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醫院運營管理總結范文1
中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：1001-828X(2016)001-000189-02
對于公立醫院而言，財務績效方面的評價是其業績評價中的重要組成部分，因為其資產屬性、經營目標等與一般的事業單位、企業之間存在著很大的不同，所以在財務績效指標選取與設置方面公立醫院是有著自己的一套體系的。在以往，公立醫院中關于財務績效方面的評價都是依靠事業單位會計制度體系中的某些指標來實現的，單獨針對于公立醫院的財務績效評價方面的指標并沒有被提及。但是隨著新《醫院財務制度》制定和實施，為公立醫院財務績效評價指標逐漸成型奠定了堅實的基礎，也為更好的優化公立醫院的運營管理模式起到了促進作用[1]。
一、公立醫院財務績效指標的概述
從實際公立醫院的性質上看，醫院價值、醫院的服務目標是建立醫院績效管理的基礎，而在績效管理中評價指標的確立與設置是績效管理中最為重要的一項內容。公立醫院財務績效評價指標，就其實質上來看，就是從公立醫院的根本價值出發，通過對醫院日常工作中相關財務各項支出、收益、具體人員的工作量、具體效益的考察，建立起來的一套具有針對性的財務方面的評價體系和考察標準。
1.設置醫院財務績效指標的意義
對于企事業單位而言績效評價指標的科學與否往往關系到了績效管理在企業經營管理的實際效果，其對單位的發展起著決定性的作用。對于醫院而言，財務績效評價指標的確立，是為醫院管理者提供管理依據和制度保證的實際需要，是醫院運營管理方面提高管理效率的內在要求[2]。在財務績效分析與評價體系較為完善的情況下，醫院的財務情況將會被比較詳實、全面地反映出來。科學的合理的醫院的務績效評價指標的確立，能夠充分的反映醫院財務績效，也能夠為醫院其他方面的工作提供強有力的物質保障。
2.公立醫院財務績效指標所涵蓋的內容
公立醫院的財務績效指標在醫院日常工作中的地位是不容忽視的，因為其所具有的重要地位，所以在具體指標的選取方面是需要慎重考慮的。在公立醫院財務績效指標中，不但要包含醫院經營水平等已表現出的財務績效情況，還需要對一些潛在的財務績效情況進行說明。其中潛在財務績效，主要涵蓋了醫院的科技水平方面的內容。在具體指標的確立方面，可以從如下幾個方面去考慮相應的指標評價體系[3]：(1)醫院償債能力指標。醫院償債能力指標主要以資產負債率、債務風險情況為主要的代表，該指標主要用來體現醫院負債在資產中所占的實際比例。(2)醫院經濟效益指標。醫院經濟效益指標中涵蓋了收入成本率、收入利潤率、資產質量指標、凈資產收益率等方面的一些具體指標，這些指標的確立能夠更好的對醫院實際的經濟效益進行動態的、科學的評價。(3)醫院資產運營能力方面的指標。醫院資產運營能力方面的指標主要包括了醫院的經營管理指標、存貨周轉率、流動資產周轉率等，這部分的指標通過醫院收入、成本與流動資產的具體分析，來反映醫院財務中資產運營的合理情況。
二、公立醫院財務績效指標的選取、權重及其具體在運營管理中的作用
上面已經提到了在公立醫院財務績效各類指標選取中需要從醫院償債能力指標、醫院經濟效益指標、醫院資產運營能力方面的指標三個方面來對醫院財務績效指標具體的選取進行考察。因此在指標的選取中，為了實現指標評定的科學性、合理性、全面性，具體的指標選取是不能脫離以上三方面的評價體系的，同時在具體的指標確立中還應該對各個指標權重的設置做好分配。
1.資產質量指標
