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企業員工培訓范文1
一、企業員工在職培訓是企業重要的人力資本投資
(一)人力資本及人力資本投資的概念
“人力資本”是相對于“物質資本”而提出的一個概念。美國學者舒爾茨(TheodoreW．Schultz)1959年首次提出了“人力資本”(HumanCapital)的概念。在1960年出任美國經濟學會會長時，他發表了題為《論人力資本投資》的演講，系統闡述了他的人力資本理論。一般而言，人力資本指的是人的知識、技藝、能力和健康存在于人的身上、表現為人的智力與體力的總和。舒爾茨認為，人力資本和物質資本都是經濟的動力源泉，都為經濟發展做出貢獻。人力資本投資是“通過增加人力資源，影響未來貨幣收入和精神收入的活動”。更準確地講，人力資本投資是指通過對人的投資，增加人的生產與收入能力的一切活動。舒爾茨等人把人力資本投資歸納為教育投資、培訓投資、勞動力流動投資、衛生保健投資等形式。
企業人力資本投資是指投資主體(企業、員工、政府)通過一定量的投入增加與企業工作有關的人力資本投資客體的各種技能水平的一種投資活動，目的是提高企業雇員智能、技能、擴展其職業發展機會。企業人力資本投資可以提高企業人力資本存量，在有限的生產要素條件下創造更多的產品，提高企業利潤。員工可以通過提高自身的人力資本水平來提高勞動生產率，并提高自身的收入水平。
(二)企業員工在職培訓是重要的人力資本投資形式
人力資本投資的重要形式之一就是在職培訓(On－the－jobtraining簡稱OJT)。培訓是企業為了提高勞動生產率和員工對職業的滿足程度，以組織、計劃和實施的形式對企業各類人員進行的一種教育投資活動，是通過員工對培訓內容轉化為工作行動以有效地為企業生產經營活動服務的過程，包括內部培訓和外部培訓。在職培訓是指由雇主出資組織，或不管由個人還是雇主直接出資組織，作為晉升職務或其他前提與工作相關的培訓。
企業培訓具有雙重目的。一方面，企業通過培訓希望在提高員工知識、技能、觀念等的同時提升企業經營管理效率——勞動生產率；另一方面，員工也希望通過培訓提升自己的知識、技能、觀念等，以增強自身職業競爭力。只有這兩方面的目的出現交集時才能達到企業的培訓目的，而且交集越大，對企業的培訓效果越明顯。同時，通過培訓可以增加被培訓人的人力資本存量，從而增加其收入能力和提高收入水平。在其他條件一定的情況下，經過培訓的人要比沒有經過培訓的人具有更多的人力資本，因而具有更強的職業發展能力和機會，在工作生命周期內獲得更多的收入。
二、企業特征與員工特征對在職培訓的影響
(一)企業特征影響在職培訓投資
企業的特征變量，是決定企業培訓投資不可或缺的重要因素。這些特征包括企業性質、企業規模、所屬產業、企業效益等。
一般情況下，在職培訓與企業規模之間有密切的正相關。大企業往往比同類小企業為員工提供更多的在職培訓。美國學者Habber1998年的一項實證研究發現，100人以上的大公司比同類小公司為員工提供正規培訓的可能性多一倍以上。我國學者近年來開始對企業規模與在職培訓供給之間的關系進行了深入的研究。根據2001所著《企業規模與員工在職培訓》中的數據顯示，從平均數看，企業規模每增加10％，非正式同崗培訓增長2.7％，正式的非脫產培訓則上升3.7％。以深圳為調查對象的研究成果發現，小型企業提供的在職培訓數量大大少于大型企業。
劉湘麗、姚先國、翁杰等人近年來的研究還表明，處于第二產業的企業比第三產業的企業更注重員工培訓，東部地區的企業比中西部地區的企業更注重員工培訓。國有企業大量投資于員工的一般培訓，不注重企業專用培訓，而外資企業則剛好相反，技術資本密集或者技術進步較快的企業比傳統勞動密集型企業更注重員工培訓。效益好的企業一般會更多地提供員工培訓；效益差的企業雖體會到人才的重要性，但卻無力進行投資。
(二)員工特征影響在職培訓投資
對人力資本的投資有滿足人的需要和提高人的素質的雙重功能。企業員工的性別、年齡、職位等級、學歷、任職期、所屬部門等特征對培訓機會的獲取具有重要影響。企業提供的培訓投資呈現了極不平衡的現象。
研究表明，技能水平和職位等級高的員工能獲得大量的培訓投資；處于企業生產和技術部門的一般員工獲得的培訓投資顯著偏低。企業可能把一般培訓作為一種對員工的獎勵手段，用以激勵員工努力工作。表現好的員工獲得一般培訓，培訓完成之后獲得更高的職位和工資。接受正規學校教育數量越多的人，越有可能接受更多的在職培訓。很顯然，對于同樣內容的培訓，接受能力強的人可以在較短的時間就掌握了，從而減少了成本支出時間并相應增加了雇主獲益的時間，這對雇主當然是有利的。另一方面，有能力學得最快的人最終會選擇高報酬的工作，這些工作又要求他們不斷學習，從而把他們的能力進一步推向極大化。
