轉型的關鍵時期，面臨的企業競爭環境激烈，相應近幾年員工的工作壓力也驟增，經常加班加點。員工感覺在工作上的付出與收入不成正比，也確實情有可原。但是，為什么選擇離職的是新近幾年的新員工，而老員工卻絲毫沒有影響呢？這說明新員工對企業的歸屬感不強。
（三）員工幫助計劃
員工幫助計劃（EAP，Employee Assistance Programs），又稱員工關懷，是企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，其主要關注點是幫助員工解決各種心理和行為問題，目的在于疏導員工工作壓力，為員工提供預防性的咨詢服務，以幫助其解決困難，體現企業對員工的人文關懷，進而提高工作效率，提高員工滿意度與歸屬感。
在該企業中，員工幫助計劃并沒有實施，更談不上系統性、計劃性、針對性。僅有的一些員工關懷項目基本集中在健康檢查、工會組織的一些娛樂活動、團組織開展的極少數的聯誼活動。這些活動都是傳統性的，沒有針對新時期、新員工、新問題，有針對性、系統性、計劃性引入新的項目。比如，在目前激烈的競爭環境下，員工的壓力大，所滋生的心理問題、情緒問題，沒有有效的解決途徑和方式方法；新員工面對復雜的人際關系，無法妥善處理時，沒有可以尋求幫助的渠道；員工在生活上遇到困難時，企業不能及時發現并有效提供幫助；不能為員工提供方便、均等享受的減壓和娛樂方式等等。
對于該企業在面對新員工流失率較高的當前特殊時期，應當針對新員工，成立專門的新員工幫扶團隊，設立專項的幫扶資金，通過滿意度調查等方式了解新員工的現存困難和需求，每年制訂不同的員工幫助計劃，一對一幫扶和解決實際問題。員工幫助計劃要能讓新員工切實感受到企業給予的關懷，為新員工創造和諧、積極、平等、自由的工作氛圍，讓他們無論是在生活上、還是工作上，都對企業產生信任和依賴，從而真正培養出他們對企業的歸屬感。
員工關系管理范文2
當個人成長與企業發展失衡
做人力資源工作越久，越覺得以前感覺很奇葩的離職理由現在儼然成為常態?！肮纠镎也坏脚笥眩乙o職”“霧霾太大，找不到公司的路”“不習慣領導的工作作風”“公司的裝修太壓抑”……當大家把這些離職理由當成笑談時，或多或少也能品出其背后的潛臺詞，歸結起來無非就是一句話：企業發展步伐已經不能滿足個人成長需要。那么，是什么原因導致企業發展和個人成長難以同步呢？筆者以為，這是企業發展與員工職業發展規劃不協調所致。
與T工個人相比，企業在發展過程中，反應速度往往慢于個人，無法及時獲得并滿足員工對于職業發展的訴求，甚至于有的企業還保留著傳統時代的管理思路，基本無視個人的發展訴求。這就很容易使員工的職業發展與企業的經營規劃不相適應，從而使員工有陷入職業發展困境之感。
從員工的角度講，員工的成長速度因人、因時而異，而企業通常只能對所有人采取一套通用的考核鑒定制度，無法具體到每一個人，無法關照到每一個人的動態變化情況。當一個員工的能力增長脫離了企業的制度監控范圍，導致崗位勝任力不足或崗位勝任力過剩的時候，就會讓員工產生不如意、不得志、不充實等狀態，在不能改變現狀的情況下，他們通常會選擇跳槽來改變自己的狀態。
從企業的角度講，企業在招聘時給出的崗位要求其實只是崗位需求的一部分。如冰山理論所說，80%的崗位需求，被隱含在日常工作或新增的企業運營需求中。而員工從入職的那一刻起，卻是以崗位說明書來匹配自己的發展規劃的，如果員工工作一段時間后發現，現有的崗位并不符合自己的預期和能力，而企業也沒能適時給出一個合理的解釋，那么員工就會產生危機感、失落感和壓迫感，迫不及待地想要擺脫這種錯位現象。
在互聯網尚未普及時，員工換工作的成本相對較高，制作簡歷、參加招聘會、參加面試等環節都要消耗大量的時間。但隨著互聯網時代的到來，無論企業還是個人，都駛入了發展的快車道。企業打破了地域和時間的限制，得以在全球開展業務，歸集資源；個人也不再受信息壁壘所限，通過互聯網、移動端甚至微信朋友圈就可以獲得新的工作機會。個人和企業的界限也越來越弱化，電商、微商在互聯網上就能完成以前只有經濟實體才能完成的各項交易。所以，在以前，員工遇到職業天花板時可能會選擇隱忍，但在“超職場”時代，員工一旦覺得崗位與自己不符，便會義無反顧地選擇離開。
互聯網給企業發展和個人成長都造成了顛覆性的改變，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）的角色不再只是面試官、管理者，而是員工與企業的引薦者、對接人、協調者，通過提供信息、打造平臺、整合資源來發揮人力資源的效能，實現企業目標和個人目標的雙贏。隨著角色的轉換，HR勢必要在管理方式上做出改變，否則，遭遇職業發展瓶頸的員工會“反噬”企業，拖慢企業的發展速度。