在一般情況下，總資產周轉率指標權重為12。這主要由公立醫院的具體性質決定的：公立醫院其本身屬于是資產密集型的單位，在醫院中存在著大量的醫療設備、病房及一些流動資產，因此醫院資產運營能力方面的指標在總資產質量中的權重應該設置的稍高一些，因為總資產本身的存在對于醫院實際運營狀況的影響是巨大的。一般情況下，可以按照(醫療收入+其他收入)/平均總資產的方式計算總資產率，而總資產其周轉的次數越多，則表示其運營能力越強，資產質量越高[4]。應收醫療款周轉率指標權重設置為10。應收醫療款周轉率指標主要反映病人欠費回收的速度，計算方式為(醫療收入+其他收入)/平均應收醫療款余額。該指標值越高，表明收款速度快、資金占用少、壞賬損失可能小、醫院償債能力強，通常情況下，在公立醫院中應收醫療款周轉的次數越多，則表示醫院的資金占有水平越低。在資產總質量指標中還有一項就是對存貨周轉率指標的考察，一般存貨周轉率指標的權重設置為10。在醫院中，醫院為了更好的滿足患者的實際需要，必須要儲備一定數量的藥品、醫療器械、衛生材料等，這部分資產實際上也是一筆不小的支出。因此在實際的工作中，要求醫院要盡量要在滿足實際患者需要的基礎上，降低存貨資金的占用。
2.經營增長指標
醫院的經營增長指標反映的是醫療收入增加情況，經營增長指標的實現表明了醫院的經營已經步入了良性軌道。其中在經營增長指標中，凈資產增長率權重為9，其計算方法為：(期末凈資產－期初凈資產)/期初凈資產×100%，這一指標主要反映出了醫院的凈資產增值情況。經營增長指標中，固定資產凈值率權重定為9，計算方法為：固定資產凈值/固定資產原值×100%，其值越高則表示醫院固定資產的更新速度越快，也間接的證實了醫院自身的發展潛力。在經營增長指標中，人均業務收入增長率的權重為9，計算方法為(本期人均業務收入－上期人均業務收入)/上期人均業務收入×100%，這一指標主要是對醫院勞動效率的考察[5]。
3.成本管理指標
醫院成本管理主要指的是醫院通過對具體成本的核算、分析，提出的具體措施，通過這一指標的確立能夠發揮控制醫療成本的目的。在這其中，包括了百元收入藥品、衛生材料消耗指標、管理費用率指標、住院收入成本率指標，各項指標的權重分別為8、8、7。其中百元收入藥品、衛生材料消耗率=藥品、衛生材料消耗/(醫療收入+其他收入)×100%。其重點是對患者看病費用中藥品、衛生材料消耗情況的考察。管理費用率=管理費用/(醫療業務成本+管理費用+其他支出)×100%，其反映的是醫院實際的管理效率，其主要目的也是控制成本。住院的收入成本率=每住院人次支出/每住院人次收入×100%，其設立主要是為了加強醫院對成本的控制、降低患者住院費用。
4.債務風險狀況
債務風險狀況中主要包括了流動比率的指標(權重9)、現金流動負債比率(權重9)兩個方面。其中流動比率是流動資產和流動負債的比值，反映了醫院流動資產的動態情況。而現金流動負債比率則是年經營現金凈流量與年末流動負債之間的比值，體現的是醫院負債能力方面的實際情況。
三、總結
通過對公立醫院財務績效指標設置、其具體在運營管理中發揮的作用的分析，可以了解到財務績效評定指標在醫院績效評價中的地位是不容忽視的。通過參照財務績效指標，衛生管理部門可以對各醫院的財務績效水平、管理運營情況進行評定，通過這樣的評定、考察便于找到醫院運營、管理方面存在的問題，這對提高醫院整體服務能力、業務水平、實際效益都是具有積極意義的。同時在公立醫院中，公益性是醫院自身生存、發展的根本之所在，財務績效評定的指標的確立在提高了公立醫院服務效率的同時更為實現公共醫療衛生服務最大化提供了支持和物質保障，這樣以來追求利潤最大化的情況將會減少。通過這類舉措的實施，公共醫療衛生服務利益最大化的局面將會被打開，公立醫院的就診流程、業務量都會得到顯著的改善和提高。
參考文獻：
[1]俞翠.公立醫院財務績效評價體系研究[D].安徽財經大學,2013.
