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績效管理意見范文1
根據市委要求，結合系統實際，為進一步提升各科室（單位）的執行力和落實力，保證年初確定的各項重點工作任務落實到位，經局辦公會研究決定，2012年在全系統組織開展“績效管理推進年”活動。為確?；顒佑行蜷_展，現提出如下實施意見：
一、目標要求
在全系統組織開展“績效管理推進年”活動，就是要緊緊圍繞市十二次黨代會提出的“學趕蘇南、跨越發展”戰略部署和“三個共創、六個更加”的目標追求，以加快文化強市建設為著力點，按照“目標管理、過程控制、結果導向、持續改進、公眾滿意”的要求，通過開展“四績”（亮績、評績、比績、核績）活動，建立起客觀公正、科學民主、導向鮮明的績效考核評價機制，努力以干部職工個體績效的提升，推動全系統績效的整體提升，全力保障各項重點工作任務落到實處。
二、考核對象
績效管理的對象為局機關各科室、局直各單位以及2012年度20項重點任務的項目負責人（局領導班子成員）和責任科室（單位）。
三、組織實施
通過“亮績、評績、比績、核績”，全面推進績效管理，促進效能建設。要圍繞中心、服務大局，讓市委、市政府滿意；關注民生、優化服務，讓廣大人民群眾滿意；搭建平臺、合作共贏，讓社會各界滿意；提升能力、增強素質，讓文化工作者自身滿意。
（一）亮績
1、亮單位業績。圍繞年初確定的重點項目任務，按照序時進度、量化指標和工作要求，對工作業績進行公示。全系統整體工作亮績活動適時，每季一次；科室（單位）亮績活動通過匯報交流、內部公示等形式，每月一次；20項重點項目任務亮績活動通過匯報交流形式，每月一次。
2、亮個人業績。局領導班子成員、科室（單位）負責人要圍繞各自承擔的崗位職責、目標任務和作出的公開承諾，通過一定形式，公開展示個人實績，自覺主動地接受監督和評價。局領導班子成員每季度亮績一次；科室（單位）負責人每月亮績一次。
（二）評績
1、內部評。由局分管負責人（項目負責人）牽頭，各科室（單位）認真開展自評和互評工作。通過召開工作評議會、業務分析會、民主測評會等，對本科室（單位）以及干部職工的履職盡責、承諾兌現、實際業績等情況進行評議，集思廣益，查找問題，改進不足。全系統每季度進行一次內部評議，各科室（單位）每月進行一次內部評議。通過評議，不斷強化責任意識、競爭意識、執行意識、危機意識，把壓力和動力傳遞到每一個單位、每一個崗位、每一個干部職工。
2、社會評。推行“一線工作法”，打造“新聞心連心”和“文化惠民”服務品牌，深化拓展“走轉改”活動，組織編輯記者、文化工作者開展“園區行、企業行、社區行、農村行”活動。堅持“開門辦報、辦臺、辦文化活動”，與社會各界加強合作，凝聚發展合力。組織開展“公述民評”活動，召開行風監督員會議，發放征求意見表，廣泛開展社會評議活動。通過評議不斷提升重點領域、關鍵崗位、服務“窗口”的廣大黨員干部服務發展、服務項目、服務企業、服務創業、服務民生的意識和能力。
3、領導評。局辦公會確定的20項重點項目任務，由項目總負責、總督查牽頭，每月開展一次會辦和點評，及時分析、協調、解決項目推進中遇到的困難和問題，確保各重點項目任務順利推進，全面完成。
（三）比績
一是橫向比。查比與省內、市內同行業、追趕對象的差距在哪里？是否達到“市內爭先進位，市外對比蘇南平均水平”的標準？二是縱向比?？纯剖遥▎挝唬┖蛡€人的工作與過去相比有哪些進步？有哪些突破、亮點在哪、難點在哪？三是單項比?？粗攸c工作進展、成效是否達到要求？在全省、市的位次是否進入前列？四是綜合比?？凑w工作、綜合業績是否突出？在全省、排位如何？
（四）核績
局辦公室要加強對全系統重點工作和各科室（單位）年度目標工作任務完成情況的跟蹤督辦，堅持重點工作推進到哪里，督查督辦就跟進到哪里，對照路線圖、時間表、責任人，不斷加大督查力度。推進實名考核、實名問效、實名問責、實名獎懲機制完善，強化動態管理、過程控制和日常考核。督查督辦的結果作為年度考核和干部評價的依據。各科室（單位）也要建立內部督查和考核制度，形成一級抓一級、一級帶一級的工作推進機制和壓力傳遞機制。
績效管理意見范文2
