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合伙開店合作協議范文1
在人類幾千年中均以小店主為主導的零售世界里，山姆?沃爾頓（Sam Walton）打造出了世界第一大公司――沃爾瑪百貨有限公司（2011財年營收4190億美元），向世人展示了一幅關于公司能力的宏偉畫卷。
從小城鎮和加盟雜貨店開始創業
沃爾頓1918年出身于美國南部的一個農場主家庭，1940年密蘇里大學畢業，到當時美國零售業龍頭彭尼公司工作，1942年參軍，1945年復員，投身零售業。
沃爾頓的店主生涯從加盟特許經營商店“本?富蘭克林商店”開始。1945年9月，經過在富蘭克林商店的兩周培訓后，沃爾頓的第一家商店、位于約7000人的阿肯色州紐波特鎮的富蘭克林加盟店開張。沃爾頓以2.5萬美元買下該店經營權。這是個典型的美國舊式雜貨店，50英尺寬，100英尺深。沃爾頓通過自己尋找更低價格的貨源、打折銷售及其他一些新鮮的促銷手段（在商店門口外設置爆玉米花機和冰淇淋機），把小店經營得紅紅火火。
沃爾頓接手時，該店年營業額7.2萬美元，第二年提高到14萬美元，第五年25萬美元，年利潤三、四萬美元，在富蘭克林加盟店中首屈一指。但是，經驗不足的沃爾頓在該店的房租契約中沒有加入五年期滿后有權續約的條款。房主要收回房子，沃爾頓不得不把該店的經營權、貨架和存貨等以很便宜的5萬美元賣給房主。
1950年，沃爾頓在本頓維爾鎮買了一個年營業額3.2萬美元的雜貨店，以99年的租期租下了隔壁的理發店，打掉隔墻，開成當地的巨型商店――50英尺寬、80英尺深。當時自助銷售在美國剛萌芽，沃爾頓的這家店成為美國第3家實行自助銷售的雜貨店，迅速大獲成功。
為擴大生意，也為分散風險，1952年沃爾頓在菲耶特維爾鎮買下一個新店――只有18英尺寬和15英尺深，該店是名副其實的“沃爾頓廉價商店”，不是加盟店。從該店開始，沃爾頓雇用職業經理人打理商店，并開始形成與經理“合伙”的經營理念。沃爾頓以1%的利潤分成為籌碼從競爭對手挖來了威拉德。
兩家商店的成功激勵沃爾頓投資開設更多的新店（其中一些是富蘭克林加盟店）。所有這些商店都以獨立合伙企業的形式組織，合伙人有沃爾頓的孩子、弟弟、父親、妻弟。沃爾頓給雇用的經理在新開商店中一定限度的投資額，一般是2%。
低價與保證滿意
到1960年，沃爾頓共有15家商店。但每家店的規模都太小，營業額總計才140萬美元，而且由于多是富蘭克林加盟店，進貨渠道和折價銷售策略都受到限制，沃爾頓設想開設單體規模更大并且真正廉價銷售的商店。
1962年7月，沃爾頓在比本頓維爾規模大很多的羅杰斯鎮開設第一家“沃爾瑪”商店。該店選擇“沃爾瑪（WAL-MART）”作為名稱的原因是：一要表現出這是沃爾頓的廉價商店的意思，二是只有7個字母可以節省制作招牌的費用。沃爾頓在該店招牌的兩邊分別寫上“低價銷售”和“保證滿意”，這成為以后沃爾瑪的兩條重要經營哲學。掛名富蘭克林的加盟店、冠名沃爾頓的雜貨店逐步撤消。沃爾頓在這第一家沃爾瑪店埋頭苦干了兩年多，憑借永遠比別人低20%的價格逐漸發展起來，并開始向外擴張。
沃爾頓開設的那些富蘭克林加盟店只是低價銷售某些商品，但沃爾瑪商店是真正和全面的低價銷售。1962年是廉價銷售開始在美國興起的一年，至少有四家大公司開設了廉價銷售商店，其中包括美國廉價銷售商店的早期領導者凱瑪特，沃爾瑪在當時實在是小得非常不起眼。
企業和個人、國家一樣，都有發展的路徑依賴性。沃爾頓沒有足夠的資金，一定程度上是不得不選擇從羅杰斯這樣的小鎮開始。如果說，最初是沃爾頓的妻子海倫不愿意住在人口1萬人以上的大城市，使沃爾頓在小城鎮開始了創業，而創建沃爾瑪后，凱瑪特等大公司對小城鎮的忽視，又給沃爾瑪在小城鎮發展和壯大提供了大好機會。