[2]謝愛輝.淺議公立醫院財務績效評價指標設置[J].中國市場,2012,18:78-80.
[3]崔爽,楊九龍,李中帥,李傳榮.公立醫院績效評價研究——公立醫院績效評價的方法與指標體系[J].中國衛生經濟,2008,02:57-61.
[4]周瑩.綜合評價在公立醫院財務績效評價中的應用[J].經濟師,2009,12:146-147.
醫院運營管理總結范文2
2011年初，醫療信息軟件行業中備受矚目的并購案順利落幕。 1月11日，東軟集團股份有限公司（以下簡稱為東軟）與北京望海康信科技有限公司（以下簡稱為望?？敌牛┖炗喒蓹噢D讓協議，望?？敌懦蔀闁|軟旗下的控股子公司。
東軟將以1.1億元的高價從英特爾、德豐杰龍脈基金和公司管理層那里收購望?？敌?3.14%股權。本次收購完成后，望?？敌艑⒁怨痉ㄈ说男问姜毩⑦\營，其管理團隊基本保持不變。
有著8年歷史的望?？敌?，在醫療信息應用軟件行業擁有較高的知名度，尤其在醫療ERP（企業資源計劃）軟件方面的成績顯著。此次東軟出手，原因是看重其在該領域的重要地位。
強強聯合
一個是中國領先的IT解決方案與服務供應商，另一個是國內最大的醫院ERP軟件供應商，并購完成后，雙方取長補短，強強聯合。
望?？敌旁卺t院ERP領域有較強的市場地位，擁有高價值的產品和優質客戶群。中國已有500家大中型醫院部署了望?？敌诺腍ERP軟件，其中三甲醫院就超過了60家，中國知名醫院華西醫院也是望?？敌诺目蛻簟?/p>
東軟全力并購望?？敌?，意在彌補其在醫療IT產品線上最后一塊短板，即東軟數字化醫院解決方案中“綜合運營管理”的業務。并購后，東軟在原有醫療IT業務的基礎上擴大規模，增加醫療ERP產品線。而望?？敌艅t希望通過東軟，迅速提升其在醫療機構管理信息化領域的影響力和競爭力；同時，東軟既有的營銷體系和完善的產品線也是吸引望?？敌诺年P鍵。
望海康信與東軟牽手，其間還有英特爾作為聯姻者。望?？敌诺耐顿Y方英特爾曾在2006年投資東軟。英特爾在醫療領域投資頗豐，如今已正式開始通過更直接的方式參與醫療信息軟件市場的競爭。
“當時和東軟一起競購的還有另外兩家公司，選擇東軟是看中東軟的專業和實力?！蓖？敌哦录婵偛枚纬苫荼硎?，“我們不希望被一家國外公司并購，通過和東軟的整合，也可以為我們的客戶提供更完善整體的解決方案和服務，也為我們帶來更廣闊的渠道，我們希望未來三年之內能成為行業的領導者?！?/p>
近日，望?？敌耪跍蕚溥w址。此次收購完成后，望?？敌艑⒏麨椤皷|軟望海”，但公司依舊以獨立法人公司運作，東軟方面向望?？敌排扇肴肆Y源總監、銷售總監和財務總監，但其他高級崗位基本不發生變動。
根據東軟集團并購公告：東軟和望?？敌艆f議雙方，確認將以望?？敌?010年預測有效凈利潤為基礎，以13倍市盈率進行估值。本次交易將以現金形式分三期完成，完成后東軟占有望?？敌?3.14%的股權。
目前預計望?？敌?010年有效凈利潤為1200萬元，東軟將全額支付第三期的資金。而其以前的投資方英特爾公司則不再占有望海康信的股份。在后續的計劃中，東軟將在2014年和2015年購買望?？敌帕硪怀止煞奖本┨┖纤钟械娜抗蓹啵瑬|軟或將持有望?？敌?00%股權。
據了解，如今望?？敌诺臉I務內容除了醫院的ERP后臺管理外，還包括政府對醫院管理以及定額費用管理這塊系統?！斑@兩塊都是醫改的核心。醫改的配套資金正逐步到位，這部分將會快速發展。而望?？敌糯饲暗牟季郑瑫o公司帶來很大的優勢。”段成惠表示。
新醫改中的機會
