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企業人員管理論文范文1
在企業集團的各項專業管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統來落實，許多重要的管理數據需要通過財務會計系統來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統的支撐。而在我國的許多企業，特別是國有企業，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此，如何實現有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。
一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業單位暫且不說（2000年9月,財政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監督管理為一體的"零戶統管式"；財政和主管部門通過行政發文向國有企業委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派財務總監的"財務總監制"；企業集團把會計從內部分離出來統一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業加強經營管理，提高經濟效益方面發揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分地強調對下屬企業和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業之上，把內部會計監督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業自身管理職能的發揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業競爭加劇，個人的升遷與發展受到了一定影響；由于經常處在企業的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。
經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業的指導和監督重任，難度較大。要么財會人員為完成監控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監控難以到位。其二，企業管理依賴于企業的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業經營、管理出現不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監控手段，影響下屬企業的健康發展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區別，在此前提下一味強調統一監控，可能出現會計核算監督掩蓋企業財務管理的現象，影響下屬企業的管理效能。
二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路
現在的企業集團多數是按照現代企業制度的要求組建的，現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人財產權、企業日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業內部激勵機制、提高經濟效益等方面發揮作用，協助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向所有者報告企業的經營狀況和理財狀況?，F實生活中，由于財會人員的直接利益與企業經營者緊密相聯，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業集團總部對所屬企業會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業領導的人身依附，削弱企業對會計工作的干預力度，比較完整地體現所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業監督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務管理是企業管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業，令其專門參與企業日常生產經營和管理，并運用其財會專業知識和技能指導所屬企業的生產經營實踐，使企業內部各項專業管理形成閉環，提高企業現有管理水平。財務人員"歸還"企業，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
三、一種企業集團財會人員管理模式的框架
