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企業人力資源管理范文1
中圖分類號：S211 文獻標識碼：A
隨著黨的十提出的“人才強國”戰略的深入實施，人才越來越成為我國經濟發展的重要戰略性資源，特別是在知識經濟迅猛發展的今天，人才的地位日益突顯，人力資源管理越來越成為企業打造品牌、創造優勢、推動創新、提升形象的重要戰略性舉措。在激烈的市場競爭環境下，企業要想提升競爭實力，就必須深入大力實施“人才強企”戰略，大力加強人力資源管理創新。隨著我國新一輪“市場化”改革的全面深入推進，我國對內對外開放步伐將進一步加快，我國企業不僅要面對行業內部的競爭，同時也要面對跨國集團進入中國的挑戰，我國企業要想在新一輪市場化改革和競爭中占有一席之地，就必須大力加強人力資源管理。在新的歷史條件下，研究我國企業人力資源管理問題不僅有利于推動企業人力資源管理創新進而提升市場競爭力，而且對也有利于我國新一輪市場化改革特別是“人才強國”戰略的深入實施。
一、企業人力資源管理存在的問題
隨著我國改革開放的不斷深化，特別是在我國大力實施“人才強國”戰略的指引下，我國企業越來越重視人力資源管理問題，很多企業都把人力資源作為提升企業管理水平、完善現代企業制度、實施“人才強企”戰略的重要基礎，較好的實現了企業人力、物力、財力最佳組合，最大限度的調動和發揮了員工的積極性、主動性、創造性，為企業創造了更大價值，給企業帶來了更高效益。但按照較高的標準要求，我國企業人力資源管理仍然存在很多不足。
（一）人力資源規劃不夠重視
盡管從總體上來看，我國企業對人力資源管理比較重視，特別是在人才競爭日趨激烈的新形勢下，紛紛提出了“人才強企”戰略，紛紛采取待遇引人、事業引人的方式引進人才，但目前我國很多企業特別是中小企業和民營企業在制定企業發展戰略過程中，還沒有將人力資源發展規劃納入企業整體發展戰略當中，不注重管理類、技術類、業務類等人才的分類管理，不僅無法更好的留住現有人才，也無法將企業急需的業務人才和技術人才引入企業。
（二）人力資源配置不夠高效
盡管我國企業都高度重視人力資源配置工作，但當前我國很多企業在進行人力資源分配過程中都存在一個普遍的弊病，那就是在人力資源分配方面個人能力與崗位不夠匹配，特別是在人力資源招聘之后，都是將招聘來的員工放到“目標崗位”，而不對新招聘的員工進行全面系統的考察，導致很多員工與崗位不相適應，企業人才浪費現象較多，存在著“大材小用”的問題，影響了企業人力資源的積極性，不僅不會推動企業發展，反而給企業發展造成了障礙。
（三）人力資源激勵不夠到位
盡管目前企業都十分重視人力資源激勵機制建設，但卻缺乏對人力資源激勵求的調查和分析，存在著很大的隨著性，根本無法滿足企業人力資源的激勵需求。我國很多企業還沒有樹立“以人為本”的激勵理念，無論是激勵政策還是激勵試工，都沒有體現“人本性”特點，更多的是采取物質激勵的方式，非經濟性激勵較少，而且在對人力資源進行激勵過程中，往往采取“一刀切”的方式，比如在年終獎金的發放上，領導層、管理層、部門中層、行政人員、普通員工分別劃定不同檔次，導致激勵效果不明顯。
二、企業人力資源管理問題的原因
（一）人力資源管理理念制約
盡管造成企業人力資源管理問題的原因多種多樣，但企業管理理念缺乏創新是其重要因素，目前我國很多企業對人力資源高度重視，但對人力資源管理還沒有上升到戰略高度，企業還沒有將企業發展與員工發展緊密結合起來，缺乏科學合理的人力資源引進、開發、培養、激勵、競爭、考核、監督體系，導致對人力資源的吸引力和凝聚力不強，員工的執行力和創造力弱化，迫切需要管理者更新人力資源觀念理念，促進企業人力資源管理水平的不斷提升
（二）人力資源管理模式制約
我國企業普遍存在著就人力資源管理開展人力資源管理的問題，還沒有將人力資源管理納入到企業“價值鏈”體系當中，盡管制定了比較規范的管理制度，但系統性、全面性、執行力還不強，很多企業特別是中小型企業在現代企業制度方面還存在很多不足，還沒有建立符合現代市場經濟要求的現代企業制度，對企業人力資源管理造成了重要影響。
（三）人力資源整體素質制約
隨著我國改革開放的不斷深化，在我國經濟發展取得顯著成效的同時，人們的思想觀念也呈現出“多元化”的發展趨勢，導致我國很多企業員工特別是80后、90后員工“自我意識”比較強，很多員工都存在著“眼高手低”的問題，不愿意從底層做起，不愿意從最基本的工作做起，而那些難度較大、需要創新的工作又不能勝任，由于員工能力素質不能很好的適應崗位需要，給企業開展人力資源管理提出了新的挑戰。
三、企業人力資源管理的有效策略
（一）突出以人為本，創新管理理念
我國企業要將“人才強企”戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分，牢固樹立“以人為本”的人力資源管理理念，正確處理企業發展戰略與人力資源管理規劃、企業長遠發展與人力資源投資、企業經濟效益與社會效益之間的關系，特別是企業決策層、領導層和管理層，要注重在思想上、行動上、組織上加強對人力資源管理的重視和領導，研究制定人力資源發展規劃，圍繞實現企業發展、員工發展“雙贏”目標，建立具有前瞻性、戰略性和操作性的人力資源引進、培養、使用、考核、獎懲機制，使企業人力資源管理步入更加科學化、規范化、制度化軌道。
（二）突出價值效能，明確管理標準