在職培訓投資與人的生命周期同樣有一定的聯系，個人的人力資本投資隨著年齡的增加而減少。當一個人達到一定年齡之后，其記憶力、精力和體力都會下降。因此，使人力資本生產的效率下降，或者說要生產同一單位數量的人力資本，必須要更多地投入成本。另一方面，一個人隨著年齡的增長，其收入水平也會提高，收入水平越高，人力資本投資的機會成本也就越大。因此，在達到一定年齡之后，人力資本投資就不再具有吸引力，或者說，就不再有人力資本投資需求。
三、勞動力市場分部對企業員工在職培訓模式的影響
(一)勞動力市場分割的基本概念
勞動力市場分割理論(Labourmarketsegmentation，LMS)，也稱雙重勞動力市場模型，是美國經濟學家多林格爾(Doeringer)和皮奧雷(Piore)于20世紀60年代提出的。勞動力市場分割(segmentation)是指，由于社會和制度性因素的作用，形成勞動力市場的部門差異；不同人群獲得勞動力市場信息以及進入勞動力市場渠道的差別，導致不同人群在就業部門、職位以及收入模式上的明顯差異，比較突出的如在種族、性別與移民之間的分層等。
勞動力市場分割的主要表現形式是勞動力市場可以劃分為主要和次要勞動力市場以及內部和外部勞動力市場。
(二)主要勞動力市場與次要勞動力市場對在職培訓模式的影響
勞動力市場分割理論認為，在不完全競爭的分割的勞動力市場中，處于不同層次勞動力市場的人們獲得在職培訓的機會不同，在職培訓對人們收入增長和職業發展的作用也不同；突出強調勞動力市場的分割特征(如地區、行業、職業等分割)是決定人們收入和就業差異的主要因素。主要勞動力市場提供的是大公司中的工作崗位，它要求并發展穩定的工作習慣，工人們的就業穩定，在工作中能獲得技能、工資高，工作條件好，有培訓和晉升的機會；與主要勞動力市場不同，次要勞動力市場提供的是小公司中的工作崗位，它不需要也無法形成穩定的工作習慣，工人們的就業不穩定，工資較低、工作環境差，很少有培訓和晉升的機會。
勞動力市場分割理論認為處于不同層次勞動力市場的員工參與在職培訓的機會、培訓的收益都不同。企業在職培訓實踐表明，處于主要勞動力市場的管理人員更易于獲取外部培訓機會和一般性培訓機會；處于次要勞動力市場的技能操作人員多參加內部培訓，且以崗位專用的特殊培訓為主。
(三)內部勞動力市場與外部勞動力市場對在職培訓模式的影響
內部勞動力市場和外部勞動力市場的重要區別之一是，內部勞動力市場提供更多的培訓，并通過延期支付的方法，使員工和企業之間形成一種長期穩定的雇傭關系，企業有對員工提供在職培訓的積極性，員工也愿意參加企業的技能培訓；培訓成本在員工和雇主之間分擔，培訓收益也在二者之間分配，這既降低了培訓投資的風險，又保證了雙方的培訓收益，也能夠有效地防范雇傭雙方毀約的機會主義行為。在內部勞動力市場形成了一種穩定的培訓投資機制，這是雇主與雇員之間長期重復博弈的結果，有利于員工的培訓和技能的增加，也有利于提高企業的產品質量和競爭力。
四、社會資本理論對企業員工在職培訓機會的非均衡影響
(一)社會資本的概念
法國著名社會學家布爾迪厄認為，社會資本是現在或潛在的資源的集合體，這些資源與擁有或多或少制度化的共同熟識和認可的關系網絡有關，換言之，與一個群體中的成員身份有關?！吧鐣Y本是一種通過體制化關系網絡的占有而獲取實際的或潛在的資源的集中”。
目前，國內大多數學者從社會關系網絡的角度來界定和研究社會資本。代表性觀點有以下幾種：把社會資本簡單地定義為社會關系網絡；社會資本是個人通過自己所擁有的網絡關系及更廣闊的社會結構來獲取稀有資源的能力；社會資本是行動主體與社會的聯系以及通過這種聯系攝取資源的能力等。
(二)社會資本對在職培訓機會的非均衡影響探析
在科爾曼看來，和其他資本形式一樣，社會資本是生產性的，是否擁有資本，決定了人們是否可能實現某些既定的目標。與其他形式的資本不同，社會資本存在于人際關系的結構之中，它既不依附于獨立的個人，也不存在于物質生產過程之中。社會資本是人們獲得人力資本和職業地位的影響因素，進而影響收入水平。人們利用社會網絡的力量獲得職業培訓的機會，從而提高技能，改善職業崗位，增加工資和其他報酬。
企業員工培訓范文2
關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型
隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由于起步較晚，還存在很多不足之處。
一、企業員工培訓存在的問題
（一）企業領導對培訓的認識不足
目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。
企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。
（二）培訓工作缺乏系統性
