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基層管理人員培訓范文1
能力素質課程的學習使我對中國現階段社會矛盾問題、危機管理與危機控制、提高運用媒體能力控制信息傳播效果以及國學智慧在企業經營管理中的應用有了更深入的理解，既增長了知識，又提升了能力。
延安異地實踐式教學更使我受到一次延安精神的洗禮，使我感受到延安精神的博大精深，使我有所思，有所悟。在新的歷史條件下弘揚延安精神，不是要我們再去過延安時期那樣的日子，而是需要我們準確把握延安精神的科學內涵，用延安精神指導我們今天的各項工作。弘揚延安精神，要與落實科學發展觀相結合，與實現集團公司發展戰略相結合，與加強領導干部作風建設相結合，與推進基層黨建創新相結合。統一思想是延安時期取得偉大勝利的前提，也是實現集團高質量重組，促進企業加快轉變經濟發展方式的重要保障，要實現集團公司戰略目標，要求我們每一位干部統一思想、真抓實干。解放思想、實事求是是延安時期的重大理論創新，集團公司戰略是集團解放思想、實事求是的必然結果，是集團公司黨委面對復雜的國內國際形勢的必然和正確選擇。時代呼喚偉大的延安精神，弘揚偉大的延安精神，就要求我們堅定集團改革發展的信心，以高度的政治責任感、飽滿的工作熱情，投入工作，肩負起時代賦予我們的責任和使命。弘揚偉大的延安精神，推進基層黨建創新，就是要把黨的工作的政治優勢轉化為企業發展的競爭優勢，為出色完成“十二五”開局之年的各項任務提供堅強的思想保障。
我將以此次培訓作為工作學習的加油站、新起點，把學到的新理念、新知識、新方法結合本單位實際情況學以致用，全身心投入，為集團的改革發展和穩定貢獻更大力量。
培訓學習心得體會
2014年8月26日參加了人力資源車銳老師的入職員工培訓。在培訓的一開始，就提到開心與快樂：開心是高高興興，是暫時之意。而快樂則是拋棄仇恨、遠離煩惱、生活簡單、淡泊名利、常設身處地為別人著想、笑口常開、心中有愛，是永恒的。通常的培訓是枯燥，但車銳老師希望他的這次培訓給我們帶來的是更多是快樂，學習中的快樂，生活中的快樂，工作中的快樂，這樣的快樂又會有誰拒絕呢！
1、工作日制：集團六大紀律三項注意及集團一日工作管理條例。與其說是紀律還不如說是我們的人生準則，因為這些紀律是最起碼的人生道德規范。編寫日志，它不僅是記錄當日我們的工作內容，更是一種習慣，是個人一種修為外在的表現。他督促我們克服工作中的拖延、不負責任、糊弄、人浮于事的陋習，人性天生具有惰性，要克服惰性必須端正工作態度，做到日事日清，日清日高，形成事事有人管的工作氛圍。財務的職責就是日清月結，這不僅是準則更是一種職責。
2、員工手冊：正所謂沒有規矩不成方圓，員工手冊規范了員工的日常行為和權責，是員工自我學習和自我管理的教材與行動準則，正如我們在學校中的校規校紀，和國家的法律一樣它是指導和促使員工規范自身行為，各盡其責，逐步實現個人及企業目標。
在整個培訓過程中車銳老師把相關內容轉換成生動的例子，讓我們從現實中感觸責任。整個培訓生動形象，使我們在培訓的過程中體會到工作的實質與責任。
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基層管理人員培訓范文2
一、當前企業中層管理人員培訓現狀和存在的問題
1.對培訓的重視程度不夠和缺乏系統的培訓計劃。筆者曾做過一項調查，發現只有3%的企業高層管理者對中層管理人員的培訓非常重視。只有3%的領導非常重視。由此可見，在大多數企業中，沒有把中層管理人員的培訓放在戰略的高度來思考，沒有足夠的重視。而作為中層管理人員本身，他們對培訓的積極性不高，從調查中發現，只有不到40%的人員表示會積極地參加企業組織的培訓，而超過60%的人員選擇服從組織安排。從調查中還發現，大多數企業對中層管理人員的培訓管理缺乏系統化和規范化，有一半以上的企業對中層管理人員的培訓沒有系統的培訓計劃和長遠的規劃。