企業要想更好的加強人力資源管理，就必須著眼于用好人力資源，積極創新“價值效能”管理目標，將人力資源價值管理和效能管理作為重點措施，形成人盡其才、才盡其用的人力資源管理標準。加強對人力資源綜合素質和潛在素質的調查和分析，根據崗位需求和人力資源素質情況開展有針對性的教育培訓工作，既要“用其所長”，又要“用其潛能”，為人力資源施展才華提供空間；本著“量才適用、人盡其才、才盡其智”的原則，將企業人力資源放到最需要的位置，建立“目標責任”管理體系，形成職責清晰、責任到位、考核有據的運行機制。
（三）突出科學規范，完善管理體系
企業要進一步健全和完善人力資源管理體系，使人力資源管理更加科學、規范、有序。在人力資源招聘和人才引進方面，要建立“待遇留人、事業引人、創新聚人”的有效機制，切實加大對人力資源的開發和儲備力度，為企業未來發展提供強有力的人力資源保障；在人力資源教育培訓方面，要建立崗前培訓、內部輪訓、脫產培訓以及交流學習、崗位鍛煉等多種培訓模式；在人力資源薪酬管理方面，建立“以崗位工資為主、績效工資為輔、年功工資為補”的工資分配制度，調動員工工作的積極性和創造性；在人力資源任用方面，建立員工良性使用機制，讓想干事、能干事、能干成事的知識型員工有機會、有舞臺、有待遇。
（四）突出素質提升，健全管理規劃
企業人力資源管理工作的重要任務，就是提升人力資源的整體素質，使人力資源的潛能得到充分的發揮和釋放，不斷為企業創造更大的價值，因而企業人力資源管理必須大力實施人力資源“素質提升”工程，進一步健全和完善“素質提升”整體規劃，讓人力資源在學習、鍛煉過程中成長。企業要積極引導人力資源開展“崗位建功”活動，將具有發展潛力的人力資源放到關鍵崗位，引導他們開展技術攻關和管理創新，參與企業急、難、險、重工作；企業還要大力加強員工思想政治工作，組織開展座談交流、走訪慰問、“關心員工、關注員工、關愛員工”等活動，激發企業員工的工作熱情，提升企業員工的歸屬感和主人公司精神。
（五）突出保障功能，強化管理機制
企業要加強人力資源管理的保障機制建設，用先進的理念、先進的文化、先進的制度、先進的技術來保障人力資源管理取得成效。充分利用科技信息技術，完善企業人力資源管理信息系統，加強人力資源數據采集和分析，推動人力資源優化配置；加強企業人力資源管理制度建設，針對當前人力資源情況制定新的制度，形成人力資源管理制度匯編；大力加強人力資源管理部門建設，配強配齊管理人員和工作人員，提高他們的綜合素質，提升企業人力資源管理整體水平。
四、結論
在知識經濟迅猛發展的新形勢下，特別是在我國大力實施新一輪市場化改革的歷史條件下，“人才強企”已經成為企業的廣泛共識，企業只有大力加強人力資源管理工作，以改革創新精神推動人力資源管創新，才能解決當前制約企業發展的人力資源制約，才能使人力資源管理發揮更大的效能。隨著我國“人才強國”戰略的深入實施，特別是在我國新一輪市場化改革的新時期，統一開放、競爭有序的市場環境將日益形成，我國企業必將越來越重視人力資源管理工作，特別是通過企業的不斷探索、實踐和創新，我國企業人力資源管理必將步入更加科學化、規范化、制度化、效能化發展軌道。
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企業人力資源管理范文2
人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向，對經濟起著決定性的作用，但目前企業人力資源管理存在著一些問題，主要有：
a）全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織，如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，必然給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。
b）經營管理與考核脫節?？冃Э己酥饕?個方面的目的：戰略目的、管理目的和開發目的。
從實際來看，績效考核不能實現戰略目的現象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個人的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。
c）重管理、輕開發的現象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，導致許多工作效益低下。
d）忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經常出現的問題。譬如考核銷售人員，如果考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，但失去了持續的績效提高。
2當前企業人力資源管理改革的關鍵點。
2.1管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空間將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業的憂患意識，更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。
2.2建立企業技術創新機制，在創新中求效益。