70年代，凱瑪特不會到人口5萬以下的城鎮開店，吉布森百貨的開店標準是在1萬到1.2萬以上人口的城鎮，沃爾瑪則是對人口5000以下的小城鎮都照開不誤。在這種“農村包圍城市”的思想指導下，沃爾瑪在向大城市發展時，也采取了一種先在大城市周圍一定距離內開設分店，然后靜候城市向外發展的戰略。這種戰略使沃爾瑪在整個70年代獲得了飛速發展，商店數量從1970年的32家發展到1980年的276家，利潤從120萬美元提高到4100萬美元。
重組并上市
1969年，沃爾頓有18家沃爾瑪商店和14家雜貨店，78名合伙人和投資人。這32家沃爾頓和家人都絕對控股，為此，沃爾頓個人背負了大約200萬美元的債務，財務重負迫使沃爾頓打算讓沃爾瑪上市。
沃爾頓的長子羅布從哥倫比亞大學法學院畢業后被聘為沃爾瑪的法律顧問。他的首要任務是審查沃爾瑪各店的合作協議，研究將獨立的32家商店統一為一家公司的重組上市方案。最后決定將各店合伙人的權益全部轉換為沃爾瑪的股份，然后上市，對外發行20%的股份。
重組后，沃爾頓家人（夫妻及三個孩子）持股75%，沃爾頓的弟弟巴德持有15%，余下的10%為一些親戚和高管持有。對于最難辦的各店股份的價值問題，并沒有對每家店一一進行價值評估，而是采用了簡單的賬面價值辦法。但是每位合伙人和股東都爽快地在協議上簽了字，并在后來也都很高興當時的明智決定。
1970年10月，沃爾瑪IPO，1972年轉為紐約股票交易所交易。沃爾瑪IPO發行30萬股，每股16.5美元。IPO后，沃爾頓家人持股降到61%，他們從此償清了個人的所有銀行貸款。
與家人及員工的雙重合伙：沃爾頓的獨特治理之道
沃爾瑪能夠從人口不足1萬的小鎮起步，發展成為全球第一大公司（雇傭人數及銷售額），與其創始人的經營哲學及其一套有特色的公司治理做法高度相關。
沃爾頓的父母經常爭吵，這使他形成了埋頭工作與重視家庭和諧的強烈個性。沃爾頓仿照其岳父的做法，并按其岳父的建議，在沃爾瑪發展壯大之前，就成立了一個全體五位家人（夫妻和三個孩子）各占20%的比例、平等合伙的沃爾頓企業，由沃爾頓企業持有沃爾瑪的股份。家人定期就沃爾頓企業的事務開會，做出決策。通過這種安排，沃爾頓把財產在其增值之前就轉讓給了孩子，又可以合理有效地統一家人作為股東對沃爾瑪的意見。
除通過沃爾頓企業把家人當作合伙人外，在沃爾瑪，沃爾頓把經理和員工也都當作“合伙人”，并切實采用了一套“合伙”做法。1971年前，經理有利潤分享，從1971年開始，所有在沃爾瑪工作一年以上以及每年至少工作1000小時的員工，都可參與利潤分享。與此同時，沃爾瑪還實施了員工購股計劃――員工以工資扣除方式以低于市場價格15%的折扣價格購買公司股票。
分擔責任和分享信息，是任何合伙關系的核心。要贏得員工的真正合作，僅僅口頭承諾不行，甚至僅僅利潤分享也不行，還要在管理上真正落實員工參與。用沃爾頓的話說，你必須給予同仁責任，信任他們，然后才是檢查他們。沃爾瑪在每家店里都定期向全體員工公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。沃爾頓相信，與員工分享信息的好處要遠遠大于信息因此而泄露給外人可能帶來的副作用。沃爾瑪抵制工會遭遇了很多批評，但事情的另一面是，沃爾瑪能夠長期地有效對抗工會，與其把員工當作合伙人、有一套完整的員工利潤分享措施密切相關。
家族掌控下的職業經理人管理
1974年開始，沃爾頓雖然仍是沃爾瑪董事長兼總裁，但將日常管理責任交給40歲的羅恩（負責財務和分銷）和45歲的費羅爾德（負責商品經營）。公司開始產生羅恩和費羅爾德兩大派系。羅恩明確提出由他負責管理沃爾瑪，否則將辭職，沃爾頓不想讓羅恩走人，便決定由羅恩出任沃爾瑪董事長兼CEO，費羅爾德任總裁，沃爾頓任董事會執行委員會主席，承擔監督和檢查職責。