段成惠早年在衛生部工作，是衛生領域為數不多的信息化專家之一，不僅具備專業知識和技能，也在管理上頗有建樹。
企業要成功需要做好兩件事，“第一要建立企業及企業家在行業里的信任度和信譽度，需要有好的醫生和好醫院的管理者，只要做生命相關的生意和服務，建立起社會對企業的真正信任是最必須的；第二，醫療信息軟件是個專業性很強的行業，需要從業人員具備扎實的專業知識和能力，這兩點是進入這個行業最關鍵的門檻?！倍纬苫輰⒃卺t療信息軟件行業中成功總結為這兩點。
在這種經驗的支撐下，段成惠帶領望?？敌欧€練內功，在新醫改的政策中尋找新機會。
2003年，望?？敌懦闪r，中國醫院管理的信息化正處于原始階段?！爱敃r這個領域非?；靵y，除了掛號、收費等方面有相關的管理系統，醫院后臺管理系統一片空白?！倍纬苫萁榻B道。隨后，望?？敌磐瞥鲠t院綜合運營管理系統（HBOS），彌補醫院后臺管理的空白，成為許多醫院專用的ERP系統。
望?？敌诺腅RP系統得到市場的認可，在給華西醫院演示ERP系統的功能時，就深深打動了華西醫院的院長?！拔覀兘o華西醫院做ERP系統的演示，院長非常驚訝，當天就簽署了入駐協議。并在十個月內就完成從入駐到實施的過程?！蓖？敌旁贓RP領域多年的積累為其保留下最全面的醫院各類考核的知識庫，這也是望海康信的在競爭激烈市場中的絕對優勢。
醫改政策討論至今，望?？敌攀冀K緊跟政策風向標。
從2003年起，政府主導醫療結構成本核算，制定醫療機構的新型補償政策，實現了中央新醫改方案中提出的對醫院政策性虧損給予補償的政策要求。
6年后，北京市朝陽醫院成為享受政府新型財政補償的首家醫院。從整個項目啟動到實施的6年時間里，望?？敌攀冀K參與其中，在新一輪醫改熱潮襲來之際，望?？敌乓苍诜e極尋找醫改中的機會。
望?？敌磐瞥鲠t院成本核算經濟管理信息系統，解決方案全面涵蓋成本核算、分析、控制、預測、決策、計劃和考核過程，該系統目前已在全國200多家醫院實施應用。
與此同時，望?？敌乓餐瞥雒嫦蜥t療衛生組織的經營計劃與調控、醫院運營管理、政府監管以及面向醫療衛生機構的財務管理的系統。在地方公共醫療衛生信息系統、社區醫療衛生服務及全國性醫療衛生相關政策與管理方面，望?？敌乓惭邪l出相關的解決方案。
醫院運營管理總結范文3
關鍵詞：費用;管理;利用
醫療費用反映了醫療服務資源的消耗，其費用結構反映的是不同服務類別、醫療資源所占比重。因此，做好醫療費用信息的挖掘利用工作，對醫院運營管理起到舉足輕重的作用。本文通過醫院HIS系統，根據不同需求和醫院管理工作需要，在建立了若干數據倉庫和費用分析表前提下，進一步挖掘醫療費用信息在醫院管理中的利用。為醫院、科室、部門準確、及時、全面地掌握醫療資源運營情況提供重要參考信息。
1、數據倉庫的建立
根據醫院管理工作需要和統計分析工作需要，通過HIS系統建立如下醫療費用分析表：住院疾病費用分析表；重點疾病住院費用分析表；單病種療效費用分析表；損傷中毒病人費用表手術病人費用分析表；重點手術住院費用分析表；住院醫保病人費用分析表；出院病人費用明細表；臨床科室業務收入表；重癥監護室（ICU）業務收入表；手術麻醉科業務收入表；轉科病人費用表；護理費用分析表；抗菌藥物臨床使用表；物供科費用支出表；總務庫房支出表；醫療庫房支出表；醫技科室工作量費用分析表。
2、數據內容