針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。企業現代化，首先是人的現代化，企業必須努力培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平，企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合。
3解決企業人力資源管理存在問題的對策。
a）建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發；在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。
建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。
b）加強員工培訓力度?，F代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。
例如國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下3個方面進一步加強：①全過程，就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量，為企業培養專業技術骨干和管理人才；把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。
c）建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。
d）引進國際化管理的企業文化體系。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去”戰略的內在要求。
4結語。
人力資源管理是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展國民經濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，現代企業必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業員工的素質，充分發揮每位員工的潛能，進而提高企業的經濟效益。
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企業人力資源管理范文3
企業要想贏得發展先機,把握住在國內外同業競爭市場上的主動權,保持經久不衰的經營活力,其管理工作很重要的一環就是導入全新的人力資源經營理念。根據企業發展戰略任務需要,有計劃、有步驟地對現有龐大的人力資源隊伍進行更新改造,合理配置、加大員工培訓和開發管理力度,以造就一支素質優良、數量充足、年齡合理、專業配套,能夠適應新的發展需要的員工隊伍。
一、企業人力資源管理的特點
人力資源管理不同于人事管理,它有很強的自身特性。
(1)全員性每位員工都是人力資源開發管理的對象,通過對員工的職業設計和工作技能、工作態度的開發管理,企業將最大限度地擁有合格員工并在適合的崗位上發揮工效。
(2)全局性人力資源管理是系統工程,需要企業所有職能管理部門和基層生產經營單位共同開展。尤其是基層生產經營單位,他們最清楚本單位的工作崗位責任、崗位結構,熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況,對本單位員工的考核、開發、激勵方案最有發言權,對人力資源管理與開發應發揮關鍵作用。
(3)持續性人力資源作為一種可再生資源,其知識、智力、技能無論是在開發、配置和使用中都有一定的時效性,開而不用則有可能退化、本論文由整理提供荒廢,造成人力資源不斷相對貶值,所以在員工的整個職業生涯中要不斷對其進行開發、遵循人力資源管理的特點,正確地制訂人力資源錄用、開發、保持和使用等相關政策和措施,是進行人力資源管理的重要基礎。
二、企業人力資源管理現狀分析
1•企業人力資源供需之間的矛盾一方面,企業受傳統粗放經營思想的束縛,人員供給總量過快增長,超出了產能發展實際需求總量,給企業帶來了負面影響,如隱性失業嚴重,人浮于事,缺乏積極向上的公平競爭環境,勞動生產率下降等;另一方面,企業所需高素質管理人才又嚴重缺乏,企業管理缺乏生機活力。
2•人力資源管理工作基礎亟待改進
(1)人力資源績效評價等基礎工作薄弱。目前企業對員工的績效評價主要是以員工自我年度工作總結為主,停留在以“德勤能績”為主的定性評價階段,并沒有按崗位目標體系和完成執行情況逐項評價,容易脫離工作實際。定量、定性相結合的績效評價標準體系不健全,領導容易產生暈輪效應,受職工個人身份、資歷、地位、人際關系影響較大。本論文由整理提供流于形式的績效評價無法準確與報酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤,也無法準確提出員工工作技能、工作態度開發培訓的方案,起不到肯定成績、發揚優點和發現問題、鞭策后進的激勵作用。
(2)用人機制亟待完善。用好人是人力資源管理的核心,目前企業在用人中,能進不能出、能上不能下等難以根除。盡管許多企業已全面推行聘任、聘用制度,試圖以法律契約的形式維系新型用人關系,但由于沒有充分引入公平競爭的優勝劣汰機制,員工的責任心、危機感、緊迫感遠遠比不上外資企業。
3•工資分配方式僵化,激勵機制乏力
