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就業公共管理論文范文1
摘要：沒有考核就沒有管理，績效考核運用得好，會促進企業健康發展，而服務行業的物業管理企業，想在市場競爭中獲得先機，同樣也需要工作績效考核。本文從四個方面介紹了工作績效考核如何在物業管理企業中的運用。
在現代企業管理過程中，為提高企業的整體辦事效率，充分調動企業員工工作積極性，最大限度地為企業創造出效益，越來越多的企業采用工作績效考核的方法來對企業員工進行管理，以達到上述目的。特別在現代物業管理企業中，作為一種新興的綜合性經營服務行業，為適應市場發展需求和不斷提高自身市場競爭能力，同樣也引用了工作績效考核的方法來加強自身隊伍建設，但作為物業管理企業來講，由于很多自身特點，在對員工進行工作績效考核時，很難以具體的數量和質量等標準來衡量。筆者根據自己在物業管理企業工作過程中的經歷和體會對工作績效考核在物業管理企業中的運用做一些探討。
一、目的明確化
在現代企業管理制度中，任何一種管理方法、方案都要有明確的目的。同樣，作為物業管理企業來講，采用工作績效考核的方法對員工進行管理，其目的首先要明確，是為了充分調動員工的工作積極性和主動性，追求企業創造出最大效益，激勵員工及時改正缺點，發揚優點；還是樹立領導權威性和權力象征性，或是作為懲罰“調皮”或沒有完成工作目標員工的一種工具；其次，由于物業管理企業所有員工的層次不同，在對員工的培養教育方面是采用治病救人的方針還是一棍子打死不負責任的態度，需要物業管理企業去思考。
二、方案具體化
物業管理企業追求的不僅僅是服務結果，更重要的是注重服務過程，在制定工作績效考核時，就需要物業管理企業對考核的項目和內容盡量體現員工的服務過程；同時還需要物業管理企業有針對性，這是因為：第一、物業管理企業的員工有多個層次：如高級管理人、一般管理人、專業技術人員和保安、保綠、保潔等操作人員；第二、每個層次的員工所服務對象、工作性質、工作內容、工作范圍和工作要求等各不相同；第三、各個層次的員工服務過程也不相同。因此，對不同層次的員工，其工作績效考核的項目、內容、辦法、標準等也應有所不同，在制定不同層次員工的工作績效考核方案方面相應就需要具體化。
三、實施過程客觀、公正、透明
工作績效考核在實施過程中，作為工作績效考核的考核者，一定要客觀、公平、公正地對待每個員工，務必做到“對事不對人”，不攜帶任何個人主觀性和感彩去看待每一件事情，使員工明確意識到對待的是這件事情而不是某個人，否則，工作績效考核就失去了客觀真實目的，整個公司的員工為了提高自己的工作績效考核成績就會從下向上形成一種在上級領導面前只會溜風拍馬、不講實話、不做實事，整天想著如何去取悅領導而不去做實事的不良風氣。同時，在工作績效考核過程中，難免出現不公平或不真實的現象，以及員工對考核者考評不理解的問題等，這就需要物業管理企業增加考核的透明度，需要物業管理企業在內部公布，建立申訴機構，暢通申訴渠道，接受員工的監督，避免不公平、不公正事情的發生，以增加員工在企業中的主人翁意識，提高企業員工工作積極性和主動性。
四、結果公開公布、反饋化
就業公共管理論文范文2
隨著我國加入世界貿易組織，我國高等教育的國際化、大眾化進程加快，人力資源配置方式的逐步市場化必將浮致人才的全球性競爭在國內展開，甚至進一步加劇。作為時代先鋒的當代大學生，是整個社會金字塔中的極具上升潛力的一層，他們面臨著由理論到實踐的巨大人生跨越，競爭社會中無處不在的機遇與挑戰在等待著他們，他們具有極強的可塑性與適應性和開拓性思維以及極強的進取心，并有著較強的團隊精神和較輕的社會壓力和良好的學習氛圍，所以當代大學生如何主動學習，培育與提升個人核心競爭力，凸現個人在人才市場中的競爭優勢和工作實踐終的持續競爭能力，以在人才人戰中立于不敗之地，是擺在眾國高等教育者和受教育者面前的一項緊迫任務，同時也是每個大學生應該認真思考的問題。
1大學生就業核心競爭力的內涵
核心競爭力這一概念最旱是山普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》中提出的。最開始核心競爭力只是經濟學的觀點，但由于它具有深厚的哲學根基，所以被引入經濟、管理以外的幾乎所有領域，其概念也逐漸被引申到了個人核心競爭力上來。事實上，企業核心競爭力的形成離不開每個個體的核心競爭力。對于大學生就業核心競爭力，套用普哈拉哈德和哈默的定義，可以理解為:是指大學畢業生在校學習期間所內化了的經過整合的知識和技能，是高校畢業生在就業市場上所擁有的有價值的、獨特的、不易被競爭對手效仿和替代的競爭能力，是能夠史加有效地讓用人單位快速接納自己從而取得工作機會的能力，是相對于競爭對手的競爭優勢。大學生可以通過知識結構的優化、技能水平的提高、綜合素質的培養等途徑，全而整合發展自己的就業核心競爭力，創造性地滿足社會和用人單位對人才的需求，找到適合才能發揮的工作崗位，理想就業而實現自身價值。就業核心競爭力是畢業生可持續就業的一種發展能力，是畢業生的知識積累、技能水平、素質養成達到一定水平，具備可自主開發、可持續發展的潛能。