很多企業在具體培訓組織實施中苦于找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處于較低水平。主要表現在：
1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。
2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本單位根本沒有員工在職培訓計劃”。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃“很完善”，另外有27.3%的人認為“比較完善”。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。
3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有后勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。
4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核后考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。
通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。
二、企業員工培訓模型的構建
為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由于研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。
針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，采用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。
（一）模型的設計思路
傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。
（二）模型的特點
這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特征的培訓，稱之為“戰略培訓”。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。
（三）模型的循環步驟
1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關于企業戰略的論述有很多種，但無論采取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源于企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。
2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那么人力資源的任務就在于針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然后針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。
3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平臺上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。
4、反饋――培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之后需要回頭看看：培訓給企業帶來了什么價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。
綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，采取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。
參考文獻：
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企業員工培訓范文3
關鍵詞：員工；培訓；開發
一、培訓開發變革的動力及要求
（一）培訓開發變革的動力
1.現代科技的快速發展
目前，國外許多先進、成熟的學習技術與方法（如行動學習、教練技術、人力績效技術等）逐漸被引進到國內，并且受到行業的普遍認可。同時，移動互聯技術快速發展衍生出新的、高效的學習平臺，即移動學習。一時間，微博、微信等一系列APP成為人們熱衷的學習工具，這些技術很大程度上提升了企業培訓效果，同時也是對傳統員工培訓與開發的豐富和補充。學習與技術手段的融合（如互聯網+學習）以及技術的不斷創新可以為組織提供高質量、高效率的學習平臺和學習方法，極大地提高企業培訓效率和員工的積極性。
