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績效評價調研方案范文1
關鍵詞：職業院校；中層管理干部； 層次分析法；績效評價
一、國內外職業院校績效管理現狀及存在的問題
人力資源績效管理體系作為科學管理理念和方法，已在國內外普通高校的人力資源工作中廣泛應用。并率先在中層領導職務中實施績效評價。而目前高等職業院校的績效管理研究還處于起步階段，評價指標粗糙，評價的標準模糊。要么考核完全照搬普通高等院校模式，要么采用國家公務員式的“德能勤績”模式，忽視職業院校的人力資源管理特色高職教育特色。其存在的問題主要有：
(一)缺乏績效管理理念
通過對山東省十四所職業院校的人力資源管理部門的績效管理調查發現，大部分職業院校從學校管理層和人力資源管理都對學?？冃Ч芾砥毡槿狈I認識，觀念上不接受，并認為績效管理相應的評價體系和方法雖然科學，但其在實踐上難以付諸實施。觀念上的認識不到位導致的客觀能動性較差，大多還是公務員式的考核模式。
（二）學校的戰略目標沒有和中層管理者的崗位職責很好的結合起來
沒有制定切實可行的戰略目標規劃，缺乏以此為基礎對學校戰略目標部門目標分解，也沒有在崗位工作分析的基礎上制定的職務說明書。
（三）中層管理干部的績效管理評價指標體系設計不科學
公務員式的“德能勤績”的考核指標，實際操作雖然簡單易行，評價結果過于主觀，不足以反映職業院校中層管理者的崗位特點、職責要求，這種打分填報表的建立量化方式缺乏科學依據，評價結果可想而知。
（四）績效評價結果缺乏溝通和反饋，更談不上績效改進
考核結果的反饋、溝通和有效利用是績效考核取得成功的重要一環。通過調研發現大部分職業院校把績效評價結果最多是張貼公告公布績效考核結果，至于該結果產生的后果以及里面隱含什么問題，有沒有針對問題與相關人員溝通反饋，如何幫助他們針對自己存在的問題制定策略進行下一步的績效改進等一系列后續工作均沒有實施。多數被評價對象對自的業績和表現有更高的預期，張榜公布不利于被評價者很好的理解自己存在哪些問題，很難根據績效評級結果作出有針對性的績效改進。
二、運用層次分析法對職業院校中層管理干部的績效評價
在對職業院校中層管理干部進行績效管理評價時，最關鍵的是能否根據中層管理者的崗位特點和職責要求確定其績效評價的關鍵績效指標（KPI），然后運用層次分析法對這一指標體系中每一指標的權重進行推導，依此建立科學合理的績效評價指標體系對中層管理者進行績效評價。確定指標的方法主要有：專家會議法(或集體經驗判斷法)，德爾斐法(或專家咨詢法)，逆向法)、關鍵績效指標（KPI）]。然后運用層次分析法(AHP)其權重進行績效評價。
層次分析法是一種解決多目標的復雜問題的定性與定量相結合的決策分析方法，它是用決策者的經驗來判斷各衡量目標能否實現的標準之間的相對重要程度，并合理地給出每個決策方案的各標準的權數，利用權數求出各方案的優劣次序。其步驟和方法如下：
（一）運用“360度”評價緯度績效管理方法建立分層的評價結構
在（AHP）方法中首先要建立績效考核問題的遞階層次結構模型。通過對企業中層管理者的調研，建立了三層次考核指標體系，分別是目標層、準則層、方案層。指標體系如表1所示。
（二）確定重要度權重
引入一致性指標：C.I.(Consistency index),查找相應的平均隨機一致性指標：R.I=(randon index) C.I=(λmax-n)（3）
推導指標的重要度一致性比例C.R(Consistency ratio) C.R=C.I/R.I當C.R≤0.1，比較矩陣可以接受的評價指標。當C.R﹥0.1，比較矩陣應當作適當的修正的評價指標。通過對其分析對比，評價者與被評價對象都能獲得一些有針對性的評價信息。
（三）利用層次分析法模型確定指標權重，分析評價結果
利用“專家訪談法”和“頭腦風暴法”，通過調查問卷和360度訪談（由于篇幅所限，不能全文展示）確定職業院校中層管理干部的績效評價關鍵指標。通過對專業能力C31、決策能力C32, 執行能力C33、創新能力C34、溝通協調能力C35，改善創新能力C36、統籌能力C37、人才培養能力C38 的重要度結果，業績C1、態度C2、能力C3三個指標按考核的目的不同，有不同的權重，但綜合考核時三個指標兩兩比較，根據行業特點，得出經驗數據的重要度結果如表2。
由表2可知，相容性指標CR都在允許值內，故所有的相對重要度計算值都是可以接受的。這樣我們就可以得到每項指標權重系數。同理，我們得到考核上級、同級、自我、下級的權重系數為：β=(β1,β2,β3,β4)=(0.447，0.138,0.288,0.127)。根據建立的評價指標體系及權重，進行評價分析。首先，構建兩兩比較矩陣，并計算中層管理者A、B、C各項指標的權重如表3所示。
三、職業院校某中層管理干部的綜合績效評價
然后根據以上中層管理者評價指標建立評價矩陣，運用模糊數學模型分析判斷其績效評價結果。
績效評價調研方案范文2
一、看法增強預算績效治理的主要性和緊迫性
（一）增強預算績效治理是落實科學開展觀的需要要求。踐行科學開展觀，使預算治理中表現以報酬本這一科學開展的精力本質，使預算支出更好地發揚公共財務本能機能，發生較好的社會和經濟效益，到達改善民生，促進調和社會建立的目標。
（二）增強預算績效治理是深化行政治理體系體例變革的主要行動。跟著社會主義民主化水平的進步，社會各界對預算資金運用績效日益存眷。樹立以社會結果和經濟效益為目的的預算績效治理準則，履行預算績效治理，勢在必行。
（三）增強預算績效治理是財務科學化精密化治理的中心內容。從績效角度來看，財務的科學化、精密化治理，就是要運用科學的績效評價系統，綜合評價資金運用結果，促進各部分盲目接納辦法，實在進步財務治理程度和資金運用效益。