關于大學生就業核心競爭能力的基木要素，至今仍眾說紛紜，沒有公認的明確的定論。大學生的就業核心競爭力是大學生綜合能力的集中體現，筆者認為主要包括良好的道德心理品質、堅實的復合型知識結構、較強的學習創新能力、良好的社會適應能力等幾大基本要素。
1.1良好的道德心理品質
良好的道德心理品質包括良好的品德素養、健康的心理品質、良好的職業道德、合理的價值取向、樂觀豁達的人生態度、積極向上的敬業精神、百折不撓的頑強意志、強烈的社會貢任感。良好的道德心理品質是大學生成長成才的重要基石，是高校畢業生順利成功就業的敲門磚。
1.2堅實的復合型知識結構
復合型知識結構是專業知識與基礎知識、理科知識與文科知識、書本知識與社會知識的綜合體現，是系統的理論知識、熟練的專業技能和靈活的實踐能力的有機統一。完善而全而的知識結構是大學生參與社會競爭的前提，也是用人單位挑選大學生的關鍵標準;一專多能的復合型人才是適應未來工作的新型人才。
1.3較強的學習創新能力
較強的學習創新能力主要包括終身學習觀念、自主學習能力、知識融通能力、知識遷移能力、獨立思考能力、積極想象能力、能動應變能力、自主創新能力、同化順應能力等，是各種智力性因素和非智力性因素綜合參與的結果。學習創新能力是把知識、技能轉化為現實生產力的能力，是大學生實現可持續發展的核心要素。
1.4較強的社會適應能力社會適應良好是指人的行為能適應復雜的社會環境變化，能為他人所理解，為社會所接受，行為符合社會身份，能與他人保持正常的人際關系。良好的社會適應能力涉及適應社會和人際適應兩個維度，具體包括生活知識技能的掌握、正確活目標的確立、社會生活規范的遵守、社會群體的融入、社會角色的承擔、社會生活的適應等。良好的社會適應能力是衡量大學生心理健康的標準之一，是決定大學生能否實現勞動者和生產資料的結合，達到人職匹配的重要因素。
2工商管理類大學生就業核心競爭能力的調查分析
本文以某些高校部分工商管理類學生為調研對象，進行了一次問卷調查，涉及5所高校共計1000名學生。實際收回問卷982份，去掉填涂失誤等無效問卷后共計收回有效問卷956份，回收率達到98.2%。限于篇幅，調查過程在此不予贅述，下面詳細分析本次調查的結果。本次調查設置了4個方面的內容，目的是為了客觀的獲取工商管理類大學生就業核心競爭力的現狀。具體調查結果見表1。從表1中可以看出：①在“良好的心里素質方面”方面，有336人顯示“非常好”，348份人為“良好”，142人為“一般”，剩余的130人為“不好”，分別占到有效問卷總數的35.1%，36.4%，14.9%和13.6%。顯然，認為非常好或良好的共計71.5%，絕大多數大學生都心理素論文質都不錯。②在“堅實的復合型知識結構”方面，有382人被調查認為“一般”，262人顯示為“良好”，170人為“不好”類型，剩余的142人為“差”，分別占到有效問卷總數的40.0%，27.4%，17.7%和14.9%。從這個結果看，大多數工商管理類大學生并不具備堅實的復合型知識結構，只有少數學習努力，目的明確的學生知識面較好。③在“較強的學習創新能力”方面，有481人為“一般”，205人為“較強”，159人為“差”，剩余的111人為“很強”，分別占到有效問卷總數的50.3%，21.4%，16.7%和11.6%。調查結果說明，大多數的工商管理類大學生創新能力還是一般的，只有部分學生創新能力強，這與各自的自我鍛煉和學校的培養方式有關。④在“較強的社會適應能力”方面，有277人被判定為“較強”，336人為“一般”，225人為“較差”，剩余的118人為“很差”，分別占到有效問卷總數的29.0%，35.1%，23.5%和12.4%。相當一部分工商管理大學生的社會適應能力還有所欠缺，事實上，這與大目前高校的培養方式有很大關系。
就業公共管理論文范文3
控制物業管理人工成本投入正是體現了“勞動密集型”和“管理密集型”的結合、協調、完善、一致。對物業管理行業來講，一個企業管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因為對勞動密集型行業來講，人工成本的高低決定了企業盈利水平的高低。
首先，控制物業管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區的資源，不同的小區資源，采取不同的配置。
小區資源主要包括：物業的類型，多層還是小高層或高層，小區的住戶數、小區出入口的數量、小區是封閉式還是開放式；小區的占地面積、建筑面積、商業面積（含學校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等），綠化面積（包括覆蓋率、植物種類等）、收費面積（不同物業的收費面積）、小區的收費標準（這一點十分重要）；小區的設施設備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統、配電箱的數量、監控探頭的數量；生活（消防）水池個數、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數量、樓層、基本設施設備情況；地上車位面積、停車位數量、所處位置等；道路的面積、路燈的數量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數量、位置、容積率等。
