前言：中文期刊網精心挑選了工作目標與期望范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
工作目標與期望范文1
關鍵詞：過程激勵 知識型員工 情感管理 機制構建
一、知識型員工過程激勵的理論基礎
本文對知識型員工的過程激勵研究主要基于弗魯姆的期望理論、洛克的目標設置理論以及亞當斯的公平理論，他們理論的核心理念也構成了本文對知識型員工情感管理的探索和思考的理論基礎。
期望理論認為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能為自己帶來某種結果的期望程度，以及該結果對個體的吸引力。個體如果清楚地意識到“個人努力個人績效組織獎勵個人需要”這一前提，內部潛力能被激發出來。
目標理論認為，目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現目標。
公平理論認為，個體的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且也受到相對報酬的影響。即個體發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為是應該的、正常的，因而心情舒暢、努力工作。反之，就會產生不公平感和工作挫折感。
二、知識型員工的行為動機和情感需求特征
第一，知識型員工喜歡在復雜和多變的環境中從事挑戰性的工作，發揮主觀能動性和創造性潛力，以實現自我價值和滿足對自身成就的需要。但挑戰性工作對個體心理而言是相對孤單的探索過程，他們渴望在這個過程中能得到組織的物質支持和精神關注。
第二，知識型員工的工作過程難以實施監控，他們以靈活性和創新性的腦力勞動進行創造活動，工作規則和流程不是固定的。他們希望組織能提供較為寬松的并且不受工作場所、工作時間的限制工作環境。
第三，知識型員工有自我價值實現的強烈愿望。他們具有較高的個人追求個性特征，他們注重的是工作努力和付出能公平地得到組織的激勵和認同，以此為目的來實現自身發展和知識價值。
第四，知識型員工有自我工作引導和自我管理的期望。他們知道該怎么做能達到自我期望的工作結果，要求被賦予自，期望按照自己認為最有效的工作方式出色和創造性地完成工作任務。
第五，知識型員工有被尊重和信任情感訴求。他們希望組織尊重個人的付出和工作結果，在薪酬待遇、職業晉升和參與管理等方面能提供公平的職業生涯發展機會和環境；希望組織能信任他們并在業務上委以重任，以此提升他們的業務能力和知識水平，實現個人職業生涯的目標價值。
三、以過程激勵為導向知識型員工情感管理的激勵機制構建
知識型員工擁有某些共同的特質和動機需求，且認知行為和目標選擇趨于一致。由于他們的情感需求來源于其心理活動并直接產生一定的行為和動機，因此組織在進行知識型員工管理時，應塑造以人為本的管理理念，通過工作過程管理和激勵，引導或改變他們的工作行為和動機，以滿足其情感訴求，以此實現個體自我價值并推動組織發展。
1.構建個人績效評價、溝通和激勵機制，引導知識型員工情感動機的選擇
對于從事復雜性、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的知識型員工來說，工作行為在其總體績效中所占比例較大。因此，構建良好的個人績效評價和激勵機制，有助于引導知識型員工情感動機選擇。
（1）建立公開、明顯性的個人績效評價標準。知識型員工注重個人的努力和業績能得到組織的認同和尊重，組織應建立公開、明顯性的評價標準，使知識型員工的努力和業績得到多維度評價。通過公開、明顯性的個人多維度績效評價標準的實施，組織能引導知識型員工的心理預期收益、工作動機與組織所期望的個體行為和精神狀態保持一致。
（2）建立良好的個人績效評價溝通渠道。知識型員工之間在知識、技能、智力、經歷和教育等方面存在個體差異，他們在工作中所表現的個人績效水平亦有所差別。因此應建立良好的個人績效評價溝通渠道，對不同績效水平的個體采取不同的情感溝通措施。通過情感溝通的方式，使知識型員工意識到個人績效中存在的盲點和差距，使之有意識提高行為認知水平，進而使他們在情感溝通中能自我引導地改進個人績效水平。
（3）正向激勵的個人績效情感關注。美國著名管理學教授斯蒂芬·羅賓斯在《管理學》一書中認為，視個人績效進行獎勵時，激勵效果會最大。組織應在知識型員工付出努力并做出工作實績時，及時對個人績效結果進行正向情感激勵，以達到個人效用和激勵效果最大化。正向情感激勵的重要方式是情感關注。知識型員工是人力資本的載體，從事著創造性勞動，他們承受著工作和生活雙重壓力。因此，組織應對知識型員工實施情感關注：一方面要關注他們的創造性工作進程，尊重個人發展要求，信任并在業務上委以重任，對某個階段的個人績效及時進行有效激勵，以持續提高他們對工作的興趣和工作結果的期望度；另一方面組織應關注他們包括家庭在內的生活狀態，用溫情的方式使知識型員工無生活方面的后顧之憂，專心致力于工作。通過情感關注，使知識型員工在行為知覺上認為組織及其所提供的工作對其效用很大，引導他們更加努力工作，并心甘情愿地為組織發展貢獻力量，最終實現組織和個人價值雙贏。
2.構建個人目標管理機制，通過對目標修正和改變，激發知識型員工的情感動機
知識型員工傾向于從事復雜并且具有挑戰性的工作，因此需設定一定能調整和修正的目標作為誘因，激發他們實現目標的欲望。
（1）設定明確的工作目標，引導個體進行行為和績效評價。知識型員工有自我引導式的工作行為，其行為具有很強的目的性和成就性。組織應針對此種工作行為設定明確的工作目標，在施以情感關懷的同時，給予他們寬松的工作環境和工作自，提高建立在行為矯正和自我績效評價基礎上的自我工作控制能力，從而激發他們的情感力量完成工作目標。
（2）設定難易適中的工作目標，影響不同個體的自我效能感。知識型員工有足夠的能力和高度的承諾完成工作目標，但由于存在個體性差異，因此組織應針對差異性的個體分別設定不同的工作目標。對能力強和承諾度高的知識型員工設置難度較大的工作目標，滿足其從事挑戰性工作的心理需求；對能力較弱和承諾度較低的知識型員工設置期望度較低的工作目標，消除其工作緊張情緒，避免情緒感染并影響群體行為。通過難易適中工作目標的設置，組織能較好地滿足不同人員的自我效能感，亦能分別激發不同人員的工作努力程度以及獲得結果的不同滿意度。