（四）從近年來我國試行預算績效治理理論上看，樹立健全以績效為導向的預算績效治理形式，獲得了較好的成效。一是在預算治理上樹立了績效理念；二是經過設定預算績效目的，使各有關部分較明晰地看法到財務資金運用對社會、經濟發生的影響，然后增強了部分的自我約束和責恣意識；三是經過施行財務支出績效評價，促使財務部分和有關部分一起接納辦法優化支出構造，進步資金運用效益；四是促進了高效、責任、通明當局的建立；五是初步構成了具有中國特征的績效評價系統。
二、算績效治理的指點思維
對峙以科學開展觀為指點，深化貫徹落實黨的十六屆三中全會關于“樹立預算支出績效評價系統”和黨的十七大關于“深化預算指點變革，強化預算治理”的精力，引入預算績效治理理念，逐漸樹立以績效目的完成為導向，以績效評價為伎倆，以后果使用為保證，以改良預算治理、優化資本裝備、節制節省本錢、進步公共產物質量和公共效勞程度為目標，掩蓋一切財務資金，貫串預算編制、執行、監視全進程的具有中國特征的預算績效治理系統。
三、預算績效治理的總體目的
預算績效治理是一個由績效目的治理、績效運轉跟蹤監控治理、績效評價施行治理、績效評價后果反應和使用治理一起構成的綜合系統。推進預算績效治理，將績效理念融入預算治理全進程，使之與預算編制、預算執行、預算監視一同成為預算治理的有機構成局部，爭奪用3到4年的工夫即“十二五”末期樹立完美的財務支出預算績效治理系統。
四、預算績效治理的根本準則
（一）一致指導、分級治理。市財務局擔任預算績效治理任務的一致指導，組織對市本級重點支出績效評價和再評價。擔任制訂市財務支出預算績效評價施行方法和評價目標的設定，組織并指點下級財務部分和本級預算單元預算績效治理任務；市級各預算單元是本單元預算績效治理的主體，擔任組織、指點單元本級和所屬單元的預算績效治理任務。
（二）以點帶面，先行試點。連系市的實踐狀況，勇于探究，先易后難，優先選擇重點民生支出和社會公益性較強的項目進行預算績效治理試點，積聚經歷，在此根底上穩步推進根本支出績效治理試點、單元全體支出績效治理試點和財務綜合績效治理試點。
（三）順序標準，重點凸起。樹立標準的預算績效治理任務流程，健全預算績效治理運轉機制，強化全進程預算績效治理。增強績效目的治理，凸起重點，樹立和完美績效目的申報、審核、批復機制。
（四）客觀公平，公開通明。預算績效治理要契合真實、客觀、公道、公平的要求，評價目標要科學，根底數據要精確，評價辦法要合理，評價后果要依法公開，承受監視。
五、施行局限
依照先易后難、以點帶面、總結經歷、逐漸推開的總體思緒，2011年選擇3至5個分歧類型的項目進行試點，準則上是市本級自行布置的專項資金項目，凸起重點部分、有必然的資金規劃，對經濟社會影響深遠，社會存眷度高的項目。2012年持續擴展預算績效評價局限，前提成熟后具體推開。
六、組織指導
為做好績效評價任務，市財務局成立預算績效治理任務指導小組。由市財務局局長任組長，市財務局指導班子其他成員為副組長，預算處及相關營業處室擔任報酬成員。該項任務由預算處牽頭，辦公室設在預算審核中間，預算審核中間詳細擔任績效評價日常任務。
預算部分（單元）是施行財務支出績效目的的第一責任者，要一致思維，保全大局，積極支撐共同財務部分展開財務支出績效評價任務，確保各項任務義務的完成和績效目的的完成，獲得實踐結果。
七、階段義務
第一階段：啟動擺設階段
任務重點：1、確定財務支出績效評價組織機構——市財務預算審核中間；2、樹立財務支出績效評價內部任務流程；3、調研調查外埠績效評價進步前輩經歷，在此根底上連系市實踐擬定我市績效評價投標系統，并編擬《市財務支出績效評價暫行方法》報市當局批轉；4、制訂財務支出績效評價施行方案；5、普遍營建財務支出績效評價氣氛，爭奪各級黨委和當局的支撐；6、本年由市財務局各相關處室確定1-2個項目，作為第一批財務支出績效評價項目。
第二階段：組織施行階段
任務重點：1預算處依據各營業處室的評價方案向財務預算審核中間下達績效評價方案；2、預算審核中間依照方案展開預算單元支出項目績效評價任務、組織預算單元展開預算支出項目績效目的申報和自評、展開財務預算支出績效評價指點催促、編制財務支出績效評價申報、組織項目支出績效評價申報綜合評審。3、市財務局對績效評價申報后果的運用。
第三階段：總結推行階段
任務重點：1、反應項目支出績效評價后果；2、抓好項目支出績效問題整改；3、恰當公開財務支出績效評價后果；4、預算編制績效評價后果的運用；5、具體總結財務支出績效評價任務；6、積極穩妥推進財務支出績效評價任務。
八、后果使用
（一）主管部分將績效評價后果作為編報部分預算的根據，并依據項目績效評價后果進行仔細剖析，關于治理中存在的問題，提出改良辦法，不時進步項目績效和治理程度。
（二）財務部分把績效評價后果運用于增強財務支出預算治理和資金撥付任務中，不時進步支出項目決議計劃治理和資金運用效益，將績效評價后果作為下一年度布置部分預算的主要根據。
（三）將績效評價后果向市人民當局申報，為當局決議計劃供應參考，并作為施行行政問責的主要根據；依照《中華人民共和國當局信息公開條例》的要求，績效評價后果在必然局限內，以進步財務資金運用的通明度，增強社會和言論監視。
九、推進預算績效治理的任務要求
（一）進步看法，增強指導?？捶ㄍ七M預算績效治理的主要性和需要性，把推進預算績效治理作為當時和往后一個期間深化預算治理變革的一項主要任務來抓。市級各財務部分要實在增強對預算績效治理的一致指導，健全組織，充分人員，統籌規劃，合理布置，理順任務機制，理清任務思緒，明白任務目的，制訂詳細辦法。積極推進預算績效治理試點。財務部分和預算單元積極增強溝通，親密共同，構成合力。
績效評價調研方案范文3