2.忽略培訓需求分析。進行培訓需求分析是開展有效培訓的前提，而從目前大部分企業中層管理人員培訓的現狀看，培訓前期需求調查環節往往被忽視，企業內部沒有有效開展培訓需求的調查和分析。從筆者的調查中發現，有超過60%的企業在培訓的前期沒有對中層管理人員進行培訓需求調查，使中層管理人員的培訓工作缺乏針對性和實用性，需求與培訓往往脫節。
3.在確定培訓師資、方法、內容、時間方面缺乏針對性和有效性。在培訓師資方面。從筆者的調查中發現，大部分中層管理人員希望由行業內專家來對他們進行培訓。而企業在實際的培訓過程中培訓師資一般會選擇由公司高層管理人員、高校教師等來擔任。
在培訓方法方面。從對中層管理人員的調查反饋結果來看，大多數中層管理人員認為體驗式教學和案例討論對他們更有效。在實際的培訓過程中，企業針對中層管理人員的培訓主要以講座講授為主。
在培訓內容方面。在調查中，大部分中層管理人員認為崗位能力培訓對他們來說是最重要的。而在實際的培訓工作中，企業對中層管理人員的培訓以專業知識培訓為主，一般領導和管理能力培訓和崗位能力培訓次之。
在培訓時間方面。從調查中發現，在實際的培訓工作中，對中層管理人員的培訓時間主要定在作息日和節假日、甚至是下班時間，這很大地影響了他們參加培訓的積極性；而企業中層管理人員認為培訓的時間應主要定在工作日，不能占用休息時間，并且每次的培訓的時間應以1—2天和3—5天為主，以一個季度參加一至兩次培訓為宜。
4.缺乏培訓效果的反饋。從筆者調查的情況看，很多企業在中層管理人員的培訓中忽視對培訓效果的評估，特別是在培訓后中層管理人員的技能和素質是否得到了改進或提高，通過培訓是否更好地達成績效目標，這些方面基本上還是空白。培訓工作沒有與中層管理人員的薪酬和績效考核相掛鉤，沒有與員工的個人職業生涯規劃相聯系，因此培訓效果受到嚴重的影響。
二、做好中層管理人員培訓的建議
1.從戰略高度重視中層管理人員的培訓問題。企業應具有戰略和長遠的考慮，把中層管理人員培訓視為一項戰略投資，并采取行之有效的措施保障中層管理人員的培訓。企業應將培訓工作納入到企業發展戰略規劃，與企業生產經營和未來長遠發展緊密結合起來，與中層管理人員的崗位任職資格要求結合起來，與中層管理人員（尤其是年輕的中層管理人員）個人職業生涯結合起來。
2.在企業內營造良好的學習氛圍，有效激勵中層管理人員參加培訓。培訓和學習需要一種氛圍，如果一個企業從高層管理者到基層員工都非常重視培訓工作，非常樂意和積極參加培訓和學習，那么這就營造了一個良好的學習氛圍。企業應把調動全員學習的理念落實到企業流程、制度中，引導企業中層管理人員積極參加培訓學習。同時，企業還要采取有效措施，激勵中層管理人員參加各項培訓，抓住中層管理人員關注的需求焦點，通過精神激勵、物質激勵、崗位晉升激勵、發展激勵等多項激勵方式，使更多的中層管理人員變被動學習為主動學習，提高培訓的參與度和積極性。
3.進行中層管理人員培訓需求分析。培訓需求分析是制訂培訓計劃和實施培訓工作的前提，也是進行培訓評估的基礎，從中層管理人員需求特點出發，進行行之有效的中層管理人員培訓需求分析是搞好培訓工作的關鍵。通過對中層管理人員的培訓需求分析，找出針對不同的中層管理人員需要開展什么樣的培訓，也就是中醫上的“望、聞、問、切”?？傮w上培訓需求分析可以從三個方面入手：第一、戰略層面的培訓需求分析，即：根據公司人力資源發展規劃，分析企業中層管理人員培養方向；第二、工作層面的培訓需求分析，即：根據工作說明書，對照工作要求和工作所要達成的績效，分析中層管理人員與工作要求的差距；第三、個人層面的培訓需求分析，即：用中層管理人員現有的職業素質、專業水平、履職能力等與崗位素質要求進行對照，尋找差距和不足，針對差距和不足設定培訓目標、實施相關培訓。