第二步，根據小區的資源情況，確定小區的等級標準和服務標準。
資源決定了小區的服務標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務品質上肯定有差距。所以說，不同的資源應改有不同的服務標準。收費標準與服務等級、服務標準對應。不同的服務等級對應不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區分為若干等級。小區等級的確認主要依賴小區的資源。參考數據有：小區的占地面積、公共設施（配套）面積、收費面積、綠化面積等等。例如
1、A1類小區必須符合三個條件中的兩個
管理面積：30萬㎡以上
收費面積：20萬㎡以上
收費標準：3元/㎡以上
2、A2類小區必須符合三個條件中的兩個
管理面積：15～20萬㎡
收費面積：13萬㎡以上
收費標準：3元/㎡以下
3、B1類小區必須符合三個條件中的兩個
管理面積：10～15萬㎡
收費面積：8萬㎡以上
收費標準：2.5元/㎡以上
4、B2類小區必須符合三個條件中的兩個
管理面積：8～13萬㎡
收費面積：6萬㎡以上
收費標準：2.0元/㎡以上
5、C1類小區必須符合三個條件中的兩個
管理面積：3～8萬㎡
收費面積：4萬㎡以上
收費標準：2.0元/㎡以上
6、C2類小區必須符合三個條件中的兩個
管理面積：2～5萬㎡
收費面積：2萬㎡以上
收費標準：1.2元/㎡以上
與之配套的是A1類服務標準，A2類服務標準，B1類服務標準，B2類服務標準，C1類服務標準，C2類服務標準等等。第三步，掌握了小區的詳細資源情況、資料、數據，以及小區的等級標準和服務等級，我們就可以根據這些資源的情況、標準，確定小區人力資源的配置。人力資源配置也是小區的定員定編。
小區的人力資源配置主要計算數據是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業，人均管理面積是1300～1400㎡/人；多層帶電梯的物業，人均管理面積是1200～1300㎡/人；高層住宅的物業，人均管理面積是1600～1700㎡/人；寫字樓物業，人均管理面積是2000㎡/人左右。
同時我們還要（考慮不同的實際情況）根據不同的參考數據，乘以一定的系數。例如，在同等條件下，“開放式”小區的管理難度遠遠大于“封閉式”小區的管理。所以，對開放式的小區乘以一定的系數才能體現出公平合理。
參考的數據有：
1、物業的種類、物業的建筑面積、公共設施面積；
2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；
3、物業的管理收費標準；
4、物業的服務等級和服務標準。
例如，公司內部對比分析：
案例1某公司A管理處與B管理處比較：
（1）資源
A管理處：小區客觀資源：小高層物業6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡.設備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數34人。
B管理處：小區客觀情況：小高層物業4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業面積1200㎡、收費面積26900㎡.收費標準3.0元/㎡、商業3.0元/㎡.設備：電梯8臺、水泵房、消防系統、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數29人。
（2）對比
A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設施。
不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。
（3）分析
a.A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入卻出現了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。
b.B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%.
c.A管理處人均創收2034.43元/人；B管理處人均創收2782.77元/人。
案例2行業內W公司C管理處與X公司D管理處比較
（1）資源：
a.X公司D管理處
小區客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業面積1萬多㎡；
物業：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。
設備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統、監控系統、對講系統。
設施：游泳池、學校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。
b.W公司C管理處
小區客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；