（一）全面預算管理意識淡薄一是對全面預算管理的重要性認識嚴重不足，根據普華永道2013年中國壽險行業預算管理與費用調研報告，雖然參與調研的公司90%都制定了企業中長期發展戰略規劃，但使用全面預算管理制度強化戰略落實的企業不到50%；二是全面預算管理思想原則不科學，目前我國居民對于保險產品的需求越來越旺盛，但隨之出現的還有對保險公司的不信任，其中一個重要的原因就是企業預算管理原則脫離了市場需求和客戶導向這一基本原則，因而導致企業經營管理活動只重短期效益，只重優質客戶，只重售前服務。
（二）預算績效目標不明確一是績效目標不具有長期性，雖然我國大部分保險公司都制定了長期發展規劃，但實際中常常出現的問題就是預算管理與發展規劃關聯度不高，有些公司的發展規劃甚至成為了應付國家和上級單位檢查的工具。二是績效目標不具有可行性，還有就是在企業下屬各單位、各部門的績效目標的設置嚴重脫離實際，以保費收入預算為例，企業往往片面的以歷史保費收入為主要參考，從而忽略了下屬單位所在城市的經濟發展水平、企業市場份額、工作人員產能水平等決定性因素。三是績效目標脫離了市場的要求，隨著國民經濟水平的提升，保險市場中財產險、壽險的比例也在不斷變化，因此各單位的績效目標也必須緊跟市場的潮流。四是績效目標忽視了企業的社會效益，有些企業為了追求經濟效益，甚至會采取騙保的方式來坑害客戶，完全忽視了自身所擔負的社會責任。
（三）預算編制方法不科學一般保險企業實行的都是固態預算和增量預算，以預算期內正常水平下某一業務量及上一預算期內的預算編制方案為基礎進行預算編制。這兩種方法雖然在穩定情況下能夠一定程度反映預算編制的科學性，但一旦出現特殊項目、突況和市場環境變化，則十分容易出現預算脫離實際的情況。只有少部分企業采取的是零基預算和彈性預算，這兩種預算編制方法真實性和科學性都非常高，但如果片面的采取這兩種預算編制方法也容易出現編制周期長、人力物力資源消耗大、部門協調性不足、片面注重短期效益等問題。
（四）預算執行監督不完善一是預算執行監督組織機構不健全，許多保險企業在預算執行監督上往往單純依靠領導定期考核和財務部門抽樣調查，沒有設立專門的預算執行監督委員會，導致預算監督的權責不對等；二是執行監督管理流程不順暢，沒有健全的組織基礎，各部門管理人員就容易出現相互推脫責任的情況，監督管理中上下級又不能進行及時良好的溝通，監督權力移交時沒有良好的銜接；三是監督局限性太2014年第10期中旬刊（總第567期）時代Time強，許多企業在監督上過度依賴內部核算和審計，但審計部門的職權往往又不能深入到企業管理的每一個環節中，其中各單位領導為了美化經營質量又容易阻撓監督活動。
（五）績效考評機制不順暢就績效評價指標體系的構建而言，許多企業的績效考評主要集中在產出指標、成本指標和效率指標上，往往脫離長期發展戰略和預算管理原則的內在需求。而在績效預算評價結果的管理上，一般保險企業僅僅采用獎金的方式對優秀人才進行正向激勵，沒有充分將預算評價結果公開化，使單位內各職工相互學習、相互補充。同時也缺乏相應的反向激勵措施，對于一些工作積極性不強，業務水平不高、道德素質低下的員工也難以形成有效的約束和及時的提醒。
（六）配套體系建設不完善據調查，目前我國保險行業很少有企業針對全面預算管理構建相應的企業文化，沒有文化作為支撐，僅靠制度進行約束，難免會引起各部門間的矛盾。而預算編制往往還需要有科學的企業財務、業務、經營信息作為基礎，針對這些問題企業又沒有積極引入國外先進的信息管理系統，預算編制必然會缺乏客觀性和全面性。在全面預算管理人才方面，不僅一些企業管理人才專業素質不足，同時也缺乏長期戰略思維和全球性眼光，使預算管理在起跑線上就面臨著極大的隱患。
二、全面預算管理體系的改進措施
（一）全面提升預算管理意識在企業領導層方面，首先要深入學習國家在大型企業財會管理制度上的各項政策，同時可以積極走訪國外優秀的保險公司，通過直觀的財務數據提高自身對全面預算管理重要性的思想認識。在此基礎上及時號召下屬各單位領導進行深入學習，積極聘請國內外專家定期開展全面預算管理培訓會，從而為企業管理層樹立良好的全面預算管理意識。對于企業內廣大員工，各單位領導可以通過內部征文、橫幅漫畫、網絡報刊等宣傳形式進行全面普及，在思想意識層面為全面預算管理的順利開展打下良好的基礎。
（二）科學制定預算績效目標保險公司各分支機構在預算績效目標的制定上應堅持五個方面的原則。一是長期戰略性原則，各單位的績效目標必須時時刻刻與企業長期發展戰略相一致，避免只重短期效益、不重長期發展的情況；二是市場導向性原則，目標樹立要充分考量未來市場的變化情況，并及時作出反應，同時要深入了解客戶需求，全面打造出超出客戶預期的優質服務，從而在一定程度上影響市場環境的變化；三是權責對等原則，各部門在企業發展中具有怎樣的責任，就必須制定相應的目標，具有怎樣的權力，就在哪方面提升目標的高度；四是價值創造原則，保險企業不僅要以追求利潤最大化為目標，同時也要發揮社會性企業在社會價值創造上的巨大作用，切實為客戶、為員工、為社會創造價值；五是可行性原則，各單位績效目標難度大范圍廣是好的，但千萬不能忽視目標的可行性。
（三）合理采用預算編制方法在預算組織機構設立上，可以由總公司成立預算管理委員會以總公司財務部門領導和下屬各單位、各部門領導為成員，全面統籌預算編制管理。分公司設立預算編制小組，由各科室核算人員為核心，按照“上下結合-橫向協調-逐級匯總”原則，總公司預先設定目標，各分支機構在充分了解當地保險市場的前提下，根據設定的目標，編制經營方案，通過認真評估方案的可行性后，依據方案的內容編制各項具體的預算。由于支出預算時會對大型基建、重點項目、新市場開發等方面傾斜，所以在預算編制時還需要及時做好上下級溝通，對于不滿預算編制的單位要重點做好思想疏導工作，從inanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）而避免各單位之間出現矛盾，最大化的團結各部門共同為企業的長期發展而努力。