但是，一方面沃爾頓沒有做到真正放手，另一方面羅恩和費羅爾德之間的派系斗爭問題沒有真正解決，1976年6月，沃爾頓重新出任沃爾瑪董事長兼CEO。沃爾頓想讓羅恩留任副董事長兼財務總監，但羅恩沒有接受。羅恩離職，一批高管隨之而去。在應對羅恩的離職風波中，沃爾頓破格提拔年輕人杰克為經營、人事和商品部執行副總，導致更多的經理人員離職：三分之一的高管離職。這種局面甚至使沃爾頓一度對公司前景失去信心，但是憑借由于從創業開始就對招攬人才格外重視所積累起來的“后備人才庫”，沃爾頓很快渡過了這場人事危機。折價雜貨連鎖店風云人物、被沃爾頓視為零售業天才的戴維加入沃爾瑪董事會，負責財務和分銷，使公司恢復了正常秩序。1988年，沃爾頓將CEO職位交給了戴維。
盡管有人事地震，整個80年代，沃爾瑪保持了持續強勁的增長。商店數從1980年的276家發展到1990年的1528家，銷售額和利潤則分別從12億美元和4100萬美元增長到260億美元和10億美元，成為美國最大的零售商。
1992年3月，時任美國總統的布什親臨本頓維爾，在沃爾瑪總部向沃爾頓頒發了總統自由獎章。1992年，沃爾頓因癌癥離世，1978年加入沃爾瑪董事會的沃爾頓長子羅布出任沃爾瑪董事長至今。沃爾頓的二兒子吉姆2005年加入沃爾瑪董事會。
2000年，李斯閣出任沃爾瑪第三任總裁兼CEO，2009年，麥道克成為第四任。在職業經理人的管理之下，沃爾瑪繼續高歌猛進，從美國最大零售商發展成為世界最大企業。
合伙開店合作協議范文2
創意經濟的市場潛力到底有多大?據相關專家分析，全世界創意經濟每天創造220億美元，并以5％的速度遞增。近幾年，創意產業的增長速度比傳統服務業快2倍，比制造業快4倍……
而在個人創業領域，也有很多才華橫溢的創業者，揮灑著自己無限的想象力和創造力，在市場中打拼出一番作為。年輕美麗的Ivy就是一名在創意舞臺上表演的佼佼者，短短三年時間，她自創品牌的創意手繪公仔在上海站穩腳跟之后，已經開始在倫敦和香港的創意市場中嶄露頭角。
搞怪玩偶折射人生
走進Ivy位于上海中山公園玫瑰坊的店“People Like Me”，那種另類的搞怪的氣氛很快就能感染每一個人。
這里Ivy設計的手繪產品有三十幾種，主要有公仔、手機鏈、靠枕、帽子、包袋、T恤、手機座等等，所有的設計透露著一種與眾不同。所有的公仔形象也許不是丑陋難看的，但是說怪誕或詭異還是十分體貼的。其中Silly Ivy品牌的形象就是一個嘴大得有些夸張，穿著有中國結服飾的女孩子。
Ivy說：“他們并不唯美，各有各的小小缺感，就像生活，就像人心。最初，它存在的意義只是體現最率真的我們，我們的童心，我們的情緒?？鞓?、悲傷、愛、恨、同情或偶爾小小的壞心眼。每個公仔都是一種情緒，一種心情，一種狀態。路過的人，喜歡了，就會把屬于他的情緒帶走?！?/p>
因為每件產品不僅都是Ivy原創，而且都是人工手繪上去的。所以，這些玩偶的布料都是用棉布做的。Ivy強調，這種棉布必須是比較細膩的，但又不是太過分的。質地太細，顏料涂上去容易掉色；質地太粗顏色雖然牢固，但會給人粗制濫造的感覺?！懊總€公仔都出自手工，經過繁復的制作步驟。因為很多產品是用來做手機或包包的裝飾，這些掛件體積比較小，就更花工功夫。從畫版，縫紉，填充，繪畫直至烘干，需要相當長的時間，并且馬虎不得。”
也正因為如此，這些產品的價格要略高于市場上的同類產品。一般而言，一個手機鏈的價格在30元左右，靠枕的價格在200～300元。Ivy告訴記者，目前“People，Like Me”的顧客多為附近的居民，以年輕的女白領為主。雖然附近有不少高校，但學生消費能力有限，尚未能成為店內消費的主流。
個性手繪 自創品牌
Ivy從小便對美術極其感興趣，藝術根基加上不錯的學業，還是讓她順利地考入東華大學服裝設計系。
最初，只是在學習時裝設計中覺得那些多余邊角料扔掉有些可惜，于是1w就開始廢物利用。Ivy不喜歡循規蹈矩的設計，而對于有點搞怪有點個性的設計情有獨鐘。于是，她順著自己的心思，怎么怪怎么特別怎么來。做了玩偶的胚心，Ivy又用油料在上面畫上自己心儀的圖案，一個簡單的玩偶掛件就這樣誕生了。
她找了一家路邊的禮品店，拿出了自己的設計，詢問老板是否愿意代銷。在得到應允之后，Ivy市場化的第一步就這么邁出去了。