(一)總體原則：
在集團的統一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"
(三)組織體系：(略)
(四)職能描述：
1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業的財務管理和會
計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業培訓和考核等；
2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業務（代出納）。
3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業務類型、地域和業務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業窗口單位，接受群眾監督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業會計準則和有關會計法規的規定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監督，保證提供有關企業生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監督。
4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業務。
(五)信息傳遞：
1、財務人員是所在單位內部業務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業務部門開展業務、統計核算，并將有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務人員要協調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結算中心與會計機構聯合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業務問題上出現分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協調解決。
6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統運行中的有關信息，針對問題及時解決。
(六)人員管理：
1、建立內部財會人才市場，創造公平、公開、公正的競爭環境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環節，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差?；鶎訂挝回攧罩鞴軛l件成熟時可擔任同級相關行政職務。
4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發放。集團可按核算業務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。
5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規政策培訓和后續教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業務技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業務方面的參考意見，按考評結果確定其業績、報酬、升遷或調離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優勝者給予獎勵。
(七)業務監督：結合集團內部審計監督，可進一步提高會計信息的質量。
(八)總結：
企業人員管理論文范文2
關鍵詞：企業文化；企業人力資源；管理
影響企業發展的戰略資源已經由金融資本轉變為掌握新知識，具有創新力的人力資源，人力資源管理作為企業發展中的戰略資源的地位日益明顯，被越來越多的企業家高度重視。企業文化構成了企業核心競爭力的重要元素，從全球大型跨國公司到新型創業公司，無疑體現了企業文化及人力資源管理在發展壯大進程中積極影響作用，因為人力才是創造企業價值的唯一源泉。
企業文化是企業在長期生產經營過程中逐漸沉淀和發展的，以價值觀念和思維模式為核心，帶有本企業特征的經營管理哲學生成的對所有員工共同接收和認可的外化的企業行為規范，價值準則，道德標準。許多優秀的管理者都在思索如何將企業文化與企業人資資源這兩項重要資源有效的結合在一起，來解決企業在發展壯大進程中聚到的各項挑戰。
一、企業文化與人力資源管理的關系
1.企業文化與人力資源管理的一致性體現在以人為本。企業文化是企業中所有工作人員在其生產經營中自覺產生的各種文化進行管理的結果，將內部這種文化進行歸納總結、加工提煉。將這種企業文化宣傳、倡導、貫徹到企業中的人，其核心價值觀就轉化成無形的決定性資源。人力資源管理運用可見的條例制度進行管理，而企業文化則無形的運用于企業中，從而保證企業的內部穩定及長期發展。