4.設計好針對中層管理人員的培訓內容。對中層管理人員的培訓內容會因行業特點、崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。但總體來講，可將對中層管理人員的培訓內容概括為以下幾個方面，第一、商業倫理培訓，包括：職業道德、職場規則、企業社會責任等；第二、常規管理理論知識，包括：現代企業管理理論、現代企業制度、人力資源管理、領導科學與藝術、管理與溝通、變革與創新、會計基礎、生產運營與管理等；第三、管理技能培訓，包括：如何進行時間管理、如何管理和激勵下屬、溝通和談判技巧訓練、團隊合作能力訓練、如何進行目標管理等；第四、業務能力培訓，包括：專業技術知識的提高、現代辦公軟件的使用、會議組織能力、工作報告的制定等；第五、企業中層管理人員自身心理素質、思維方式、價值觀念的培訓。
5.選擇合適的中層管理人員培訓的方式方法。根據企業的預算、時間等方面要求，針對所需培訓的內容不同，結合參訓中層管理人員的實際情況，可以選擇不同的培訓方式和培訓方法，培訓方式包括：第一、自主培訓，企業完全依靠自身力量組織培訓。第二、合作培訓，企業和高等院校、外部培訓機構聯合，共同開展企業中層管理人員的培訓工作。第三、外包培訓，企業將中層管理人員的培訓工作全部交由外部培訓機構實施。 第四、網絡培訓，在互聯網上開展培訓，中層管理人員通過賬號登錄互聯網來進行學習和培訓。
選擇了不同的培訓方式后，為了更有利于參加培訓的中層管理人員吸收和消化，從而真正達到培訓的效果，我們還可以選擇不同的培訓方法，具體的培訓方法包括：課堂講授法、案例分析法、情景模擬法、小組討論法、體驗式培訓等。
以上所介紹的各類培訓方式和方法各有利弊，關鍵是根據企業的實際和參加培訓中層管理人員的具體情況，選擇不同的培訓方式、方法的組合?？傊?，有效的培訓方式、方法才是最好的。
基層管理人員培訓范文3
一、指導思想和工作目標
緊緊圍繞我局全年工作的總體目標，以科學發展觀為指導。全面貫徹落實科學發展觀，傾力打造科技房管，充分發揮組織科、勞動人事教育科在人才培訓工作中的牽頭作用，努力提高職工隊伍的整體素質，為完成今年我局各項經濟指標和工作任務提供思想政治保證、人才保證和智力支持。
約748人次；房地權屬登記管理人員、房地產執法監察人員、房地產行政執法人員、房地產產籍檔案管理人員、房地產市場管理人員、窗口辦、財務人員、房屋平安使用管理人員、修繕工程技術人員、經營管理人員、勞動人事管理人員、行政管理人員等進行政策、業務培訓41批次，干部職工教育培訓工作的主要目標是全年計劃完成各類培訓約人次。其中：組織各級領導干部、黨政工作人員、黨員、入黨積極分子、青年團員培訓10批次。約人次；生產操作人員技術技能培訓2批次，約160人次；房管科、物業辦等業務科室對社會培訓8批次，約785人次。
二、工作要點
（一）思想政治理論培訓
深入搞好科學發展觀、構建和諧社會、黨的執政能力建
確定學習專題和目標。今年組織科、宣傳科、黨辦、團委等黨群科室共計劃舉辦各類培訓班10批次，設、黨的先進性建設等重大理論和黨的十七大的學習。抓好機關、基層各級黨政領導干部和黨團員的政治理論學習。旨在加強和提高各級領導干部的領導水平和全局黨員、團員、工會等人員的政治理論水平。
（二）持證上崗培訓
搞好今年的依照市國土資源和房屋管理局的有關要求。
持證上崗培訓。
⒈新上崗、轉崗人員培訓。完成今年規定的房地產權屬登記等22個崗位的新上崗、轉崗等人員的持證上崗培訓。
做好《崗位證書》年度驗證及換證工作。⒉持證人員繼續教育。深化和提高房地產權屬登記等22個崗位繼續教育。同時。
勞動人事教育科將對各基層單位持證上崗情況進行檢查。并對查出的問題進行整改，⒊持證上崗檢查工作。今年12月上旬。力爭這22個崗位持證上崗率達到100%
（三）專業技術人員培訓
重點組織有關人員參與人事局組織的專業技術人員的各類培訓，結合房管行業發展和實際需要。為我局跨越發展提供專業人才；配合專業技術職稱的評聘工作，開展計算機應用能力和英語使用能力的培訓；同時進行已聘專業技術人員的專業知識培訓及考核，考核結果將與績效工資掛鉤。
（四）職工技能培訓
今年我局計劃對各單位相關工種工人進行技能培訓，依據社會對本行業的最新要求。開展技術比武活動，同時對一線生產工人進行新材料、新技術、新工藝的培訓，以提高職工隊伍的技術水平，促進房管行業整體形象的提升。