2.外部市場環境的急劇變化
大數據時代，我國企業必須將“業務驅動”的企業戰略轉向“數據驅動”的戰略布局。企業決策者只憑主觀和經驗對市場需求和發展趨勢進行預估而制定企業發展決策的時代已經一去不復返，取而代之的是智能化決策分析的時代。即通過收集、分析和挖掘企業內外部海量數據，通過大數據的智能化分析來對市場需求和市場發展方向進行預測。因此，企業家基于大數據分析的智能化決策對于我國企業發展尤為重要，其重要性主要體現在基于大數據分析的智能化決策具有精準性、高效性、創新性等特點。企業家依據智能化分析將智能產品、員工、生產資料和智能工廠等智能制造元素進行重新組合和有效配置，不斷優化產業結構、工藝流程，提高生產的效率與質量。同時，依據大數據深度分析技術可以準確把握全球企業生產發展趨勢，為我國企業良性發展保駕護航。
3.企業快速成長發展和變革的需要
雖然企業的發展日新月異，但企業的成長與發展最終要依靠企業員工的成長和發展。首先，員工是企業一切生產經營活動的基礎，是企業生產力三要素中最活躍和最有價值的資本；其次，員工是企業成功的關鍵。在知識經濟時代，誰擁有知識型與復合型員工，誰就會在日益激烈的市場競爭中獲得優勢，占得先機。越來越多的企業相信人才是企業成功的關鍵，并不斷地實施與完善更有效的人才策略；最后，員工是企業發展的需要。員工素養與能力是企業發展的不竭動力，企業的發展需要一支訓練有素、執行力強的員工隊伍。只有不斷地提高員工素質，調動員工積極性、主動性和適應性才能使企業在復雜的環境中發展壯大。
4.企業對培訓開發價值認知度的提升
隨著企業的成長與發展，企業對培訓開發的認識也不斷加深：從“不需”到“不信”，從“不信”到“盲信”，從“盲信”到“理性”。目前，理性地看待培訓與開發的價值已成為我國企業的主流趨勢，更多的企業把人才培訓納入企業的戰略規劃中，其最終目的是深層次開發員工的潛在商業價值，為企業快速和穩定的發展提供堅實的后盾。
5.培訓開發管理者自身專業度的提高
目前，培訓開發管理者對自身專業發展的重視程度越來越高，工作重點已經從單純的提供課程、學習工具以及設計簡單的教學過程轉向關注如何進一步提升員工綜合素質、工作能力以及如何開發員工的潛在價值。培訓開發管理者像經營企業一樣經營企業大學，像管理業務一樣管理培訓開發，像鉆研技術一樣研發培訓開發課程，像銷售產品一樣營銷培訓開發，這對員工培訓開發變革和發展起到巨大的推動作用。
（二）培訓開發變革的要求
1.注重培訓開發的前瞻性
許多企業的員工培訓開發和公司的戰略目標不一致，與部門和崗位的績效目標嚴重脫節，使企業的培訓開發缺乏前瞻性。首先，當公司戰略、組織結構和組織運作模式等發生重大變化時，員工的培訓開發要站在企業戰略高度，優先考慮公司前瞻性的培訓開發需求，并以此制定培訓開發的目標與計劃，重新梳理各崗位的勝任力模型。其次，利用大數據分析技術，根據員工日常生活、學習和工作的相關數據，分析員工目前的工作能力、未來成長方向以及未來成長需求，并根據分析結果給員工提供培訓。
2.注重培訓開發的針對性
大數據時代，企業對員工個體培訓開發和能力分析，不再僅僅依靠傳統的觀察、業績、座談和資料分析等，云端平臺支持下的信息化培訓檔案與員工成長檔案為員工培訓開發提供了大量參考資料。企業可以從員工日常個人生活、工作表現以及同伴交往等數據中，分析出員工的興趣愛好、性格特征和自身特長等真實情況，因此可以根據員工的實際情況設置與量身定做每一位員工自己的培訓開發課程。
3.注重提高員工培訓開發的主動性
企業要提高員工參與培訓開發的積極性和主動性，就需要建立菜單式“自主性、開放式”的員工選學服務中心?！安藛巍必S富是員工主動參與培訓開發的前提，“開放”理念是員工自主學習的訴求。首先，大數據時代的數據化平臺具有資源集聚、持續供給、及時獲取和多向互動等特點，可以有效實現“以人為中心，以學習任務本身為焦點”的泛在學習。其次，引進第三方數據管理技術，加強優質員工培訓開發課程資源整合，建立企業自身員工培訓開發資源共建共享平臺。合理整合現有員工遠程培訓開發資源，對已有的員工遠程培訓開發數據和資源進行深度分析和挖掘，讓非結構化數據和分散的課程資源成為員工培訓開發的有用數據資源。
4.注重培訓開發需求的真實性
目前，很多企業員工培訓開發的需求分析存在“假多真少”“虛多實少”“一勞永逸”和“主觀臆斷”等一系列問題，培訓需求信息嚴重失真。因此，企業員工培訓開發要充分重視員工需求的真實性，要與員工成長發展方向保持基本一致，依靠先進的技術手段和分析工具獲取員工培訓開發的真實客觀的相關信息。大數據技術為員工培訓開發需求分析提供了有效的途徑，能夠實現對全體員工全部相關數據的搜集和深度分析，使員工培訓開發需求分析更加迅速和精準。