企業目前實施的崗位技能工資制,員工的實際績效評價對收入報酬影響幅度較小,拉不開個人收入分配的合理檔次,發揮不出分配激勵的杠桿作用。有限的激勵手段也只是停留在思想政治工作、職業道德教育和少量表彰評先傳統激勵方式上,容易挫傷多數員工的積極性。
4•我國企業人力資源管理面臨著新的流動潮
入世的成功,我國企業將更加徹底地融入國際市場,直接與國際企業進行角逐和競爭。外資企業也必將按照市場準入原則和國民待遇原則,全面進入國有企業的市場領地,他們將憑借其資金實力、管理經驗、操作技術和熟悉國際慣例等優勢,對我國企業產生強大的競爭壓力,與國內企業爭奪高素質人才。因為多數跨國企業在實施“本土化”發展戰略時,本論文由整理提供他們在只輸出少量高級管理人才、技術人才和經營方式以外,就是以豐厚高薪、良好的用人環境為競爭優勢,吸引我國企業之中相對稀缺的高素質業務骨干和中層管理者,特別是那些已經在中資企業掌握大量企業經營管理機密的優秀人才資源。企業如果不能盡快調整和改進人力資源配置方式,將不可避免成為外資企業免費的人才培訓基地。
三、建立激勵機制的對策
1•建立完善的激勵機制
完善的激勵機制可有效的吸引人才,并防止人才流失。在市場經濟中,正常的人力資源流進、流出固然無可厚非,但如果只流出不流進,或流出的都是高素質成熟的企業人才,而流進的都是初級的尚未開發的人員,將有悖于人力資源經營投入與產出相互對稱的基本原理;預付流失人才的培養成本將會是企業效益目標實現的巨大障礙。
完善的企業激勵機制,員工實行競爭上崗、優勝劣汰,并對工作業績進行嚴格的考核、評價,個人報酬直接與業績掛鉤。通過工資的充分激勵作用和人員的優勝劣汰機制,一方面使現有員工的責任心、危機感大大增強,從而更好的留住人才;另一方面可從社會上吸引確有真才實學的人才,使企業能夠盡快用優質人力資源置換出次質人力資源,用人力資源增量激活人力資源存量的開發管理。
2•建立有效的激勵機制應注意的問題
(1)全面實施競爭上崗,優勝劣汰的用人制度。競爭上崗,是人才脫穎而出的關鍵,也是人事制度改革的核心。要形成一種能者上、平者讓、庸者下的用人機制,通過淘汰相形見絀者為優秀人才脫穎而出創造條件。當前,優勝基本解決,劣汰基本沒解決。劣汰問題不很好解決,也同樣會影響到優勝的水平和層次。
(2)在激勵手段上必須多樣化,堅持精神與物質并舉的方針。對特殊人才實行一流人才、一流業績、一流待遇的政策,本論文由整理提供并重點解決好其住房問題,使他們有一個穩定的家園,全身心地投入到工作當中去。有條件的單位還可以用贈予期權股的方法來激勵人才多做貢獻。對有突出貢獻的人才除實施以上重獎外,還可以以其個人名字命名工藝流程、操作方法以及各種評選獎項等,促使其為企業發展不斷創新。對普通員工也要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度,合理構造工資、現金獎勵、福利在員工總收入中的比重結構,逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額。
(3)對各級管理者普及現代激勵理論的應用技能,讓各級管理者熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準確分析、了解下屬員工的主觀職業動機、心理需求和思想狀況,因勢利導,盡可能滿足員工正當的需求,特別是自尊、自我發展的高級需求。善于科學設定工作任務、工作目標和考核辦法,迎合員工的上進心,本論文由整理提供激發他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規則下,合理引導所有員工自愿朝著組織目標方向努力。本著機會均等的原則,克服厚此薄彼的不合理現象,以免造成員工的心理落差,挫傷多數員工的積極性。
(4)要認真學習新的激勵理論和方法,重點研究相關企業以及所在地的其他競爭對手的激勵措施,適時完善本企業的激勵制度,以確保激勵機制的先進性、適用性和科學性。
參考文獻:
企業人力資源管理范文4
論文摘要：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。
1什么是新經濟
經濟學家及其他理論學者對新經濟的進行了深入、全面的研究，認為新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講，新經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀9O年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態，它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。
綜合上述，筆者比較贊同的定義是：：新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，是指在全球化資源配置和市場開發基礎上，以信息和網絡技術為支撐，由高新科技產業驅動，以創新為核心，可持續發展的經濟，是經濟社會發展的一次大調整。
新經濟的特征包括：新經濟是知識化的經濟新經濟是創新化的經濟；新經濟是全球化的經濟；新經濟是網絡化的經濟：：新經濟是科技化的經濟：新經濟是持續化的經濟。
2新經濟時代企業對人才的要求
新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述。
2．1創新性人才