（五）科室內部培訓
通過培訓提高工作人員的業務能力和服務水平。產權科、房管科、物業辦、執法隊、平安鑒定中心等窗口科室、分別根據新下發的各項法律規定和本科室的工作需要對科室內部進行政策法規和服務標準培訓。
六）本局內科室業務對口培訓
各科室對基層單位對口科室的工作人員要分別進行相關培訓。行政辦公室、勞動人事教育科、窗口辦、財務科、經營部、修繕部、法制科、企劃部等業務科室組織房管站和各基層單位參與各類業務培訓，為使職工更好的掌握和運用業務知識順利完成各項工作任務。計劃開展內容涉及相關政策法規、業務知識等方面。
（七）公務員培訓
加強公務員隊伍建設，嚴格執行《國家公務員法》相關規定。進一步抓好《國家公務員法》學習、培訓和宣傳工作。對公務員進行公務員法基本知識、依法履行職責的培訓，并依據人事局的要求針對性的組織各項具體培訓和考試。
（八）對外培訓
局房管科、房委辦、物業辦、執法隊等科室，為將各項房管政策宣傳到位。計劃對社會相關人員進行培訓，組織培訓班講解和推廣各類法規政策，為依法行政提供社會保證。
三、工作要求
(一)提高認識。增強危機感、責任感。一是要加強培訓工作責任目標管理，全局培訓指標要做到量化、細化，層層分解，把培訓任務落到實處；二是要加強培訓辦班的規范管理，注重實效；三是要加強對培訓辦班特別是面向基層單位和社會培訓班的監督、檢查，防止亂辦班現象發生，切實減輕基層單位的負擔，使培訓工作規范有序的進行。
(二)認真貫徹落實專業技術和管理人員的繼續教育。根據《市專業技術人員和管理人員繼續教育條例》和《市專業技術人員和管理人員繼續教育證書登記管理方法》按時組織專業技術人員和管理人員參加相應的繼續教育。建立健全各類培訓臺帳，同時根據工作的需要，組織選送專業技術人員和管理人員參與不同形式的進修班、培訓班和研修班進行更新知識的培訓。
(三)深化教育培訓。
結合上級部門的有關精神認真制定科學的培訓計劃，機關的各個科室要根據行業和社會需求。拓展培訓范圍，創新培訓方法，不時提高培訓質量。組織科和勞動人事教育科要積極地承擔全局培訓工作的組織、協調工作，配合有關各科室合理安排培訓時間，督促有關科室培訓工作的實施，檢查培訓工作的效果。
基層管理人員培訓范文4
【關鍵詞】 中層管理人員;培訓;體系構建
經濟全球化、區域集團化和邊緣化的趨勢和知識經濟的快速發展,迫使企業競爭轉向對作為知識載體的人力資源的競爭。企業培訓作為人力資源開發與管理的重要手段,在提升企業人力資源素質和適應新的競爭方面的重要作用被越來越多的企業和組織所認識,對處于企業競爭力核心地位的企業中層管理人員的培訓與開發更是倍受重視。
一、中層管理人員的概念
企業中的中層管理者是一個特殊的群體,他們可能享有部門或辦事處主任、項目經理、單位主管、地區經理、部門經理的頭銜。中層管理者是在任何結構、形態和產業的一切機構里,一個擁有自己所轄的下屬(員工或低一級管理者)、同時向更高一級管理者(總經理、董事會或高層主管)負責,并通過貫徹,傳達,計劃和實施調動、指導和控制員工來完成整個組織目標的管理者。
任何組織的中層管理者都是充滿了責任和挑戰的經營群體,他們承上啟下、協調資源,為組織的長久發展而盡職盡責作為中層管理者,既要嚴格貫徹組織高層的戰略意圖又需要結合本部門具體狀況合理配置資源,充分調動下屬積極性,發揮團隊的合作能力與創造能力,堅定地執行計劃,進行具體的操作運營,這是組織中難度頗大的工作。因此組織中針對中層管理人員的培訓就顯得尤為重要。
二、企業中層管理人員培訓的目的