（四）重點完善預算執行監督要建立起一套完善的績效評價報告制度和績效評價動態考評制度，績效評價報告中應包括績效目標的執行情況、執行差異的定量分析、對縮小差異的有效建議等內容。通過定期上交績效評價報告實現績效評價的動態監管，能幫助執行主體與各級管理人員實現及時的溝通，使管理人員對績效目標的執行情況能夠有效地進行監督和管控，對于已經出現的預算偏差，各單位也能夠及時查明原因并快速做出反應，從而最大化地減少損失。同時還可以建立起預算執行監督委員會制度和預算調整聽證會制度，以預算執行委員會作為企業內部的“司法機關”，對于經營方針偏離、重大舉措落實不到位、時間進度不達標等情況及時追究到個人，并嚴格按照企業內部管理條例進行懲處。對于可能出現的各單位預算調整情況，可以及時召開預算調整聽證會，深入分析預算調整理由和依據、全面統籌預算調整可行性、科學制定調整執行方案。
（五）嚴格落實績效評價管理首先是預算績效評價指標體系的構建，除了傳統的產出指標、效率指標、成本指標、有效性指標、成果指標等，保險企業還可以根據自身經營特點和長期發展規劃適當地添加評價指標，如財務報告、優先發展戰略和內部控制質量等指標，同時合理配置各指標的權重，全面提升指標體系的科學性、合理性。再者就是評價結果的運用，績效評價結果不僅要作為獎懲員工的基礎，同時也通過網上、內部傳閱的方式在員工當中樹立學習榜樣，深入分析員工模范的工作狀態、工作方法，同時還可以細化企業內崗位配置，以績效評價質量作為員工升遷的主要考量因素，從而豐富績效激勵機制，使員工積極提升自我。
（六）積極推進配套體系建設一是要完善績效評價結果反饋機制，通過將各單位的績效評價結果向全企業公開，為各級領導的決策提供科學的參考，為財務部門的下年度預算編制和責任追究的實施提供合理的依據；二是加強網絡信息技術的運用，可以充分利用網絡信息技術在整合數據資源上的巨大優勢，開發出一套包含內部指標庫、專家信息庫和第三方評價數據庫的網絡信息系統，保障評價信息采集的實效性和全面性；三是加強企業預算管理人員的選拔和培訓，以制度化、公平化、公開化的原則為企業網羅優秀的管理人員，并定期聘請國內外專家就全面預算管理知識進行培訓，確保企業管理水平能夠緊跟時展。
三、總結
績效評價調研方案范文4
為了更好的進行市場競爭，要對企業生產和經營的各個環節進行有效的管理，供應商管理是企業供應鏈管理中一個十分重要環節。供應商管理包含供應商的資質審核與供應商的績效評價兩個部分，對供應商進行績效評價管理對于提高供應商的供應服務質量具有舉足輕重的作用。所以，要建立供應商績效評價體系，提升供應商的供應服務水平，促進供應商的發展。
一、供應商管理綜述
供應商管理在企業供應鏈管理中占有重要的地位，對供應商進行有效的管理可以提高供應商的供應能力和水平，完善企業供應鏈，為企業生產和經營提供持續不斷的供應[1]。
1.1供應商資質審核
供應商的資質審核是針對可能發展成為企業供應商的企業進行的資質審核，是在采購方做好對供應市場的調研分析的基礎上進行的，以適合企業自身的評價標準進行的篩選工作。資質審核所包含的內容有供應商的從業資質、企業的管理質量以及認證體系、生產與企劃、客戶服務滿意度等，為企業選擇供應商提供充足的依據。
1.2供應商的績效評價
供應商的績效評價是對企業現有的供應商的供應表現和能力進行定期或臨時的監控與考核。之前的供應商考核只對供應商所提供的貨物進行質量上的驗收，看其貨物質量是否符合標準，現在的供應商監督和考核則需要建立完整的供應商績效評價體系。這一體系所包含的內容有：質量類的指標、供應類的指標、經濟類的指標以及服務類的指標。
二、供應商績效評價的內容
2.1基本原則
供應商績效評價管理要遵循一定的原則。首先，供應商的績效評價管理要具有連續性，要根據計劃定期的對供應目標的完成情況進行檢查，讓供應商產生緊張感，供應商知道要面臨定期的檢查，在供應貨物時就會更加注重質量的審核；其次，在對供應商的績效進行評價時，要從全局出發，綜合考慮企業自身以及供應商自身整體的運作情況；最后，由于供應商的績效特別容易受到其他外來因素的影響，在績效評價時要綜合考慮各種影響因素，才能對供應商的真實績效水平做出評估[2]。
2.2體系指標
為了能夠綜合、全面的對供應商的績效情況做出準確客觀的評估，應該建立系統全面的供應商績效評估體系，在這一體系中要綜合考慮各種體系指標。首先是質量指標，這是對供應商績效考核中最基本的內容，包括貨物批次的合格率、抽檢合格率以及免檢率等；其次是供應指標，主要指供應商在交貨時的各種表現，以及供應商自身的管理水平，這就要看供應商能否準時交貨、交貨的周期是多少等等；第三是經濟指標，這與供應商的采購價格和成本有很大關系，經濟指標的變化相對于前兩種指標來說比較穩定，考核周期較長，而且對于經濟指標很難進行量化，多數都是采取定性評價，比如報價的過程和價格水平等；最后是服務指標，對供應商的績效評價不能缺少對供應商服務方面的考核，采取的也是定性的方式，對供應商的服務態度、溝通與合作、售后等方面的表現進行考核。
2.3激勵機制
為了與供應商保持長久良好的供需合作關系，在對供應商的績效表現做出準確合理的評估之后，要對供應商進行必要的激勵，建立供應商的激勵機制和保證機制，維護供需雙方的雙贏合作關系，保證供應工作能夠正常運行[3]。企業對供應商的激勵方式多種多樣，通常情況下采取以下幾種方式：
價格激勵。價格利益對于供應商的激勵作用是顯而易見的，企業可以在價格上給予供應商相應的鼓勵，在供應鏈的利潤上進行合理的分配，這樣更利于供應商企業之間合作關系的穩定以及合作的順暢。
訂單激勵。供應商獲得利益的多少的最直接表現就是訂單的數量，所以讓供應商企業獲得更大數量的訂單對其也是一種十分有作用的激勵，在企業供應鏈中的其他企業，也會需要很多的訂單上的鼓勵。
商譽激勵。商譽對于一個企業來說至關重要，是一個企業良性市場競爭的軟實力。供應商的企業商譽是來自于整個供應鏈中的其他企業對其的評價以及公眾中的聲譽，企業商譽反映了一個企業的社會地位以及社會影響力。