（3）設定可修正和改變的動態工作目標。美國心理學家塞利格曼在研究中提出“習得性無助”心理動機模式，習得性無助是指個人經歷了挫折與失敗后，面臨問題時會產生無能為力的心理狀態和行為。知識型員工所從事的是復雜且具有挑戰性工作，往往會遇到瓶頸性困難，挫折與失敗在所難免。組織管理者應根據知識型員工的精神狀態及時修正和改變工作目標，達到恰當目標與個體能力相稱、身心健康和精神狀態協調動態目標管理的目的，避免出現習得性無助現象，使他們的情感和工作行為表現出積極樂觀的心理狀態，順利實現組織和個人工作目標。
3.構建公平激勵機制，通過組織公平環境的塑造，強化知識型員工的情感動機。
公平感是個體對所付出的勞動與所獲得的收益是否相當的直覺行為感受。組織要充分挖掘知識型員工的主動性和創造性，實現組織的目標和發展，應構建公平的激勵機制，通過塑造公平的組織環境，強化他們的情感動機，影響其認知心理和工作行為。
（1）公平承諾激勵。公平承諾是組織與員工之間達成的口頭或書面性要約。由于知識型員工有強烈的被信任和尊重的情感訴求，因此組織應回應這種訴求，公開承諾在薪酬待遇、晉升渠道和參與組織管理等政策方面將為他們提供公平與平等的個人職業發展環境。通過公平承諾激勵，能使知識型員工在心理上產生被尊重和信任的感覺，進而強化他們與組織的心理契約關系。
（2）公平的工作結果薪酬激勵。物質需求是知識型員工的基本生存需要，也是作為人力資本載體能持續進行創造性勞動和衡量其價值的重要手段。組織在知識型員工獲得創造性工作結果時，應對不同個體按貢獻價值大小進行薪酬激勵，使不同個體在估價并在與其他人進行報酬和貢獻比較時，更多地獲得的是“能者多勞”、“多勞多得”的公平感受。通過公平的工作結果薪酬激勵，組織能使工作結果優異者繼續保持昂揚斗志的心態，使稍遜者產生奮起直追的自我覺醒工作行為，進而達到建立在薪酬激勵基礎上的正向情感管理效果。
（3）公平的情感干預激勵措施。知識型員工存在著自我意識和情感控制、調節的差異，當自己和參照物對象的報酬和投入比例有主觀感受差距較大時，會引起心理失衡，產生滿腹怨氣、工作不努力、消極怠工甚至離職等工作負行為。針對于此，組織管理者應理解和尊重因個體差異性所產生的差別性績效結果，通過量化的個人績效評價標準，公平地衡量其價值貢獻大??；同時對不同的個體采取公平的言行關懷、溫暖撫慰、成就分享等情感激勵干預措施，使其自尊和自信心在認知感覺上得到保持或升華。通過情感干預激勵措施，使知識型員工的工作行為不偏離組織的期望和動機容忍范圍。
（孫巖，工作于中國船舶重工集團公司第七一八研究所，工程師，工商管理碩士在讀，研究方向為人力資源管理；宋巖，工作于河北長城傳媒有限公司，運行總監，高級工程師，工商管理碩士在讀，研究方向為企業運營、組織管理和績效。）
參考文獻
[1]趙玉蓮.基于知識型員工特點的激勵機制研究[J].人力資源管理，2011（10）
[2]趙翔安.情感管理[M].中國紡織出版社，2005
[3]張文昌，于維英.西方管理思想發展史[M].山東人民出版社，2007
[4]張彥.基于知識型員工需求的激勵策略[M].企業改革與管理，2009（12）
[5]斯蒂芬﹒羅賓斯.組織行為學[M].中國人民大學出版社，2012
工作目標與期望范文2
關鍵詞:業;工;效;理
中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:B文章編號:009-9166(2010)011(C)-0100-01
引言:工作績效是個體或群體實現預定目標過程中所采取的有效行為以及實現的有效工作成果,也就是其行為表現、工作成績及其對企業的貢獻。企業績效管理就是以目標為導向,通過對員工的工作表現和工作業績進行考核、分析,改善員工在企業工作中的行為,充分發揮員工的潛能和積極性,更好地實現企業各項目標的程序和方法。
一、績效管理
(一)績效計劃?？冃в媱澥且粋€確定企業對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標。工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將個人目標、部門目標與企業目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程,是績效管理的一個至關重要的環節。因為,員工只有知道了企業或部門對自己的期望是什么,他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
(二)績效評價。工作績效評價是一個按照事先確定的工作目標及其衡量標準,考查員工實際完成的績效情況的過程。擁有企業特殊人力資本的員工有可能擁有的技能是企業所獨特具有的,在一個員工的職業生涯早期,則應對其進行較多的考核,因為企業對一位新員工的了解畢竟太少,需要較多的考核。時間越長,員工與公司的配合越好,員工流向另一企業的可能性越少。
(三)績效溝通?？冃贤ㄖ腹芾碚吆蛦T工共同工作,以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。由此看來績效管理是一種雙向的交互過程。而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程。績效評價后,上下級之間也應該對評價結果進行溝通,以便找出每個人工作的優點、差距,并確定改進的方向和措施,然后設定新目標。
(四)績效反饋。績效評價完之后,要及時獎勵或懲處?？冃гu價能否持續不斷的有效進行,及時獎懲是一個非常關鍵的因素。需要是產生動機以及行為過程的起點,每個人都有這樣或那樣的需要,不同層次的員工有不同層次的需要,比如金錢、地位、成就感、某種愿望等,只有通過努力滿足了自己的需要,才會不斷去追求更高的目標。通過績效反饋,發現員工需要改進的地方,促使員工不斷學習,更關注員工未來績效的改善,最終目的在于為企業績效的提高。