在一個公司中,人數眾多的中層管理人員是企業運行的中流砥柱,但是一般而言,公司對他們的培訓并不足夠。實際上如果僅僅從培養能使用的中層管理人員這一目的出發,往往會照成中層管理人員和企業所真正要求的人才完全脫節,他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什么事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴展到整個企業的人力資源管理上,就會使組織里的每個成員,只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高,然而其缺乏判斷及思考的能力,最后總也必將成為阻礙公司發展的絆腳石。下面從組織行為學的角度出發來分析一下對中層管理人員加強培訓的目的與益處:
1.訓練中層管理人員成為辦事能力很強的人
必須給與中層管理人員實踐學習的機會,也要訓練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認真并不代表中層管理人員對整個工作狀況非常了解,于是一心栽培工作認真的中層管理人員,殊不知認真的態度只是表面現象,實際上,他可能對整個工作概況全然不知。為了解中層管理人員對工作的認識有多少,就必須經常詢問中層管理人員工作的目的為何,以及基本知識是否明了。
2.訓練中層管理人員成為企業真正的中流砥柱
盡管企業不斷地高喊教育人才的口號,然而真正負責任,肯為訓練中層管理人員而作長期計劃的公司高層管理者,卻不多見。盡管有部分公司已經把訓練中層管理人員成為優秀人才作為企業的重要方針,并沒有真正去實行。至于要培養優秀人才,從其上任的第一天,就應該開始實行。
3.形成組織內部的獨特文化,即企業文化
借此可以強化中層管理人員的團隊精神以及相互間的依賴關系,可以實現在組織內部的交往規范的教育。由于這種培訓操作起來較為困難,不少高層管理者經常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號,這種鑒于多半是依賴行政人事部門的力量在進行,往往中層的能力增長見效甚微。
重要的是企業高層管理者發揮自身的力量,使自己領導的組織形成優秀的企業文化。對剛上任或對這種教育方式不太了解的高層管理者而言,要想達到這個目的,就必須充實內在涵養,這是一個成功管理者的必備條件。在企業高層管理者弄清了上面三個目的之后,對企業中層管理人員的培訓才能夠真正落到實處,組織才能真正實現長足的發展。
三、構建中層管理人員培訓體系
1.培訓內容的選取
對中層管理人員的培訓,其內容十分寬泛,并且會因行業特點、崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。其中業務知識和管理知識,營銷技巧,管理技能,團隊建設,談判技巧,MBA課程等方面的培訓應加以重視?？傮w來講,中層管理人員培訓的主要內容包括戰略思維能力,行業發展研發能力,團隊建設能力等的培訓。
2.培訓方式的選取
中層管理人員的培訓不同于基層及高層管理人員的培訓,選擇適當的培訓方式對是否會達到預期的培訓效果起到至關重要的作用,對于企業中層管理人員培訓經常采用的有效的培訓方式主要包括自主培訓、合作培訓、外包培訓,網絡培訓、自助培訓等。另外培訓與崗位輪換相結合的方式,定期改變中層管理者的工作部門或崗位,到各個工作部門去豐富工作經驗,擴大對企業各個工作環節的了解,以使他們對公司的經營管理或其他崗位的職責有更全面的了解。培訓參與企業決策同時進行,讓中層人員參與企業高層次決策,就企業組織結構,經營管理人員的獎酬機制,部門之間沖突的協調等提出自己的建議和設想,促使中層管理人員為自己的決策承擔責任,再在培訓中尋找差距。
3.培訓方法的選取
管理類培訓的對象是成人,通過培訓應使成人的觀念和行為有所轉變。實踐證明灌輸和強制性學習的教育方式效果極差。真正深人人心的培訓必須在平等對話的基礎上展開,并輔之以特殊的技巧。在培訓實踐中被認為比較有效的方法包括研討法、調查培訓法、模擬法和案例法,“三明治”式培訓和體驗式培訓應作為今后在中層管理人員培訓中努力實踐的方法。
4.建立培訓評價機制
(1)監督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監督與指導,重點做好課程內容先后次序的安排與協調。