信息激勵。隨著信息時代的到來，信息資源對一個企業的生存和發展至關重要，企業擁有的信息量更多，就意味著企業在競爭中會獲得更多的機會，從而更輕松的獲取利益，所以要對供應商給予適當的信息激勵[4]。
淘汰激勵。優勝劣汰是市場機制的正常規律之一，采用淘汰機制對供應商進行淘汰，是通過負面的激勵產生正面的激勵作用，使供應商能夠時刻保持警惕，以更好的狀態為企業提供供應服務。
三、供應商績效評價管理
3.1實施供應商績效評價管理的條件
供應商績效評價管理是整個供應鏈管理的核心部分，在進行績效評價管理時必須具備一定的條件才能夠實行，管理制度要完善，程序合理且嚴格、透明，整個實施的過程要公開、公平、公正[5]。在進行供應商績效評價管理時如果存在不公平公正的現象，不但會引起供應商的抱怨，達不到良好的管理效果，而且還會損害供需雙方的合作關系。
實施供應商績效評價管理時應具備的條件有：首先要建立績效評價管理所要遵循的原則；確立明確的績效考核的目標；制定具體、明確、全面的績效考核辦法及實施步驟；將考核辦法、考核標準與供應商進行有效的溝通；成立專門的供應商考核隊伍；對績效考核進行及時、合理的監督。
3.2供應商績效評價管理工作的實施
供應商的績效評價管理工作對于企業的成功采購十分關鍵，因此供應商的績效評價管理工作的實施必須嚴格按照績效管理方案來實施。首先在供應商的選擇上就要特別嚴格，選擇正確的供應商會為企業節約成本，保證企業的其他生產活動能夠正常運行，但是如果供應商的選擇失誤，將會給企業造成較大的經濟損失，也為以后工作的開展埋下隱患。
加強供應商績效評價管理隊伍的建設，定期對供應商的績效進行全面系統的考核。制定全面科學的管理制度，聘請專業的人員進行績效考核，每個月、每個季度、每年都會對供應商進行相應的績效評價，根據績效評價對供應商的供貨服務質量進行綜合評價，并對供應商的去留做出選擇。通過供應商激勵機制的強化，對供應商進行價格、訂單、商譽等多方面的激勵，提升其供貨質量和績效水平，與企業保持長久的合作關系，促進供需雙方的利益雙贏。
供應商的績效評價管理工作對于企業供應鏈的管理十分重要，要加強企業供應商的績效評價管理?？冃гu價管理涉及的內容很多，對供應商進行績效考核時要綜合考慮各種因素的對供應商績效的影響，準確細致的對供應商的供應服務做出評價，提高供應商的供貨質量以及服務水平。
（作者單位：中核核電運行管理有限公司）
績效評價調研方案范文5
在企業的日常經營管理活動中，營銷活動對于一個企業的生產和長遠發展至關重要。當前處于買方市場環境下，市場競爭日益激烈，企業要想獲取成功，就必須以消費者為中心開展營銷活動，從消費者的角度來進行營銷策劃和企業管理，提高企業管理水平，提升企業績效，切實滿足消費者日益多樣化的需求，才能促使企業健康、持續的發展下去。當前，價值鏈會計理論的產生和發展為企業進行營銷管理、優化營銷活動流程提供了一個很好的理論基礎和實踐思路。價值鏈理論是對企業的所有價值創造活動進行分析，價值鏈會計理論在價值鏈理論的基礎上，將價值鏈的觀念植入企業會計活動中，為企業價值活動的會計信息收集和處理提供新的方法，提高企業進行會計管理的效率。基于此，筆者將價值鏈會計的理論引入企業營銷管理中為企業營銷活動的評價和優化提供一種全新的思路，這樣能使企業在激烈的市場競爭中生存下去，繼而實現其長期發展目標。
二、價值鏈會計與價值鏈管理的關系
（一）價值鏈會計的概念 筆者結合前人的研究，將價值鏈會計定義為：利用價值鏈理論對企業會計管理活動進行重新梳理，收集、存儲、管理企業的會計信息，然后依照價值鏈會計的理論模式對企業會計活動進行管理，以促進企業能以價值鏈的模式進行高效的會計處理，提高企業績效，使企業價值最大化。因此，在對企業會計信息進行收集處理的過程中，應該重點對與企業價值活動相關的會計信息進行收集和利用，以便企業在日后的經營管理過程中能及時利用與價值活動相關的會計信息進行有效的企業管理。
（二）價值鏈會計與價值鏈管理的關系 企業的價值鏈管理是針對企業的價值活動而言的，價值鏈管理是將企業內部和外部涉及的一切企業價值活動按照價值鏈的理論框架進行構建，并對價值鏈進行實時優化的管理過程。一般而言，企業內部價值鏈將企業的基本價值活動和輔助價值活動按照價值鏈理論進行管理和優化，而企業外部價值鏈則是將企業內部價值鏈與企業的上、下游供應商的價值鏈聯合起來，組成價值聯盟，對整個價值聯盟進行管理，以實現價值聯盟整體的價值最大化目標。
對于企業的管理者而言，企業的價值鏈管理實質上就是對企業價值創造活動進行監督、管理和效果評價，從而確定重點價值活動；而價值鏈會計的作用正是通過對企業經營信息的收集、整理和分析，來對企業的價值鏈管理活動效果進行評價。因此，在理論層面，價值鏈會計在戰略層面為企業價值活動的開展提供助力，為企業的價值活動提供所需的資金流、實物流和信息流等信息；而價值管理則在支持運作層面為企業價值活動的進行提供諸如供應、生產、物流以及信息方面的幫助。兩者互為倚仗，為企業價值最大化目標的實現貢獻力量。具體如圖1所示：
三、價值鏈會計與營銷價值創造活動的結合
（一）營銷活動是企業的一個價值創造活動 企業的價值活動主要分為企業基本價值活動和企業輔助價值活動，企業基本價值活動一般包含有四大類，即企業基礎設施建設、人力資源管理、技術研發和采購等；而企業輔助價值活動則包括諸如原料供應、生產、發貨、銷售和售后服務等五大類企業價值活動。其中，企業進行的市場營銷活動就是屬于企業價值活動中的輔助活動部分，為企業的生產經營提供支持。雖然企業的基本價值活動和輔助價值活動并不完全一致，且在企業戰略目標層面上有較大區別，對企業鞏固市場競爭地位發揮著各自的不同作用，但正是由于企業的基本價值活動與輔助價值活動的聯合作用，才能保障企業價值最大化。因此，在價值鏈理論的基礎上，對企業的輔助價值活動之一的市場營銷活動進行分析，將可以實現企業營銷價值創造活動的優化。