基于平衡計分卡的顧客、流程、學習與成長、財務4個維度綜合考核的思想，結合醫院醫保管理及醫院績效評價相關內容，參考其他學者研究醫院醫保管理績效考核時所用指標，初步建立了包含醫療費用、醫?；颊?、醫保管理和學習與發展四個層面的醫院醫保管理績效評價指標體系，其中一級指標4個（醫療保險醫療費用層面指標、醫療保險患者層面指標、醫療保險管理層面指標、學習與發展層面指標）。二級指標10個（醫療總費用指標、病人費用指標、藥品費用指標、患者知情同意情況、行風評價指標、醫保管理制度建立執行情況、醫療質量指標、工作效率指標、優勢學科指標、醫?？蒲兄笜耍?。三級指標55個。本研究選請的專家總共20人，其中副高以上職稱12人，中級職稱8人；社保行政人員6人，教研人員4人，醫院人員10人。邀請專家各自對初選指標體系提出建議和修改意見，并請專家就每個指標進行篩選和重要性打分，重要性打分按1～5分的等級進行，1代表最低，5代表最高。以指標同時滿足重要性賦值均數大于4.00，變異系數小于0.20的篩選標準，經課題小組集體評議，最終確定評價指標。我們發現政府醫保管理人員、高校衛生理論研究人員以及醫療機構人員對BSC所涉及的醫保管理指標興趣點不一樣：政府醫保管理人員關注醫療總費用指標、醫保管理指標和參?；颊邆€人負擔率指標；高校衛生理論研究人員重視醫?？蒲兄笜?、醫保次均費用指標和門診住院率指標；醫療機構管理人員關心醫療總費用超支率指標、醫療質量指標、工作效率指標；這些與被咨詢專家各自的工作任務、所承擔的職能職責和所養成的職業習慣有關。大多數專家（20名專家中有19名）認為醫院醫保管理績效評價指標體系中，指標的數量在30個以內較為適宜。應遵循全面性和重要性相結合的原則選取評價指標，不過分強調指標體系的嚴密和完整，突出重點、簡化程序、提高效率。多數專家（20名專家中有12名）認為優勢學科指標中研究生聯合培養點數量不能完全代表優勢學科指標指數，建議采用醫院市級以上重點學科或?？浦行臄盗窟@一指標進行替換。部分專家（20名專家中有8名）認為醫保門診費用控制不是醫院醫保管理的重點，在管理精力有限的情況下應抓大放小，抓住主要矛盾，重點研究醫保住院費用控制。少部分專家（20名專家中有1名）認為定量數據采集方便，定性數據采集相對困難，但因為醫院醫保管理的政策性較強，定性指標必不可少，建議設置1～2個關鍵性的定性指標為宜。最終確定下來的指標是：一級指標4個，二級指標9個，三級指標24個。運用群組層次分析法確定指標體系中的各層次、各指標的權重。根據第二輪專家問卷調查數據作為判斷矩陣數據來源，共有二十名專家參與了本研究的問卷調查，于是共獲得了二十個判斷矩陣。在專家權重設置方面，十二個副高以上職稱的專家權重值均設定為0.06，八個中級職稱的專家權重值均設定為0.035。計算判斷矩陣每一層因素的乘積，作AW=W。所得W歸一化處理后，即得同一層次因素相對應于上一層次某一因素重要性的權重向量。歸集專家結果權重這里采用加權幾何平均法。具體計算結果見表。
一是沒有成熟的指標體系可借鑒。關于醫院績效管理的指標體系有大量的文獻資料可參考，關于醫療保險運行的指標體系也有不少前人已做過研究，但是針對醫院醫保管理的研究開展得比較少，研究的深度也不夠，基本停留在現場考核、主觀評分的初級階段。二是需要結合醫院管理和醫保管理兩方面內容。醫院管理和醫保管理在理論上不一致，在方法上有差異，雖然終級目標都是為病患提供優質服務，但是很顯然兩者的關注點不一樣，醫院管理偏向于醫療質量的提高，醫保管理偏重于醫療費用的控制。三是專家意見往往不相一致。由于關注點的不同，醫院管理專家和醫保管理專家在某些指標重要性的認同上很容易產生分歧，因此在綜合專家意見時往往需要多次、反復、循環地溝通，并在實踐中加以驗證和進行調整。一是基于平衡計分卡設計的醫院醫保管理績效評價方法是一種新的醫院醫保管理方法，大多數人都沒有這方面的經驗。醫院的醫保管理者多為醫、藥、護、技人員半路改行，可能在管理理念上有較大差異，雙方的觀點不易協調一致，因此在篩選指標時可能會出現較大分歧。采用德爾菲法可消除或降低這方面的影響，因為專家組成員沒有面對面一起開會，從而各成員可以獨立作出判斷，避免相互干擾和盲從。