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考核績效范文1
*最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。
在××公司，*是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰無不勝”，也正因為如此，*從一般的銷售工程師，發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，*的發展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。
*擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己，經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！
煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。
*嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做?？紒砜既?，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”
好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統，*給每位員工發送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。
排完隊，員工的自評差不多也結束了，*隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。
案例分析：
看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”
從人力資源部來講，*上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。
從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。
從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。
但從實際上來看，*所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數情況下，*對正在發生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經常忙得“不知道為什么忙”。
在上面的案例中，*錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。
因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。
績效管理不是：
簡單的任務管理；
評價表；
尋找員工的錯處，記員工的黑帳；
人力資源部的工作；
經理對員工做某事；
迫使員工更好或更努力工作的棍棒；
只在績效低下時使用；
一年一次的填表工作；
績效考核；
對事不對人；
績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：
期望員工完成的工作目標。
員工的工作對公司實現目標的影響。
以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。
員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。
工作績效如何衡量，即績效標準是什么。
指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。
實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。
績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”
績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。
考核績效范文2
當我們走進企業問及企業管理的方式和內容，很多時候我們會聽到“我們公司實行績效管理”、“我們公司通過績效考核實現管理，提升整體管理水平”等等?？冃Э己撕涂冃Ч芾韮蓚€管理名詞經常被提及和使用，而且是常常被相互替換使用，但是績效考核和績效管理是一個概念嗎，績效考核等于績效管理嗎，什么才是在企業管理中真正需要？要回答好這些問題，就需要我們真正搞清楚什么是績效考核，什么是績效管理，它們兩者的關系又是如何？
一、什么是績效考核
績效考核起源于西方國家文官制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核。
目前，企業管理界認為績效考核就是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的員工和部門完成指定任務的工作實際和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^評價過程和結果，實現對利益的分配，包括薪酬、晉升等?？冃Э己藢嶋H上是一種過去導向管理方式，它更側重于已發生的工作狀態，對部門和員工考核期內的績效表現做出評價。被廣為使用的績效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原則、360度反饋評價、任務分解法等等。
績效考核管理模型圖示
二、什么是績效管理
20世紀70年代美國管理學家奧布里?丹尼爾斯（Aubrey Daniels）提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統而全面的研究。當前企業管理界認為的績效管理是企業為了達到生產經營目的，開展的由管理者和員工共同參與的從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋的完整的管理過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽挠媱濋_始，以績效反饋結束，管理者和員工制訂的績效改善計劃著眼于未來，為員工提供了未來一個周期內努力方向和目標，是一種未來導向管理方式。目標管理MBO（Management by Objective）、關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）、平衡計分卡BSC（Balanced Score Card）被人們認為是三大績效管理工具。