（二）價值鏈會計視角的企業營銷價值創造活動 在經濟全球化的環境下，市場已經逐漸轉變為買方市場，因此，營銷活動對于企業的生產和發展而言顯得尤為重要。一個企業能否獲取長遠發展的動力，關鍵在于其能否及時準確地滿足消費者的多樣化需求，繼而促進企業價值的最大化。僅僅依賴廣告效益，不注重產品研發和營銷，終會使企業失去市場競爭力，甚至破產。價值鏈會計理論為企業營銷價值創造活動流程優化提供了新的思路。企業可以利用價值鏈會計的信息化功能對企業營銷價值活動的相關會計信息進行收集、優化處理和后續分析，并對營銷價值創造活動的流程進行實時控制、管理以及量化研究，繼而發現企業營銷活動過程中價值創造的關鍵節點，幫助企業明確責任，找出影響企業業績變動的真實原因，改善經營環境，提高企業管理效率，鞏固企業的市場競爭地位，最終實現企業價值最大化目標。
（三）價值鏈會計與營銷價值創造活動的有機結合 企業營銷價值創造活動作為企業輔助價值活動的一部分對企業的價值創造與價值增值提供了較大支撐，從價值鏈會計視角對企業營銷價值創造活動進行重新梳理，優化企業營銷價值創造活動，并按照價值鏈會計的理論思路進行效果評價與實時分析，對企業營銷價值創造活動進行有效管理，兩者進行有機結合，既能幫助企業提升營銷活動的價值創造能力，又能推廣價值鏈會計的管理理念，從而為優化企業營銷價值創造活動提供理論指導。
四、基于價值鏈會計的營銷價值創造活動解析
（一）營銷價值創造活動識別與分解 企業的價值活動對企業競爭力的提升有不同的影響，同時，對企業價值鏈的構建也具有十分重要的作用。企業的價值活動聯合起來，共同構成企業運行的價值鏈，輔助企業正常運轉，而競爭優勢往往就從企業價值鏈上價值活動間的相互聯系中產生。為了使企業價值活動間的聯系能對企業價值的提升和企業競爭力的鞏固發揮更大的作用，就必須重視這些聯系，并優化企業價值鏈各活動節點之間的聯系過程，以實現企業既定的戰略目標，增強企業市場競爭力。對企業的營銷價值創造活動進行識別與分解，能幫助企業管理人員更好地了解企業價值鏈的各項價值活動以及其對企業核心競爭力的影響，以幫助企業管理人員及時調整企業競爭戰略，提高企業核心競爭力，鞏固企業的市場競爭地位。企業要完成對企業營銷價值創造活動的識別與分解，需要從技術上和作用上將企業營銷活動依照其經濟性和目的性從企業價值鏈活動中分離出來，營銷價值創造活動的分解一般依照以下原則：企業價值活動的經濟性不同；價值活動具有很大的差異性；價值活動對成本的影響各不相同。企業在對營銷價值創造活動進行識別與分解時，按照上述三個原則將企業營銷活動中對企業競爭優勢有重大影響的價值活動部分挖掘出來的同時，也會將對企業競爭力影響程度相同或者對增強企業市場競爭力無足輕重的價值活動排除出去， 因此，在對營銷價值創造活動進行識別與分解時，選擇正確而有效的分解方法對企業價值增值至關重要。
（二）企業營銷價值鏈構建 可將企業營銷價值鏈上的營銷價值創造活動分解為以下具體過程，即企業的市場調研活動、制定營銷策略、制定市場計劃、實行渠道管理、促銷、銷售、物流和售后等。（1）進行市場調研。企業在營銷活動前應進行詳細的市場調查，具體內容包括：調查企業所處的宏觀市場環境、分析企業所在的行業環境以及行業購買行為、預測消費者需求、分析消費者的購買能力、詳細了解市場競爭者的狀況等。市場調研可以按照以下步驟來進行：首先選定樣本，通過進行市場調查和消費者訪談等方式收集市場行情信息，并對其進行歸納和總結，然后提煉出對企業有用的市場信息，最終形成企業的市場調研報告。 （2）制定營銷策略。首先，要對企業產品面向的市場及受眾進行細分，然后再根據企業的生產能力和運營狀況選定合適的目標市場，再根據市場調研報告的結果，結合競爭對手的情況進行企業產品定位，并據此對本企業的產品進行進一步改善以滿足消費者需求，最后結合企業自身情況和產品的市場價值制定一套適合企業發展的營銷策略。（3）制定市場計劃。制定了企業營銷策略后，企業就要對營銷策略的具體實施制定相應計劃，這就是企業的市場計劃。企業的市場計劃主要是企業對短期和長期的市場銷售計劃作出的安排，具體包括某一時期內的銷售價格、銷售人員安排、銷售管理安排、銷售預算安排和銷售目標設置等。但企業市場計劃的制定并非一成不變，它會根據企業銷售過程中的具體情況變化而有所改變，企業營銷管理人員也要實時觀察市場變化，并順應市場行情的波動，對市場計劃進行實時調整。（4）實行渠道管理。企業要順利進行營銷活動，就必須對企業的渠道進行有效的維護和管理，企業的銷售渠道包括企業的商、零售商和經銷商等，對他們進行良好的服務和有效的管理能提高企業的營銷業績，幫助企業營銷目標的順利實現。（5）促銷。企業的促銷活動一般包括廣告促銷、推銷和公關活動等。企業的促銷活動對企業產品的市場開拓有重要影響，也是消費者熟知產品、了解產品性能和質量的重要渠道，企業要重視促銷活動的管理，積極組織人員參與促銷，完成企業促銷任務，擴大產品銷路。（6）銷售。企業進行促銷環節后，就是產品的銷售了，促銷環節效果的好壞，可以通過銷售環節的業績來進行有效檢驗。（7）物流。產品的成功銷售必須有強大的企業物流系統做后盾，以保證企業產品能及時準確地送達至消費者，物流是企業后勤部門的活動，主要是將產品送到消費者手中的過程，并對企業產品銷售環節進行支持。（8）售后。企業產品的售后服務是企業產品營銷的最后一個環節，也是檢驗企業產品質量和企業服務質量的最終環節，企業的售后服務活動一般是在產品銷售結束且消費者發現問題后與企業售后人員的交流和處理等。
五、基于價值鏈會計的營銷績效評價與價值創造活動優化