2.人力資源管理是企業文化的完善。人力資源管理是以人為本的管理，它是針對員工的有目的的措施和方法，具有制性，與員工密切相關。人員資源管理通過活動和實踐體現抽象的企業文化核心價值觀，并通過有效的激勵員工，制定員工的績效考核等手段，提高企業的經營業績，將企業文化落到實處，成為企業文化貫徹執行的中心環節。這樣員工才能確實的感受到企業文化并對其作出反應，這樣才能達到不停修正原有的價值觀與思維方式，加強企業文化認同感，使員工成為企業真正的一員。這樣看來，企業文化需要人力資源管理的完善。
3.企業文化是人力資源管理的導向。企業文化的核心是價值觀與思維方式，同時還體現在行業準則、道德標準、風俗習慣和傳統等方面，不同的企業具有不同的企業文化特性，不能一概而論，所以在人力資源管理上要體現企業文化的差異性。人力資源管理要充分研究企業文化中條件和環境，在制定管理措施及激勵方案時，要充分考慮是否符合當前企業文化的員工價值觀和思維方式，這樣才能達到預期的效果。人力資源管理需要以人為基礎，以企業文化為導向，制定相應的企業措施，這樣才能適應企業的具體環境，才能使管理更加有效。
4.企業文化與人力資源管理相互促進。人力資源管理通過相應的行政手段激勵員工，在原有價值觀的基礎上進行磨合、鞏固，從而使企業員工認同本企業的企業文化，形成統一的價值體系及思維方式。而企業文化的形成使員工認同企業的各項措施，使其積極有效的作用于員工，提高企業認同感及執行力，企業處于穩定的發展階段，達到促進人力資源管理和企業發展的目標。
二、企業文化在企業人力資源管理中的作用
企業文化環境是影響員工的一個重要環境因素及外部條件。優秀的企業能夠運用企業文化對人力資源管理促進作用使其深刻和自主化。
1.導向作用。企業文化是價值取向的集中，具有強大的感召力。企業文化一旦形成，就需要通過規定使員工認同的價值觀，確定組織目標，組織行為規范的確定等人力資源措施將企業員工引導同一組織目標。
2.凝聚作用。企業一旦擁有完善的企業文化，就會將員工在精神與行動上緊密的團結在一起，建立產生強烈的集體意識及集體歸屬感，從而改變以自我為中心的價值體系。這將使企業凝聚巨大的內部向心力，自發的優化組織結構，完善經營方針，認同共同的企業目標，使得企業員工對企業的產生依賴，形成命運共同體。這將使企業員工自發的明確前進的方向，為共同的目標而相互協作，共同努力。
3.激勵作用。企業員工才是完成企業的中心內容，只有企業員工的積極性、主動性被最大限度的激發出來，才有可能實現企業的最終目標。企業文化要通過人力資源管理的手段，滿足員工的個體需求，調動員工的創造熱情，建立一個良好的發展環境，是員工始終處于最佳狀態。
4.規范作用。企業的基本價值觀和行為規范實現了對企業員工的規范作用。企業員工對企業文化的認同，使企業員工具有共同信念、基本價值觀、行為準則、共同目標，這些都是無形的約束規范企業員工行為。人力資源管理建立相應的應答機制，當企業員工脫離了企業基本行為準則，就將受到企業給予強制約束，從而預防不可預估事件的發生與發展，將員工引導到企業文化中。
5.調控作用。完善的企業文化將潛移默化的引導員工自發的修正企業基本價值觀，能夠做到自我審查，自我修正，達到認同企業的發展與目標，從而形成良好的精神面貌。當人力資源管理調理清晰，順應企業文化的各項需求，就會塑造為被社會認可和信賴的企業形象。
企業人員管理論文范文3
1.薪酬管理缺乏科學性。
俗話說世界上沒有兩片相同的葉子，自然也沒有兩個相同的企業，現今許多企業都借其他企業的管理制度為己用，但卻不一定適合自己，因此許多企業出現了“內部分家”的現象，即薪酬管理體系與企業發展需求達不到共識，薪酬管理不完善，無法做到人盡其才，使企業沒有合理的人力資源規劃，也制約著企業的人才競爭力和可持續發展。
2.薪酬管理未能合理劃分。
薪酬管理的定義是對員工為企業付出的貢獻制定其應得報酬的決策。許多企業也根據自身發展制定了合理的績效方式，但仍有一些企業沒有摒棄傳統的同工同酬體制，致使員工付出不同，報酬卻一樣，無法樹立員工的責任感，調動不了員工的工作熱情，也阻礙了企業發展。
3.薪酬管理制度不完善。
許多企業缺乏薪酬管理方面的專業人才，而大部分的領導層也對薪酬管理少有了解，導致企業薪酬管理制度不完善，影響薪酬管理的實施效果。例如上述所說的同工同酬就是企業薪酬管理不完善的結果，一線員工的需求未得到重視，致使部分一線員工消極怠工甚至流失頻繁。
4.薪酬管理缺乏獎勵機制。
獎勵機制在薪酬管理中起到發動機的作用，為了企業的核心競爭力，應制定合理的獎勵機制，于公可以促進員工工作的熱情和積極性，提高企業發展力和競爭力，于私還可以給予員工自身信心，樹立員工良好的工作態度。
二、企業中薪酬管理創新對策
1.薪酬管理與企業發展需求相符。
不同時期的不同企業，薪酬管理制度也應不盡相同，各企業應制定與自身發展需求相符合的薪酬管理制度。例如企業發展之初，可以將薪酬管理重點放在兩方面，一是節約資源，注重后勤保障，二是與員工同風險、共受益；若企業處于穩定階段，則可以將重點放在員工應得的報酬和福利上，讓員工積極工作、愿意付出；對于國有企業，可將薪酬管理的重點放在職位評估上，注重實際工作能力，實行獎金政策；而對于私企，尤其是大部分的服務行業來說，應將重點放在服務能力和客戶反映上，實行提成制度。