協同發展就是激活理想
現今，很多企業和HR還沒有意識到自己的角色轉變，所以在面對人力資源市場的時候，表現出的仍是居高臨下的姿態――“請員工來，就是為了干活賺錢”。事實上，這種想法已經過時，取而代之的是組織與個人從雇傭關系轉變成伙伴關系，企業必須創新管理模式，把員工變成伙伴，在靈活的組織機構下，為員工提供實現人生理想的舞臺，激發人才活力，提高運營效率。
說到底，企業之于員工來說，是可有可無的，而不是可以為之奮斗的事業。在羨慕優秀企業員工可以接受“奮斗者計劃”“996工作計劃”的同時，不妨借鑒一下他們的做法。
人人都能成為CEO。以前的海爾，員工只是打工者的身份，現在，海爾在企業內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以提供資金，鼓勵他們組建隊伍去創業，而且員工可持股。
每個員工都可能是合伙人。在云味館，每一家店面都是一家獨立的公司。只要員工達到一定年限，成為優秀從業人員，即使是洗碗工、前臺服務員、收銀員，也可以成為公司合伙人。有合伙人身份的員工，根據入職時間、崗位、貢獻不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2%到10%不等。普通合伙人可以通過努力晉級為核心合伙人。因為有了科學合理的制度，該餐飲公司在沒有設定績效指標的前提下，仍能圓滿地實現企業的戰略目標。
內部競聘加創業平臺。赤坂亭餐飲投資管理公司采取“內部晉升為主，外部招聘為輔”的策略，規定干部必須從內部提拔，不允許外聘。部長是門店的基層管理者，也是普通員工“看得見的未來”。對于店長、區域經理等職位，公司每年安排至少兩次競聘，在內部公平公正地篩選人才。競聘時，由公司組建一支12人的評分團，通過演講和筆試，對競聘者進行考核。
公司鼓勵內部創業，每家店單獨投資，約有5個股東，其中2-3位屬于原始股東，另外2位屬于公司的高管或店長，吸納有意愿在餐飲領域發展的員工投資，大家共同經營“赤坂亭”這個品牌。該公司從第四家到第十三家店，都是以這種方式讓高管參與到新店投資中來。公司也從注重個人價值轉變為如今的創造團隊價值榮譽，整個團隊更具向心力與執行力。
協同發展需要互動規劃
當然，要實現員工與企業的協同發展，非一方之力所能完成的，需要企業和員工雙方共同采取必要的措施。
員工方面，要合理規劃個人職業發展
如今，“忠誠度”已經不是員工在一個企業做多久，而是工作的每一天能否為企業創造足夠的價值，能否全心全意承擔崗位職責。對于員工來說，你或許不缺少工作機會，但也要認識到，好的工作機會是留給有能力、有責任心的人的。因此，員工在做職業發展規劃時，不能僅以收入高低和工作是否輕松為考量指標，還要考慮行業積累、經驗積累、人脈積累，并適當考慮工作的連貫性和專業性。
在求職環節，充分了解企業對于崗位的真實需求，除了在面試前充分了解公司業務及動態消息，在面試中也應積極主動了解崗位詳細內容，盡量挖掘實際工作中的80%的崗位職責，從而準確判斷自己的勝任力與崗位的匹配度。
在入職試用環節，保持空杯心態，盡量多接觸企業里的人、事、物，竟一份工作除了工作本身，還要考慮環境、企業文化、溝通效率等等。經過試用期考察，員工將更加準確地定位自己的職業發展步伐與企業的經營發展是否在同一頻率上，如此也能提高工作的穩定性和持久性。
在工作匯報環節，要積極主動向上級和公司反饋自身對于職業發展的期望。企業里的溝通機制很多，工作匯報可以及時有效地傳達員工對于工作內容、工作形式、工作飽和度、崗位勝任情況的認知與建議。員工與其絞盡腦汁在離職申請里編造理由，不如在工作匯報里分析一下自己的工作完成情況及效率，從而獲得更多承擔重擔的機會。
企業方面，合理兼顧員工成長需要
伴隨著外部市場環境變化、內部業務進展變化，企業的經營規劃也需要定期進行調整，用工需求也隨之發生改變。傳統時代，個人只有在組織里才能發光發熱；而互聯網時代，個人對組織依賴性越來越弱化。所以，企業不是要用最優秀的人，而是用最合適的人。同時，在企業發展過程中適當兼顧個人成長的需要。
在初次接觸的面試環節，企業除了關注員工的工作能力和工作經歷，還要關注員工的期望值、個人規劃是否與公司現狀及下一步經營規劃匹配，從而在招聘時避免一味追求“滿分人才”。一個“滿分”的人才在企業沒有成長空間，其穩定性會大打折扣。
在員工培訓環節，除了業務技能培訓、職業素養培訓外，在培訓課程方面適當給予員工自主選擇權，提供一定的外訓機會，讓員工在滿足崗位需求的同時獲得能力拓展。這些投入間接地提升了人才的穩定性，降低企業因優秀人才頻繁流失造成的損失。