當然，既然是商業化，那么自己的設計就一定要有個品牌名。Ivy解釋說，之所以選中silly Ivy作為品牌名，是因為Ivy在英語中作“常青藤”解，同時也是女性英文名；在她的設計中用上自己的英文名字，同時又寓意自己的藝術品像“常青藤”般生生不息。至于silly，可以作“傻的，可笑的”解釋。因為她的玩偶全部是自己手繪，自覺比起市面上的精致小玩意兒有些“笨拙”，所以便用了silly這個詞。
曾經，Ivy也是一位白領，大學畢業后在一家品牌服裝公司任服裝設計師，不到半年Ivy就辭職了。不過，Ivy的辭職絕不是盲目而任性的，因為那個時候她從sillyIvy獲得的銷售收入，已經超過了她的本職所得。她的設計已經得到了市場的檢驗，Ivy決定自己出來大干一場。
就近原則選擇店址
Ivy自己的實體店有兩家，都位于上海中山公園的玫瑰坊內。一家“糖”面積很小，只有20平方米，是Ivy的第一家實體店鋪。試水成功之后，她在市場內拿了一個更大的鋪位，有100平方米，上下兩層，Ivy說她要做一家自己想象中的店。從交通條件來說，軌道交通二號線、三號線和四號線在這里會聚，十分方便。
“雖然位于市區中心地段，但玫瑰坊的人流并不是十分擁擠，有鬧中取靜的意味。設計師的原創作品，大多希望能夠在安靜的環境中得到欣賞?！边@是Ivy選址玫瑰坊的另一個原因。
不過Ivy告訴記者，與她產品的長樂路的店鋪相比，玫瑰坊的創意手繪系列的銷量要相去甚遠。長樂路是上海前衛時尚商鋪的發源地之一，此類商鋪尤為集中，因此也形成了消費此類商品的人流。相對而言，玫瑰坊這樣的消費環境就差了一些。
玫瑰坊的優勢在于它的租金價格相較長樂路便宜不少，Ivy說，等自己把這邊店做好，各方面更上一層樓之后，她還是會把店開到長樂路上去。
梯度創業循序漸進
投入市場進行創業都需要面臨一定的風險，而梯度漸進，一步步擴張則是相對安全和穩定的一條發展道路。Ivy的創業就是這樣一步一個腳印推進的。
在最初代銷了一段時間后，雖然銷售不錯，但這畢竟是一家小店，所以銷售數量很有限。于是Ivy便尋思能否找一家連鎖的禮品店，這樣可以使自己的作品被更多人看到，被更多人喜歡。于是，她便主動找上了之后的合作者“美琪物語”，并達成合作協議，而且合作是由以前的代銷變為包銷。只要是我設計制作的玩偶，美琪物語負責全部買下。因為包銷的方式讓Ivy獲得了比較穩定的收益。
在確定了自己開店的想法之后，Ivy選擇了與朋友合伙?！皬男∥业臄祵W就很不好，與朋友合伙，我負責設計，他負責財務，這樣更完善，對個人而言投入也相對小一些?！?/p>
自己的店鋪，固然能夠實現自己的夢想，但是這也意味著經營的壓力。雖然Silly Ivy玩偶系列很受歡迎，但是以其目前的知名度和銷售量支撐一家光月租便要萬元的專門店顯然很辛苦，所以Ivy在店里加入了服裝銷售。另外，她除了原先就有的官方網站之外，又在淘寶網上開了網店，以吸引人流，拉動銷量。
目前，一方面依靠“美琪物語”等分銷商，另一方面依靠自家的店鋪，Ivy的玩偶每月銷量已非?？捎^。但因為她是強調手工制作的品牌，不能因為銷量上升便轉向工廠化生產?，F在，工作室的全職人員除了一位同為設計師的朋友外，還有三名手工制作人員。
創業分析與風險提示
前期投入：Ivy告訴記者，在最初她和朋友分別在實體店鋪上投入了4萬
元，也就是總共8萬元。第一家“糖”的面積為20平方米，月租為一萬元，繳三押一后的首期房租為4萬元。設計出身的創業者，在店鋪裝修上總是很有自己的辦法，不需要很多投入，就能把店鋪打扮得特別漂亮。其余的資金，Ivy和朋友全部投入在了前期鋪貨上。由于手繪系列一般體積都不大，再加上現在市面上的種類比較有限，所以在店鋪的選擇上，并不需要面積很大的商鋪，15～20平方米就綽綽有余。但如果同時兼營服裝等其他產品，則需要更大的商鋪。