2.薪酬管理應人性化。
企業與人才不僅是雇傭與被雇用的關系，同時也是合作關系，企業與人才的選擇是雙向的。企業若要借人才為己用，則要吸引人才，才能留住人才，因此企業的薪酬管理必須要人性化發展。例如企業應多關注基層員工，滿足員工需求，如有特殊困難的，企業應該予以幫助，另外年齡偏大或身體稍弱，卻依然兢兢業業工作的員工，企業應予以特殊福利。
3.薪酬管理應制定考核制度。
薪酬管理中最忌諱同工同酬，按勞分配才是管理的正確方向，規范化的按勞分配意味著企業需要制定考核制度。考核制度可以同行業的其他企業的薪酬分配為借鑒，根據企業自身的各崗位員工的理論水平和實際操作能力進行考核，針對考核結果合理分配員工應得的薪酬。這不僅有助于企業的薪酬管理規范化，還可以促進員工之間的相互學習。
4.實行獎勵機制。
獎勵機制是推動企業發展的發動機，員工的工作積極性與企業的獎勵機制緊密聯系，因此企業應該重視獎勵機制的制定。獎勵機制既可以保證老員工的穩定，還可以激發新員工的潛能，讓所有員工對工作抱有熱情和積極性，同時建立責任感。獎勵機制可以從精神獎勵和物質獎勵入手，將員工的工作表現與其相應報酬和所得榮譽聯系起來。
三、結語
企業人員管理論文范文4
現代人力資源管理理論起源于上個世紀中期，該理論強調人在組織發展中的重要性，與以往的人力資源管理理論相比，現代人力資源管理理論更加注重員工個人價值的實現。從實踐中來看，人力資源管理對員工的聘用、考核、激勵等進行了詳細地規劃；從理論上來講，現代人力資源管理理論體現了管理學中“人際關系”的重要性。
現代人力資源管理理論以人的關系、人的行為、人的心理活動為研究對象，體現了科學的、具有針對性的、成效顯著的管理特點?！耙匀藶楸尽?、“人本管理”是現代企業經營管理的一種先進的理念。
在當前市場競爭越來越激烈的市場經濟時代，人才對于企業的穩定和發展顯得越來越重要，一個企業要如何才能留住高素質人才，吸納新型的人才，是新時期下企業必須面對的問題。因此，企業人力資源管理的作用逐漸被體現出來，做好人力資源管理不僅可以降低企業的成本，增加企業效益，而且能夠提升企業的市場競爭力。
二、新時期下加強企業人力資源管理的有效策略
（一）確立“以人為本”經營管理理念
企業要轉變經營觀念，不是將成本作為企業管理工作中唯一的資源，而是應當樹立起“以人為本”的經營觀念，認識到人才的重要性，不斷的在人才資源管理工作中，引進人才、培養人才、留住人才、使用人才，發揮人才的作用，才能使企業的效益最大化。同時，企業也應充分的尊重員工，將員工的精神需求和物質需求最為人力資源管理的重頭戲，并給予員工良好的工作環境和發展空間，才能吸引和留住更多優秀的人才。
（二）加強人員素質培訓
企業人力資源管理在開發、利用人才必須加強人員素質培訓，即企業人力資源管理必須結合員工個人以及企業的發展要求，進行定期的績效考核評估，從而，以此來衡量員工與企業的要求之間的差距，并根據此差距制定出適合員工發展，提升其綜合素質的培訓內容和計劃。因為，只有對員工進行培訓，才能不斷提升其素質；另外，對企業員工進行素質培訓時，需要注意兩方面，一是培訓應當注重對員工知識和技能上培訓；二是要注重對員工現在能力的培訓和開發，并結合培訓人員的成功或失敗的案例進行總結、分析，以促進企業員工素質的提高和完善。
（三）建立合理的人力資源規劃
1、以薪酬留人
薪酬永遠是留住人才最有效的辦法。所以，我們要進一步建立健全公平、合理的薪酬激勵機制，不斷創新企業循環，對員工的薪酬設定做到科學合理。較多的企業在對薪酬的設計過程中，雖然能按照公平、補償、透明等原則來進行設計，但是都缺乏對整個薪酬的界定思考。所以，我們要不斷創新，在薪酬管理工作中，要根據員工的個人能力、工作職務以及工作態度等不同情況進行薪酬判定，因為，只有這樣，我們才能體現薪酬的公平，并做到程序激勵透明化，也才能使員工個人預期能隨時與企業整體價值達成一致。
2、堅持引進與培訓相結合
一個企業要長遠發展，就必須建立一套科學、合理的人才選拔制度，做到知人善用，舉賢任能。隨著我國市場經濟的變化，企業只有不斷提高管理者的管理水平，同時重視對員工的技能、素質培訓，才能穩定、發展。在企業的戰略投資中，我們要繼續堅持以人為本，因為人才培訓永遠都是投入最少而受益最大的戰略投資。所以，作為企業，就必須要建立一套科學、完善的培訓機制，不斷加強培訓力度，建立健全完善的培訓評估體系以及與評估體系相應的跟蹤系統，只有這樣，我們才能保證培訓計劃的順利開展和良好的培訓效果。
3、建立留人機制
人才外流是當前現代化企業亟待解決的問題。一個企業要想留住人才，就必須從以下兩個方面入手，一是變革員工的薪酬、升遷、福利、休假等制度，以起到吸引、留住和激勵員工的目的；二是通過改變企業傳統工作任務的設計方式，確保讓員工有一定的自主性，才能留住優秀的人才，發揮其作用。要想留住人才，不僅需要我們用科學、合理的薪酬制度，還需要我們建立相應的激勵機制和給予員工良好的發展空間，我們要充分調動其工作積極性，就必要要及時對員工取得的成績給予認可和獎勵，幫助員工制定和設計科學、合理的職業生涯，做好員工教育和終身教育規劃，提供給員工自我發展和繼續學習空間，加大對員工的培訓成本，才能凝心聚力，實現人力資源的增值。