創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。例如：信息的記憶、信息的檢索、復雜的計算等都可用計算機——完成。也就是說，計算機的應用，不再要求我們有強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識的能力，特別是人的創造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化。所以，要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究，技術對經濟增長的貢獻率，在20世紀初為5％——2O％，70年代至90年代為70％——80％。信息高速公路聯網后，將提高到90％。由此可見，科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。
2．2個性化人才
個性化人是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會，生產是標準化、大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標準化，甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展。適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其千什么。有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展，當然，個性發展，并不是發展個人主義，更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。
2．3復合型人才
所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發展的能力系統，也就是對知識面的要求越來越寬。實際上，不用說創造，在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學者有一個明確的表述，“單一能力時代已經結束了，只有具備綜合能力的人，才能在現代競爭中獲勝”。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力的培養這種資源。
2．4合作型人才
在新經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏，信息社會本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網點協作，因此，新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯系和協作，需要借助集體的力量和他人的力量，才能發揮自己的力量，取得事業的成功。也就是說，在新經濟環境中，要從事科研、發明、創造，或從事生產與經營，靠一個人的力量難以完成。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
3淺談新經濟時代的企業人力資源管理
新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新，除了傳統人力資源管理制度，筆者認為應該強化以下幾個方面：
3．1營造創新文化
在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者，企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望：提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人才：設立共同的目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標，包括短期目標和長期目標等，在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。
3．2實行柔性管理
在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以駕馭的，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理，給員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲，使潛能和天賦得到最大程度的發揮。
3．3企業與人才同成長
新經濟時代改變了企業經營的外部環境，變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性，因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯，因此，企業要轉變傳統的人力資源管理的思路，將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來，讓員工與企業共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業的成果，讓人才能夠實現個人價值，具體強化的因素包括一下幾個方面：