二是醫院醫保管理績效評價體系專家小組成員來自醫院內部醫務人員、管理人員，來自醫院外部的醫保管理專家、衛生研究人員兩個方面四種類型。醫院內部專家對醫院醫保管理的直觀認識比較深刻，但相關理論研究相對欠缺，因而篩選指標應盡量簡單易行，而德爾菲法滿足了這一特點。本研究的醫院醫保管理績效評價指標體系，包含了醫院醫保管理目標的主要內容，可直觀反映醫院醫保管理的主要特點?！搬t保檢查中違規費用占比”和“參?；颊咦≡嘿M用超支率”等指標，來源于醫療保險管理部門的反饋，這是一種外部評價的結果；另外，“住院次均費用增長率”、“藥品比例”及“個人負擔率”等指標的設立，既能反映參?；颊呓洕摀闆r，又能發揮控制醫療費用過快增長的作用，對保證醫?；鸬暮侠硎褂靡约敖鉀Q老百姓“看病貴”等問題，有著積極的現實意義。本文確立的醫院醫保管理績效評價模型，方法比較可靠，資料容易收集，計算比較簡單，所選取的指標有層次性、少而精、敏感性高，能夠比較全面地反映醫院醫保管理情況，有一定的借鑒意義。本文采用的層次分析法原理簡單，通過相互比較的方式確定各層次中各個因素在層次結構里的相對重要性，能充分顯示權重的作用、對原始數據不用另做變量變換、不用擔心削弱原始信息量、能夠客觀檢驗并判斷思維全過程的一致性等優點。但在權重的確定上，評價結果難免受評價人主觀因素的左右，而且存在無法明確評價對象之間差距實際大小等缺陷，還有就是層次分析法的應用需要一套確定的指標體系，而指標體系的選取基于德爾菲法，本身就帶有一定的主觀性和隨意性，從而使得層次分析法的運用有可能是在并非科學的指標體系之上的量化。因此，層次分析法有一定的局限性。這有待于進一步研究。
國內外應用平衡計分卡進行醫院績效管理的成功案例很多，但在實際應用中也發現了許多不足之處。本文應用平衡計分卡設計醫院醫保管理績效評價指標體系的初步框架，應用德爾菲法對評價指標進行篩選，應用層次分析法確定指標權重，對建立一套科學的、客觀的、全面的評價體系進行有益的嘗試和探索。建立的指標是否真正達到了研究的目的，還需在實踐中進一步驗證和篩選。
本文作者：胡進秋劉其芹王標王衛兵周綠林工作單位：第101醫院經管辦
績效管理意見范文3
績效管理是落實企業管理的重要措施，是人力資源管理的重要內容。本文選取某省的地市供電企業績效考核的結果，通過績效經理人評分的標準差的定量分析，提出地市供電企業績效考核中存在的履職不到位問題，提出了有效的改進措施。
【關鍵詞】
地市供電企業；績效管理；現狀；改進措施
1背景
某省地市供電公司績效管理從2008年開始試點，經過分期逐步推廣，2013年底全員覆蓋其所有地市供電公司。公司采用的是績效經理人制度，即公司主要負責人是同級副職的績效經理人，分管領導是助理總師、部門負責人的績效經理人；部門負責人、專業室負責人和一線班組長是所屬員工的績效經理人。季度考核實行百分制，年度考核考慮綜合加分，并進行年度等級評定，按年度考核得分順序從高到低確定為A、B、C、D四個等級。原則上，A級不超過25%、B級不超過40%、D級不超過5%，并按照年度績效等級進行累計積分，即A級計2分，B級計1.5分，C級計1分，D級計0分，年度績效等級與員工職業發展、教育培訓計劃、評先評優、待崗培訓或調整工作崗位掛鉤。該省公司所屬的地市供電公司已經采用了崗位績效工資制度，績效考核的結果已經在薪酬管理的季度和年度進行有效兌現。
2現狀分析
2.1地市供電企業績效考核數據分析本次抽取某省所屬地市公司4528位績效經理人2014年3季度至2015年2季度績效管理信息系統考核的數據進行分析其分數的人均分、標準差分為0分分差、0~1分分差等8個區間進行績效經理人打分統計結果如表1。
2.2數據反映出來的問題：績效經理人履責不到位當前地市供電企業在實施績效管理的過程中，0分分差占比為13.78%，說明績效經理人沒有嚴格進行績效考核；分差在5分以內的達到92.07%，員工的真實情況在這考核中不能充分體現。說明績效經理人對員工的檢查和監督不夠。
2.3績效經理人履職不到位的主要原因