收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡.
設施設備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數230人。
（2）支出：
a.X公司D管理處所有設施設備養護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業公司維護的，交由專業公司維護。
b.X公司D管理處共有人員218人。除負責X公司D管理處的物業管理外，還負責附近“G”小區（2萬多㎡）的物業管理；F中學、小學、幼兒園的保安服務；附近H宿舍的設施設備小修、搶修和應急維修等工作。
（3）收入
X公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業6.0元/㎡；月收入（不含停車費、商業面積管理費收入）約80萬元。
（4）對比差距
X公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。
X公司D管理處的人均面積是1577.98㎡.W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。
不含商業管理費收入，X公司D管理處的人均創收3640.86元/人；W公司C管理處人均創收為3381.88元/人。X公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。
W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出X公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創收卻低出7%.這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據小區的服務等級確定小區人員的收入。不同服務等級的小區對應不同的服務標準，不同的服務標準，員工的勞動付出也不同。為了體現同工同酬，多勞多得，不同服務等級的小區員工的收入也不同。
例如，
1、操作層員工
一類小區保安員月工資1400元/人（不含社保）。個人素質要求：身高1.75米，高中畢業，退伍軍人等。二類小區保安員月工資1200元/人（不含社保）。個人素質要求：身高1.70米，初中畢業，不一定是退伍軍人等。三類小區……其他各類操作員工也類似。
2、管理層員工
就業公共管理論文范文4
一、員工績效考核未取得良好績效的原因
（一）民營企業高層對績效考核缺乏系統的認識。許多民營企業高層對績效考核停留在一個淺層次的認識上，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環節，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業的戰略、組織架構、企業文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。民營企業一般都沒有用系統的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎。大部分民營企業不知工作分析為何物，在考核中想當然地制定考核指標和績效標準，考核的科學性可想而知。
（二）民營企業忽視與員工的溝通，單方面出臺有關政策。民營企業在創業過程中，企業的成長幾乎完全取決于民營企業主個人的智慧和膽識。企業的成功強化了民營企業主“一人說了算”的管理作風，造成了民營企業主專斷獨行的管理風格。這種情況導致一些民營企業在實施績效考核前，沒有對員工進行績效考核總動員，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對績效考核人心惶惶；在設計、確定考核指標時，不和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討，而是想當然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標，導致員工對績效考核產生抵觸情緒和績效考核中不公平現象的產生；在績效考核后，沒有根據績效考核結果與員工探討如何提高其職業技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業生涯發展帶來的益處。[1]
（三）績效考核的激勵措施運用不當?？冃Э己私Y果的好壞應該與員工所獲得的報酬的多少呈現正相關關系，如果員工工作做好做壞是一個樣，那么必然會造成員工績效低下。大多數民營企業家族化管理的背景決定了：它在獎懲方面有著很多的漏洞，獎了不該獎的，罰了不該罰的，對績效考核結果的運用上不能對民營企業主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。