二、績效管理過程中應注意的問題
(一)建立不同類別、不同層次人員的評估體系。績效管理是一項復雜的系統工程,要建立分類分層的績效管理系統,開發個性化的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位,承擔著不同的責任,對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員,由于層級不同,考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者的要求是“做正確的事”,考核內容主要是對戰略目標實施的關鍵業績和管理狀態,不僅強調“會做事”,更要關注“戰略清晰”;對中層管理者的要求是“把事做正確”,考核的內容主要是工作目標完成情況;業務人員主要是“正確的做事”,考核內容不僅強調工作計劃完成情況、工作職責情況,還要考核工作執行過程中的規范性、主動性、責任心等關鍵行為。同時,要實行考評分離制度,“考”的對象是“業績”,考核結果作為薪酬的依據;“評”的對象是“能力”、“態度”、“表現”,其結果作為晉升的依據。
(二)建設適合運用績效管理的企業文化。良好的企業文化,將會對企業的績效產生強大的推動作用:良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致;能為員工營造出一種積極的工作氛圍,且共享的價值觀念和管理機制,從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。因此,要成功實施績效管理,必須建設一種與企業的績效管理制度相融合的企業文化:①獎懲分明,創造一種公平考核的環境,制造一種主動溝通的氛圍;②鼓勵員工積極學習的文化,為員工提供必要的學習、培訓的機會,使員工不斷提高素質;③使工作豐富化的文化;④提倡多變,鼓勵承擔責任的文化。
(三)最高管理者的支持和各部門的配合?？冃Ч芾硎瞧髽I將戰略轉化為行動的過程,任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致管理的失敗?？冃Ч芾淼墓δ艹隽巳肆Y源管理部門的職能范圍,最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關鍵因素,要建立企業高層經理掛帥的績效管理推行工作小組,確?？冃Ч芾碇贫扔行嵤?。
績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程,為了糾正考評過程中的種種誤區,要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。要將績效管理列為各主管的職能之一,使之真正發揮績效管理者的角色;其次要在觀念上進行創新,員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系,給員工更大的自主和民主,相互之間有更多的互助,共同進步,這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。
結束語:隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大,國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索,大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在于,不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化,人員的素質、管理理念和方式也有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面針對性的提出管理方法才能保證員工績效管理工作發揮最大的作用。
作者單位:潞安新疆煤化工(集團)有限公司勞動工資處
作者簡介:張新剛:工程師、經濟師、高級人力資源管理師
參考文獻:
工作目標與期望范文3
關鍵詞:績效;績效管理
中圖分類號:F275.3 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)014(C)-0130-01
一、績效管理的內涵
績效管理一般是指對一個行為個體實現組織戰略目標的過程控制和結果考評。行為個體可以是一個組織、一個作業團隊或者一個人。
績效管理有別于績效考核,績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使企業、部門(集體)及員工個人績效提高,以確保企業戰略目標的實現。而績效考核只不過是績效管理其中一個環節的工作,是對員工在某一時期中的行為表現及工作結果,運用某種方式方法進行評估。
二、某企業績效管理的方法
有效績效管理的核心是一系列活動連續不斷的循環過程,一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。
1、績效計劃?？冃в媱澥且粋€確定組織對員工的績效期望并得到員工的認可的過程。由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分,因此,績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標和發展目標。2、管理績效。管理員工的績效是績效管理中最重要一個階段,也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中,管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標,順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要有四種形式:(1)輔導。輔導是一個改善員工知識、勝任特征(行為)和技能的過程。輔導的主要目的是及時幫助員工了解自己工作進展情況如何,確定哪些工作要改善和學習,并指導員工完成特定的工作任務。