（一）基于價值鏈會計的營銷績效評價 企業進行營銷價值創造活動后，要對企業的營銷活動進行績效評估和效果評價，這樣才能使企業真正認識到其制定的營銷戰略的優劣，從而準確分析營銷戰略的效果，規避企業的營銷決策風險，對企業后續營銷活動進行有效改善。目前，國內外多數企業一般是通過市場占有率和顧客滿意度等指標來對企業營銷績效進行評估，或者運用營銷審計的手段來檢驗企業營銷工作的效果。學界尚沒有一套完整的營銷績效評估理論對企業營銷績效進行定量或定性研究，繼而無法對企業營銷績效進行準確判斷， 也不能指導企業后續營銷活動的進行。筆者運用平衡記分卡對企業營銷價值創造活動的績效進行客觀評價。
（1）營銷績效評價體系設計原則。運用平衡記分卡設計營銷績效評價體系，應遵循以下幾點原則：一是戰略性原則，即企業設計的營銷績效評價體系要能反映企業的營銷戰略目標和營銷需求；二是綜合性原則，即企業設計的營銷績效評價體系要科學合理，切實反映影響企業營銷業績的關鍵因素；三是可操作性原則，即要結合企業的實際情況，選取能夠從企業層面獲得的數據指標進行評價；四是相關性原則，即選取的企業營銷績效評價體系的指標應該具有相關性和平衡性；五是可比性原則，即選取的指標應該具有可比性，能與同行業的市場競爭對手的相應指標進行有效對比。
（2）營銷績效評價四個維度的指標。一是財務維度。企業財務層面的指標主要可以從財務信息和財務目標的層面來反映企業營銷活動的績效水平，以及企業營銷戰略的執行情況，最終評價其對企業價值提升的貢獻力大小。在財務指標方面，可以選取企業的銷售增長率、貨款回收率等指標來對企業的銷售情況進行衡量，繼而對企業營銷價值創造活動的效果進行準確評價。二是客戶維度。企業制定差異化的市場競爭戰略首先需要對市場進行細分，發現目標客戶群體，根據市場和客戶的反映來進行產品改良，以獲得忠誠客戶。客戶是企業業績增長的重要來源，從客戶維度來評級企業的營銷績效，可選取顧客滿意度、市場占有率和顧客忠誠度等指標。三是內部業務流程維度。優化內部作業流程對提高企業運營效率以及提升顧客滿意度來說至關重要，對企業營銷業務流程進行優化，合理配置企業內部營銷資源，為企業營銷人員有效識別營銷流程、判斷營銷關鍵活動，以及改進現有營銷流程中的不足具有十分重要的作用。企業內部營銷業務流程的績效評價指標主要有以下幾種：營銷制度的合理性、營銷流程執行效果、營銷戰略的有效性、客戶響應能力等。四是學習與成長維度。從學習和成長維度對營銷績效評估進行測量，才能更有效地保證前述三個維度評價體系的實施。企業員工是企業的有生資源，是企業不斷前進和發展的動力源泉，只有切實保障和關注企業營銷人員的不斷成長和其營銷技能的不斷進步，才能保障企業營銷績效的提升?？蛇x取員工滿意度、員工培訓次數以及營銷人員人均銷售績效等指標。
（3）平衡記分卡評價體系的基本框架。根據上述四個維度的分析，可將企業營銷績效評價系統――平衡記分卡評價體系的基本框架確定為：企業的財務指標子系統、企業的客戶指標子系統、企業的內部業務流程指標子系統以及企業員工的學習與成長指標子系統。在這四個評價子系統中，除了財務指標數據可以很方便地從企業內部獲取之外，其他的諸如客戶子系統指標、企業內部業務流程子系統指標以及企業員工的學習與成長子系統指標這三個子系統的指標并不容易直接獲取。因此，上述三個子系統指標的獲取可以通過調查問卷和客戶訪談的形式來完成。最后將上述四大子系統的指標進行整合，獲取較為完整的企業營銷績效評價指標，從而對企業營銷績效進行綜合而有效的評價，以幫助企業在后續的營銷活動中對現有營銷績效評價體系進行改善。
（二）基于價值鏈會計理論的營銷價值創造活動優化 從價值鏈會計理論的角度對企業的營銷價值創造活動進行優化，既可以借助價值鏈會計的會計信息量化處理功能為企業營銷活動的開展提供實時信息，還能夠利用相應的營銷績效指標找出企業營銷流程中的薄弱環節，便于后續對營銷價值創造活動的優化和改善。具體優化環節分為以下四步進行：
（1）營銷戰略決策的制定。企業通過市場調查和客戶訪談等環節，收集市場行情，掌握消費者需求信息，然后結合自身經營特點對這些信息進行處理，最后形成企業的營銷戰略，指導企業營銷人員實施具體的營銷策略。
（2）營銷方案的制定。企業具體營銷方案的制定涉及到五個方面的內容：一是營銷組織層面。合理設置企業營銷組織結構，能保證企業營銷目標的順利實現。企業可以通過與競爭對手的營銷組織結構進行對比，來合理設置本企業的營銷組織結構。二是內部業務流程層面。在內部業務流程方面，企業可以通過對營銷活動進行評價來幫助營銷人員更好地識別出關鍵營銷價值活動，了解各項營銷價值活動對企業價值和競爭力提升的作用大小，并通過與行業內優秀的企業內部流程系統相對比，來改善本企業的內部營銷業務流程，優化組織結構。三是財務層面。企業可以根據歷史銷售數據制定企業的銷售目標，再按照以往的營銷預算情況制定本期預算額度，控制費用項目的支出，從財務層面加強營銷績效的管理。四是客戶層面。顧客是企業營銷業績的重要來源，也是企業營銷績效評價的主體人群，在客戶層面，企業應該建立客戶信息庫，對客戶的購買行為進行記錄，以便后期能根據這些數據及時調整營銷策略。五是員工層面。企業要為營銷人員創造輕松愉悅的工作環境，制定獎懲激勵制度，并定期對員工進行培訓，提高營銷人員的業務水平和綜合素質。
（3）營銷執行。營銷戰略要轉化成營銷績效就必須有具體的執行措施來保證營銷方案的實施和營銷目標的實現。企業可以根據已經制定的營銷戰略和營銷方案設置營銷目標，再明確營銷管理人員和員工的具體責任，將目標分配到個人；然后將企業執行力文化在企業內部進行宣傳，對營銷執行過程進行實時監督，以促進企業營銷戰略的實施和營銷目標的實現。
（4）實時反映與評價營銷價值創造活動。在企業實施具體的營銷執行過程時，企業還要對具體的營銷價值創造活動進行實時跟蹤、反映和評價。在企業營銷過程中，會產生大量的營銷信息，這些信息能夠對企業營銷價值創造活動中的各項價值活動進行實時反映，從而使企業能夠對其進行有效評價，最終改善企業的營銷價值鏈以及營銷價值活動評級體系，并對企業營銷價值創造活動進行改善，從而優化企業的營銷活動流程，提高企業營銷績效。
六、結論