二、培訓開發變革的趨勢
（一）培訓開發碎片化
碎片化學習是學習者利用碎片化閱讀或在碎片化時間里，從互聯網挖掘有意義的知識碎片，并對知識碎片進行存儲、汲取和加工等過程。一方面，智能手機、移動網絡等電子終端新媒體的便捷性、海量信息內容的離散性以及人們閱讀方式的隨意性，使人們獲取的知識碎片化；同時，利用零碎時間進行短、平、快的學習行為，導致人們獲取知識碎片化。因此，企業員工的培訓開發必須要順應員工碎片化學習這一趨勢，注重員工培訓開發模式和形式碎片化，通過智能手機和移動網絡等新媒體把需要培訓的內容傳遞給員工，使企業員工培訓開發更加靈活和高效。
（二）培訓開發社群化
隨著自媒體的興起，越來越多的人開始利用碎片化時間，結合組織的正式學習打造自己的社群，并開始社群化的學習。企業員工社群化學習，首先需要具備良好的培訓開發基礎；其次，需要優質的學習資源，推送、運營、策劃和激勵，變得非常的重要。未來的培訓開發更多的是員工自發、自愿和自覺的終生學習行為，社群化為員工提供了組織定制的平臺、傳輸方式、內容和激勵等，對引導學員以提高自身綜合素質及技能是一種巨大的推動作用。同時，社群化也是一種培訓生態，包括對內的內循環和對外的大循環，其最終目標是促進員工更好的成長和發展。
（三）培訓開發游戲化
未來學家簡麥戈尼格爾在《游戲改變世界》這一書里提到：現實已經破碎，我們需要創造游戲來修復它。由此，我們完全可以借助游戲的力量，讓日常的工作、生活和學習變得與游戲一樣富有激情。游戲化在培訓開發中的應用比較多，不僅僅是應用在新員工培訓這樣的項目，絕大多數兩天以上的培訓開發都可以融入游戲化元素，培訓開發游戲化可以讓學員在培訓中保持積極的熱情和活躍氛圍，從而加強培訓轉化、提高培訓效果。
（四）培訓開發場景化
在企業的人員培訓開發中，場景就是具體的業務情境，最好的學習就是在工作場所中和具體情境中的學習。因此，許多企業大學培訓開發有關的面授課程不斷減少，轉而重點要求學員完成更多的具有挑戰性的工作任務，其目的是讓學員在工作中和實踐中不斷完善自己、提高自己。樂視大學的馬成功校長提到：培訓開發就要在組織中創造一種場域，讓員工在組織中形成一種知識共享機制和氛圍。很多互聯網公司和轉型期的公司，遇到的問題都是新問題，最好的方法就是就地解決，就地反思、就地分享和就地學習。
企業員工培訓范文4
關鍵詞：建筑企業培訓員工
建筑行業是全面建設小康社會的重要組成部分，不僅為國民經濟發展提供了堅實的物質基礎，而且對于促進經濟和社會發展，吸納農村剩余勞動力，加快推進城鎮化建設，都具有重要作用，已發展成為國民經濟的重要支柱產業。而建筑施工企業是勞動密集型行業，大多數工作都需要人工來完成，員工的素質和思想意識直接影響到工程的質量和速度，直接影響企業競爭力和企業形象。因此，建筑施工企業更應該堅持“以人為本”的理念，著力強化員工的教育培訓，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，使企業人力資本持續增值，從而促進企業科學、安全、和諧、持續發展。
1建筑施工企業員工培訓的必要性
1.1企業發展的內在需要
員工培訓一方面可以打造一支能征善戰的員工隊伍，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動了員工工作的積極性和熱情，增強了企業戰斗力。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務。要實現員工素質與企業經營戰略的匹配，則必須通過員工培訓這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，實現個人的發展，獲取個人成就。
1.2員工素質參差不齊的客觀需要
員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規范、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。崗位人員上崗后也需要不斷地進步、提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業知識、技術能力達到崗位規范的高一層標準，以適應未來崗位的需要。建筑企業的施工作業員工大約有3/4是來自農村的農民工，其知識水平和綜合素質高低不一，這直接影響了工作效率，直接影響了工程的質量和速度。企業只有通過培訓，不斷提高他們的專業知識和專業能力，讓他們接受一些先進的理念、養成良好的自覺性和負責任的態度，才能樹立良好的企業形象。
1.3增強企業核心競爭力的需要