(2)咨詢。有效地咨詢是績效管理的一個重要組成部分。進行咨詢的主要目的是在員工沒能達到預期的績效標準時,管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。(3)進展回顧?？冃нM展回顧應該是一個直線管理過程,工作日標、發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的,應該定期對其進行監測。(4)自我監控。由于組織的扁平化和分散化,必須鼓勵員工進行自我管理,員工應該能夠管理自己的績效,而不過多地依賴領導。3、績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面。其中,工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價,一般由員工的直接上級對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定;工作行為的考核一般采用自評和綜合評定相結合的方式,由員工本人及其上級、同事、下級對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。4、獎勵績效。一般情況下,無論是結果績效還是行為績效,只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準,都應該給予獎勵。但是,獎勵的方式不一定都與錢有關。而且,獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用:一是為被獎勵者重視;二是與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的,對一個人具有較大激勵作用的事情,對另一個人來說也許會毫無激勵作用,因此,有效地獎勵系統應能反映不同員工的需要。
三、某績效管理的實施效果
某企業結合自身實際,將績效管理模式的核心歸結為績效管理是一個不斷上升的:
PDCA循環。P(Plan)計劃,指方針和目標的確定;D(Do)執行。就是具體運作,實施計劃中的內容;C(Check)檢查,分析執行計劃的結果;A(Action)行動,對總結檢查的結果進行處理。
(1)經濟效益不斷提高。通過實施績效管理,2005―2006年的產量、人均收入、實現利潤指標居集團公司首位。(2)員工素質普遍提高。通過實施績效管理,管理人員堅持“在崗要受控,升遷靠競爭,職責要量化,末位要淘汰”的原則,各類人員實行公開招聘,競爭上崗,雙向選擇,形成了自己獨特的人才隊伍,培養了一大批懂生產、會管理的復合型人才。(3)職工潛能得到激發,創新意識不斷增強?？冃Ч芾砟Ｊ綄嵤┮詠?由于將創新作為激勵項,使員工的目標與企業戰略目標緊密結合,激發了員工潛能.引導了員工創新,有120多項創新項目受到表彰,有20多項成果在省級獲獎。(4)提升了企業形象。
四、結論
本文通過對績效管理的探討和研究,提出以下觀念:
(1)有效地績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程,具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,通過這種循環,個體和組織績效得以持續發展。(2)績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程,每一個員工都應該設計自己的績效目標,并與領導達成一致。高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。(3)績效管理是一個強調溝通的過程,包括:溝通組織的價值、使命和戰略目標;溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準以及如何達到該結果;溝通組織的信息和資源,員工之間相互支持,相互鼓勵。(4)績效管理是一個強調發展的過程,通過為每一個員工提供支持、指導和培訓,提高員工的勝任特征。每一個員工都應該主動地學習,相互學習,績效管理的目標之一是建立學習型組織。(5)績效管理是一種績效導向的管理思想,其最終目標是建立企業的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛。
工作目標與期望范文4
關鍵詞：勝任力；勝任力模型；人力資源；績效管理；體系構建
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：1006－5024(2012)01－0068－04
至今，基于勝任力分別論述勝任力、勝任力模型、勝任力人力資源的論文數量很多，而如本文分別論述勝任力模型構建和人力資源績效管理體系構建的論文較少。為此，本文基于勝任力內涵，論述了勝任力與績效管理的關系。從績效目標的承諾與期望和對工作與發展目標的設定，構建體系組織核心勝任力、人力資源績效管理體系的監控與評估等，較深入地討論了人力資源績效管理體系問題。
一、勝任力與人力資源績效管理關系
(一)勝任力的內涵
自MeClelland提出“勝任力”的概念以來，國內外學術界對勝任力的研究越來越多，研究主要集中在勝任力的界定、勝任力分類和勝任力模型。雖然對個體勝任力內涵的論述很多，但是大多數學者比較一致的觀點認為，勝任力是直接影響工作業績的個人條件和行為特征，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、人格特質、自我形象、態度或價值觀、社會角色、某領域知識、認知或行為技能――任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。
(二)勝任力與績效關系