利潤：以“糖”為例，最大的支出便是房租，每月10000元。前期裝修設備分兩年攤銷，每月250元，加上稅收等其他開銷，每月的經營成本至少要超過12000元。據Ivy介紹，由于創意手繪產品的制作周期相對較慢，工序復雜，成本較高。所以她在店內加入了服裝的銷售。一般而言，服飾的毛利相對較高，在四成左右，綜合創意手繪的成本，以30％的毛利估算，要達到盈虧平衡，需要每月的營業額超過40000元。平均下來，按30天計算每天得有1333元的營業額。這里沒有將店主的工資計算在內，否則需要更高的營業額。
門檻：Ivy早在幼兒園就開始學習畫畫，到了初中階段正式開始學習素描、水粉、寫生等美術基本功，高中時便已經有了考美院的實力。至于到了東華大學后，更是系統地學習了與服裝設計相關的各方面專業知識，比如眼裝畫，這使她原本不錯的繪畫基礎得到進一步的加強；學習了剪裁，則讓她制作玩偶時對于版型了如指掌?？此坪唵蔚囊粋€玩偶，其實還是集合了她鉆研設計的多年之功。如果不是專門人才，要走這條路困難重重。
選址：雖然Ivy介紹的選址過程比較簡單，但從中還是可以總結出一定的規律。因為原創手繪產品的顧客品位相對較高，所以選址可以著眼于商業環境比較成熟，定位年輕時尚的區域，這樣可以接觸到更廣的目標客戶群體。
合伙開店合作協議范文3
關鍵詞 聯盟型職教集團；產權；制度設計
中圖分類號 G719.21 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2013）04-0026-05
一、聯盟型職教集團的內涵及其產權改革的經驗基礎
（一）聯盟型職教集團的內涵
20世紀60年代，國外開始出現職業教育集團。我國職業教育集團最早起步于1993年[1]，經歷“以職業院校為中心的校企合作辦學、以職業院校為中心的多元合作辦學、以職教集團為中心的多元合作辦學”三個階段的探索，極大地調動了社會各方參與職業教育的積極性，社會合力推動職業教育改革創新的態勢逐步形成。根據職教集團治理類型的不同，我國職教集團可分為聯盟型、企業法人型、社團法人型、事業法人型、民非法人型。聯盟型職教集團是由若干獨立法人（職業院校、政府部門、行業、企業、科研機構及其他社會組織）為了共同目標（促進職業教育和行業企業發展），按照平等、自愿、互利的原則而建立的聯合體組織（或稱為“職業教育聯合體”、共同體組織等），集團本身不具備獨立的法人資格，而是以合同或契約形式實現產權配置，達到資源優化配置和運作效率提高的目的[2]。聯盟型職教集團與其他類型職教集團的主要區別與聯系見表1。
表1 聯盟型職教集團與其他類型職教集團的區別與聯系
（二）聯盟型職教集團產權改革的經驗基礎
聯盟型職教集團，無論從法律地位、組織形式還是利益分配等方面來看，成員之間都是以協議、合同、集團章程等契約形式為紐帶進行聯接的。集團成員之間是以校企合作和校際合作為主要形式的合作伙伴關系，成員在撥款渠道、人事及管理等方面未因組建職教集團而改變。這與我國現行職業教育管理體制的沖突和摩擦較小，受客觀條件約束較少，適用范圍較廣，成為我國職教集團組建的主流模式。據不完全統計，目前全國職教集團絕大多數都屬于聯盟型職教集團。
聯盟型職教集團成員之間在以契約為主要聯結紐帶基礎上，通過協作、參資、參股、轉讓、托管、租賃、捐贈等方式將所有權和其他權利分離，汲取職教資源，實現集團產權優化配置，提高運行的靈活性和適應性。此類職教集團通過成立理（董）事會、專業教學委員會、校企合作委員會、招生就業委員會等，密切學校與學校之間、學校與企業之間的關系，職業院?？梢愿鶕髽I需求及時調整專業培養目標，輸送企業需要的畢業生，企業利用職業院校為員工提供繼續教育、崗位培訓等。這種辦學模式為學生實習、半工半讀提供了基地，又為學校擴大辦學創造了物質條件。如廈門交通職業教育集團采用“校企聯合、中外合作”的辦學形式，以廈門交通職業中專為中心校，由廈門地區6所職業學校的相關專業參與，依托14家企事業單位，同時有韓國SK集團海外部和韓國韓獨汽車學院加盟。集團內部采用“四個不變”、“四個統一”、“二個基地”的管理原則，即管理體制、隸屬關系、人事關系、經濟關系四個不變；專業設置、教學管理、招生計劃、畢業標準四個統一；企業是學校的實習基地，學校是企業的培訓基地等。以理（董）事會的形式，用《章程》中所規定的學校和企業雙方的權利和義務，把學校和企業緊密聯系在一起[3]。這種以契約為主要紐帶的松散型組建模式，密切了校企、校際關系，優化教育資源配置，集群體優勢和各自特色于一體，最大限度地發揮了組合效應。