(2)分析和修正評價標準。根據信息反饋,對原定評價標準進行分析和修正,以便客觀公正地評價培訓效果。
(3)評價培訓效果。培訓效果的評價包括兩層意義,即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現的行為的評價。整個培訓效果評價可分為三個階段:
第一階段,側重于對培訓課程內容是否合適進行評定,通過組織受訓者討論,了解他們對課程的反映。
第二階段,通過各種考核方式和手段,評價受訓者的學習效果和學習成績。
第三階段,在培訓結束后,通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。可對受訓者前后的工作態度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。
企業中層管理人員是企業變革的組織者和推進者,是企業的中堅力量。通過對中層管理人員的培訓使企業形成核心競爭力,在培訓中將企業文化融入中層管理人員的文化體系之中,從而穩固企業中層管理人員對企業的忠誠度,使企業在長期的競爭中具有明顯的優勢。且通過培訓可以完善企業的管理機制,留住核心人才,增強企業的總體競爭能力及凝聚力。伴隨著企業的快速發展,中層管理人員的培訓有助于企業的可持續發展,使企業在不同的階段,不同的時期處于不敗之地。
參考文獻
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[2]金延平.人員培訓與開發.大連:東北財經大學出版社,2006
[3]宋克勤.現代工商企業管理.上海:上海財經大學出版社,2002
基層管理人員培訓范文5
總結全年的工作，在培訓中主要存在以下不足：
（1）教育計劃安排地非常倉促，特別是對基層單位重新招聘回來的人員培訓方面，往往是在施工任務比較緊，而用工單位又沒有預前制定詳細的用工計劃的情況下卻急需用人（用工計劃不大，經常是三到五人）。因此，不但教育的時間難以保證，而且培訓的質量也大打折扣。
（2）有計劃的培訓在實施過程中不能達到預期效果。在5月份舉辦的“安全生產管理人員培訓班”中，按原有計劃預測，應有五十余人參加培訓，實際上只有二十幾人，且有部分人員的本職工作基本上與安全工作無關，只是為本單位湊數而來。
基層管理人員培訓范文6
【關鍵詞】中層管理者；培訓；轉型
一、L賣場發展現狀及轉型必要性
IT賣場本質上屬于市場業態，與農貿市場、小商品市場、家居市場相同，都屬于初級商業業態；賣場主辦方和做產品經營方的商戶是分離的。從嚴格意義上講，商戶是在IT賣場中以柜臺、攤位、店鋪形式經營的業務單元；主辦方以商戶繳納的租金為主要收入，同時提供給商戶基礎的商業管理、物業管理、商戶服務等；賣場中的商戶以產品經營收益為主要收入。
L賣場成立于1999年，隸屬于某市的供銷社系統，是一家知名IT賣場企業，自成立以來發展迅速，業務拓展到石家莊、鄭州等，是該地區IT賣場的領軍企業，也是該市著名的科技服務供應商。截止2011年，L賣場總資產超過10億元，2011年品牌估值23.68億元。
自IT賣場誕生發展至今，其經營管理和服務水平不僅沒有隨社會的發展出現革命性的進步，相反，市場競爭日益激烈，使得不少IT賣場出現拉客、喊客、欺詐等不規范行為，管理和服務水平逐年下降，消費者對賣場的誠信產生質疑。在其他服務業都在滿足消費者需求、盡量地提升服務質量的情況下，IT賣場的變化卻與之形成了強烈反差。傳統商業業態的服務模式如果不能向現代服務業轉變，在市場競爭日益激烈的條件下，將無可挽回地走向衰亡。
目前IT賣場的競爭對手不僅僅行業內的企業，還包括以京東商城為代表的電子商務企業，以國美、蘇寧等為代表的專業連鎖經營企業等。這些企業多數都已經進入了現代服務業的發展階段，而IT賣場仍舊停留在傳統服務業階段，經營方式和服務方式較為粗放。IT賣場面臨市場的嚴峻挑戰，亟需變革。
二、L賣場中層管理人員培訓現狀