個體成長——員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求，存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。
工作自主——建立一種工作環境，員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。
業務成就——完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需要相關聯的因素。
金錢財富——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。
3．4以人為本的管理理念
以人為本是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源，是主宰企業命運的主人，企業將員工作為企業最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把企業員工放在管理的主置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓，更是企業人力資源管理的核心理念。
以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎，要努力培育共同的企業文化意意識，共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，從而在行動上達成共識：共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時，提倡各部門形成各自的特色。
企業人力資源管理范文5
關鍵詞：虛擬企業;人力資源;管理
目前,虛擬企業這種組織結構在中國的企業中還比較陌生,不像其他各類組織結構那樣有著較為豐富的應用經歷和經驗。但是國外虛擬企業成功的典型有很多,如世界知名的康柏電腦公司、以高品質運動鞋聞名的耐克公司、飲料巨商可口可樂公司等企業在生產經營活動中應用虛擬企業這種組織結構都獲得了巨大的成功。虛擬企業已成為企業成功的秘密武器。
1虛擬企業的概念
虛擬企業是隨著現代通訊技術的迅猛發展和社會化分工程度的日益提高而產生的。日益激烈的國際市場競爭迫使人們對企業如何以最小的投入獲取最大的收益進行廣泛而深入的探索和研究。1989年美國國家工程院和國家科學院聯合發起對當前制造業面臨的挑戰和對策的研討會,并在美國國防部的資助下成立了以美國13家大型制造企業為核心的領導組,帶領百多家企業對如何建立“靈活型制造企業”進行了研究,要求企業內部以及企業之間具有既靈活又密切的大聯合管理機制,以適應目前市場需求的快速變化問題。由此開創了虛擬企業與虛擬經營的新模式。[1]
虛擬企業就是在具體的商業目標的趨動下,由生產商與供應商暫時組成的網絡企業或者說是他們之間較為松散的聯合體,目標達到,即告解散。其生命周期視其既定目標及產品或服務的類型不同而異。在虛擬企業中,接受業務的企業本身不具備完成任務(或者是出色完成任務)的全部技術和資源,但卻可以高效且出色的完成任務。這是由于虛擬企業的運作是以計算機網絡通信設備為基礎,通過把與某項服務、產品相關的企業相連,利用虛擬,各個企業從事自己最善于從事的工作,整個虛擬企業中的各個合作企業都能高效的運作,從而為顧客提供最滿意的服務或產品。從戴爾公司的運作過程中可以更清楚地理解虛擬企業的運作,每當戴爾公司接到用戶訂單后,其所有相關信息立刻被分解成具體零部件生產信息,并隨即通過其巨大的計算機網絡傳遞到各地合作企業的信息庫,在那里零部件通過批量生產被迅速制造出來。生產一旦完成,產品立刻通過聯邦快運被傳遞到離用戶最近的戴爾公司分部所在地。于是來自世界各地的飛機攜帶著不同廠家生產的零部件,經重新組合一齊送往戴爾公司裝配流水線,這樣完全由用戶自己定制的計算機便問世了,整個過程歷時5日或更短。[2]
綜上所述,虛擬企業的優勢有:
(1)虛擬企業屬于強-強組合,它注重各合作企業的核心競爭力,同時各合作企業的收益也會成倍增長。
(2)虛擬企業可以降低各合作企業在人力資源、廠房、設備等方面的投資,可以降低單位產品成本和對新產品的投資。
(3)虛擬企業是由各伙伴企業的核心競爭力融合而成,因而可以生產出最佳的產品或服務。
(4)虛擬企業具有制造與設計的靈活性,它能對瞬息萬變的生產環境產生迅速的反應,可以在短時間內生產出新的產品。
(5)由于合作企業可輕易地改變,虛擬企業具有操作上的靈活性。一家企業可以同時參與多個虛擬企業。[3]
2虛擬企業人力資源的特點
(1)人力集成化
虛擬企業的核心企業根據市場信息,一旦產生一種產品方案,即開始虛擬制造過程,首先是人力資源的虛擬集成,根據企業自身的人才資源優劣,和外部企業進行人才資源優勢互補——“借雞生蛋”,通過信息網絡把來自不同企業的人員集成在一起,為一個共同的目標而協同工作,一旦虛擬企業解體,這些來自不同企業、職位和法律關系互不歸屬的人員的合作關系即告結束,這種“集智”是虛擬企業成敗的關鍵。
(2)文化多元化
虛擬企業的伙伴更可能有不同的文化和不同的生活方式,這可能引起沖突。隨著信息通訊的增多,不同文化間將有更多交流和理解,從而減少沖突,故應提倡允許不同文化和不同生活方式的共存。
(3)組織動態化