1.勝任力概念的績效特征。諸多學者紛紛對勝任力與個人績效、組織績效以及組織管理之間的各種關系進行了多角度的研究。Spencer認為，個人勝任力評價的最終目標是為了提高組織績效，因為勝任力的評價能夠從多個角度影響組織績效。從績效視角，所謂勝任力(Competency)通常是指在特定組織工作崗位上的績效優秀者，是個人所具有的對工作績效有顯著貢獻的一系列個體特質。具有客觀衡量性的個體特質，是指能夠完成績效目標并勝任工作崗位要求的知識、技能、能力和工作表現，以及由此產生的可預測到的、指向工作績效的行為特征。因此，其特征結構主要包括行為特征、工作情景條件、程序導向、績效關聯四個方面。
2.勝任力與工作績效密切相關
勝任力與人力資源工作的績效密切相關。在人力資源管理范疇內所研究的勝任力具有三個重要特征：(1)與工作績效有密切的關系，可以預測員工個體的工作績效；(2)與任務情景相聯系，具有動態性；(3)可區分性，能夠將績效優異者與績效平平者區分開來。只有符合這三個重要特征的才被認為是勝任力。既可以通過勝任力預測員工未來的工作績效，也可以將勝任力指標作為測評員工業績的主要依據之一。
3.與勝任力特征的績效關系
通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略目標，整合提煉成單位勝任力，構建提高高績效的組織核心勝任力。為此，應結合單位關鍵成功因素進而把人力資源管理工作的著眼點真正轉移到員工本身，把關注員工是否適應工作的要求轉移到員工的潛力發揮上來；把現代人力資源績效管理建立在員工勝任力的特質表現上，提升單位勝任力，創造出新的工作業績，實現勝任力的高績效人力資源管理，這也見證了勝任力與人力資源間固有的內在特征的績效關系。
二、勝任力模型的構建：模型構建的意義與方法
(一)勝任力模型建構的意義與要求
1.建構模型意義的重要性
勝任力模型對提升組織的特定工作水平、為崗位角色有效服務，已成為人力資源管理的通用工具。對勝任力廣泛深入地研究，使勝任力模型業已突破原有的人員評估等應用領域，儼然成為人力資源管理建設的一項基礎性工作，進而在人力資源管理的各個方面得到有效利用。它強調特定工作崗位達到高績效目標所需要的行為、技能和特定知識，視人力資源管理是一個動態的管理過程，每一個環節具有不同的業務內容與方法，而勝任力模型則為其提供了一個共同的參照標準。借助于勝任力模型，我們能清楚地描述勝任某類工作或崗位的勝任力，并能有效地使其他人力資源管理工作獲得支撐。
2.把握模型績效結構性要求
勝任力模型是由特定職位要求的優異表現組合起來的，采取基于研究、企業戰略、價值三種方法相互結合的方式，包含著多種勝任力內在結構。它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識、技能和性格特質，及其獨特結合為取得優秀績效所需的關鍵行為。一個建構恰當的勝任力模型，不僅包括與工作績效緊密相關的行為表現，而且還包括支持戰略方針、工作績效、組織文化所需的行為模式。它要求特定崗位任職者的勝任力，是個人為勝任某一具體職位而必須具備的特質及其他個性化能力要素；要求組織內所有職位的任職者都必須具備戰略決策、組織文化能力和與之契合的行為特征。
(二)模型建構方法與流程特性描述
1.勝任力模型規范性建構方法
構建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。模型的建立和評價的主要途徑：
一是行為事件訪談法(behavioral event inter－view，BEI)。該法是麥克利蘭結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來的。根據BEI原理，訪談執行者讓高級管理人員描述代表他們工作中最成功和最不成功的3件事，同時在專業人員的引導下，回答一些相關的補充問題以引出更多話題，獲得更多有關他們的行為、思想、感覺等細節。記錄訪談要點，制成相關資料。經過統計編碼分析，根據重要性原則，從普遍性勝任力結構標準中選擇最能反映代表企業高層管理者勝任力的10個標準項目：如誠信、創造性思維等。通過對勝任力特征、評鑒標準及評分等級的描述，建立管理者勝任力初步模型。
二是采用國際通行的人力資源指數分析法。由南京大學國際商學院院長、博士生導師趙曙明教授在美國著名人力資源管理專家Frederick?Schuster博士長期研究的基礎上，根據中國企業的實際情況而設計出來的一套人力資源管理測評系統。人力資源指數分析方法是測定企業人力資源實際狀況的量化指標體系，它采用問卷表的形式對企業各層次管理人員及各類員工進行調查，并結合系統而深入地訪談，獲取企業人力資開發與管理的真實情況，涵蓋信息溝通、組織效率、用人機制、管理能力、人力資源開發等15項內容。
2.冰山模型的典型特性描述
勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，它是勝任力的結構形式。根據勝任力的定義，勝任力模型也應該包括兩個部分：一是可見的、外顯的特征，比如技能和知識，這些特征既容易
了解和測量，也容易通過培訓來改變和發展，但是不能預測或者決定是否有卓越的表現。二是深層次特征如社會角色、自我認知、動機等決定了人們的行為和表現。
勝任力模型主要以冰山模型(Iceberg competencyModel)為理論基礎。下圖即為冰山模型：
各種勝任力特征被描述為兩部分：一是表層特征，即水中飄浮的冰山水上部分特征，如知識、技能、行為和經驗等，屬于容易培養發展的部分；二是深層特征，即冰山水下部分特征，如態度、價值觀、社會角色、自我形象、人格特質、自我概念和內驅力等，這些都是相對穩定的核心人格，不容易培育發展，但他們是決定人們行為及表現的關鍵性因素。
三、人力資源績效管理體系的構建
(一)人力資源績效管理目標的設定
基于勝任力的人力資源績效管理，主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結合，不斷獲取、使用、激勵和開發員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進而實現組織發展。
1.績效管理目標的承諾與期望