包括：（1）自然信息。病人姓名、性別、年齡、職業、民族、費用類別。（2）診斷信息。入院診斷、出院診斷、ICD編碼、手術編碼、損傷中毒碼。（3）費用信息。床位費、診療費、放射費、放療費、化驗費、檢查費、麻醉費、手術費、護理費、材料費、藥品費、血費、氧氣費、其他費。（4）病情信息。危重、搶救、護理等級。通過提取上述信息，為醫療費用的數據挖掘作好數據準備。
3、方法
3.1統計指標：出院人數、增長率、貢獻率、增長速度、拉動率、出院病人人均費用、住院日均費用、每醫生擔負床日、醫護人員人均擔負費用。
3.2統計方法：描述性統計、對比分析法、動態分析法、因素分析法、結構分析法、秩和比法、環比、定基比。
4、利用效果
4.1在醫院運營考核的利用：醫療費用信息是反映醫院運營狀況的重要的業務指標之一，是年度工作總結，評優的重要參考依據。利用出院病人費用明細表（按醫療組長統計）、轉科病人費用明細表，將有轉出病人費用從該病人相對應費用項目中減出，將有轉入病人的費用加入到該醫療組長病人費用相對應費用項目中，最后形成醫療小組本期業務收入。科室本期業務收入是根據各科醫療小組本期業務收入匯總而成。對科室和醫療小組的業務收入數據分析是通過計算增長率、貢獻率、拉動率、每醫生擔負床日、醫護人員人均擔負費用等統計指標進行評價，較好地反映了醫院、科室和臨床醫療小組本期的運營狀況。
4.2在醫院、科室成本核算中的利用：每月通過對出院病人醫療費用數據統計，結合物供科提供的分科非衛生材料消耗；總務庫提供的水、電、氣消耗和醫療庫房提供的分科衛生材料消耗數據進行統計分析，比較及時、準確地將醫院、科室、部門本期收支情況呈現了出來，使醫院領導、科室及部門主任能及時地了解本期運營成本情況，對醫院和科室加強成本控制起到積極推動作用。
4.3在藥品使用管理中的利用：加強抗生素使用管理、降低藥品比例是醫院常抓不懈重要工作。我們利用抗菌藥物臨床使用情況動態分析表，通過抗菌藥物使用量、使用金額、使用強度、使用率、出院病人藥品占比等指標分析，及時、準確地反映醫院和臨床科室本期用藥情況，對藥品比例和抗菌藥物使用的控制起到了很好的監督作用，形成了臨床醫生主動及時到統計部門關心藥品使用情況。
4.4在單病種醫療費用控制的利用：單病種醫療質量及費用評價標準，反映的是某一疾病在一定時期總體的平均水平。單病種醫療質量評價是考核臨床醫生和科室工作質量優劣的有效方法，對臨床醫療管理導向性強，能引導醫生積極收治危重病人、注意診斷質量、提高療效、縮短住院日、合理用藥、提示醫生關注醫療成本。[1]根據分科收治疾病不同選擇病種，本分析表共選擇50種疾病分別從出院病人數（含療效）、病人付款方式、平均住院床日、平均每一出院病人住院醫療費（含藥費、檢查費、手術費）進行同期費用對比分析。為醫院進行成本分析，縮短平均住院日，控制不合理費用支出，減輕病人經濟負擔提供重要參考數據。
4.5在考核醫療設備使用的利用：通過醫技科室工作量和業務收入分析表達到對放射科、檢驗科、放療科、超聲波室、纖維鏡室、心電圖室、肺功能室、心導管室、血液透析室、理療室本期檢查、治療人次和業務收入進行統計，分析臨床科室對該醫技科室的貢獻率，對大型醫療設備如：核磁共振儀、CT、彩色超聲儀等單個進行使用效率分析，為決策者了解醫療設備的運行提供了參考數據。
4.6在統計預測中的利用：根據數據倉庫存儲的歷史數據，每季度運用移動平均法和指數評滑法等統計方法對下一季度的診治病人數、業務收入進行預測，為醫院和科室運營管理提供了參考數據。