2.3.1績效管理面臨阻力較大績效管理制度在實施過程中所面臨的問題復雜多樣，并且來自方方面面。主要來自于三方面的阻力：①既得利益者。企業在推行績效管理制度中，最強烈的反對來自既得利益集團或既得利益者。②官僚集團。官僚不同于既得利益者，他們不反對績效改革，但是使績效管理的推行速度和效果大打折扣。為了照顧自己和本部門的利益，他們會表面應付，以維持自己的領導者形象。③員工保守傾向?？冃Ч芾戆褑T工的貢獻與報酬緊密聯系起來，一些員工認為管理會更加嚴格，收入會相應減少，他們對績效管理持拒絕的態度。
2.3．2績效辦公室分析不到位績效管理委員會下設績效管理辦公室（簡稱“績效辦公室”），主要職責是負責貫徹落實公司績效管理委員會的決策部署；負責擬定績效考核管理辦法、擬定負責人年度關鍵業績指標及目標值和考核評價標準，報公司績效管理委員會審定后下發；負責分析績效考核數據，發現績效管理中的問題，提出有效的解決措施；負責績效管理的日常事務性工作。但是在實際工作中上一級的績效管理辦公室對下級的績效考核的質量分析不夠、監督不夠、指導不夠。
2.3.3監督機構監督不到位地市公司的運營監測（控）中心、監察部（紀委辦公室）、審計部是監督部門，對績效經理人所考核的真實性應進行全面的監督，對于上述績效管理中存在的績效經理人履職情況進行有效監督，才能夠及時的對績效經理人的行為進行糾偏。
2.3.4績效管理結果應用不到位①許多單位制定了崗位績效工資實施細則，但是在實際工作中績效工資沒有與績效工資掛鉤，或者由于領導班子認為績效考核的結果差異過大會導致自己不好安排工作，自己也沒有光彩。②在年度等級評定的時候出現較多的輪流坐莊或論資排輩，采取的上有政策下有對策。③在干部的提拔任用中考慮績效等級因素較小，提拔后試用期的要求也沒有做出明顯的規定。
3改進措施
3.1提高理念認識和管理技能培訓各地市要加大對各級績效經理人和員工績效管理理念、政策和方法的宣貫培訓，使得全體員工充分認識績效管理對落實公司戰略目標、培育持續高績效的核心組織能力的重要意義，幫助各級績效經理人掌握績效管理的方法和技能，有效提升績效管理水平。
3.2落實全員績效管理責任各單位主要負責人是本單位績效管理第一責任人，要高度重視績效管理工作，定期主持績效管理協調會，研究討論績效管理工作方案和重大問題，支持和推動績效管理工作的開展。人力資源部是績效管理工作的組織和推動部門，負責設計績效管理體系、制定管理制度，為績效經理人和員工提供管理理論、方法的培訓和服務，定期診斷分析績效管理問題，制定改進措施。各級績效經理人是績效管理工作的主體，負責制定員工的關鍵績效指標，進行績效溝通輔導、績效考評、績效結果反饋等工作。運營監測（控）中心、監察部（紀委辦公室）、審計部等是績效管理數據真實性、守住黨內紀律、守住法律制度底線的監督部門，對于企業管理中的不正當的行為和結果提議進入團隊的業績考核和個人的績效考核。員工自身應主動學習理解績效管理政策、指標體系內涵，主動改進工作，提升工作能力和績效。
3.3保障績效考核的公平性企業績效考核的制定應該面向全體員工，讓員工積極地參與到公平公正的考核中，所有的員工都要熟知考核的內容，根據個人的實際情況跟企業簽訂合理的個人績效承諾。企業對員工考核的結果要公開公示，接受全體員工的監督和審查，還要給與被考核者適當的申訴權，使每一位參與考核的員工都可以發表自己的意見，從而可以嚴格地按照考核規則完成考核，保障企業績效考核的公平性，提高企業員工的凝聚力和競爭力，進而使企業的經濟效益得到提升。
4結語
在地市供電企業人力資源管理中，員工的績效考核是一項十分重要的工作內容，其不僅能夠促進員工的進步，而且對于企業的長遠發展而言也十分有利。但是，從目前地市供電企業績效管理的現狀來看，其存在著不少的問題，究其根本原因，就是績效管理的貫徹落實，考核結果沒有得到充分的應用，沒有實現從績效計劃制定、績效溝通與輔導、績效評價、結果應用和改進提高的PDCA的閉環管理。通過績效管理的思想認識提高，到績效管理中的監督實施，及最終的考核結果應用，檢驗績效管理體系的其它環節是否合理，更有效發揮績效管理的激勵、約束作用。
參考文獻
[1]高軍娟，封蔚鋼.淺談電力企業績效管理[J].經營者，2015（03）.
[2]韋奔，劉莉瑩，黃國雄.電力企業績效管理的現狀及完善[J].人力資源管理，2012（09）.