1、L賣場現有組織架構
L賣場現有組織架構以IT賣場功能為基礎，以實現IT賣場運營管理為目的，設立了“直線-職能”式的組織機構，部門功能設置包含：經營管理團隊、賣場運營管理、會員服務中心、招商管理、門店管理及業務拓展6塊。具體如下：
圖1 L賣場現有組織架構圖
L賣場的管理人員包括高層管理者團隊、中層管理者以及基層管理者。高層管理者團隊指總經理、業務總監以及運營總監；中層管理者指各部門的經理、店長、儲備店長以及店長助理；基層管理者主要是指部門主管以及樓層經理。論文的研究對象主要針對L賣場的中層管理人員。
2、L賣場中層管理人員培訓存在的問題
雖然L賣場通過各項手段致力于該賣場轉型期的中層管理人員的培訓，但在培訓過程中仍然存在很多問題：
2.1梯隊建設儲備不足
中層管理人員質量及數量均不足以支撐轉型期業務需求，梯隊建設儲備不足。限于傳統賣場的經營模式及過去十年的行業優勢，現有的中層管理人員市場化能力不足，企業內部發展空間小，都極大地影響了中層管理人員梯隊建設。在轉型期此問題尤為突出：企業內部無一支驍勇善戰的隊伍來響應轉型期對人員的需求，沒有足夠的人員儲備來推動轉型期的業務進展及落地。
2.2“短板”標準模糊
由于轉型期企業的業務目標及發展方向處于摸索期，在“摸著石頭過河”的階段，對于現有中層管理人員的“短板”不能清晰掌握，應該培訓的方向不明確，導致培訓的客觀性、有效性不足。
2.3規劃性及前瞻性培訓缺乏
L賣場投入大量人、財、物力進行培訓，但現有培訓工作更多地發揮的是“滅火器”的作用，工作中暴露出來哪個短板就安排針對短板的培訓，屬于“問題解決”式的培訓；而處于賣場轉型期的企業更需要的是具有規劃和前瞻性的培訓。
2.4績效管理結果的運用較為單一
雖然L賣場的績效考核體系重在企業人力資源的“學習與成長”，但是績效結果的運用很單一，集中使用在考核獎金的兌現上，沒能充分運用到管理者的晉升、人員調整、二次培訓等方面。
2.5培訓管理流于形式
L賣場雖然有年度的培訓計劃，但培訓管理流于形式，缺乏對培訓過程和培訓質量的把控，導致培訓計劃很難實際落地，發揮實效作用。
2.6團隊建設培訓不足
轉型期等同于二次創業，需要員工充足的干勁和沖勁，雖然L賣場也陸續在做一些團隊建設培訓的項目，由于缺乏針對性及體系性，現有團隊士氣不足、干勁不足，整體精神面貌拖后了轉型的步伐。
2.7營銷團隊力量不足
由于企業過去十年的經營模式及行業優勢，導致L賣場的營銷團隊習慣于“等客上門”，缺乏主動營銷的意識，同時營銷團隊的數量和規模也很小。處于轉型期的賣場，需要充足的營銷人員探索行業發展趨勢、主動尋找客戶資源，而現有的營銷團隊人員無論人員數量、人員意識及專業能力都不能滿足轉型期的需求。
三、L賣場轉型期中層管理人員的培訓策略
1、L賣場轉型期中層管理人員培訓目標
1.1構建新型商業模式的核心人才
商場化的轉型需要新的商業模式來支撐，需要能構建新型商業模式的高層及中層管理者來參與，這是企業的領導者與核心人才，領導者決定了企業未來的發展方向與定位，決定了企業所需要的商業模式。因此，構建適合L賣場轉型期商業模式的核心人才是該賣場面臨的首要問題。
1.2市場驅動的流程型組織
真正的市場營銷并不僅僅是單一地售賣擁有的產品或服務，而是一門創造客戶價值的藝術，是通過創造、提供服務，并在市場環境下與他人交換產品和價值，以獲得彼此想要之物的一種管理過程，因此轉型過程中，要著重打造以市場為導向的市場驅動型的流程型組織，真正最大限度地利用市場提供的機會，獲得可持續的競爭優勢。
1.3開放包容具有執行力的企業文化
在一個講究開拓創新的企業中，開放包容的企業文化不可缺失。因此賣場的領導層一定要有開放的心態，要著重打造一個開放與交互的企業文化氛圍，提高員工的忠誠度，鼓勵員工參與企業規劃共享創意，進一步深化企業的人才儲備，提升企業的創新能力、執行能力，這才是企業長青的基礎。
2、L賣場轉型期的中層管理人員的培訓策略