4.7在特特殊科室管理中的利用：ICU作為醫院收治危重病人的重要科室，因投入醫療設備多，醫療資源消耗大而被受醫院關注；手術室作為醫院開展手術的特定場所，因同樣會產生醫療費用，特別在藥品使用方面，因藥品比例最終會反映到出院者所在科室頭上而受到臨床醫生關注。因此，開展對ICU和手術室運營情況的統計分析很有必要。ICU室是通過對該科收治病人數和入住該科期間產生的醫療費用和報告期的費用支出來反映該科運營情況的；手術室是通過對該科展開的手術病人醫療費用及費用結構來反映該科運營情況的。結果是對科室合理用藥，降低醫療成本，起到較好的監督作用。
5、討論
5.1計算費用指標要選擇正確的統計方法，眾所周知費用數據屬偏態分布資料，在統計處理和表述時要選擇正確的統計方法和習慣性表述，如出院者人均費用應該用中位數數據而非算術平均數。
5.2精細化成本核算仍以財務數據為準。統計部門計算的臨床分科業務收入是用出院者醫療費用計算而得，不僅含本期實際發生額，部分還包含報告期前發生數，而科室費用支出之含本期實際發生額，因此，提供給臨床科室的統計分析資料只能作為成本分析參考數據，不能作為精細化成本核算藍本數據。
5.3醫療收入是反映醫務工作者的勞動成果，在評價臨床科室、醫療小組工作效率時，要剔除成本費用（如：材料費、藥費），計算醫生、護士人均擔負的床日；人均擔負的費用等指標，只有這樣才能更好地反映科室和醫療小組的工作效率和經濟效益。
作者:謝小兵 鄭潔 單位:重慶市精神衛生中心 重慶市中山醫院
醫院運營管理總結范文4
為推動醫療衛生事業的發展,實施強強聯合,更好地為傷病員提供優質的醫療服務,充分利用中國xxxx醫院的良好醫療環境、設施和品牌，結合乙方醫院運營管理的成功經驗，雙方同意在中國第xxxx醫院實行門診、病房統一管理，建立以骨創傷為龍頭、婦產科為特色的診療中心，并以此，提高醫院骨創傷外科的醫療技術與服務檔次，提升醫院婦產科的綜合實力，在xxxx地區及周邊區域形成以骨創傷與婦產為特色的專業品牌。
經雙方友好協商，中國第xxxx醫院（以下簡稱甲方）與長沙xxxx醫院管理有限公司（以下簡稱乙方）就共同組建“中國第xxxx醫院（xxxx）骨創傷外科診療中心”（以下簡稱骨創傷外科診療中心）以及“中國第xxxx醫院（xxxx）婦產中心”（以下簡稱婦產中心）的合作事宜達成如下意向。
第二章合作雙方
甲方：中國第xxxx中心醫院
乙方：長沙xxxx醫院管理有限公司
第三章合作目標及范圍
合作目標：
根據雙方的實際情況及需求，本項目將采取目標責任制管理模式，乙方協助甲方進行科室管理，負責“骨創傷外科診療中心”及“婦產中心”部分醫務人員崗前及在崗培訓，承擔醫療設備投入、市場營銷推廣、企劃宣傳費用及裝修經費。甲方負責醫療質量的控制管理。通過雙方共同努力逐步將醫院骨創傷外科建成xxxx地區骨創傷外科中心及骨傷骨病研究所；將醫院婦產科建成xxxx地區婦產中心。
合作范圍：骨創傷門診、急診及病房；婦產科門診、急診及病房。
第四章投資方式與資金來源
在現在骨創傷科、婦產科的基礎上，由乙方投資拓展醫療業務，改造裝修現有病房及增建簡易病房擴大收容；
籌建2XX平方米左右的外科大樓，從而獲取更大的投資回報，產生更大的社會效益和經濟效益。
以上所需資金由乙方出資投入，預算約為5000萬元，其中外科大樓4000萬元，其他1000萬元，分六年由合作科室進行返回。
第五章組織結構
甲、乙雙方派員組成“骨創傷外科及婦產科”中心管理委員會（以下簡稱“管委會”），管委會為“中心”的決策機構，甲方擔任管委會主任，乙方擔任副主任。醫務科主任、護理部主任及臨床科室主任自動成為管委會成員。