當前企業愈來清醒地認識到培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”，是提高企業“造血功能”的根本途徑。美國的一項研究資料表明，企業創新的最佳投資比例是5：5，即“人本投資”和硬件投資各占50%。人本為主的軟技術投資，作用于機械設備的硬技術投資后，產出的效益成倍增加。事實證明，員工培訓可以培養企業的后備力量，使企業更加適應市場變化、更加具備競爭優勢，更加持續保持企業生命力。
2建筑施工企業員工培訓的作用
員工培訓，是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織效益提高的重要途徑。
首先，員工培訓可以增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。不少企業采取自己培訓和委托培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業文化，因為企業文化是企業的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發明創造的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業經濟實力將明顯增強。
其次，員工培訓可以提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立企業良好形象。美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20％-30％。
第三，員工培訓是建立學習型組織的最佳手段。學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新，是企業職工培訓開發理論與實踐的創新。企業要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿“以人為本”提高職工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發職工活力的人才培訓機制。成功的企業將職工培訓作為企業不斷獲得效益的源泉。學習型企業與一般的企業最大的區別就是，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習和創新來提高效率。
3結合建筑行業的特點，不同職能員工的培訓重點及方式有差異
3.1普通員工的培訓
建筑行業屬于勞動密集型行業，建筑企業中體力勞動占有很大的比例。從事此類工作的多為農村進城務工的外來勞動力，人員素質參差不齊且流動性很大。此類員工從事的工作多為簡單的重復性勞動，因此培訓的重點在于企業規章制度、崗位責任教育、基本技能學習和安全文明生產等
3.1.1新員工上崗前培訓。由公司相關人員組織講座，講授企業規章制度、工作流程、操作規范、安全注意事項等。
3.1.2現場操作培訓。由熟練操作人員對新員工進行實地指導，上機訓練，協助新員工掌握工作技能。
3.1.3安全培訓。
3.2專業技術人員的培訓
建筑行業中有大量專業技術人員，他們的工作職責是對建設工程的質量、造價、工期、安全等方面進行把關，確保工程建設有組織，有計劃的順利實施。專業技術人員絕大多數擁有本科及以上學歷，具有相應的專業技術資格，掌握了必要的知識和技能。這部分人員的培訓重點應放在對行業發展動態的了解以及對新工藝、新設備、新材料等本專業最新研究成果的學習上。
3.3項目管理者的培訓
建筑工程是一個龐雜的系統工程，涉及到與多工種、多部門之間的配合和協調，對現場突況的處理，對安全和質量的控制，對工程預算和工期的把握等。因此作為項目管理者僅僅具備專業知識是遠遠不夠的，還應具備一定的執行能力、組織能力、協調能力、應變能力和溝通能力。在建筑企業中，項目管理者多從專業技術人員中選拔，這類人員具有一定的專業素質，但綜合管理能力還有待提高。因此，項目工程管理人員除需要參加專業技術人員的培訓之外，還應該有選擇性的參加以下學習。
3.2.1參加行業內相關管理性講座的培訓。
3.2.2參加企業管理類專業的系統學習。
3.4企業決策者的培訓
卓越的企業決策者是企業獲得成功的重要條件之一。從某種意義上講，沒有成功的企業決策者就沒有成功的企業。往往決策者的平庸、無能是斷送企業發展前途乃至使企業走向衰敗的重要因素。因此，為了企業的發展壯大，決策者們更需要接受培訓。決策者的培訓應著重對市場洞察力、組織協調能力、人際關系溝通能力、決斷能力等方面進行訓練。
3.4.1對行業內成功企業進行考察，總結經驗，并結合本企業實際情況有針對性的研究學習。
3.4.2參加MBA、EMBA等管理類課程班的學習。
參考文獻：
[1]吳曉，李立軒.中小企業人力資源管理與開發.北京：清華大學出版社.2005.