最后，企業應當搭舞臺而非“做模子”，不應以工業時代的思維看待員工管理。如今的員工，即便是職場新人，也有自己獨到的職業發展觀，他們不像傳統時代的員工那么容易被洗腦，因此，企業管理也不再是批量模式化地制造人才，而是搭建舞臺讓員工展現自我。企業必須正視員工的個人需求，正視員工成長與企業發展的匹配度問題，否則難免失去員工的認可。
員工關系管理范文3
[關鍵詞]員工關系管理 共同愿景 機制 措施
一、引言
員工關系管理是指企業各級管理人員和人力資源職能管理人員,通過制定和實施各項人力資源政策和管理行為,以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響,從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。在企業競爭日益激烈,人才高度競爭的背景下,留住和用好優秀人才,成為人力資源管理面臨的重要挑戰,員工關系管理的重要性和必要性越來越凸顯出來,是擺在企業面前的重要課題。
二、當前企業員工關系管理存在問題
第一,企業缺乏共同的愿景,或者共同愿景偏離公司現實,忽視長期性,導致員工關系管理的基礎不實。企業的共同愿景是企業利益相關者的共同追求,一個好的共同愿景,能讓員工很容易地感受到在實現企業共同愿景的過程中能從企業得到什么?成長了什么?未來有什么希望?從而使員工有歸屬感,并給予員工持續的激勵力。
第二,企業缺乏一整套系統的管理制度和文化理念,導致企業內部員工關系管理的是非標準模糊不清。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式,是企業的倫理基準,是員工對事物共同的判定標準和行為準則,企業的核心理念必須通過制度去體現,價值觀只有反復強化才會得到員工認同。當前很多企業沒有系統企業管理制度和文化理念,或者有制度和理念但在操作過程中走形式,制度形同虛設,員工缺乏共同行為規范和準則,導致員工關系管理缺乏標準和依據。
第三,企業缺乏完善的激勵機制和員工發展機制,導致員工關系管理根本性的缺失。員工關系管理的根本是內部公平性,外部的競爭性。調查顯示,員工離職主要原因內部缺乏公平感,外部缺乏競爭力,內部不公平體現在激勵、內部晉升通道、授權等方面,而外部競爭性則體現在同業的薪酬水平、職業發展空間等方面。如何完善激勵約束機制,建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。
三、加強員工關系管理的幾點措施
第一、強化愿景的動態管理和持續的激勵作用,激發員工熱情,凝聚員工共識。愿景制定后需要細化成階段計劃,鼓勵員工為實現愿景而奮斗。企業應該每5年制定一次公司愿景,之后至少每年檢視一次,并作必要的修正;當企業遇到重大事件和困難時,員工可能充滿困惑和不安定感,此時,需要組織討論公司愿景,審視企業核心競爭力,讓員工對公司充滿信心;當企業決定重大決策時,一定要經過充分溝通,利用愿景討論凝聚員工共識。
第二、搭建員工關系管理系統平臺,完善組織體系和運行機制建設。員工關系管理系統包括:勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等;明確員工關系管理的主體和責任,建立以企業董事長和總經理為核心,以人力資源部為紐帶,以職能部門負責人和直線經理人為直接責任人的組織體系;以PDCA(計劃、實施、檢查、改進)為工具,實施員工關系管理的運行機制,使員工關系管理水平螺旋式上升,以增強企業人才核心競爭力。
第三、建立有效的信息渠道。建立有效的信息渠道,及時準確掌握員工關系現狀和未來的發展趨勢。信息渠道表現在兩個方面:一是正式的報表系統,通過有效的報表系統對各業務領域進行監控,報表系統要做到財務指標和非財務指標并重,過程指標和結果指標并舉;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常關注“小道消息”,特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態,可以和他們進行定期的溝通;充分利用信息,發現員工關系管理中存在問題,及時采取針對性措施,把問題消滅在萌芽狀態。
第四,優化人力資源管理職能。人力資源管理職能包括職業生涯規劃管理、人才開發管理、培訓管理、薪酬和績效管理、福利管理、退休管理等,它是企業人力資源管理理念的體現。尤其在人力資源開發管理中,大港股份設置多條員工晉升通道,讓各類員工根據自身特點選擇適合自己的成長通道;在薪酬管理方面,同一崗位設置幾個層級;在人力資源管理機制中,一是反映大港股份的人才觀,即對于人才,企業支持什么,反對什么,鼓勵什么,限制什么一定要清晰明確,具有導向性;二是能把員工個人利益與企業整體利益統一起來,這是員工關系管理的基礎。