一、管委會主任具體負責如下工作：
1、負責“中心”的醫療、科研、教學及疾病預防工作。
2、制定“中心”工作計劃，深入科室了解和檢查醫療和護理安全的情況，組織科研、教學工作的實施，經常督促檢查，按期總結匯報。
3、執行院部對“中心”的醫護質量、感染管理的各項規章制度及診療技術操作規范，積極配合院部相應的檢查。
4、參與院部各項會議，傳達會議各項內容，執行會議決議事項。
醫院運營管理總結范文5
在2009年，單單在美國，飲食行業的銷售額就能達到約5160億美元（National Restaurant Association 2010）。按照Deloitte & Touche LLP出版社出版的《2004 Restaurant Industry Operations Report》的理論來推算，如果這些餐館能夠通過縮短客人等候時間，能獲得2%-5%的營業增長額，邊際稅前利潤率將有4%-7%的增長（其中專營餐廳將有4%的增長而附屬餐廳將有7%），總共能創造4-18億美元的收益（Nessel， 2010）。
Thompson （2008）創造了一個關于“縮短等候時間與實際收益增長關系”的模型，研究員在把1296家餐廳分成5個觀察組，每個組別采取的5種長短不一的“等候時間”方案，最終采集了9720組數據。研究結果表明，減少顧客20%的等候時間，將能提高4.9%的收益。等候時間包括以下幾方面：客人等候點餐的時間；點餐完畢至上第一道菜的時間；服務員清理餐桌至新一桌客人就坐的時間，還有，客人的用餐時間。
本文將會從兩個角度切入，來討論顧客等候時間――顧客的實際等候時間 （Actual Waiting Time），還有顧客的感知等候時間 （Perceived Waiting Time）。討論如何通過運營管理（Operations Management） 中的兩個重要手段――流程設計 （Service design）和容量管理 （Capacity management）來降低以上的兩個等候時間。
二、實際等候時間
關于“如何應對客人實際等候時間”（managing actual waiting time）的研究屬于運營管理 （Operations Management）的范疇。Durrande-Moreau （1999）回顧過去十年出版的18篇經驗主義的研究后指出，關于“如何應對客人實際等候時間”的關鍵是認識到以下幾種因素對顧客的影響?！翱腿说膶嶋H等候時間”受到有效資源，如服務設計（service design）和員工數量的影響。
（一）服務設計
無法確認客人何時來臨或供求關系不清導致的庫存不足，會讓餐廳的服務設計出現問題?？偠灾?，服務設計模型（service design models）必須配合供求關系。這就要求服務設計模型能提供更為復雜的功能，以涵蓋服務產品（service product）和流程屬性（process attributes），因為這兩者將會影響客人等候時間和服務遞送成本（cost of service delivery）（Fitzsimmons and Fitzsimmons， 2000）。以下，筆者嘗試解釋服務流程與設備設置對客人等候時間的影響。
1.服務流程設計（Process Design）
服務流程設計與兩點相關，一是提供服務的設施的組合，另一個是整個服務運作，從構建到投遞的流程（Ramaswamy， 1996）。而Davis 和Heineke （1998） 認為服務流程很大程度上決定了客人等候體驗。任何由于更好的流程設計而導致的等候時間縮減，必然能夠降低顧客的不滿意度。