（四）民營企業中不存在與績效考核理念相容的企業文化。許多民營企業都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業文化建設的意識或余力去關注企業文化建設。另外，深厚的中國傳統“家”文化規則，使得很多民營企業主以家族或泛家族規則為基礎身份來整合資源，協調人際關系和組織活動，員工的升遷不是靠工作業績，而是取決于和民營企業主關系的遠近、民營企業主的個人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數考核者都不愿扮黑臉，給考核對象作反面評價。有些考核者還擔心較低的考核評價會打擊考核對象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態下，所做的考核必定是無法反映真實情況、無法對員工起到正面、有效的導引作用。
（五）民營企業照抄照搬其他企業的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數民營企業在績效考核上實行“拿來主義”，把別的企業（尤其是績效優秀的跨國公司）的績效考核表格和績效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業推行。另外，不少民營企業在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核情有獨鐘，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業提高績效，完全忽視績效考核方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。[2]
此外，民營企業沒有對考核者進行考核培訓、考核頻率不適當、考核指標選取不當也導致績效考核績效不彰。
二、民營企業提高員工績效考核的績效的途徑
（一）民營企業應系統性地看待績效考核，認識到績效考核是績效管理的一個環節?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效輔導、績效考核和績效反饋四個環節。績效計劃是上級與員工合作，對員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環節?？冃лo導是上級與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃、這是績效管理體系的靈魂與核心。因此，民營企業要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。民營企業應進行工分析，制作出職務說明書，績效考核指標和績效標準要根據職務說明書科學地制定?？己酥笜说臄的坎灰?，以免分散考核對象的注意力，考核指標要盡可能地量化，不能量化的就要對工作行為進行詳細地描述。
（二）民營企業要加強與員工的溝通，重視員工參與管理。民營企業高層應讓員工知道，績效考核首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及企業的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次，它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結果將決定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，是上下級共同學習和提高的過程?？冃Э己瞬皇瞧仁箚T工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產生的工作行為、表現及其結果而進行的企業內的管理活動，是上級與員工以共同合作的方式來完成的，它對員工本身、上級和企業都是有益的。脫離績效管理體系的考核之所以難以發揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動態的溝通?？己私Y果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業生涯發展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，民營企業主要把員工視為最重要的資源而不只是企業獲得利潤的工具，在管理實踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護員工、幫助其發展技能、給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核。[3]
（三）民營企業要建設績效導向型的企業文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當地困難，并可能形成排斥，產生管理耗散。這種“路徑依賴”會對企業建立新的績效管理系統所要求的員工行為重塑和心理調整、新的價值觀和團隊精神的形成等產生障礙，因此企業文化會影響企業績效管理體系的構建。針對文化具有較強的“路徑依賴”的特點和變化的市場與動蕩的環境，應將提高績效、促進創新和快速應變作為企業文化的主旨，有意識地建立支持企業業績、鼓勵創新與適應變化的企業文化，要在企業中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，逐步改變企業中“靠關系吃飯”的現象，考核中要使員工樹立“對事不對人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績效為導向的企業文化中，績效考核才能真正煥發出活力。超級秘書網