聯盟型職教集團在成員合作中涉及到部分產權問題時往往由合作方簽訂具體合作協議來實現。如校企合作共建校內生產性實訓基地，通常是由學校提供場地（免費或收取少量租金），企業提供相應設備。學校對場地擁有所有權，企業對設備擁有所有權，部分實訓基地交由校方為學生提供實訓的同時承擔經營職能，也有部分實訓基地由企業負責經營的同時為學生提供實訓，實訓基地產生的經濟收益分配由協議約定，企業根據協議決定是否拿出部分收益作為獎助學金發放給學生。如江蘇商貿職教集團牽頭單位無錫商業職業技術學院與深圳愛迪爾珠寶首飾有限公司、紅豆集團、三六一度公司、康輝旅行社、康捷電子科技有限公司、凱思嘉信息公司等成員企業校企合作共建的校內生產性實訓基地（校中店、校中廠），就是通過產權優化配置，使企業經營與學校教學融為一體，真正實現校企資源共享、互利共贏。
二、聯盟型職教集團產權安排存在的問題
（一）集團成員間的產權紐帶尚未有效建立
無論是由學校主導、政府主導亦或是行業（企業）主導的聯盟型職教集團，因聯盟成員間的產權紐帶尚未建立，利益共享與分配機制尚未形成，成員單位間聯系脆弱，一旦遇到社會、市場環境變化或是利益沖突易產生較大的“離心力”，使集團內部凝聚力和向心力受損，導致集團成員行為的整體性和長遠性不足，從而嚴重制約集團長效利益機制及合理權責機制的實現。如當企業因階段性業務發展需要大量人員時，便加入職教集團與學校開展訂單培養，從而達到又好又快解決企業人力資源短缺問題的目的。然而，經過一段時間當其需求得到滿足后，就有可能很快退出職教集團。
（二）集團契約較少涉及產權界定及配置規定
集團面臨身份障礙，集團成員的加入和退出機制不嚴，契約針對性不強，對產權界定和配置規定有限，權利、義務、責任不明確，導致對集團內成員尤其是行業企業缺乏一定的約束力，在專業建設、課程開發、師資隊伍建設、實踐教學條件建設和科技研發等領域全方位、深層次的合作不足，集團運行隨意性大，運作效率偏低，效能亟待提升。如在人力資本產權收益方面，集團內校企合作訂單培養人才時，盡管學校在訂單培養中付出了人財物方面的資源，企業優先獲得優質人力資源，但一般情況下學校并沒有獲取相應的人力資本產權收益。在知識產權收益方面，校企合作共同進行的科技研發所取得的成果為職教集團內企業成員單位優先使用，但通常情況下學校除了鍛煉師資隊伍，絕大多數情況下并沒有獲得相應知識產權的經濟收益等。
（三）集團成員間產權配置的規范化程度不夠
實行多樣化產權配置的聯盟型職教集團存在企業主體作用發揮不明顯，集團成員獨立性強，集團可能在運作過程中轉變成牽頭學校與不同成員之間點對點的單線合作，集團學校群與企業群之間未能形成聯動機制，集團成員間資源共享、優勢互補、互惠共贏的高效運行機制有待進一步探索，產權配置具有一定的偶發性、隨意性，規范化、法律化、制度化程度不夠。如在資源共享方面，由集團內某一所成員學校和某一家企業合作開發的專業、課程、教材、實訓基地等成果，仍處于契約雙方點對點的合作單位之間收益的狀態，對集團內其他成員單位并沒有產生明顯收益，在使用權上缺乏整體性的產權配置考量。
三、聯盟型職教集團產權制度設計
（一）聯盟型職教集團產權改革的理論基礎
1.契約自由
所謂契約，就是市場交易雙方或多方之間基于各自的利益要求所達成的協議。訂立契約的各方是自主自愿的。訂立契約的目的是為滿足各自的需要，因為交易各方所擁有的全部資源不可能都滿足各自的全部需要，但其中的一些資源可能滿足對方的需要。于是，通過契約，雙方各自讓渡自己的一部分產品或所有權，同時又從對方獲取所需。因此，契約是雙方之間的一種合意。通過契約，雙方實現各自需要的滿足[4]。