（四）建立健全企業自身管理制度
企業人員管理論文范文5
管理作為一種文化現象由來已久。管理文化是人類在組織經濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的，這就需要管理，因而，管理是一個既古老又年輕的課題，當人類學會群體勞動時，便開始為人們所注意。到現代社會，管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門，管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動，而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣，企業人力資源管理實踐的發展得益于企業文化理論的指導。
“企業文化”的概念由美國管理學者彼得斯（ThomasJ .peters）和沃特曼（ RobertH. waterman）在合著的《尋求優勢：美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所做的調查研究分析指出，在經營的最成功的企業里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業文化”?！捌髽I文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等?！捌髽I文化”將企業內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經營哲學之中，匯集于一個共同的方向，進而激發員工共同努力去完成組織的共同目標。
根據彼得斯和沃特曼的總結，美國總成功公司的“企業文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業家精神；④通過發揮人的因素來提高生產率；⑤領導自身力行，以價值準則為動力；⑥發揮優勢，揚長避短；⑦組織結構簡單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結合。
美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特，通過對美國大量企業的調查研究并結合現代行為科學理論，提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源管理的戰略，即“A戰略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業，才能獲得穩定向前發展的動力。因此，他在“A戰略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應同其對企業的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤；③強調溝通在人力資源管理中的作用；④對企業的經理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準；⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調：關心員工的需要是獲得較高勞動生產率的關鍵，在任何企業內，對人的管理都應重于其他生產要素的管理，應當得到極大的首要的關注。
在美國，“企業文化”理論和“A戰略”理論倡導的關于“企業文化”的思想，進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中日益注重“企業文化”建設。雖然各個企業對各自的“企業文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業人力資源管理。例如，創立于1911年的電腦信息業頂級公司IBM公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業經營宗旨，這一經營宗旨就是IBM公司企業文化內核和價值觀。
企業文化作為一種管理理論，是隨著現代企業管理理論的發展而產生的，是在長期的企業管理實踐中提煉和總結的。企業文化滲透在企業的管理活動中，人們把它作為一種新的現代企業管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業文化建設，以此來促進企業管理水平的提高。有人認為，企業領導者要做的唯一重要的事情就是創造和管理企業文化，企業領導者重要的才能就是影響企業文化的能力和創造企業文化能力。