按績效管理目標，不僅要清晰界定每一個具體的勝任力，而且還要具體描述員工個體為勝任某職位或實現特定績效目標而必須做出的具體績效行為。需要對每一項勝任力描述確切地轉化為可測量的績效目標?？冃繕说脑O定開始于組織的最高層，首先提出組織的使命和戰略目標，制定組織績效計劃；其次依據組織整體績效目標，由管理者與其下屬共同協商制定出各個層級必須完成的目標；最后再確定每一具體崗位任職者的績效目標，并明確他們的重要性程度。在管理者與員工共同協商達成共識的基礎上，確認員工個人績效目標，以及認可量化指標。個人績效目標數量一般為2至5個，要求提供書面材料，再由員工與至少一位高層領導分別簽字，達成員工對績效目標的承諾與期望。這樣做應當說是非常關鍵的一步，既便于任職者進行自我監控，也便于未來對績效面議和書面總結，更能夠最終在很大程度上避免出現組織目標無法實現的狀況。
2.勝任力工作與發展目標的設定
由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，基于勝任力的人力資源績效管理在績效標準的設計上既要設定個體勝任力工作目標，又要設定個體勝任力發展目標。
(1)工作目標的設定。工作目標的設定是個自上而下的目標確定過程，通過這一過程將員工個人目標與單位目標結合起來。在設定過程中，應注意：首先，員工個人目標應與單位組織目標保持一致，個人目標的實現應能促進單位組織目標的完成。其次，工作目標的設定應建立在認同和信任的基礎上，個人參與工作目標的制定。再次，所確定的工作目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則。最后，應確定主要目標，一般為5－7個目標，而且每一個目標都應賦予權重，按重要程度降序排列。每一個目標都應有可衡量的標準，并盡可能量化。根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等衡量內容。
(2)發展目標的設定。在設定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求，即勝任力特征。而確定勝任力特征的方式就是建立該崗位要求的勝任力特征模型。勝任力模型(Competency Model)指完成某一特定崗位職責需要具備的勝任力要素總和，包括勝任力的名稱、勝任力的定義和行為指標等級等要素。
(二)構建體系的組織核心勝任力
確定與成功績效相關的個體勝任力模型后，要把員工個體勝任力與單位的業務、人力資源管理體系建立起直接的聯系，保證組織人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵和開發這些核心崗位所需的勝任力。我們可以將員工個體的多種資源提煉成單位勝任力，并通過整合個體勝任力來構建組織核心勝任力。為此，按兩步進行：
1.提煉單位勝任力
提煉單位勝任力在廣義上就是獲取、使用、激勵和開發個體勝任力。就廣泛而言，需要有針對性地制定和實施相應的開發員工個體勝任力的培訓體系。培訓目的是增強員工個體取得高績效的勝任力和適應未來環境的勝任力；培訓內容從工作基本需要拓寬到員工個體的績效行為、知識技能和個人態度等各個方面；培訓重點是對員工個體進行特定職位所需的核心勝任力。在實際操作中，要針對勝任力的結構層次設計相應的培訓方案。如果需要提高的是外顯性勝任力，那么傳統的技能培訓方式是可用的；如果需要提高的是內隱性勝任力，就需要運用專門的組織發展方法，比如采用師徒制、現場學習和情景模擬等仿真程度較高的方法，開發適合于提高員工個體內隱性勝任力的發展計劃與策略。
2.構建組織核心勝任力
哈默的研究表明，組織勝任力的因素：知識、技術、專長、動機、努力以及合作力，都與員工的個體勝任力有關。它是在與組織目的、結構和文化之間邏輯的和實踐的聯系過程中形成的。組織勝任力背后所表達的管理理念詮釋了員工個體的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體勝任力是影響組織勝任力發展的基本因素。通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略導向整合提煉成單位勝任力，構建組織核心勝任力，結合單位關鍵成功因素進而形成單位競爭優勢，這樣的單位勝任力可稱為高績效的組織核心勝任力。
(三)人力資源績效管理體系的評估
績效評估是基于勝任力實施人力資源績效管理體系的基礎，它涵蓋評估的監控形式、評估量化，反饋結果等潛在內容，是一個常常被人為忽視的過程。監控的主要功能是保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務。
1.績效監控采用的形式
績效監控主要采用四種形式：績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控?？冃лo導是通過記錄員工個體績效表現并分析產生偏差的原因，以提供有針對性的輔導和幫助，以改善員工個體的勝任力特征。在績效輔導環節，直接管理者應把員工個體勝任力發展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。
2.把握績效評估的量化比例
對于勝任力的評估，評估人員可以以勝任力模型提供的一系列行為列表為依據，在進行評估時有針對性地觀察和監控這些行為，收集相關的評估數據?？冃ЫY果是量化的。至于如何在績效結果和勝任力二者之間取得平衡，則取決于企業所屬行業的具體性質。在一些行業中，績效結果可能占80％－90％；而在某些工作環境高度不確定的行業，或對工作結果難以具體量化的行業，員工無法掌控績效結果時，勝任力可能占85％－95％。
3.反饋績效評估結果
通過評估將有效信息反饋給被評者?？冃гu估是按固定的周期以正式方式進行。把握工作目標和發展目標，將評估與上下級之間非正式的經常性溝通、對話結合起來。將評估的程序、方法和最終結果，包括每項能力的評分情況、訪談事例、勝任力優劣分布以及組織意見及時有效地反饋給被評者。積極的建設性溝通方式，評價員工個休工作任務的完成情況、工作職責的履行情況和勝任力發展情況，正確回饋正面及負面信息，以倡導勝任力為重，采用和善的態度，引導一種向上的氛圍，使被評者真正能朝著組織及其個人有利的方向發展。這樣，績效反饋既是主要管理者和員工個體對績效評估的結果進行良性溝通，達成共識，以實現“人企雙贏”的過程，也是主要管理者和員工個體深入查找自己在勝任力上的不足，反思績效目標未達標的原因，從而提出有效改進辦法和措施的過程。