（四）民營企業的績效管理體系必須充分考慮企業自身的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。近年來，平衡計分卡在中國很流行，受到一些民營企業高層的追捧。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效考核方法的運用需要企業其他方面的配合。首先，應用平衡平分卡的企業必須有清楚的戰略目標。其次，企業必須有較好的信息系統支持對考核指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業多年的實踐基礎上建立和發展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。在我國，大部分民營企業沒有制定清晰的戰略目標，企業的發展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統。很顯然，我國大部分的民營企業運用平衡計分卡進行績效考核的條件還遠未成熟。360度考核在企業考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統考核方法僅由上級考核下級而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的缺點，360度考核的結果多應用于員工開發、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內民營企業中，360度考核的結果與員工薪酬多少相聯系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺，導致360度評估的信度和效度大打折扣。民營企業在進行績效考核中應本著實用、簡單的原則，在考核方法上不要追求時髦，新穎。民營企業中員工的整體素質偏低，太復雜的考核方法會使他們難以理解。企業發展如同人的成長一樣，有其特定的不可違抗的客觀發展規律，而有些發展階段確實是無法逾越的，民營企業必須根據自身真正的發展狀態，選擇符合現實情況的可操作性方案。
另外，民營企業要對考核者進行培訓，使他們在考核中避免陷入各種各樣的考核誤區?？己祟l率要適當，不要每月都考核，那會使員工陷入數字游戲中，疲于應付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網，特別是在業務繁忙時，不要以沒有時間為理由，延長考核周期，甚至停止考核活動。
參考文獻：
[1]肖鳴政.人力資源開發的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.
就業公共管理論文范文5
論文關鍵詞：上海，海洋產業，現狀分析
上海地處長江三角洲東緣，位于我國東部海岸的中心地帶，地處長江與東海的交匯口，是長江三角洲、長江流域以及東海黃金區域的結合部，交通便利，腹地廣闊，區位條件極為優越，是世界重要的產業集聚區，在區域經濟發展以及國家發展戰略中具有不可替代的作用。作為長三角城市群中臨海的特大型國際都市，上海海洋產業的發展，不僅能夠拓展城市的生存和發展空間，同時能夠順應全球海洋經濟和海洋科技發展浪潮的需要。對上海海洋產業的研究也是上海作為國際性的港城在城市定位、功能轉型及產業升級內在要求。
1 上海海洋產業現狀
上海全市陸地面積為6340.5km2,其中陸地面積6218.65km2，水面面積121.85 km2，海洋面積近9000km2。2010年末全市常住人口2220.83萬人，其中戶籍人口1412.32萬人。上海東臨浩瀚無垠的太平洋工商管理畢業論文，南接杭州灣，西與富庶的江蘇、浙江兩省毗領，北界黃金水道長江入?？?，正當我國南北海岸線的中部，是中國最大的港口，按照吞吐量衡量為世界第一大港。
1.1 海岸線資源、灘涂、淺海資源分布及經濟利用
海岸線是區域海洋經濟發展的重要資源基礎之一。上海的海岸幾乎全部建有海堤，為人工海岸。據上海東海海洋工程勘察設計研究院于2003年底到2004年4月的海岸線修測成果統計，上海擁有海岸線470km。所轄海域灘地共55個，總面積645.74km2 [1]。上海利用圈圍的灘地建立了一大批農場墾區、工廠企業、市政設施和自然保護區，合理開發利用灘地對緩解上海市土地緊缺矛盾，保證農業生產持續穩定發展、增強農業后勁、促進工業產值增長、穩定長江口河勢、優化生態環境等方面起到了重要作用，所產生的社會效益、經濟效益和生態效益十分明顯。
1.2港灣、港址資源及港口開發利用分析