虛擬企業由組建、生產、解體三個過程組成,其存在的時間完全取決于項目或產品,因此虛擬企業是動態的、暫時的,一旦項目或產品完成,虛擬企業宣告結束或組建另一形式的虛擬企業。
(4)結構虛擬化
虛擬企業的優點是“用最大的組織來實現最大的權能”,由于企業自身資源有限,組織結構功能有限,為實現某一市場戰略而組成的虛擬企業其結構功能也是虛擬的集成結構,在整個企業虛擬聯合體中,每個成員只充當其中某部份結構功能,是分布式動態虛擬聯合結構,通過信息網絡,支持著為虛擬企業依空間分布的生產而設立的復雜的后勤保障工作,這樣的企業結構和傳統的組織結構相比,有較大的結構成本優勢,大大提高了企業的競爭力。
3虛擬企業人力資源管理中急需重視的問題及對策
目前國內外學者對虛擬企業中的人力資源管理與開發研究的論文較少,有的學者甚至認為該問題不存在或沒有研究的必要。對此,筆者不敢茍同。因為,人不是機器。在虛擬企業中,“集智”是關鍵,協調是核心,信任是基礎,溝通是手段,可以說,不重視人力資源的虛擬企業,其巨大的優勢將難以發揮。甚至可能因為內部的文化沖突、互不信任、協調不暢而進入困境。筆者認為,當前虛擬企業人力資源中急需重視的問題有:(1)文化沖突;(2)信任度低;(3)協調不暢;(4)溝通困難;(5)整合乏力。
美國未來學家奈斯比特在《大趨勢》一書中指出:“在日常生活中,隨著愈來愈互相依賴的全球經濟的發展,我認為語言和文化特點的復興即將來臨。簡而言之,瑞典人會更瑞典化,中國人會更中國化,而法國人也會更法國化?！币簿褪钦f,在當代全球化的世界里,同時存在兩種不同的趨勢:一是人類愈來愈具有全球化的共性;二是在全球一體化的世界中,人類卻愈來愈堅持保留各自原有文明的特色或個性。由此而帶來了走向國際的虛擬企業將面臨多種民族文化互相磨合、沖突的挑戰。正確地對不同文化以及在這種文化環境中發展起來的管理理論進行研究,不僅有助于我們客觀地認識和理解他人的文化和管理理論,而且能更好地學習與借鑒其他文化環境中產生的管理理論。[4]。按照荷蘭學者霍夫斯蒂德的文化維度理論,文化差異可用五維來描述和比較。這五個維度是個人/集體主義、權力距離、非確定性避免、剛性/柔性傾向和短期/長遠取向。它們對跨文化沖突的產生都有一定程度的影響。
因此,處理好虛擬企業的人力資源問題必須重視以下幾點:
第一,分析把握文化沖突對虛擬企業的影響,創造文化協同效應。我們一定要認識到文化沖突對虛擬企業的負面影響不容忽視,因為會使虛擬企業全球化戰略失敗。因此,創造文化協同效應尤為重要。文化協同,作為一種管理文化沖突影響的辦法,是指管理人員根據組織成員和顧客個人的文化傾向,而不是限定文化差異,來形成組織的戰略、策略、結構和管理的過程。這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力,不但要具備必要的跨國經營知識,而且要具有語言知識和溝通技能。
第二,開創管理溝通創新研究,開創虛擬企業內部溝通新模式。虛擬企業是一種新型的企業組織形式,面對著不確定的,不斷變化的合作伙伴,如何進行有效的溝通將成為重要的研究課題,如何避免溝通中信息的缺失,進行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對虛擬企業的成敗起到非常關鍵的作用?？缥幕臏贤ㄊ窃诰哂形幕舾行缘幕A上,尊重和領悟虛擬企業內部的多元文化,使虛擬企業內部交往人員的雙方能夠理解彼此的意圖的行為。有了良好的跨文化的溝通,跨文化的領導、激勵和決策也就易如反掌?；趪H互聯網的在不確定環境下的柔性溝通將成為未來發展的方向。
第三,建立學習型組織,樹立共同愿景,進行廣泛的團隊學習。在虛擬企業中廣泛地創建學習性組織的活動,使各協助單位能夠樹立共同愿景,共同學習,共同發展,應該用超越自我、改善心智模式、團隊學習、系統思考等方法在虛擬企業中創造良好的氛圍和解決發展中遇到的困難,并且在學習中建立互相信任的關系,不斷創新,以適應快速變化環境的要求。
這就涉及到了虛擬企業的人力資源管理問題。虛擬企業的管理人員要具備跨文化管理的能力,不但要具備必要的跨國經營知識,而且要具有語言知識和溝通技能。
第四,虛擬企業需要新型的領導者。虛擬企業從傳統的權力直線制變成了平等協調制,從傳統的上下級關系變成了平等的協調關系。虛擬企業的經理不再是命令者,而是彼此的協調者,這種新的角色需要新型的領導者。新型的領導者應該具備全方位的協調能力、系統的思考能力和全球化的視野。
第五,虛擬企業需要新型員工。虛擬企業是各合作企業核心競爭力基于信息網的聯姻,需要自我導向型、知識型、技術型且充分可靠的員工,同時能運用計算機。另外,虛擬企業的產品或服務是由各合作企業合作而完成,這要求員工具有持續的學習能力和團隊精神。而且,面對快速變化的市場環境,傳統的決策層與操作層分開的做法已經不再適應市場的要求。新型的員工應具有一定的分析能力與決策能力。
第六,開展知識管理,整合資源。知識經濟時代,知識已經取代了自然資源,成為最為活躍和最有創造力的因素,虛擬企業要想發揮它的優勢,必須進行知識管理(KM),進行整個虛擬企業及相關合作單位之間的知識的挖掘、開發、保值、分享等業務,使個人的知識變為組織的知識,最大限度地整合資源。
參考文獻:
[1]蔣鎮輝,陳國青.虛擬企業及其運作[J].企業管理,1999,(1).
[2]計維斌.論企業再造中的一種新模式——敏捷企業及虛擬公司[J].經濟體制改革,1998,(4).
[3]澤聰,翁君奕.虛擬企業協調的任務、障礙與策略[J].企業管理,1999,(4).