工作目標與期望范文5
公司各項目小組、部門和全體員工：
20__年已經過去了，在過去的一年，公司在各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的關心、支持下，以及公司各項目小組、部門、全體員工的的共同努力下，取得了可喜的成績，并得到了各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士的肯定和認可。
公司總經理在20__年的工作報告，實事求是地總結了20__年的各項工作成果，客觀科學地分析了公司所面臨的形勢，系統全面地部署了20__年的工作。公司董事長、股東大會、董事會也對公司20__年的工作提出了明確的目標和要求。這表明公司對未來發展的思考更加深入，認識更加明確，工作思路更加清晰；這對公司工作具有重要的指導作用，對公司持續有效的發展將產生重要而深遠的影響。
20__年，各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對公司寄予了厚重的期望。其中20__年兩大市場在20__年6月建成開業是關注的焦點，這同時也是公司20__年上半年工作的重點，也是公司發展之路的轉折點，是公司從項目建設期逐步轉入市場經營的臨界點。
因為政府的統一規劃部署，老鋼材、調料市場將面臨馬上搬遷的問題，但目前商貿城工程項目的建設、道路、交通、物流、商業配套服務等一系列的基礎設施的建設以及招商、融資工作還處在緊張的進程之中，而市場需要在20__年6月建成開業，時間短、任務重、壓力大、要求高，這對公司來說無疑具有很大的難度和挑戰性。
20__年6月____*兩大市場建成開業，這是公司股東大會、董事會對公司明確提出的20__年的工作目標，也是各級政府、領導、社會各界人士共同的愿望和期盼。急社會所急，想政府所想，這也是公司的一種社會責任和義務。
針對實際情況，為確保完成工作目標，經公司總經理辦公會決定：自20__年2月28日至6月1日在公司各部門、項目小組和全體員工中進行廣泛動員，開展“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動。
時間就是效益，公司將以倒計時的方式，強化激勵機制作用，通過各種形式的獎懲措施，激發公司各項目小組、部門、全體員工的積極性，為確保20__年6月開業提供強有力的內在動力，全力以赴的推進開業目標的完成和實現。
活動的目標：
凝聚人心，振奮精神；安全無事故，質量無隱患；管理上臺階，創新出成效，確保20__年6月____*市場全面建成開業。
目標是動力，是希望，是愿景。
戰略是關鍵，溝通協調是重點，執行才能出成效。
公司各項目小組、部門和全體員工要高度統一思想，認真理解開展活動的重要性，高度重視，嚴格要求，科學組織，堅定信心，鼓足干勁，迅速掀起“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動熱潮，確保各項工作目標的順利實現。
公司各項目小組、部門和全體員工要認真學習活動精神，學會戰略思維、理性思考和科學抉擇，要強化成本核算意識、安全意識、質量意識、向管理要效益；從安全要效益；從質量要效。要提高資金統籌能力，加快資金周轉，確保資金規范運作，滿足工程建設需要。
我們要認識到“實現計劃的緊迫性，落實計劃的嚴肅性，實現對承諾的可信性”。從來自強者勝，自勝者強，現實條件下，我們要辨證的看待和分析事物，既要認清形勢，認真研究分析，勇敢地面對挑戰；又要看到自身的優勢和強項，齊心協力，艱苦創業，創造性地做好本職工作，我們要振奮精神，為市場建成開業而努力拼搏。
謀發展之略，干發展之事，成發展之業，只有這樣，企業和員工才能共同進步，共同發展。
在這里，公司號召各項目小組、部門要以市場建成開業為中心，加強橫向溝通，各項目小組、部門要根據自身工作性質和工作特點，創造性地制定或實施相關措施，并及時與相關項目小組、部門溝通協調，樹立團隊協作精神，增強執行力，真正發揮整體聯動效應。
開展開業倒計時活動，必須把安全、質量放在各項工作的首位。切實抓好重點、難點項目的安全、質量工作，嚴防嚴控，確保項目快速、有序、優質、高效的推進。
公司項目小組、各部門，要根據“開業倒計時”的總體要求，在保證安全、保證質量的前提下，嚴控工期，科學、系統地制定各自的具體目標，確定工作重點，要層層分解目標，落實責任到人，企業愿景與員工愿景有機結合，使公司“開業倒計時”工作目標活化為每位員工的實際行動，明確獎懲，使員工在實踐目標的過程中釋放激情，體現價值，把“開業倒計時”的活動落實到實處，取得實效。
公司各項目小組、部門要加強企業團隊建設，打造學習型團隊；要加強員工技能培訓，提升員工職業技能；要拓寬人才培養渠道，構筑人才成長基礎。要高度重視人才的培養使用，做到知人善用，有效激勵。
公司各職能部門要完善管理機制，強化內部控制和監督檢查制度，確保決策正確、行為規范、目標明確、責任到位，要做好服務工作，為開業倒計時工作打造一個良好的平臺，確?！伴_業倒計時”工作的順利推進。
在這里，公司號召全體干部要以身作則，率先垂范，帶領廣大員工以嚴謹務實，求新效成的精神創造新的佳績。各級管理者要堅持做到思想認識到位、領導責任到位、主動出擊到位。你們的認識程度有多高，工作進度就有多快。你們是工做的直接參與者，前線的指揮者，各個戰役能不能打勝仗，發揮著極其關鍵的作用。
在這里，公司號召全體員工要發揮主人翁的精神，充分發揮主觀能動性，愛崗敬業，無私奉獻，振奮精神，拼搏向上，為公司發展、市場開業獻計獻策。全體員工要不斷提高自身素質，努力成為學習型、創新型的優秀員工。既然我們選擇了商貿城，就應該樹立與企業同呼吸、共命運的思想，把自己的命運與企業的命運緊緊聯