企業員工培訓范文5
【摘要】文章從介紹培訓的概念及理論研究的發展入手，分析了培訓及培訓方案設計的重要性，接著進行培訓需求的企業分析、工作分析、個人分析，通過培訓需求分析確定培訓目標，以培訓目標為指南，對培訓方案的其它各組成要素進行分析，指出設計培訓方案時應著重于哪些方面，根據具體情況擇優處理，確定一個初步方案，再對培訓方案評估修改，最終制定出一個有效的培訓方案。
【關鍵詞】企業培訓；培訓方案；培訓目標
隨著社會的飛速發展,在企業的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已經深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：“企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”。員工是企業的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。企業的競爭根本就是人才的競爭，對此所有的企業管理者已經達成共識。通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過：“把我的資產拿走吧！但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得”。企業間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，但系統地掌握多門專業知識的復合性人才更受重視，也更受企業的親睞，而傳統的學校教育是無法做到的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落后于時代。企業的競爭歸根結底在于人才的競爭，而適應于社會發展的人才來源于“活到老，學到老”接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案，如何設計有效的培訓方案，也正是本文所要探討的。
一、培訓理論的研究及發展
培訓：是指企業為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化。
培訓：是指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。
培訓：是指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。
培訓：是指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工現在和將來的工作績效，而對于現代企業的要求就必須對員工實施終身培訓。
二、國內外的培訓現狀
在國內，大多數企業漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經濟的發展，培訓正逐漸受到人們的重視，國家已經把培養企業家的工作提到議事日程，加強現有和未來的高級經營管理人員的培訓，爭取用3-5年時間，系統地培養出一批適應社會主義市場經濟發展需求的企業家。目前，培訓工作還沒有其應有的地位，培訓工作只有在企業效益好時才順利進行，效益不好時，首先削減的經費就是培訓費用，究其原因：一是傳統的計劃經濟影響還在，培訓對企業的效益影響不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經濟的發展，對員工不斷培訓必成為大家的共識，要做好培訓工作，員工培訓方案的設計研究已成為迫切需要。
三、如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
企業作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，以經濟人的眼光來看待一切，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括企業、工作、個人三個方面。首先，進行企業分析。企業分析指確定企業范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業的整體目標與戰略要求。根據企業的運行計劃和遠景規劃，預測本企業未來在技術上及企業結構上可能發生什么變化，了解現有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1．培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了企業分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位或根據員工的職涯發展規劃，制定培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓后了解什么？你希望員工通過培訓后能夠干什么？你希望員工通過培訓后有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什么樣職務的職能，而企業發展需要具有什么樣的知識和技能的員工，預期中的職務大于現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。
2．培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓，這是企業培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為復合型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，企業僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是企業培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多么優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是企業培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。
3．誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
企業的領導、具備特殊知識和技能的員工是企業的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。企業內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，企業的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在企業中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，當企業業務繁忙，企業內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據企業來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用于了解企業的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，企業的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
4．確定受訓者
根據企業的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹企業的規章制度、文化以及企業的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解企業的歷史和企業文化，不了解企業的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必須針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是企業的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。
對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但并不等于說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5．培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點并不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把計劃定在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓定在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實并不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟企業。大多數新員工都要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為標準，既使新員工進入企業時已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解企業運作中的一些差別，很少有員工剛進入企業就掌握了企業需要的一切技能，這種培訓也叫“崗前”培訓。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為企業的老員工，對于企業的規章制度、企業文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓，這種培訓也叫“轉崗”培訓。
第三，由于環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，企業都在不斷調制自己的經營策略，每次調整后，都需對員工進行培訓，這種“培訓”也叫適應性培訓。