企業人力資源管理范文6
關鍵詞：人力資源管理外包；決策；風險規避
1人力資源管理外包的文獻回顧與評述
對人力資源管理外包問題的研究在國外始于20世紀90年代，在國內則是近幾年的事情。國內主要以中小企業為研究對象，普遍研究的是人力資源管理外包的動因和風險分析。
基于本文的研究范圍，對人力資源管理外包的研究文獻分為兩部分：其一是企業人力資源管理外包的原因分析；其二是企業人力資源管理外包的風險分析。
（1）企業人力資源管理外包的原因分析。
顧海、雷婷（2003）認為人力資源管理的職能從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能和分工的細化使專業化程度很高的公司大量涌現使得其部分事務性工作外包成為可能。朱立麗（2003）認為人力資源管理外包是大勢所趨因為存在人力資源管理轉型、企業構建核心競爭優勢、改變管理體系、業務流程再造這四種需要。李新建（2004）認為外包市場的成熟程度和主要競爭對手的外包程度的環境因素、人力資源管理獨特性質對外包交易成本的影響、企業內部人力資源管理活動和管理系統的獨特性質構成的人力資源管理外包的因素。張曄林、陳萬明（2004）認為交易成本理論、核心競爭能力理論、比較優勢理論是人力資源外包的理論基礎。
（2）企業人力資源管理外包的風險分析。
顧海、雷婷（2003）認為人力資源管理外包的風險包含逆向選擇風險、員工反應風險、安全風險、控制風險、企業文化風險、退出風險。朱立麗（2003）認為外包增加企業責任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企業的存在差異、在長期的合作中，外包機構掌握了企業大量的信息、機密，很可能控制企業，使企業不能自由選擇服務商，陷入被動。張曄林,陳萬明（2004）認為人力資源外包主體與外包合作者之間的搏弈、我國尚無完善的法律法規去規范外包主體和外包合作者之間的權利和義務使人力資源外包存在潛在風險。
2模型構建
首先，確定人力資源管理外包的內容。我國在這方面尚無完善的法律法規，因此，在企業實施人力資源管理外包之前，必須先界定好某一職能是否真正需要外包。
企業人力資源管理外包的存在與盛行有其自身的經濟因素，本文將從企業人力資源管理外包的收益等式與風險溢價的角度來加以說明：
（1）企業人力資源管理外包的收益（R）＝企業不實施人力資源管理外包而由企業內部人員進行人力資源管理所產生的管理費用C1－企業因實施人力資源管理外包而付出的成本C2
即：R=C1-C2
C1=f(薪資管理，福利管理，教育與培訓管理，招聘與人員安置的管理，其他的管理功能)，此數據可取自財務部門的報表。
C2=f(薪資服務，福利服務，教育與培訓服務，招聘與人員安置的服務，其他的服務功能)，此數據可參考企業與其他企業（承包商）簽訂合同中確定的金額。
注意：C1與C2函數式中的自變量是一一對應的，這樣才有可比性。
（2）但并不是說，企業人力資源管理外包的收益大于零，企業就應該作出人力資源管理外包的決策，同時還要考慮一個因素——風險溢價。
在此，風險溢價指企業在人力資源管理外包活動的實施過程中，由于各種難以預料或無法控制的因素作用，使企業的實際收益與預計收益發生背離，從而有蒙受經濟損失的可能性。本文的風險溢價特指呈現超出預期的不利的一面，即是損失。
由于優秀的PEO公司能夠降低企業的福利開支；降低在招募過程中因用人不當而造成的損失；為客戶公司節約時間、匯集多家企業的培訓需求，既可以為中小企業雇員提供培訓機會，自身又可以獲得規模效益，因此這說明在通常情況下R會是正數。故而控制風險，使風險溢價盡可能小，這個非常關鍵。3對規避企業人力資源管理外包風險的建議
從以上模型可知企業規避人力資源管理外包風險的重要性，因此提幾點建議以供參考。
3.1對外包進行可行性分析
“凡事預則立，不預則廢?！睂ν獍隹尚行苑治鰣蟾鏋槠髽I決策提供依據；企業還應該明確考慮所要取得的短期及長期目標,不能只重視短期的利益而忽視企業長期的發展。
3.2挑選合適的外包商
選擇外包服務商是進行成功外包的一個重要環節,企業應該建立一個外包委員會,委員會由人力資源部門主管領導。在進行服務商的選擇時,最好選擇企業所熟悉的或者曾經合作過的、在行業中實力雄厚、信用記錄好的公司,或者通過正在進行人力資源管理外包的企業了解相關服務商的信息。通過比較,選擇若干服務商,在服務商的能力具備的前提下,結合其外包的職能進行報價,選擇出合適的外包服務商。
3.3簽訂細致和完善的合同
在合同條款中,應該對雙方的責任、義務、權利等方面做出詳細的規定和說明,特別是有關知識產權的保密協議等,在合同簽訂之前還應該有專門的法律人員(可以是企業的專職法律人員,也可以臨時聘請外部的律師)對合同的內容進
行仔細審閱,避免可能出現的法律糾紛。為了發展雙方的合作伙伴關系,雙方在達成最后交易的過程中必須慎重,合同對于簽約雙方來說都應該是一個雙贏的結果。
3.4建立與企業內部員工的溝通機制
由于將人力資源管理工作外包,必然要有一部分員工被外包服務商所雇傭,還有一部分因為沒有合適的崗位而被解雇,因此在做出外包決定時應該與這些利益相關人員進行充分的溝通,給予這些人員相應的補償,避免給企業的日常運行帶來不穩定的因素。
參考文獻
［1］編譯/龔偉同：BP的外包試驗田［J］.商務周刊，MAY1，2002.
［2］顧海，雷婷.企業人力資源管理外包探析［J］.現代經濟探討，2004，（08）.
［3］關培蘭，胡志林.人力資源管理外包［J］.企業管理（北京），2003，（02）.