績效管理意見范文4
（一）什么是人際關系
從管理角度定義的人際關系是指在組織的生產、工作流程中存在不同的分工和協作而產生的，組織或企業是一個協作系統，包括物質系統，人的系統和社會系統，這個協作系統是在人與人之間相互作用的過程中建筑的。在現代企業組織中，人際關系和諧往往代表著一種“互補性”和“志同道合”。只有共同的信念和價值取向，才能使生產、工作、運行的協作雙方團結一致、同舟共濟、共同前進?！艾F代管理之父”巴納德明確指出：“現代管理就是人文管理”。只有建立以信任為本的人際關系，包括管理者與員工之間、員工與員工之間，都必須保持彼此信任、互相默契的關系，才能使企業健康的成長和發展。
（二）什么是績效管理
績效管理是指通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，使組織的目標得以實現的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現既定目標的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此績效管理系統只有在針對組織進行定位的前提下才能對作為組織成員的個人行為進行定位。相比簡單的任務管理，績效管理是根據整個組織（企業）的戰略目標，為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理。
二、人際關系對績效管理的影響
（一）人際關系因素對績效溝通的影響
主要有三個方面：第一方面，人際關系冷漠，成員之間缺少時間、空間進行交流、溝通。這會使成員之間沒有共同的愿景，從而缺少共同努力的動力；第二方面，上下級之間缺乏交流，可以說成是人際關系缺少溝通的渠道。上下級之間壁壘深嚴，而且管理層過多，一個信息從最上層到最下層沒有簡潔有效的渠道；第三方面，部門之間缺少交流，協調。每個部門都各自為戰，所以往往出現了各個部門效益都很好但是組織整體的效益不好，實現不了組織戰略目標的情況。
（二）人際關系因素對績效考核的影響
組織內部的成員首先是以一個社會人的身份獨立存在的。因此，由于個人興趣、行為方式、人生觀念的不同而導致了人際關系的親疏程度不同。傳統的處理人際關系的原則由于親疏程度的不同往往違背了績效考核中的一致性原則、中立性原則、修正性原則與道德性原則。
一致性原則要求組織對所有成員一視同仁，并保持政策的延續性；準確性與代表性原則要求管理者在考核工作中廣泛聽取員工的意見，根據準確的信息進行決策；績效考核中的糾錯性原則要求管理人員給予內部成員申辯的權力，及時糾正考核過程中的錯誤；績效考核的道德性原則則要求管理人員的行為必須符合社會公認的道德規范，在考核過程中，杜絕不道德的行為與交易。
（三）人際關系因素對績效評價的影響
績效評價關系到績效結果的運用，關系到績效管理的調整。不正常的人際關系會對績效評價的評價目的、評價指標、評價標準以及最終的形成價值判斷產生不客觀的影響?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣呓M織的績效，促進組織戰略目標的實現。但是由于人際關系的影響，績效評價的目的有時會演變為個人間的人情交往，甚至是某些管理者打壓異己拉攏人心的一個手段。有時因為人際關系親疏程度的不同，對于和自己關系親近的和關系疏遠的采取兩種不同的評價指標和評價標準。最后形成價值判斷的時候，一些管理者由于受到人際關系的影響根據自己的主觀因素進行判斷。
（四）人際關系因素對績效結果運用的影響
在整個績效管理的循環完成后，根據結果，組織（企業）在宏觀方面會調整自己的戰略目標，微觀方面會調整工作說明書和薪酬。對于員工來說或是從人際關系因素影響績效結果運用的角度來說，最為重要的就是薪酬的調整了。如果上司在決定薪酬部分的實際數目時有決策權，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么薪酬較同職低的下屬可能做出這樣的假定：自己與上司關系不親近，上司的決策難免受到人際關系的影響。上司的主觀性較強，自己應該得到更高的薪酬。當下屬與上司比較信任或是說關系比較親密，下屬則會認為：自己的人際關系對薪酬的公正、合理有很大作用。前一種人總是會認為自己受到了不公正的待遇，對上司、對組織都存在抵觸心理，不利于企業的團結發展，不利于企業戰略目標的實現。后一種人，他們在工作過程中比前一種人更積極，更加擁護上級和組織（企業）的決策。
三、人際關系因素對績效管理影響的對策建議
如何更好的進行績效管理，避免人際關系因素對績效管理的消極影響，本人認為應該從以下幾個方面著手。
（一）建立完善的績效考核標準體系與方法