結在一起。企業發展，員工進步，共辱共榮，才是一個和諧共進的良好企業氛圍。公司各項目小組、部門和全體員工，距市場建成開業要求的時間只是彈指揮間，擺在我們面前的工作任務非常艱巨繁重，困難和壓力也很大，但公司相信，只要大家面對現實，認清形勢，統一思想，樹立信心，充分發揮全員的主觀能動性和創造精神，上下一心，團結協作，群策群力，朝夕必爭，嚴謹務實、求新效成，我們就一定能夠克服各種困難，圓滿完成任務，不辜負各級政府、領導、公司股東大會、董事會、社會各界人士對我們的信任與期望。
通過“嚴謹務實，掀百日大戰；求新效成，鑄六月開業”活動開展，要使公司在制度管理、隊伍鍛煉、人才培養、企業文化各個方面得到一個全方位的提升和改進，逐步向現代型企業發展，真正成為行業的標兵和領跑者，這也是公司董事長在20__年迎春座談會對公司提出的要求。
工作目標與期望范文6
關鍵詞：心理學；職工情感；企業文化
自從人類進入21世紀以來，企業管理就變得復雜起來，不但包括生產管理、物資管理，還出現了財務管理、營銷管理等等，其實管理的核心都是對人的管理，因為人是所有生產因素中最活躍的因子，只有管理好了人，企業的發展才會更有生命力。在企業管理過程中，離不開每一位職工的參與，職工的工作積極性直接關系到企業的生存發展，通過應用心理學，對企業可持續發展具有重要的作用。
一、心理學是現代化企業管理的必修課
心理學研究的核心內容是應該采用什么方法，激勵人的行為，以充分挖掘出人的潛能，調動人的積極性?，F階段國內的部分大、中型企業經營狀況不良，職工凝聚力不強其中一個很重要的原因就是缺乏對職工的激勵與有效管理。企業發展的力量源泉在于充分發揮腦力及體力工作者的積極性、創造性，而企業只有尊重勞動者的主人翁地位，保障他們自身物質利益，才能激發其工作熱情。要想進一步提高企業經濟效益、發展企業文化需要企業管理人員在管理過程中認真探索職工的心理活動，滿足其情感需求。
應用心理學理論研究職工群體心理可知，只有增強整個群體的凝聚力，改善群體成員之間的人際關系，促使職工和職工之間進行良好的交流合作，營造健康積極向上的心理氛圍，才可能提高企業的效率。心理學中還有一項非常重要的實踐任務，即在管理過程中要不斷提升領導者的管理素質，充分發揮領導的作用，讓領導可以通觀全局，掌控整個管理過程。所以，領導需要重視使用心理學的理論、方法，深入研究如何科學管理職工，以挖掘出企業發展潛力的根本所在。
二、應用心理學理論激發職工工作熱情
通過大量心理學理論實踐可知，需求產生于動機，進一步動機激發行為，其中積極性是一種亢奮狀態的心理特點，它屬于動機的范疇。從這個角度分析，積極性是勞動動機的升華，更是勞動者在工作過程中表現出的主動、熱情的工作狀態。一旦職工的工作積極性被調動起來，就會從原來的“要”轉化成“我要干”從原來受金錢驅使而工作變為為事業而工作。這種變化過程是職工動力系統中發生了質的變化，同時也說明職工已經突破了患得患失的心理約束，工作動機得到了提升。
心理學中的“激勵理論”認為，激勵的心理過程其實是人的動機被充分激發的過程，同時也是動機的產生、實現又是一個人的內在需要與目標相互轉化的過程。若職工把工作目標定得很高，預計可實現的可能性也就會越高。那么自然而然，其激發的力量就會越強烈。相反，若職工的動機與期望目標有一方是零，那么就不會產生激勵作用。因此，職工的行為都是為了達到相應目標，當職工有意識地將自己的行為和工作目標不斷進行對比時，了解個人前進的速度與目標的距離時，其工作積極性才可能持久。其次，由于職工的需求、價值觀以及能力等各方面存在差異，就可能導致相同的工作目標在不同的個體身上產生的激勵作用不同。而要想讓工作目標更具有吸引力，就必須讓目標和職工之間產生密切的聯系，這就要求企業管理人員學會分析職工的情感需求，確保企業制定出的目標可以對大多數職工產生吸引力。若目標定的太高、太有難度，就會讓職工喪失達到工作目標的信心；而太低，則根本不能激發員工的工作激情。所以，企業的管理人員應該制定出科學、可行性強的工作目標，這樣才能既有利于職工實現個人利益，同時又能讓職工對實現工作目標充滿信心。
三、探索職工優勢需要及情感需求發展企業文化
心理學的一個分支行為科學理論認為，人們一切的行為都來源于某種動機，動機帶來需求，而需求的形式需要從人和外在環境之間的相互關系去考察。在不同的環境條件下，人首先要滿足其主要需求，也就是“優勢需要”，企業的領導者只要瞄準了人們的優勢需要，以此激發職工積極性，這不失為一種好的領導方法。對于很多人而言，目前的優勢需要就是不斷地改善生活環境，提升生活質量，如果不能滿足人們的這個情感層次需要，可能就會降低職工的滿意度。特別是一些國有大中型企業，很難滿足職工的這一需求，所以在盡最大限度改善職工生活質量的同時，還必須宣傳到位，積極地職工謀福利。
其次，企業的管理人員在注重大多數職工的“優勢需要”的同時，還必須重視個體員工的優勢需要。不同職工的優勢需要是不同的，職工在工作時的情緒也是會受到多種因素影響的。有些時候在領導看來可能是微不足道的小問題，但對于一些員工而言可能正是他的優勢需要。故管理者要非常注意情感方面、物質方面以及心理層面的各種不同需求，盡可能幫助職工解決那些他們自身沒有辦法解決的問題。在社會多元化、個性化發展趨勢下，要想滿足職工的情感需求，主要是滿足其從工作中獲得的成就感、尊重感以及榮譽感。現代一些企業為了提高企業經濟效益、發展企業文化，開始嘗試著開展“能人進言獻技”的活動，而為了讓一些有才華的職工充分地展示個人才華，而廣泛開展科技論文征集大賽活動，然后評選出“科技明星”，“優秀職工”等榮譽稱號，以增強職工對企業的歸屬感，進一步發展團結奮進的企業文化。
四、結束語
總之，在企業管理過程中適當應用心理學，可以提高職工的工作積極性，改善企業結構，促使職工與職工之間建立起和諧、文明的人際關系，進一步促進企業文化發展。但是也需要注意心理學并不是解決企業所有問題的“萬能鑰匙”，其主要是以心理學、社會學研究方法為基礎，根據企業實際情況，出現的不同的問題，而采用科學的方法，促使問題得以順利解決的客觀依據。要想真正地實現企業長遠發展，還需要運用人力資源管理理論、市場營銷學理論以及現代企業管理學理論等。
參考文獻：
[1]姜艷.淺談管理心理學在企業管理中的應用[J].中國校外教育，2011，3（24）：121～122.