績效管理管理模型圖示
三、績效考核與績效管理
第一，績效考核與績效管理的關系。
績效管理是績效考核的發展?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€不可或缺的組成部分。有效的績效考核有賴于整個績效管理工作的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。通過績效考核可以為企業的績效改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高能力、改善績效，幫助企業獲得理想的績效。
第二，績效考核與績效管理的區別。
雖然績效管理與績效考核是一脈相承、密切相關的，但是作為管理方式和理念，績效考核與績效管理并不等價，不能隨意相互替換。它們的區別主要體現在：績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；績效管理是一個過程，注重過程管理，而績效考核是一個階段性的總結；績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性；績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一種手段；績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小。
通過上述的分析我們可以看到在管理的理念和執行中績效考核與績效管理是不同的概念，績效考核是績效管理中的一個重要環節。如果只是簡簡單單的將績效管理理解成為績效考核，那管理依然就是只重結果沒有過程的考核評價，不過就是傳統的獎優罰劣換了一個好聽現代化的名字而已。在當前市場激烈競爭的大環境下，這樣的管理不能真正幫助企業實現績效提升和戰略落地，反而會使企業的管理工作陷入進退維谷的兩難境地。
搞清了績效管理與績效考核的概念，那我們的企業需要的是什么呢？當然是績效管理，我們要做的就是建立符合企業自身現狀和未來發展方向的績效管理體系，用科學的管理理念和手段推動企業的持續健康發展，實現企業的戰略。在建立的績效管理體系的時候，我們還應該應用PDCA（既PLAN計劃、DO執行、CHECK檢查、ACTION改善）的管理思想，將績效管理體系中的管理工作和內容形成閉環，逐步將企業的績效管理向著卓越績效管理的目標發展，將績效管理在企業中的作用最大化。
當然在這樣的企業管理發展進程中，我們還有許多相關的工作要研究、要落實，例如建立企業的發展戰略，為績效管理確定起點和方向；完善企業組織結構和業務流程，為績效管理給予有力的組織依托；構建具有自身特色員工認同的企業文化氛圍，為績效管理提供思想依據和行為導向等等。
考核績效范文3
【關鍵詞】醫院；績效考核；績效管理
一、醫院績效考核的主要目的
醫院績效考核的主要目的是為了及時了解職工完成工作目標的情況（肯定成績、查找差距、分析問題）；建立起醫院考核者（領導）和被考核者（職工）之間平等的溝通交流渠道；表達醫院對職工的工作要求和發展期望；獲得職工對醫院的發展和相關工作的要求及建議；明確醫院的發展和工作目標。通過績效考核，形成有效的人力資源管理，進而實現組織的發展目標。
二、醫院績效考核存在的不足
（一）缺乏精準的崗位職責分析。醫院績效考核的前提是精準科學的崗位職責分析。醫院的職工在其崗位上該完成的工作職責需要通過對崗位進行科學的分析來進行量化管理。而大部分醫院并未對每一個崗位進行精準的職責分析，還有一部分醫院雖然意識到了崗位職責分析的重要性，但是分析的方法及精準程度不足，導致醫院所構建的職工績效考核指標不能客觀反映職工工作實際，失去了績效考核的客觀性和科學性。
（二）缺乏合理的薪酬分配模式。醫院作為一個帶有公益性質的組織，要兼顧社會效益，遵循黨和政府的有關政策，從事很多雖然不盈利，甚至帶來虧損的業務，同時還有履行自身的職責。盡管國家和各級政府對醫院投入的力度在不斷加大，但為了縮小醫院職工收入的差距、以及減小利潤分配不均的問題，政府制定了一些績效工資的獎金額度、獎金增長比例等指標，同時規定不準在績效總額外自行發放其他津補貼、獎金、福利等，確保職工總體收入區別不能太大，收入能力展示出一種較為“和諧”的水平，因此，不管醫院有沒有收益，都在績效總額里面進行績效考核，缺乏合理的薪酬分配模式，極大地影響了職工的積極性。
（三）缺乏科學的績效考核辦法。目前醫院績效考核依然缺乏科學的績效考核評估機制，績效考核還只限于年度考核與平時考核相結合的形式，對績效工資的核算依然是毛收入減去毛支出，再乘以系數。由于醫院崗位多元化組成，各個科室職能和作用各不相同，具體工作也難以量化，比如說醫生的技術含量、業務水平，各個醫院都有不同的考核方法，但是否科學合理？在目前國家定價體系下誰也說不清楚。
二、推進醫院績效管理的措施
（一）明確考核目的，統一考核思想。醫院績效考核無疑會提高醫院的工作效率和保持職工的競爭力，所以對于職工要向他們灌輸績效考核獎罰分明、公平公正的理念，讓廣大職工了解并自覺參與到對自己的評價中來，充分享有知情權、參與權和決策權。讓職工共同決策績效指標的制訂，將職工的目標與醫院的目標統一起來，確保這些考核指標是可以達到的，同時領導要了解職工實現目標會遇到的困難和阻礙，并提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵御情緒。
（二）精準崗位職責，科學制定考核指標。無論是醫院級指標還是部門級指標，都是由醫院內部具體的崗位來承擔。因此，具體崗位的職責、指標要素設計是構建績效考核體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據組織層級和職位序列，同時與醫院戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分相結合，保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現的，使考核指標符合實際、符合特色，充分調動職工的積極性、主動性和創造性。
（三）運用考核結果，健全激勵約束機制。醫院進行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結果，為激勵機制提供有效的佐證?？茖W的考核結果及激勵機制同時用于職工的職稱晉升、崗位聘用、評優評先等，能有效地打破獎金多寡與論資排輩的舊做法，充分體現員工的個人價值、崗位重要性和貢獻，同時根據員工業績、工作態度、醫院經營狀況的變化，適時調整獎勵標準，使員工深刻地體會到獎勵的收入高低與員工個人表現、醫院經營狀況息息相關，形成危機感，最終促進員工個人積極努力工作。