要建立完善科學的考核標準，我認為應該注意以下幾個方面：第一，考核標準體系應當全面?？冃莻€人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作轉化為可量化的貢獻，所以考核體系應當充分考慮各方面的問題，如德、能、勤、績等不同方面，切不可以以偏蓋全?？己说某叨葢ㄒ幌聝牲c：實際完成工作的質與量；對組織的無形貢獻，其中對組織的無形貢獻包括對公司的認同態度、責任感、與其他人員的配合度和相處情況等。就考核的方法而言，前者更容易精確計算一些，而對于后者的衡量，以利用無記名問卷的方法比較可行，但是在設計問卷時應以簡單、明了及有效為準，而且考核期間長短也應該適當，太長或太短都無法發揮績效考核的最佳功能。第二，不同層次的成員考核應有不同的考核內容。要真正做到公正，避免人際關系的影響，就必須對每一個下屬的個性、能力、特點作一區別，定出一個基準，并找出個別的差異。
（二）完善及時的績效溝通
完善及時的溝通應當包括個人之間的溝通和部門之間的溝通，要降低績效溝通中人際關系的消極影響，首先，就必須加強信息渠道建設，尤其是內部網絡建設。一方面，普通員工可以通過網絡了解組織的戰略目標、遠景與運營狀況，并根據這些信息改進自身的工作。另一方面，信息的公開化，信息的透明化。同時，人力資源管理部門應針對中、高層管理者進行“如何協調人際關系”的培訓，改進管理者與下屬交流的方式，加強上司與員工的溝通，建立良好的人際關系。上司在工作中尤其注意那些關系和自己比較緊張的員工，多與他們談心，了解他們的想法和難處。
（三）發揮績效反饋的作用
績效反饋應該是相互的，一方面是成員對組織的反饋，成員對于組織績效管理中存在的一些問題提出自己的意見，以使績效管理更好地完成其預定目標。同時員工通過對績效管理的反饋，也能更好地達到組織和個人相融合，成員個人把自身的目標與組織的遠景和戰略目標相結合，能促進組織的整體進步。另一方面是組織對成員的反饋，通過績效管理一系列措施的實施，組織能對員工有一定程度上的客觀認識，能發現出成員在一些方面存在的不足，以促進成員個人的改進，提高了成員個人的績效，進而提高了整個組織的績效，以達到績效管理的最終目的。
（四）合理運用績效結果
績效管理意見范文5
關鍵詞：卓越績效管理模式；醫院；管理質量；服務質量；滿意度；投訴率；體系構建
引言
隨著我國醫療改革進程的不斷推進，醫院質量體系構建已經成為醫療事業發展過程中的一個重要環節，也是醫院發展過程中需要解決的一個重要難題，尤其是基層醫院，構建一個完整、全面的醫院質量體系有利于進一步提升醫院績效管理水平及醫療質量。卓越績效管理模式是一種全面組織績效管理的有效手段，其中卓越績效即為通過整合化組織績效管理方式，讓每位顧客、員工與其他方面利益受到保障，以此進一步提升組織績效[1]。從醫院方面來看，內部施行全面組織績效管理有利于維持醫院的可持續發展，而隨著新醫改政策的進一步落實，加上各大醫院之間的競爭越來越激烈，醫療質量、績效管理已經成為提升醫院核心競爭力的關鍵所在[2-3]。本文主要介紹基層醫院在卓越績效管理基礎上完善醫院質量體系構建，在此基礎上實現醫院升級轉型，對服務過程關鍵環節給予控制，總結實施卓越績效模式的經驗，完善醫院質量體系構建，提高醫療水平的具體實施經驗，現總結如下。
1資料與方法
1.1一般資料
2019年以來本院圍繞“兩提升雙下沉”理念始終致力于公立醫院的探索與改革，在醫療質量與學科建設方面業已取得較為顯著成效。2020年本院為實現全面的精細化管理，以促使醫院管理品質獲得進一步提升，并借助政府質量評審的契機，將PEM引入醫院質量體系構建中。本院以PEM理念為切入點，通過多方研討利用SWOT分析、關鍵成功因素分析等工具，制定了可持續發展戰略，同時確定了以打造為群眾依賴、社會公認、具有多特色學科、員工滿意的標桿醫院為愿景的使命。醫院管理部門依托本院強大的科教研支持平臺、豐富的專家資源，并融合PEM理念，制定了以提升品牌影響力、學科影響力、管理質量品質的戰略目標，確定了長短期管理績效目標及發展方向。
1.2研究方法
1.2.1全面建設惠民性醫院評價體系構建實施方法：（1）醫院內部應當加大監管力度，建立一個健全的基建、決策、人事、財務及人事權管理制度，加強對權利的監督與制約。（2）展開崗位廉潔風險管理，對各崗位的風險系數進行明確的情況下，要求簽訂鏈接承諾書。（3）嚴格防控醫院內部各個科室、重點崗位及醫護服務重要環節[4]。評價指標引入：醫院屬于非營利性機構，因此社會效益應設為首要績效目標，基于PEM準則，財務管理部門在確保安全及管理質量的前提下，充分發揮現代醫療資源優勢，對成本支出加以有效控制，減少患者診療費用。在本研究中，完善以全面建設惠民性醫院為導向的評價體系，引入“百元耗材比”、“床位使用率”、“貴重儀器使用率”等指標。
1.2.2顧客關系管理評價體系構建實施方法：（1）細節管理：醫護人員在接待患者及其家屬時應積極主動進行交流、溝通，耐心解答疑問，注意服務細節，如保持微笑、輕聲輕語、將標識牌放置顯眼處、盡可能縮小院內座椅之間的縫隙等，嚴格遵循“以人為本”理念，將患者多為醫護服務的中心。（2）關鍵環節與服務補救：嚴格把控患者入院后的各項服務，保障在各個環節得到充分關注，不斷改進就醫流程，第一時間進行信息反饋。若服務出現差錯或者發生患者投訴后，及時作出響應，誠懇的承認錯誤并作出補救措施。適時醫患間調換角色，站在對方的位置思考問題，積極與醫院寫作面對問題。評價指標引入：依托滿意度調查平臺，同時結合電話隨訪、座談會以及就醫體驗等信息反饋，分析患者投訴率及滿意度，將收集的反饋信息進行總結分析并用于服務流程的持續改進中，將“投訴率”、“滿意度”等評價指標作為關鍵性考核指標。