參考文獻:
員工關系管理范文4
關鍵詞：創建期企業員工關系管理利益差別化
1 問題的提出
美國學者伊查克?愛迪斯認為，企業從創辦開始，到其消亡為止所經歷的自然時間，包括初創期、成長期、成熟期和衰退期[1]。企業發展的各個時期具有自身的特點，在組織行動能力、規范能力、創新和冒險能力、人際關系和橫向協調能力上都有所區別[2]。其中創建期是企業生命周期中的關鍵時期，企業在這一階段能否健康有序發展直接影響其未來的持續經營。企業的成功創建，除了所選擇的經營項目具有可行性以外，還與企業創始人自身的素質、企業內部資源要素整合程度存在密切關系，由于處于創建期企業的成熟度較低，員工對企業存續價值的認可度不高，企業對員工的可控性較差，在對員工管理思路與制度設計上，高度集權成為眾多創業者的首選，姻緣、情緣、地緣、學緣等往往成為企業創建初期選人、用人的重要影響因素，加之企業管理制度不全，企業缺乏對員工的有效激勵與約束機制，員工對企業缺乏忠誠，使得處于創建期企業的員工隊伍穩定性差、流動性大，企業在與員工的雙向選擇過程中，求職者常處于優勢地位。因此，對于企業的創建階段，必須高度重視人的因素對企業發展的影響，積極構建具有時代特色的員工關系管理體制機制，為企業持續發展奠定堅實基礎。
2 企業創建階段員工心理與行為
老板依靠員工辦企業，員工依靠企業謀發展，企業與員工是一個利益聯合體。通過對企業創建階段的員工心理與行為分析，有利于企業管理方對員工實施科學管理，從而達到雙贏結果。企業創建階段的員工心理與行為主要有以下特征：
2.1 員工對企業認可度偏低，存在短期行為。
企業在創建期，組織成熟度低，市場競爭力不強，社會影響力不夠，企業管理多處于經驗管理階段，管理制度不健全，企業文化底蘊不足等。從而使得員工對其忠誠度不高，除創建團隊成員外，其他員工往往視企業為臨時謀生之所，易受外界環境因素的影響，導致員工產生離職行為，對企業的發展帶來不利影響。因此，對于創建期的企業，轉變用人觀念，革新傳統人事管理弊端，重視員工關系管理，成為這一時期企業管理的重要任務之一。
2.2 員工缺乏對企業長遠發展的關注
企業的不同發展階段，管理的重心將有所不同，企業創建期，管理者更多的是關注市場，重在考慮求得生存，企業的創建期往往缺乏長遠規劃與發展戰略設計，其發展前景受諸多不確定性因素的影響，成長過程中的眾多難題需要管理方破解，特別是企業與員工沒有共同愿景，員工缺乏對企業長遠發展的關注，其短期行為多有發生，因此，企業在創建期，加強上下溝通，提高決策信息的透明度，消除員工不應有的心理顧慮，著力構建員工共有的價值體系，對于穩定員工隊伍具有重要的現實意義。
2.3 事業追求與物質需要成為員工在創建期企業求職的主要動機
員工在創建期企業求職，其原因很多，其中，對展示自身職業能力的期盼與對物質利益的追求，則是員工的主要心理動機，企業有必要為員工創造更多的發展機會，為其施展才華提供平臺，在資金有限的情況下，盡可能為員工謀求更多福利，以提高企業對員工的職業安全感，在管理方式上，要善于授權，讓職業道德好、事業心強、工作能力出眾的員工擔當重任，積極營造和諧共事的人文環境，從而建立一支有利于企業成長的員工隊伍。
3 企業創建期員工關系管理措施
員工關系管理是企業管理的時代命題，特別是在企業之間競爭日益激烈的大環境下，企業選人、用人市場化，建立一支穩定高效的員工隊伍將有利于企業的初期生存與發展，企業管理者需要用超前的眼光，積極推行員工關系管理。
3.1 建立差別化的利益激勵機制
實行員工激勵的利益差別化，原因就在于：一是人的需要具有差別性，這一點馬斯洛的需要層次論已作精辟闡述；二是利益差別化機制優于過去的獎懲制度，它更能體現管理的人性化，利益的差別意味著對人的勞動效率與勞動成果的差別體現，多勞多得是社會主義制度的要求，也是現階段人們所期望的管理方式，它有利于企業員工的認同與心理上的公平感，從而帶來員工工作積極性的調動與主觀能動性的發揮。
3.2 對員工實行分類管理