2.契約功能
現代市場經濟雖然在生產形式上將人們相互分離，生產活動在不同領域以專業化的形式創造著日益增多的社會財富。但每個人的多重需要及由此決定的社會財富再分配又決定了被分離開來的人們必須結合起來，這種結合的方式就是以交換為主要形式的交往。這種交往已不再是基于宗法血緣關系上的非平等、非自由交往，而是為了滿足各自需要所進行的自由平等交往。在市場經濟中，各種利益關系均可以通過契約設計來實現。無論何種類型的契約，在其立約時無論采取何種形式，均需承諾行為，無論是單方承諾還是雙方承諾。承諾一經做出，就有實現承諾的義務和責任[5]。
3.股份制或“股份經濟”
股份制以入股方式把分散的，屬于不同人所有的生產要素集中起來，統一使用，合伙經營，自負盈虧，按股分紅的一種經濟組織形式。股份制的基本特征是生產要素的所有權與使用權分離，在保持所有權不變的前提下，把分散的使用權轉化為集中的使用權，有利于提高集團和資本的運作效率。
（二）聯盟型職教集團的產權管理體制
1.以契約形式規范集團產權配置
集團成員單位遵循契約規定的自治原則，召開專門會議，依據職教集團章程，在充分協商的基礎上，共同制定產權方面的條款，明確成員的權利、義務、責任，對契約各方產生有效的約束力和強制力。集團章程應明確加入成員單位必須拿出一定的資源由集團統一調配使用，已經加入集團的資源不得再用于加入其他職教集團等。
2.對集團成員間各類契約進行有效管理
職教集團成員之間應該以制定契約的形式開展諸如專業建設、課程開發、師資隊伍建設、實訓基地建設、科技研發、員工培訓、人力資源開發方面的合作，在充分尊重契約各方自治的基礎上，集團本著有利于人才培養和保護契約各方收益的目的，以集團章程為依據，對契約的制定與履行進行科學規范有效的管理，明確契約各方的產權（占有權、使用權、收益權、處置權等），集團成員之間通過具有法律效應的契約，將原本不具有法律約束力的集團章程變為集團內各方必須共同遵守的規定，從而將外部性問題轉化為集團內部性問題，提高資源配置效率。
3.發揮集團理事會作用
一是要發揮統籌作用，針對不同類型的合作項目，制定不同類型契約的指導性標準，集團成員應該在該指導性標準的框架下制定契約；二是要發揮協調作用，針對契約各方在履行契約過程中產生的爭議，集團理事會依據集團章程予以調處；三是要發揮組織作用，成員單位遇到籌資、投資、人力資源開發等涉及產權方面的問題時，集團理事會應積極利用集團內部和外部資源協調解決。
（三）聯盟型職教集團的產權運作方式
1.服務外包
聯盟型職教集團企業成員投資參與人才培養，屬于功利性的人力資本投資，在契約中應充分明確其人力資本投資的收益。集團學校成員在服務社會的過程中應充分實現人力資本的市場價值，獲得相應的產權收益。職教集團及其所屬企業所需的部分服務可以外包給職業院校，職業院校所需的服務也可以外包給公司化職教集團及其所屬企業。如聯盟型職教集團在人力資本產權方面可以采用服務外包的方式，集團成員學?？蓪嵺`教學環節外包給集團內成員企業完成，企業可以將員工培訓等外包給學校完成等。
2.資產租賃
資產租賃既可以對外也可以對內，對外是指聯盟型職教集團與外部主體之間進行資產租賃活動。如集團將場地或設備等通過租賃的方式有償給集團外的院?；蚱髽I使用，從而實現集團資源利用價值最大化。對內是指聯盟型職教集團內部各主體之間展開租賃。如集團內學校將場地租賃給成員企業建廠開店，或者企業將設備等租賃給成員學校開展實踐教學等。這一產權運作有利于職業院?；蚱髽I獲得更為先進的實驗實訓設備，也有利于職業院校或企業現有先進實驗實訓設備的商業運用。
3.BOT運作方式