1.2.3醫護工作者良好的成長環境評價體系構建實施方法：（1）堅持“內外并重，績效為先”理念，建立一個健全的人才培養制度，選聘各個科室醫護人才時應當建立一個差異化機制，如在全市內中層干部需建立內、外部招聘機制，在市區內由醫療專家引進“三名工程”等，從根本上改進醫院人才隊伍建設[5]。（2）醫院發展的根本上依靠基層醫務人員實現的，因此需從“薪資福利、發展平臺、成長空間、工作環境”著手，真正的能夠“留人”，全面打造“領軍人才、學科帶頭人與技術骨干”帶頭的專業醫療隊伍，以從各個方面滿足患者需要。（3）遵守法律法規，盡可能第一時間處理員工提出的問題，滿足其實際需求。對于少數“掛編”人員，應當第一時間與其簽訂相關協議，對于協商不一致的退休人員則可依法解決。評價指標引入：基于醫護人員的期望和需求，實現優績優酬的管理目標，將醫護人員的“流失率”、“薪酬增長率”、“科研教學”等評價指標引入，提高其工作滿意度，進而將其工作潛力充分調動起來。
1.2.4過程管理評價體系構建實施方法：（1）制定相關方案，完善院內醫療制度并編印醫療質量管理手冊。（2）完善醫院內各科室的二級管理，落實科主任負責制。在病歷質量管理工作中充分發揮臨床科室中全部醫護人員的質量意識，以及在病歷質量管理中的主體地位，建立記錄、檢查、討論、總結的往復循環的管理體系。采用考試與競賽的形式，使得每位醫護工作者的“三基”均過關。（3）促進護理單元改革，合理配置病床資源。（4）選取柏拉圖、質量控制圖等質量管理工具對利益相關者數據行整體性分析，在制定行動方案后，針對主要舉措、組織保護以及獎懲細則上對質量改進成果的實施進行保障。評價指標引入：為促使醫院服務流程不斷優化，提升診療及護理質量，通過電子病歷系統、醫院HIS系統整理分析數據并進行反饋，結合反饋結果引入“平均住院日”、“病歷書寫質量”、“出入院結算率”等評價指標。
1.3評價方法
績效評價需結合明確的評價要求和指標，依托客觀的績效數據評價工作人員的具體表現，規避個人情感及主觀臆斷情況，評價過程需保持客觀、公正、全面?；卺t院績效管理評價目的，參考PEM七大類目，進行初步指標體系構建[6]。通過咨詢具有豐富績效管理經驗的醫院專家，并結合上級主管部門設定的評價指標及維度，刪減、增補初步指標體系，最終形成綜合績效評價指標體系，共涉及4個一級指標、9個二級指標、17個三級指標。
1.4統計學方法
對專家意見實施描述性分析；對專家咨詢結果是否具有可靠性采用統計分析法，進行專家權威程度、積極系數信度與效度、意見協調程度考核；所有數據使用SPSS22.0統計學軟件進行處理。
2結果
經第三方評測，卓越績效管理模式實施后患者投訴率同比下降了22.7%，滿意度提升了4.9%，醫護人員流失率下降了31.8%，醫院整體服務質量提升了2.2%，詳見表1。
績效管理意見范文6
關鍵詞：預算績效評價；思考；建議
預算績效評價體系的構建在各行各業也逐漸成為企業取得優勢的重要途徑，其中值得借鑒的是人民銀行2008年至2014年在這方面取得的重要成果。人民銀行的預算績效評價體系的成功主要以三方面為基礎，一是在預算編制階段確定出合理的目標；二是在目標合理基礎上確定具體的方案；三是對工作流程的評價。而且這三個方面的前提就是“結果導向”。鑒于此，本文主要借鑒銀行預算績效評價體系的構建，再結合自來水企業的具體實踐環境，進而對其體系的構建進行思考和提出合理性的建議。
一、預算績效評價體系概述
預算管理是指對預算的編制、執行、調整、考核、監督與處罰等整個流程和管理方式的總稱。預算績效就是指預算資金的投入和收益的配比關系，以公共經濟學視角認為預算績效主要目的是提高預算資金的使用效率，而預算績效正是由原來傳統的支出控制型的資金預算轉變為產出和收益相配比的資金預算，將預算與內部控制的監督、執行等過程相結合。預算績效評價主要是運用一系列科學的程序、標準和方法，對預算的支出與收益進行的效率及經濟性進行評價并有效提升企業預算資金的使用效率。預算績效評價是在20世紀40年代起源于美國，2006年我國開始實行預算績效評價，2011年我國出臺了《關于推進預算管理績效評價的指導意見》，對預算績效評價作出了科學的指導，2012年我國頒布了2012-2015年的《預算績效管理工作規劃》，提出了預算績效管理工作要重點圍繞“完善體系”等進行建設，這在一定程度上也推進了當下企業努力建構預算績效評價體系。
二、建立預算績效評價體系的思路
（一）預算績效評價目標
預算績效目標是每個企業建立預算績效評價體系必須做的第一步。根據2011年我國財政部頒發的《關于推進預算管理績效評價的指導意見》，預算績效目標的制定至少應該包括四方面的因素，分別是預期效果、預期支出、預期滿意度及評價效果、收益及滿意度的指標。其中預期效果就是企業根據預算執行過程中所產生的社會效益、經濟效益與環境效益；預期支出是指企業根據預算執行過程中所需要的資源數量；預期滿意度是指企業的利益相關者對企業預算執行的滿意程度。構建預算績效評價體系的主要目的就是構建公司有效的管理體系，實現公司全系統內資源的有效配置，降低成本費用，使公司績效考核更趨合理。通過對預算績效的合理評價，分析預算分配與編制的有效性與科學性，提升企業資源配置的高效性，加快資金周轉的速度?？傊A算績效評價目標是建構預算績效評價體系的第一步，也是必須的一步。