參考波士頓矩陣，從控制力和貢獻力兩個因素的相互作用，可將企業的員工劃分為問號類員工、明星類員工、金牛類員工、瘦狗類員工[3]。對于明星類員工的管理，在于建立一種伙伴關系，通過創造良好的工作環境，安排富有挑戰性工作，為其構建科學的職業發展通道，建立具有競爭性的薪酬體系等方式激勵員工，增強其責任感；對于問號類員工的管理，需要建立超越伙伴關系，給予更多的信任與關懷，采用溝通服務、合作交流等模式，激發其干事熱情，促使問號類員工向明星類員工轉化；對于金牛類員工，根據Ealrl Sasser等所做調查結果，員工滿意度主要來源于員工對企業內部的服務質量的感受，不僅包括對工作本身的態度，還包括同事之間關系的感受[4]。因此，企業有必要創新人力資源管理方式，以提高金牛類員工的滿意度為著力點，通過建立和諧的企業文化氛圍，實行工作豐富化，注重物質激勵的同時兼顧精神激勵，以提高其工作績效。對于瘦狗類員工，企業需要研究工作任務，建立員工使用的市場化機制，積極推行業務外包，通過合同明確企業與瘦狗類員工的責任與義務。顯然，實行員工分類管理，針對不同類別員工實施關系維護，對企業的成長更有實際意義。
3.3 建立有效溝通機制
員工關系管理的核心實際上就是溝通管理，企業中的各種沖突的發生，多與溝通方式不當、溝通渠道不暢有著密切關系，現實中上級對下級往往是工作任務的交待，缺乏對下級建議的認真分析與采納，特別是員工之間受分工的影響，各自忙于自身的工作事務，相互之間缺乏溝通，從而造成員工之間理解與信任不足。因此，企業管理者需高度重視管理溝通，積極開展對職工的溝通技巧培訓，建立企業溝通機制，拓寬溝通渠道，預算溝通活動經費，完善溝通措施，如設置意見箱，規范員工申訴處理程序，召開企業溝通會議，搭建交際平臺等，通過形式多樣的溝通渠道設計，從而為企業上下營造一種和諧共事的氛圍。
3.4 加強企業文化建設
企業文化是企業發展的基石，是企業核心競爭力的重要組成部分。由于創建期企業缺乏文化積淀，員工缺乏共有的價值觀念與理想信念，因此，企業在創建期加強文化建設有著積極意義。一是企業管理者要重視企業文化建設，要從戰略的高度提出具有時代特征、符合企業自身特點的文化構想；二是企業創建人及其追隨者要身體力行踐行文化，防止將文化建設停留在口頭上；三是與時俱進，針對變化的外部環境，積極實施文化創新，確保企業文化充滿生機與活力；四是科學選擇載體，注重宣傳引導，通過樹立榜樣，宣傳典型等方式，把企業文化建設引向深入。
總之，員工關系管理是企業人力資源管理新趨勢，是企業為更好的調動人的積極性所應采取的管理方略，創建期企業需要充分把握其內涵，科學借鑒優秀企業的成功經驗，圍繞選人、用人科學制度設計，從而達到企業與員工“雙贏”的目的。
參考文獻：
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員工關系管理范文5
關鍵詞：地勘單位；員工關系管理；人力資源管理
Abstract: since the 1990 s, the geological exploration units, experienced a from trough to rise, to now in the transition process. Geological exploration units, meanwhile, has gone through the reform of state-owned enterprises under the business nature of enterprise management. Its employees from a large number of laid-off, turned to the social demand, the relative saturation stage now. In the process of the geological prospecting units and still do most business system under the mode of personnel management. And personnel management of the staff management already can not adapt to the development of society and enterprise management geological exploration units, so caused the geological exploration units appear personnel fluidity big, internal communication problems, this article is based on the analysis of these issues, employee relationship management of geological exploration units corresponding measures are put forward.