BOT的英文全稱為“Build-Operate-Transfer”，意思是建設—運營—轉讓，原意為政府通過契約授予私營企業（包括外國企業）以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經營特定的公用基礎設施，并準許其通過向用戶收取費用或出售產品以清償貸款，回收投資并賺取利潤；特許權期限屆滿時，該基礎設施無償移交給政府。這種資產運作方式也可以成為聯盟型職教集團資產運作的方式之一。如職教集團通過契約授予成員單位以一定期限的特許專營權，許可其融資建設和經營特定的公用教學設施，并準許其通過向使用者收取一定費用或出售產品以回收投資并賺取利潤；特許權期限屆滿時，該教學設施無償移交給集團。
4.委托管理
這里主要指整體資產（包括不動產與動產）的委托管理，可以是成員企業將自己的某項資產（如一個車間或一家門店）委托給職業院校管理，也可以是職業院校將自己的某項資產（如標準化的物流倉儲實訓設施——具有實際商業使用功能）委托給成員企業管理。
5.轉讓許可
轉讓許可指知識產權的運用，主要包括專利權、商標權、著作權、技術秘密（專有技術）、計算機軟件、集成電路設計等的轉讓或許可。其他的兩項知識產權：企業名稱與原產地名稱，由于一般不進行轉讓，因此一般只宜采取許可方式使用。職業院校應充分利用其所具有的知識產權優勢，充分參與職教集團的產權改革與資源配置。政府、行業、企業、學校和研究機構在聯合開展科技研發時，應以契約形式充分體現各參與方的知識產權收益，充分發揮產權激勵功能。在知識產權方面，可以采取轉讓、許可的方式，達到集團知識產權配置優化、成員單位收益擴大化的目的。
四、聯盟型職教集團產權改革的關鍵問題
（一）嚴格審批引導
政府部門應負責聯盟型職教集團組建的審批，在職教集團成立審批時，應對集團章程進行嚴格審核，要求集團章程明確集團的性質、成員加入的基本條件、各成員的責權利以及退出集團的程序和應承擔的責任等。教育行政部門應出臺扶持政策，積極引導職教集團發展。
（二）強化統籌協調
教育主管部門應聯合國資委等其他政府或行業主管部門聯合發文，明確認可并鼓勵各行業企業拿出一定資源參與職業教育集團化辦學，從法律法規層面對加入職教集團的不同行業成員加以保護。對于企業加入職教集團，參與職業教育人才培養，我國還沒有明確的法律條款規定對參與企業給予經費上的支持，對企業的利益考慮不足、保護不夠。為此，我國應通過完善制度建立利益補償機制，特別是在企業敏感的稅收問題上建立有效的激勵機制，解決企業追求利益最大化的本質與職業教育事業公益性間的矛盾，促使企業加入職業教育集團[6]。
（三）提升管理效能
政府部門應通過出臺相關文件，明確集團牽頭單位在集團產權管理中的主體地位，強化牽頭單位的代表職能，理順集團產權管理體制，實現投資所有者與占有使用者互相依存、互相制約的產權運作機制。
（四）加強政府監管
職業教育的準公益屬性決定了職教集團化辦學產權配置不能完全由市場實現。投入職業教育資本本身的逐利性、功利性和職業教育的準公益性可能產生沖突，職業教育集團的利益取向可能導致一些與教育宗旨和目的相背離的行為。因此，政府應主動承擔對職教集團的監管責任，促進其健康發展。隨著整體辦學實力的增強，職教集團可能在招生、分配、師資等方面產生一定程度的壟斷傾向，危及集團外教育機構或其他社會組織享有完全公平的發展環境。政府應在保障教育公平和教育質量方面，發揮政策的導向和監管功能。政府可通過建立科學合理的法律制度框架來規范職教集團的活動，如職業教育集團化辦學的準入、退出和過程評價制度；明確職業教育集團化辦學的運作權限、業務范圍和基本規范；推行職業教育集團化辦學質量認證制度，建立職業教育集團化辦學質量評價體系，嚴格管理程序，強化過程管理，使政府的監管工作更加科學規范[7]。
（五）減少行政干預
政府在嚴格審批引導、加強監督管理的同時，還應給予職教集團充分的運作自，避免直接干預集團成員之間契約的制定與履行等。如在構建現代職業教育體系過程中，政府要給予職教集團一定的自，允許集團內院校間通過簽訂合作協議探索實踐中高職、高職與本科自主對口招生銜接，在院校與企業間探索試點現代學徒制等。