企業文化可以幫助企業管理者團體改善它的信息溝通、人際關系和決策的制定，可以幫助企業創造新的氣氛，以適應競爭日趨激烈的企業環境，形成高度靈活的應變能力。企業文化在一定的企業中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式。現代世界知名企業的成長和發展都無一例外地體現著各自獨特的企業文化。我國海爾集團的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場競爭中搶灘憑借的就是“企業文化”的作用——海爾文化。
企業人員管理論文范文6
【關鍵詞】企業管理；人力資源管理；激勵機制
一、人力資源激勵原則
1.物質激勵與精神激勵相結合的原則。物質激勵就是通過物質刺激的手段，調動員工工作積極性。2.合理性原則。激勵的合理性原則主要涵蓋兩個方面：一是激勵的手段要適度合理，二是激勵的獎懲手段要公平公正。在激勵中，最常用的就是正激勵和負激勵。正向激勵就是對符合組織目標、積極進步的行為給予獎勵；負向激勵就是對違背組織目標、消極甚至越軌的行為給予懲罰。激勵只有做到公平合理，才能發揮原有作用。3.目標一致原則。在人力資源激勵機制環節，對于目標的設定十分關鍵。必須讓每一員工明確企業的目標，并制定全面的工作計劃，使得員工個人的目標不能與企業目標相背離。既要讓員工為了實現企業目標而努力工作，也允許員工在實現企業目標的過程中實現自身的目標。4.差別激勵原則。差別激勵就是對不同的人、不同的情況采取不同的激勵手段，不能采取“一刀切”的方法，否則，就會大大降低激勵效果。
二、激勵機制在企業管理中的運行效能
1.激勵有利于激發員工的工作潛能。在競爭日益加劇的情況下，企業為了自身的生存和發展，會不斷提高自身的競爭力。因此，就必須最大程度地激發員工，充分挖掘出其內在的潛力。要使企業有成效地工作和運行，就必須激發員工工作的熱情。2.激勵有利于提高企業員工素質。通過激勵來調控人的行為機制，會給學習和工作帶來強大的內在動力，從而促使員工素質的不斷提高。發揮激勵作用能夠增強企業的凝聚力。調查和研究發現，對某一個體行為的激勵，會對群體行為產生重要影響。
三、企業人力資源管理的激勵實務
（一）分配適當的工作，激發員工內在的工作熱情
1.工作的分配與員工的特長和能力相適應。合理分配工作就是要根據工作的特點，把不同的工種與合適的人相結合。人的精力是有限的，在大多數情況下，應該把有限的精力集中于少數幾個重要的領域。給每個人分配工作時，除了要考慮員工各自的能力大小之外，在情況允許的范圍內，可將實際工作任務與員工各自的興趣點結合起來。只有當員工對這項工作任務充滿好奇或者感興趣時，才會投入更多的精力，更加努力的工作。2.分配工作要能激發員工的工作熱情。分配工作時，不僅要使工作的性質符合人的性格特征，還要考慮到員工的興趣愛好，使得工作的要求和目標具有挑戰性，能夠激起員工積極工作的精神。在分配工作時，應將工作交給一個能力略低于要求的人，這樣一來，如果該員工愿意思考和努力，則工作目標即可達成，可以在工作中提高自己的能力，同時也可以加強員工的工作成就感，形成良好的循環機制。
（二）公正評價工作成果，合理給予獎勵報酬
公正的評價工作成果必須事先正確制定評價指標體系。評價指標體系可以向員工傳達信息：企業要求你做什么事，哪些事做好了可以獲得報酬？人天生具有自利性，大多數都會朝著指標體系要求的條例努力，因此工作指標體系就發揮“指揮棒”的作用。這樣一來，必須嚴謹慎重地設置工作指標體系。對工作成果的評價，必須予以獎勵。獎勵則為物質獎勵和精神獎勵。正常兩者要結合，兼而有之。獎勵的目的就是為工作加油打氣，使員工更加努力工作。為使報酬能起到有效的作用，必須按照“法、理、情”的原則，先要擬定獎勵辦法，再公布于眾；任何獎懲都要公平公正，不違反企業制度規定；任何獎懲也都要合情合理。
（三）批評時要控制度，化消極為積極
在管理工作中，大量的違反行為和不良現象都可以通過批評加以改正。批評時管理人員最常用的武器。批評不同于罰款或者行政處分那樣“無情”，它是通過批評者與被批評者之間的溝通和交流，幫助被批評者迅速意識到自己的錯誤，端正態度，加以改正，從精神層次上接受悔改，起到精神激勵作用，化消極情緒為積極動力。在企業管理實踐中，使用批評手段時，需要注意幾個事項：第一，對事不對人。批評某個人時，應該是就事論事而不是針對某個個人；第二，注意語言措辭得當。批評時，應讓對方覺得你是在幫助他、鼓勵他、推動它，而不是一味地指責，需要在批評中讓對方得到一些啟發；第三，選擇合適的環境。盡量不要在公眾場所采取“殺雞儆猴”的方式批評人，因為這樣的方式會讓被批評者很難堪、很傷自尊心。進而會爆發反感情緒，不利于員工個人的工作成長；第四，選擇恰當的時間。據西方學者認為，批評要避開午飯前和下班后的時間；第五，對批評的結果持續關注。要使批評教育得到有效的結果，應該跟蹤反饋，不應該隨著批評的結束就失效，以免重復犯錯。
（四）加強教育培訓，提升員工素質
員工的基本素質和職業操守在很大程度上影響著其在企業活動中的參與度和工作積極性以及熱情。通常來說，素質較高的員工，職業道德較高，投入于工作的精力越多，奮斗拼搏精神較強，對高層次的目標追求較多，在工作中對自我實現的要求比較高。
作者:厲娟 單位:南師大公共管理學院
參考文獻：
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