企業人力資源管理經過這么多年的發展，已經逐漸演變成為僅僅圍繞企業戰略、為戰略服務的戰略性的人力資源管理。在L賣場戰略轉型過程，管理人員的培訓思路也應該以企業戰略轉型為核心，培訓適合企業未來發展的人才。
在前文的描述中，已經分析了在L賣場的戰略轉型過程中，管理人員所需要具備的一些宏觀要求。針對于L賣場提出的戰略轉型計劃，現有的中層管理者無論是專業知識、思維方式，還是轉型意愿都與戰略需求存在一定的差距。因此，針對于目前L賣場中層管理人員的現狀，可以從基于勝任力素質模型的角度去研究在轉型期間L賣場中層管理人員的培訓策略。
2.1勝任力素質模型
“勝任力”又叫為能力素質、勝任能力等，由Competence或Competency翻譯而來。勝任力最早由McClelland提出，McClelland認為在用智力測驗等工具來預測員工的績效或者職業生涯時，準確度較差，而準確性較高的能真正影響和區別業績的，是深藏在員工內心深處的潛在的行為特征，因此他把這些潛在的、持久的特征稱為勝任力，并建議用勝任力取代傳統的智力特征。
圖2 勝任力的冰山模型
McClelland把勝任素質劃分為不同的層次：知識、技能、自我概念（包括態度、價值觀和自我形象等）、個性、動機。不同層次的勝任素質在個體身上的表現形式不同。勝任力的素質模型又可以稱為“冰山模型”，如圖2。學者們把人的勝任素質比作顯現在海平面上方的冰山，海平面以上的表層部分容易識別和認知，可以用來比喻知識和技能，而海平面以下的深層部分不容易識別，通暢比喻自我概念、特質、動機。
研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。這些深層次的素質成為區分基準性素質和鑒別性素質的標準。McClelland將不能區分優秀人員與一般人員的，最基本的素質稱為基準性素質；把能夠區分優秀者與一般者的自我概念、特質、動機等素質稱為鑒別性素質。
2.2基于勝任力素質模型的人才培訓策略
基于勝任力素質模型的管理人員培訓，需要從公司的轉型戰略分析出發，分析在轉型過程中管理人員應具備的素質模型，然后根據勝任力素質模型來搭建整個管理人員的培訓體系。具體包括：
2.2.1 構建中層管理人員的勝任力素質模型
結合目前L賣場現有中層管理人員的現狀，存在的主要問題是營銷能力不足，缺乏管理人員的梯隊建設，缺少針對性的專業培訓，績效考核較為單一等，主要原因是L賣場缺少對轉型期內各級管理人員對于各自崗位的勝任力素質描述，制約了人力資源其他各模塊的工作。因此首要的工作是要構建L賣場中層管理人員各崗位的勝任力素質模型，以此模型為基礎，繼而開展招聘、培訓、績效考核等模塊的工作。
2.2.2構建針對性的培訓體系培訓
通過現有中層管理人員與轉型期人才素質模型庫的差距測評，了解現有人員與轉型期人才標準之間的差距，從而可以有針對性的進行中層管理人員的相關培訓，使得培訓工作有的放矢、有規劃，不再是簡單的為了培訓而培訓，從而提高培訓的效率。同時，通過前瞻性的培訓工作，搭建L賣場管理人員的人才梯隊培訓體系。
2.2.3基于勝任力模型的外部職業經理人招聘體系
L賣場通過轉型后勝任力素質模型庫的差距評測，可以進行管理人員的外部招聘，指導職業經理人的人員甄選工作，作為公司現有管理隊伍的補充和完善。
2.2.4閉環的績效管理體系
基于勝任力模型構建閉環的績效管理體系，從績效考核指標的設定、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效結果的應用幾個方面來開展績效管理工作，同時績效考核的結果應當作為員工晉升或加薪的重要依據，提高員工的目標責任感。
2.2.5營造建設性企業文化氛圍
L賣場現有的保守型的企業文化，成為轉型階段的一個重要羈絆，因此要通過建設性企業文化氛圍的營造，提升轉型期管理團隊的士氣，打造開拓創新、勇于擔當、結果說話的團隊氛圍，加強團隊的凝聚力，保障L賣場的各項業務工作順利轉型。
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