（四）積極溝通協調，爭取政府經濟政策支持。醫院管理者應明確發展目標，分析醫院發展的現實狀況和所面臨的困難，努力爭取政府在經濟和政策上的扶持，同時，要加強學習借鑒其他醫院好的做法和有效的成果，促進績效考核戰略實施，最終實現醫院的整體目標。
任何一個醫院想要在市場競爭中站穩腳跟都必須要對自身的運行機制進行一定的改革。只有加強績效考核管理，才能使醫院得到長久的發展。
【參考文獻】
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考核績效范文4
關鍵詞： 醫院績效考核管理信息系統 ASP技術 調查問卷
1.引言
績效考核屬于醫院人力資源管理工作，主要是為了更清楚地了解各科室員工的工作能力和工作態度，通過科學、客觀的考核標準，對部門和個人績效進行管理和評估，旨在提高部門和員工的工作效率，從而提高醫院的工作效率。績效考核是績效管理的關鍵環節，直接影響績效管理過程的有效性和完善性。醫院目前推行以崗位績效工資為主體的分配形式，在績效考核方面進行著探索和實踐，考核內容正在逐步完善，分配形式更注重實效，考核措施趨于規范。我們通過績效考核，優化了管理機制和分配制度，調動了員工的工作積極性。為此，從強化醫院管理的角度，我結合工作中的實際體會，構建醫院績效考核管理信息系統（Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下簡稱HPAIMS），其有助于提高人力資源工作的管理水平，將促進醫院管理規范化、科學化。
2.HPAIMS分析
2.1 HPAIMS的內容及任務
目前醫院績效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在檢索不方便、數據更新不及時、信息傳遞緩慢等缺陷。我們應構建先進的考核管理信息系統，使其具有整體性強、流程簡單、操作方便、功能豐富和通用性強等特點，使各級管理人員能夠通過網絡進行信息交流，減少人員往來和手工記錄的繁瑣，實現信息網上傳遞。開發該系統是加快醫院績效考核工作的信息資源化和管理科學化建設進程的必要途徑。
HPAIMS主要工作內容包括主動服務、解決問題、管理效率、主動溝通、配合協作、申請單規范、技術應用。系統的主要任務：（1）實現績效考核的信息化：有效管理、快捷查詢、統計和高效利用；（2）提供網絡化的績效考核服務：績效考核問卷的提交、信息交流與傳遞、問卷的管理與效果評定、問卷的匯總統計與打印。
2.2 HPAIMS的實現流程
考核問卷主要面向全院在崗職工，并對用戶登陸進行權限管理。本文將HPAIMS大致分為用戶調查問卷提交與統計管理、用戶調查問卷管理。
本系統采用Access數據庫，數據庫結構由以下表組成：①ks_name表，主要是用于根據調查問卷的類別存儲參與考核的科室；②lb表是類別表，以唯一ID標識不同類別的績效考核問卷；③pjb1表，主要用于存儲調查選項和各選項得分數；④wjh表，主要用于存儲統計各類別調查問卷明細和考核時間。
2.2.1用戶調查問卷提交與統計管理
在本系統中，提交用戶問卷調查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp來實現。由于本系統多次用到建立數據集，因此將該部分作為一個函數記錄在adofunction.asp中作為共用部分包含到各個頁面中，以方便使用。當用戶在pjtable.asp提交數據，通過datasave.asp來保存用戶提交信息，自動跳轉到Show.asp頁面，顯示統計分數結果，其中主要通過一個數據更新操作實現。調查問卷主頁是由調查問卷類別頁面傳遞的參數來動態生成，問卷類別參數不同生成考核主題內容的不同、考核科室的不同，從而動態生成不同類別調查問卷。
Show.asp主要功能就是顯示各科室總分，也就是醫院各科的績效考核分數。
首先統計出問卷每一個主題內容的總分以此計算出各主題內容的平均分，每個主題滿分為10分，總分為40，再算出其所占百分比的最后總得分，每個主題內容滿意用A來表示為10分，比較滿意用B來表示為8分，基本滿意用C來表示為6分，不滿意用D來表示為4分，以此算出每個科室總分。
2.2.2用戶調查問卷管理
本系統中的管理功能主要由管理界面（Admin.asp）、調查問卷更改頁面（ChangeQuestion.asp）、調查問卷增加頁面（Add.asp）和調查問卷刪除頁面（Delet.asp）來完成。
Admin.asp頁面主要提供以下管理功能：修改調查問卷、刪除調查問卷、增加調查問卷。該頁面是實現對問卷調查管理的一個界面，其主要作用是實現以上三個功能提供入口，通過傳遞相應的參數為相應頁面的數據庫操作提供方便。
修改調查問卷的具體實現由ChangeQuestion.asp頁面完成，其實質是對數據庫的更新操作，對增加調查問卷由Add.asp頁面完成，其實質是對數據庫的插入操作。對調查問卷的刪除操由Delet.asp頁面將從上面頁面中傳遞過來的參數對調查問卷進行刪除。
整個調查問卷的管理過程都圍繞數據庫進行，在Admin.asp中提供管理界面，分別通過各個頁面進行相關數據庫操作即可完成。
3.結語
醫院績效考核管理工作是一項繁瑣、系統性強的工作，同時又是一項意義重大的工作。對于醫院來說，績效考核管理不僅能及時地了解職工的工作狀態，而且可以給職工合理、科學的評價。醫院通過建立考核系統，可以加強管理水平，以提高醫務人員的服務意識，為廣大群眾提供更優質的醫療服務。
參考文獻：
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考核績效范文5
績效考核是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
KPI、BSC、EVA績效考核KPI、BSC、EVA績效考核相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記"1"，相對較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如"優、良、合格、不合格"等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
考核績效范文6
1、績效考核是以工作計劃為基礎，在制定和審核各部門、各員工的工作計劃時，要根據工作內容的復雜性、工作難度、工作重要性等核定工作權重。
2、在考核周期末對各部門或員工進行考核時，要對各項計劃中的工作完成情況進行有效評估，完成了的工作得全分，但對那些沒有完成的工作，就要進行酌情扣分。在考核得分評估時要盡量公平公正，使部門及員工心服。
3、考核的最后得分，就是把各項工作的實際得分進行加和。
4、如果滿分是100分，則按得分率乘以績效工資基數來核算員工的實得績效工資。
（來源：文章屋網 ）