（二）預算績效評價主體
明確預算績效評價主體是建立預算績效評價體系的第二步。關于預算績效評價的主體，可能因為企業的不同所鑒定的評價主體也不盡相同。一般情況下，沒有設立預算管理委員會或者預算辦公室的企業，其績效評價主體是財務部門及業務職能部門，為會計部門主要負責預算管理工作的組織與推進，業務等部門主要是參與評價，甚至有的企業可以根據本企業的實際情況，會納入一些社會中介機構作為預算績效評價主體的一部分；如果企業設立預算管理委員會或者預算辦公室，則其為預算績效的評價主體，而財務部門主要負責預算的組織、指導、預審、匯總差異分析和監督工作，其它各部門組成的預算管理委員會主要負責審查總體預算方案、預算調整方案及預算執行情況報告，向經理辦公會議提交預算方案和預算調整方案等?？傊?，預算績效的評價主體會因企業內部結構的不同而不同，但是其主體的明確就是職責的明確，這在預算績效評價體系的建構過程中具有重要的意義。
（三）預算績效評價范圍及內容
預算績效評價范圍及內容也是建設預算績效評價體系過程中不可或缺的一步。首先根據人民銀行的總結，預算績效的評價范圍應該涉及到所有資金使用環節，主要包括兩方面的內容，一是預算的分配與編制，這主要體現在預算編制的科學性，預算分配的合理性，預算績效目標的制定依據是否充分等等；二是預算的執行，主要體現在參照預算績效目標與現實進行核對，評價資金的使用效率及經濟性，及時制定執行的糾正方案。其次公司戰略目標是預算管理的出發點和立足點，預算體現公司的戰略意圖，并根據戰略來配置資源和確定預算管理的范圍，而且預算管理應當以提高經濟效益為目標、以財務管理為核心、以資金管理為重點，全面控制公司所有經濟活動。最后就預算績效評價的內容而言，一是經營業務預算，主要指與公司日常業務直接相關、具有實質性的基本經濟活動的預算，例如銷售收入預算等；二是財務預算，主要包括損益表、資產負債表、現金流量表三大報表所有項目；三是資本預算，主要指公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，例如固定資產投資預算等?？傊?，預算績效評價范圍及內容是預算績效評價體系建設過程中的必不可少的環節。
三、建立預算績效評價體系的建議
（一）全面建立信用評級體系
全面建立信用評價體系是本文為建立預算績效評價體系所提出的首要建議。首先目前公司建立由預算編制和執行機構、預算常設管理機構、預算管理委員會、經理辦公會議構成的四級預算管理體系。而在這樣的體系下建立信用評級，對預算單位執行情況進行分級，從預算編制、預算分解、預算管理、預算執行質量等幾個方面運用定性與定量相結合的方法進行綜合評價，制定優、良、中、差四個級別，評價結果將以一定方式進行公布，并作為月度、年度考核依據，以達到激勵責任中心提高預算執行力的作用。其次公司經理辦公會議為公司預算管理的最高決策人（最終審批機構），負責制定公司的年度經營總目標，審批公司年度預算方案及重大調整方案，實際上企業也可以采用石油企業是預算績效管理辦法，對預算管理進行分解量化，預算監控以月度預算為基準進行，每月對預算執行人員進行量化考評，例如超出預算一定百分比則進行一定的懲罰額度，反之獎勵，并每月進行公布數據?？傊娼⑿庞迷u級體系是完善預算績效評價體系過程中非常重要的途徑。
（二）建立完善的績效評價程序
建立完善的績效評價程序也是建立預算績效評價體系的重要途徑，這個途徑實際上是對以上所述的歸納與深化。首先要建立績效評價組織，明確績效評價責任，這主要是對評價主體和評價對象的確定。其次要分工負責，實施績效評價，這可以采用主觀與客觀相結合的評價方法，一方面是自我評價，另一方面是依據評價標準進行評價。再次要有效應用評價結果，主要是有效的將評價結果與預算的編制與執行、分配相結合，根據執行結果進行適當的獎罰。最后要實行預算績效結果公示制度，以此增加對預算支出效率的關注度，強化預算的執行效率?？傊?，建立與梳理績效評價程序是當下企業急需著手做的前提工作，也是整個體系建立的主線。
四、結語
關于建立預算績效評價體系，不同的企業可能有不同的思考，但是預算績效評價的重要意義對每個企業而言都是一樣重要的。本文鑒于篇幅與時間的限制，主要是在簡單介紹預算績效評價的基礎上提出了三方面思考和兩方面建議，相信對預算績效評價的思考和建議絕不僅僅局限于這幾方面，后續研究可以在不斷的尋求預算績效評價存在的不足和優勢進而結合其它相關的企業實際進行深度探討。
參考文獻：
[1]謝昀芳.提升自來水公司績效考核有效性分析[J].經營管理者，2013（10）：218.
[2]朱君華.關于如何加強自來水公司財務管理的思考[J].企業改革與管理，2015 （24）：146.