Key words: geological exploration units; Employee relationship management; Human resource management
中圖分類號：D693.63文獻標識碼：A 文章編號：
20 世紀90 年代到本世紀初，地勘單位處于一個地質行業的低谷期，因此許多地勘單位的人員也大量下崗或轉業。進入新世紀以后，隨著我國經濟的持續快速發展，經濟社會發展對資源的需求不斷增加，這種增加的需求又相應地拉動了地勘單位的發展，地勘單位逐漸進入了行業的春天。地勘單位又開始大量的聘請專家、招聘新員工。但現在我國經濟又進入轉型階段，經濟發展的調速和發展方式的轉變又對地勘單位的發展環境產生了深刻的影響，
而目前地勘單位實行的是事業性質框架下的企業化經營，而這種體制下的地勘單位大多還實行的是人事管理模式。地勘單位的發展，人事管理的模式下的員工關系管理已經不能適應社會的需要和地勘單位自身企業化的管理。因此人力資源管理下的員工關系管理就成為其發展的重要問題。
一、地勘單位員工關系所面臨的問題。
1.人力資源管理機構不健全，員工管理的內容不完善
我國地勘單位很多都沒有專門的人力資源管理部門，有的是原來事業體制下的人事管理部門。具體表現為：一方面部門職能設置不科學，功能不健全，而單獨設立員工關系的管理崗位就更少，而且人事管理部門的工作人員，尤其是部分負責人不懂專業；另一方面，員工關系管理僅局限于傳統的簡單績效考核、薪酬管理，沒有形成完整的員工管理內容，如和諧的勞資關系、規范的勞動合同、員工參與制度、有效的溝通渠道、員工信息管理和企業文化建設等。因此地勘單位的員工關系管理很不健全。
2. 人員流失嚴重，地勘單位發展不穩定
地勘單位的員工流失人員包括：一部分是新世紀后進入地勘行業的高校畢業生；另一部分是地勘行業高學歷、高層次的人才。究其原因有以下幾點：一方面是地勘單位工作環境艱苦，地勘人員長年在外跋山涉水，而且不能照顧家人；另一方面受到轉企的影響，再加上地質行業的部門差異，造成工資待遇水平相對較低。再加上社會地質外部環境的變化，地勘行業人才的心理受到了強烈沖擊，就造成了地質人才尤其是高層次人才的流失，有的通過考研、考公務員離職；有的將單位作為跳板，一有機會就另謀高就；還有的由于地勘單位的體制不健全，獎懲機制不完善等原因直接轉行離開單位。這些現象屢見不鮮，極大地影響了地勘單位的穩定和發展。
3 企業內部溝通不暢，影響員工的滿意度。
溝通是企業生存的基礎，它是基于企業經營組織的生存與發展而客觀存在的一種人心管
理和信息管理。通過一項數據顯示，企業員工最為關注的因素就是溝通。因此，員工對企業狀況的滿意程度主要取決于企業的溝通狀況。但現實中，我國地勘單位員工溝通現狀卻不容樂觀。地勘單位的溝通主要發生在上下級之間和同級之間，員工認為相比同級之間，上下級之間溝通普遍存在障礙。究其原因有以下方面：一方面是因為結構原因，主要是指員工由于在組織中的地位、信息傳遞鏈、地勘單位規模等結構因素的影響而不能達到有效的溝通。另一方面是地勘單位未建立起合理的溝通渠道，下級對上級及地勘單位發展的建議沒有合理的途徑進行表達，造成員工渴望表達和認同的需要沒有得到滿足，從而降低了員工的對單位的滿意度。
二、通過加強管理改善員工關系的措施
2.1建立科學的人力資源管理體系
任何有效的管理必須建立在科學合理的基礎與平臺之上，地勘單位的人力資源管理也同樣如此。一套系統的人力資源管理體系應該包含戰略、業績管理、員工發展三大板塊。戰略模塊主要是緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，做好人力資源體系的規劃。業績管理主要是以工作分析為基礎，以關鍵業績指標（KPI）為核心，以績效管理、薪酬管理為主要內容的管理體系。員工發展的核心內容則是員工能力的開發與培養，主要運用人才的引進、培訓開發、生涯管理等方式方法，不斷提升員工隊伍的整體素質。
2.1.1注重人力資源發展規劃
人力資源發展規劃是人力資源管理的基礎，長久以來卻是地勘單位員工管理中缺失的重要部分。地勘單位由于缺乏從戰略角度對地勘單位目前以及未來業務發展情況的科學預測，往往不能在地勘單位人才現狀的基礎之上做出合理的人力資源發展規劃。
要做好人力資源發展規劃，首先，地勘單位要根據其發展戰略、目標及地勘行業內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求、以及為完成這些任務和要求而需要的人力資源。還要考慮地勘單位內部達退休標準人員、不合格人員及其他人員的離職，并在此基礎之上有計劃地做好外部人員招聘的規劃。對新招聘的人員，要根據本單位內外環境變化和發展戰略引導員工做好職業發展規劃，要結合員工個人能力、興趣制定有利于地勘單位和員工發展的雙贏規劃。