港灣、港址資源及港口的形成與發展，為現代化港口城市的發展壯大提供了天然優勢，并成為沿海地區經濟發展的基本依托和載體。上海港始建于黃浦江，發展于長江，拓展于杭州灣，騰飛于洋山港，歷經了由內河向河口、沿海、海島的開拓過程，雄居中國港口半個世紀，現已躋身于世界港口之前列站。上海港根據港口區分布的地理位置可分為洋山港區、長江口南岸港區、杭州灣北岸港區、崇明島港區、長興島南岸港區、橫沙島南港區、黃浦江港區，共8個。上海港外貿物資中99%經由上海港進出。2008年，上海港完成了2800 萬TEU集裝箱吞吐量排名第二，而穩居世界集裝箱大港第一位的新加坡港完成達2990萬TEU。交通運輸部《2009中國航運發展報告》顯示，2009年全國港口完成貨物吞吐量76.57億噸，比上年增長9.0%。在全球貨物吞吐量排名前10大港口中，上海港繼續保持全球第一大港的位置。上海港在港口建設水平上持續保持和發揮產業優勢。
在發揮港口產業優勢的同時上海也存在著河口島嶼資源開發利用程度不足的問題。作為我國的第三大島和最大的河口沖積島，崇明島面積大于香港各島，而2008年GDP只有香港的1/66。2005年，崇明三島平均GDP為8343元/人，只相當于上海全市人均GDP34436元/人的1/4。與長江三角洲14個地級市比較，最低南通市人均GDP9378元/人工商管理畢業論文，三島比南通還低1035元/人。同樣是島嶼的舟山市，人均GDP也達11586元/人，超出三島人均GDP3243元/人。三島一產的比重偏高。上海全市一產占全部GDP1.8％，崇明一產占24.8%，長興、橫沙占22.3%，三島平均22.3％。從現狀經濟及產業發展狀況來看，三島不僅在上海甚至在長江三角洲地區發展尚屬較慢地區。
1.3岸線海洋經濟密度分析
通過分析對比海洋經濟總產值與海岸線的關系，可以獲得海洋產業發展與海洋空間的相互關系。分別計算沿海11個省市2000、2007年海洋產業總產值與大陸海岸線的比值，可以反映各沿海地區單位岸線長度的海洋產業產出貢獻，即單位岸線海洋經濟密度。
表1：2000年、2007年各沿海省市單位岸線海洋經濟密度（億元/km）
Table 1: 2000&2007 Economicdensity of unit marine shoreline for the coastal provinces (million / km)
省區
2000年海洋生產總值
2007年海洋生產總值
大陸海岸線
2000年岸線海洋經濟密度
2007年岸線海洋經濟密度
上海
601.37
4321.4
470
1.280
9.194
天津
138.63
1601.0
153.3
0.904
10.443
廣東
1114.57
4532.7
3368.1
0.331
1.346
山東
737.76
4477.8
3122.0
0.236
1.434
浙江
399.53
2244.4
1840.0
0.217
1.220
遼寧
326.58
1759.8
1971.5
0.166
0.893
河北
69.19
1232.9
421.0
0.164
2.929
江蘇
146.04
1873.5
3122.0
0.153
0.600
福建
419.15
2290.3
3051.0
0.137
0.751
廣西
110.45
343.5
1083.0
0.102
0.317
海南
70.23
371.1
1617.8
0.043
0.229
全國
4133.5
25073.0
20219.7
就業公共管理論文范文6
論文關鍵詞：中小企業，培訓，對策
一、員工培訓對中小企業的重要意義
1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。
2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。
3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。
二、中小企業員工培訓存在的問題
1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。
2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。
3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。
4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。
三、完善中小企業員工培訓的對策
1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓?？赡苡械膯T工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。
2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。
3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。
4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。
參考文獻
[1]蔣瑩冰.淺析中小企業員工培訓問題.科技咨詢導報，2007，（9）.
[2]馬如武，沈香琴.中小企業員工培訓存在的問題和對策.網絡財富，2009，（9）.
[3]錢斌，劉德妍.人力資源管理實務.上海，華東師范大學出版社，2006.