第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由于勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意，這種培訓也可以稱為“應急”培訓。
6．培訓方法的選擇
企業培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：1）講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；2）講授要有系統性，條理清楚，重點突出；3）講授時語言要清晰，生動準確；4）必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：1）有利于受訓者系統地接受新知識；2）容易掌握和控制學習的進度；3）有利于加深理解難度大的內容；4）可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：1）講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；2）學習效果易受教師講授的水平影響；3）只是教師講授，沒有反饋；4）受訓者之間不能討論，不利于促進理解；5）學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：1）示范前準備好所有的用具，擱置整齊；2）讓每個受訓者都能看清示范物；3）示范完畢，讓每個受中者試一試；4）對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用于教學同樣優點與缺點并存。其優點為：1）有助于激發受訓者的學習興趣；2）可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；3）有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：1）適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；2）演示裝置移動不方便，不利于教學場所的變更；3）演示前需要一定的費用和精力做準備。
（3）案例法
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調研工作中，。案例用于教學有三個基本要求：1）內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；2）教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；3）教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點并存。案例法的優點：1）它提供了一個系統的思考模式；2）在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；3）作為一個簡便方法，有利于使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在于：4）每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；5）案例數量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求；6）案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7．培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：（1）內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協調一致，是最優選擇；（2）反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；（3）學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，采用更省原材料的生產方式的節藥，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案。
企業員工培訓范文6
關鍵詞：企業員工；培訓；探討
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01
員工培訓，是人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織提高效益的重要途徑。通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德?斯隆曾經說過：“把我的資產拿走吧！但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得”。這說明，在現代企業發展中，系統地掌握多門專業知識的復合性人才更受重視，也更受企業的親睞。世界上很多大公司的成功經驗表明，不花時間和金錢去做有效培訓，企業很難實現發展目標；培訓是企業持續競爭力的“發動機”。培訓費用的投入，不是潑出去的水，而是存下來的一份對未來的期望，一份未來的效益，聯合國教科文組織已把企業培訓稱為“內在的財富”。
一、企業員工培訓的重要性
1.員工培訓是人力資源開發與管理的重要環節。在現代企業中，沒有員工培訓，就不可能保證企業人力資源更有效的配備和運用。
2.員工培訓是開發智力、培養人才的重要途徑。員工培訓實質上也是企業內進行成人教育，終身教育的一種體現，是一種快捷有效的傳授知識和技能的教育學習形式。只有強化員工培訓，不斷提高員工的文化、技術和業務水平，提高員工的整體素質，才能適應市場經濟發展的需要，迎接市場的挑戰。
3.企業員工培訓是提高企業經濟效益的重要保證。企業的發展，經濟效益的提高，人力資源是決定的因素。企業只有通過員工培訓，不斷提高在崗人員工作的熟練程度，有效地掌握現代管理方法和科學技術，采取新設備、新工藝、新材料，才能促進企業不斷進步。
二、企業員工培訓的目的
企業員工培訓一方面要考慮到員工獲取知識的問題，更重要的是通過培訓，使員工學習更多處理問題的手段，以達到勝任本崗位所需要的能力。培訓是以人為中心的工作，它關系到每個人的發展，彰顯每個人的價值和開發其創造的潛力。
三、企業員工培訓的內容
企業員工培訓的內容涉及的范圍很廣，企業應根據不同培訓對象和培訓需求有所選擇。主要有：企業員工崗位技能、文化知識、科學技術、工商管理等方面的培訓。
盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
1.知識培訓，是企業培訓中的第一層次。如果企業要想讓員工成為復合型人才，知識培訓是其必要的途徑。
2.技能培訓，是企業員工培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指對某些具體實態發出操作和控制的能力。如企業招進新員工，采用新設備或引進新技術都不可避免要進行技能培訓。
3.素質培訓，是企業培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。這部分員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現自己的目標有效地、有計劃地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經掌握了知識和技能，他可能由于工作態度不端正或責任心差，而對工作有一定的影響。素質培訓也正是針對這部分人而進行的培訓。
上面介紹了三個層次的培訓內容，企業究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓與素質培訓，而一般員工則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的。
四、企業員工的培訓形式
企業員工個人經歷不一樣，原有的知識水平不同、其素質和能力也有差別，同時企業發展所面臨的培訓需求也不同。這就決定了員工培訓應采取多種形式。
1.從培訓與工作的關系來劃分，有在職培訓和脫產培訓。在職培訓方法包括職務輪換和預備實習。職務輪換是通過崗位橫向交換，使員工到其它崗位上工作，這樣能使員工在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作系統的學習；預備學習對于技術型員工而言，稱為師徒式培訓，這種培訓是在富有工作經驗人的指導下進行工作。職務輪換和預備實習適用于技術技能地學習。脫產培訓包括課堂講座、電視錄像以及模擬練習等?？梢杂行У匕l展員工的處理基礎實際問題的能力。電視錄像可以用來清晰的展示技術方面的技能，在一定程度上具有不可替代性。模擬練習有案例分析、實驗實習、小組互動會議等形式。
2.從員工培訓的組織形式劃分，有短訓班、正規或非正規院校、自學等培訓形式。
3.從培訓的目的劃分，有文化補課、學歷培訓、崗位任職資格培訓等形式。
4.從培訓的層次劃分，有高級、中級和初級培訓。
五、企業員工培訓方法的選擇
企業培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。由于培訓方法不同且都有其自身的優缺點。企業應針對自身發展的需求，選擇適合自己需要的培訓方法，同時要注意在培訓過程中檢驗培訓的實效性。
六、企業員工培訓的途徑
1.派員工到院校進修提高，主要對那些在實際工作中積累了豐富經驗即有工作熱情又有工作能力，并取得很好業績確有發展前途的人才，此培訓方式使被培訓人員掌握比較系統的知識技能，又能提高和改善他們的文化素質和知識素質。根據企業的客觀實際，本著學期短、內容新，重在提高能力的原則，以適應企業未來發展的需要。
2.在實踐中培養那些經過了系統學習，但實踐經驗還明顯不足，在理論和實際的結合方面還有所欠缺的人員。