2.1.2加強項目及成員的績效考核
業績管理的手段就是通過績效考核的方法，達到改善員工績效的目的。因此績效考核是業績管理的主要手段。而地勘單位所從事的地質勘查、找礦活動主要采用的是矩陣型的項目團隊組織形式，考核指標不便于確定。再加上地勘單位的人事管理中的弊端，因此造成了地勘單位績效考評標準模糊、考核過程形式化等問題。
要加強地勘單位的績效考核，可以采用KPI和AHP兩種方法來對地質單位的項目團隊績效體系進行研究，用KPI把地勘單位的戰略目標層層分解，把部門目標和企業的戰略目標相結合,緊扣地勘單位的關鍵成功要素。把項目績效分成項目團隊績效和項目成員績效兩個層次。用AHP法計算各個關鍵績效指標的權重，最終得出完整的考核體系。
2.1.3 完善員工薪酬管理
薪酬是單位支付給員工的勞動報酬，是員工生存和發展的基礎，更是員工工作價值的物質表現和自身價值的有形體現。薪酬管理是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。地勘單位目前由于績效考核的簡單化、形式化，人員余缺并存等原因造成了地勘單位過于呆板的薪酬體系，不能對員工形成激勵作用、調動其工作積極性。
要完善薪酬管理，首先要做好地勘單位員工的績效考核，并以此為依據和前提來進行薪酬管理。其次，要運用適合地勘單位發展的薪酬策略，完善地勘單位的薪酬體系設計，主要表現在有計劃地提高薪酬水平、科學地設計不同部門、不同職位的薪酬結構，真正地做到薪酬的動態良性管理。第三，要運用非貨幣形式的薪酬激發員工的積極性，可以通過工作的挑戰性、責任感、擔當重要職位來激發員工的成就感；以彈性的工作時間、同事朋友的和諧關系、個人的成長發展促使員工獲得歸屬感。
2.1.4加強員工的培訓開發
培訓是員工發展的重要內容，是組織擁有持續競爭力的源泉，是組織開發人才、激勵人才的重要途徑。地勘行業是一個專業性強、知識積累周期較長的行業，核心技術以及實踐經驗的傳承和轉化對其未來的發展至關重要。
要做好地勘單位的員工培訓就必須建立健全科學的員工培訓體系，培訓要以地勘單位發展問題為中心，以培訓獲得發展所需的人才為目的來制定培訓計劃，要從制度、資源、運營三個層面構建培訓實施平臺，還要完善培訓需求分析、計劃制定、組織實施、以及效果評估這4個培訓必經環節，最終形成一個科學的培訓體系。
2.2健全溝通渠道，利用多種溝通方式建立溝通機制
溝通渠道有正式和非正式兩類，正式渠道就是通過組織明文規定的渠道進行信息傳遞和交流，非正式渠道就是正式溝通渠道之外進行的信息傳遞與交流。地勘單位在事業體制框架下，習慣于通過會議、報告、上級指示等鏈型方式來進行單向溝通，員工對上級和單位的建議往往礙于情面而沒有表達，再加上內部的溝通渠道較少，因此地勘單位的溝通往往效果較差。
要做好地勘單位的溝通，首先要建立正式的員工建議制度，包括合理化建議制度，通過辦公自動化系統設立建議郵箱，來保證員工能夠通過穩定的渠道，將自己對企業的建議和意見直接傳遞給單位高層，而不會因為逐級傳遞而造成信息失真。其次，還可以通過創辦地勘單位的內部刊物，或者在單位網站專門設立員工心聲專欄，為員工提供一個可以表達意見、抒感的平臺。最后很重要的一點是要求地勘單位領導有積極的態度，良好的工作作風，多實行走動式的管理，主動了解員工所需，并及時與員工溝通，同時還要心胸開闊，能對員工以禮相待，鼓勵員工勇于發表不同意見。這樣才能營造出一種良好暢通的溝通環境，促進地勘單位的有效溝通。
2.3加強企業文化建設
企業文化是企業為解決生存和發展問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。是一種無形的巨大力量影響著員工的思想和行為。地勘單位的企業文化建設往往只停留在文件上，缺乏行之有效的措施。
要做好企業文化的建設，首先要總結本單位自身經營發展的歷史和經驗，并在此基礎之上提煉其核心價值觀。其次，要加強管理和培訓，在原有價值觀上植入與時俱進的新的企業精神和理念。第三，地勘單位要不斷地通過員工培訓、日常會議、管理方式等形式來強化企業的價值觀，塑造優秀的地勘企業文化。
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員工關系管理范文6
關鍵詞：知識管理能力；企業績效；知識型企業
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）02009802
1引言