經濟環境的不斷變化、市場競爭的不斷加劇都要求企業能不斷提高應變能力，在復雜的經濟、社會環境中求得生存和發展。會計理論和會計實踐正是遵循經濟發展的規律來不斷改變會計管理方式，以適應當前不斷變化的經濟環境。筆者從價值鏈會計理論與價值鏈管理理念的分析入手，分析了價值鏈會計在當前企業管理中的重要性，對價值鏈會計理論在企業營銷管理活動中的應用予以說明，并將二者進行結合，從而提高企業營銷管理效率，優化營銷活動結構，進一步提高企業營銷活動的價值，為企業營銷活動的開展提供良好的思路。此外，筆者還對以價值鏈會計為基礎的企業營銷活動的評價體系和營銷活動優化程序進行了系統分析，以促使企業提高營銷活動的價值，提升企業管理效率，最終鞏固企業的市場競爭地位。
參考文獻：
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績效評價調研方案范文6
（一）打好一個基礎，做實“三項工作”
2013年至今，鹽湖區預算績效管理工作的主要重心是結合鹽湖區實際情況，著力打好績效管理的工作基礎，完善績效管理支撐體系，做實了三項基礎工作：制度建設、“五個智庫”建設、績效氛圍建設。一是領導狠抓落實，健全管理體制。2013年以來，鹽湖區區長王吉敏曾多次在會議和調研中指出要進一步推進鹽湖區預算績效管理工作，優化財政資源配置，強化財政支出績效管理。鹽湖區財政局局長吳建創同志牽頭就績效管理工作在局內多次展開了研討會，制定了績效管理工作職責及工作流程，并相繼出臺了《鹽湖區全面推進預算績效管理工作方案》、《鹽湖區財政局預算績效管理內部工作規程》、《鹽湖區財政局預算績效管理暫行辦法》及《關于加強財政支出績效評價結果應用的意見》四個文件，完善了各相關制度辦法，擬定了績效管理的長遠規劃和年度計劃，為績效工作的開展提供了制度保障。2013年12月鹽湖區財政局正式成立了預算績效管理股，抽調了局里相關業務人員，專門負責績效管理工作，為績效工作的開展提供了組織保障。二是統籌規劃設計，建立“五個智庫”。2013年至今，鹽湖區財政局按照省財政廳建立“全過程預算績效管理體系”的要求，對績效管理工作進行了系統研究，努力破解績效管理工作中的各種難題，建立了具有鹽湖特色的“五個智庫”即：“指標庫”、“范本庫”、“專家庫”、“中介庫”、“項目庫”。“指標庫”涵蓋了11個類別的指標體系，并且把績效指標明細到了二、三級指標。從8個方面完善績效評價工作相關文書的文檔格式及內容構件，建立了“范本庫”，提升了預算績效管理的規范化水平，夯實了預算績效管理工作基礎。“中介庫”收錄中介機構130余家，“專家庫”收錄專家300余位。鹽湖區財政局截止目前已將有關財政支出268個項目納入“項目庫”的管理范圍，實行跟蹤式績效監管。三是開展業務培訓，加大宣傳力度。2013年以來，鹽湖區財政局按照“以業務工作為主體，以培訓和宣傳為兩翼”的工作思路，在會計培訓會、績效聯席會等會議上，先后多次開展績效管理的培訓宣傳工作。另外，鹽湖區財政局通過簡報、新聞等形式，積極宣傳績效管理工作，為營造良好的績效氛圍，強化績效理念打下基礎。
（二）落實一個根本，突出“三個加大”
2013年以來，鹽湖財政本著落實“財政資金使用的安全性、有效性”這一根本，著力提升財政資金績效，切實做到“三個加大”：加大績效目標的管理、加大績效評價的范圍、加大績效評價結果的應用。一是實現財政項目支出績效管理全覆蓋。鹽湖區財政局2014年和2015年連續兩年編制預算時，要求各預算單位在申請項目資金時就提出項目資金使用應達到的績效目標并在年終或項目結束后，展開績效自評。連續兩年將區級財政項目資金全部納入績效管理的范圍，在全市率先實現財政項目支出績效管理的全覆蓋。二是全面開展績效評價工作。為了統籌安排財政預算績效管理工作，抓好績效重點評價工作，每年4月左右，鹽湖區財政局都會組織召開財政預算績效管理工作聯席會，對績效評價工作進行統一安排與部署，將社會較為關注的民生項目列入本年度績效重點項目評價年度工作計劃。從2014年起，鹽湖區財政更是積極探索預算項目事前評價，進一步嘗試對部門整體支出綜合評價。另外，自2013年起每年年底，鹽湖區財政局都要對本年財政支出納入績效管理的項目全面開展績效自評工作；并對50萬元以上項目的績效自評報告展開抽查復核工作。三是績效評價結果應用?？冃гu價結果運用是績效管理工作實施的根本保證，也是財政績效管理工作能否取得成效的關鍵，為此，鹽湖區財政局出臺了《關于加強財政支出績效評價結果應用的意見》等規范性文件，從制度上明確了績效評價結果應用的操作流程和實施內容。在實際工作中，鹽湖區財政局及時將績效評價結果以書面形式反饋給預算單位，并要求預算單位填報反饋書及整改報告，并將其評價結果與預算編制相結合，作為下年安排預算的參照，進一步提高預算資金使用績效。
（三）圍繞一個中心，推進三個公開
2014年以來，鹽湖區財政局圍繞“陽光財政”這一中心，積極構建績效評價結果公開制度，2014年已將財政重點評價及整體支出的評價結果在財政內部全面公開，今后將進一步在政府內部全面公開并逐步向社會公開，接受社會公眾的監督。
二、鹽湖區預算績效管理工作取得的主要成效
（一）績效氛圍基本形成
通過兩年多的績效氛圍建設，鹽湖區已經營造出良好的績效氛圍，鹽湖區財政局各業務股室及政府各單位對預算績效管理理念已逐步接受并認可，績效理念已經開始發生轉變，“用錢必有效，無效必問責”的績效理念在各單位及業務股室已經開始萌芽，預算績效管理基本實現常態化。
（二）預算績效管理基礎建設基本完成
鹽湖區財政局通過建章立制，逐步規范流程；研究探討，科學建立智庫；加大宣傳、加強業務培訓等手段，加快實現了“三個推進”：即推進績效管理支撐體系建設、推進績效評價機制建設、推進績效評價結果公開制度建設，已初步構建“全過程預算績效管理”這一體系，落實了財政預算管理科學化、精細化要求。
（三）績效管理的優勢已經凸顯