高新技術產品生命周期的不斷縮短，不僅強調企業創新的重要性，而且預示著知識在經濟活動中扮演角色的重要性。企業在生產經營中不僅要投入大量的有形資產，而且需要幫助企業科研團隊形成專利，將其融入到自己的產品和服務中。特別是知識型企業，強化運營管理能力，獲取競爭優勢是其面臨的主要課題。近年來，知識型企業對知識管理的關注程度提升，同時學術界對于知識管理能力的深入研究，致使知識型企業知識管理能力的提升。然而，在與知識型企業訪談過程中，我們發現高層管理者對于如何評價員工知識管理能力，以及采用何種手段有針對性的提高員工知識管理能力仍然存在疑問。因此，本文在已有的理論研究基礎上，采用實證分析方法，探討在知識型企業中員工知識管理能力與企業績效的關系，以期提供給企業管理者的知識管理能力提高策略。
2理論分析與研究假設
知識管理能力是指組織創造、整合、轉移并應用知識資源的能力，是將知識與其他資源和能力綜合的過程中所表現出來的能力。企業知識管理能力主要以四個過程管理構成：知識獲取、知識整合、知識轉化和知識創新。企業中這四個環節是相互聯系的。企業績效是企業實現市場、運營、成長和財務目標的程度，是企業競爭優勢、核心能力、創新能力的外在表現形式。企業績效的衡量指標并不是單一的，一般包括財務績效和非財務績效。在知識型企業中，由于其產品具有特殊性，重點衡量其財務績效不恰當，因此本文以非財務指標為主，并將財務指標以主觀判斷方式進行評定。
企業通過知識管理的四個環節形成有效的知識管理活動，然后將新知識應用到企業的最終產品和服務中，提高企業的市場份額，以實現規模效應，最大化的降低生產及管理成本。知識管理的實施使得企業員工知道誰擁有什么知識，方便他們信息的交流，從而提高企業績效。知識型企業可以更準確地評估潛在機會的價值，并有能力從這些機會中提取價值。知識管理影響企業績效，管理者是有限理性的，面對環境的復雜性和不確定性，需要利用組織生產的信息和創造的知識來協調組織活動。
根據上述討論，本文提出如下假設：
H：員工管理能力與企業績效有顯著的正相關關系。
通過對已有的研究進行梳理，本文構建以下概念模型及假設關系。
3研究設計
3.1研究樣本
本文采用滾雪球方式，以成都市企業為中心，對處于成都市內的企業采用紙質問卷調查，處于市區外的企業一般由朋友紙質或者直接發送電子版問卷。此次調查涉及的行業有高新技術產業、金融保險業、教育咨詢業以及通訊服務業等。問卷填寫人員為各企業的管理人員，此次問卷均為結構化問卷。問卷發放的時間范圍為2013年9月到2013年12月，共回收有效問卷95份，回收率為82%。
3.2變量測量
本研究主要采用問卷調查法，用Likert5點量表的形式對變量進行測量，1～5表示從“很低”到“很高”依次過渡，分別為“很低、較低、一般、較高、很高”。
知識管理能力的測量，在參考Gold所提出的量表的基礎上進行了調整和修改，包括員工知識獲取技術狀況、高層對知識獲取的重視程度、知識獲取途徑數量、知識共享的技術狀況等9個變量。
企業績效的測量，本文所采用的是員工個人對于企業績效與同行業平均水平相比的感知程度，它包含了產品和服務質量、市場開拓能力、科研能力、新業務創造的效益、客戶滿意度等5個指標。
3.3問卷信度、效度分析
本問卷的分量表的Cronbachs值均達到了0.8，信度良好；通過對知識管理能力和企業績效兩個潛變量下的14個指標進行了驗證性因子分析，實證分析結果表明，知識管理能力和企業績效通過了效度驗證，如表1。
4研究結果
運用相關關系分析，對員工知識管理能力與企業績效的關系進行研究，從表2中可以看出，在顯著性水平=0.05的情況下，企業績效與員工知識管理能力的相關系數達到了0.61，說明員工知識管理能力與企業績效的兩變量之間的關系顯著，且為正向相關關系，即員工知識管理能力越強，企業績效越好，文章假設得到論證。
5研究結論與管理啟示
以四川省知識企業為研究背景，基于大量問卷調查數據統計分析的基礎上，得出：知識型企業員工知識管理能力與企業績效之間存在顯著的正向相關關系。
本文的研究過程及結論對于我國知識型企業的管理者有較好的指導和實踐意義。
在企業績效的評定上，管理者應改變已有的以財務指標為唯一衡量標準的觀念。企業的非財務指標，特別是客戶滿意度等指標在企業長久發展中占著舉足輕重的作用。本文在評價企業績效中，以非財務指標為重點，得出員工知識管理能力可以正向促進企業非財務指標帶來的企業績效的增加，有利于企業的持續發展。
在知識管理能力的測量上，管理者可以通過對管理過程的四個環節的評價程度來測量員工的知識管理能力，分別是員工知識獲取能力，知識整合能力，知識轉化能力和知識創新能力。知識型企業可以通過自身知識管理能力的提高和各環節因素的不同組合，構建知識型企業的獨特創新模式并以此獲得企業的持續競爭優勢。
參考文獻
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