優秀的流程設計能夠靈活地因應運營情況變化而變化。Sheu， McHaney 和Babbar （2003） 建立了一些研究模型，同時他們也調查了不同服務流程設計對于縮短客人等候時間的作用。在研究中，他們針對快餐行業，提出了四種服務流程設計的可替代方案，其中包括了顧客進入服務程序、組織等候隊伍、顧客下單和等待訂單履行 （order fulfillment） 四個環節。圖一展示了模擬實驗中的四種流程設計。
實驗的定量是兩位服務員組成的服務系統，變量主要有三個：收銀臺、隊伍、流程。
（1）設計一：一個收銀柜臺，一條排隊隊伍，分工服務系統。也就是接受訂單和準備食物是由不同的專門服務員負責。
（2）設計二：兩個收銀柜臺，兩條排隊隊伍，全包服務系統。每個收銀臺的服務員負責整個服務流程，即從接受客人下單，到準備食物，最后奉上給客人都由同一位服務員完成。
（3）設計三：一個收銀柜臺，一條排隊隊伍，全包服務系統。兩位服務員共用一臺收銀機，各自負責的工作與設計二一致，一位服務員準備完食物的時候，另一位服務員可以接待下一位客人。
（4）設計四：一個收銀柜臺，一條排隊隊伍，合作服務系統。與設計一類似，唯一區別在于，一位服務員接受訂單后，他將與另一位服務員一起準備食物。Sheu， McHaney and Babbar （2003） 指出，團隊合作在日益受到重視的全面質量管理 （total quality management ，TQM）中越來越受到青睞。
實驗數據顯示，“一條隊伍，全包服務”總是比“兩條隊伍，全包服務”的表現要好，即總體的等候時間要相對較短。換言之，設計三的表現總是比設計二或設計一要好。然而設計三和設計四并沒有明顯的區別。Sheu， McHaney 和 Babbar （2003）建議在用餐高峰期（11：00-13：00和19：00-21：00），餐廳若從設計三切換到設計四，將會更高效和靈活。而當顧客人數逐漸減少時，餐廳不妨改回設計四。
但是，筆者認為他們的建議更適合于快餐店或者外賣店。若考慮普通餐廳或者自助餐的顧客等候時間，筆者認為以下的設計五會更加適用。在設計一和設計三的基礎上，設計五（圖一）讓專門的員工團隊分別負責點餐、準備食物和上菜三個環節的工作，等候隊伍只有一條。
2、技術支援（Equipment Design）
科技創新是另外一個影響顧客實際等候時間的重要因素。之前的一些研究討論了多種的信息技術（IT）已改變了整個服務行業（Haksever et al.，2000）。Kimes （2008）建議餐廳運用信息技術，簡化顧客下單和預約的步驟，從而提高服務團隊的效率，減少顧客等候時間，優化顧客的用餐體驗。
IT的最重要影響在于加速信息傳遞，尤其讓前臺的訂單生成 （ordering action）環節更高效、便捷和準確。一些公司開發出了“顧客直接點餐系統”（Direct Customer-Order-Entry System）， Ansel 和 Dyer （1999）介紹光芒系統公司（Radiant Systems）已經向市場推出了一款名為“ OrderPoint ”的點餐系統。顧客可以直接在自助終端上，通過觸摸屏點餐下單，菜單顯示的都是圖片和圖標。另外這個點餐系統可以與其他的商業系統一起結合應用，為后臺業務提供參考，例如菜肴和飲料的銷量統計可用于采購或營銷工作。
（二）產能管理（Capacity Management）
學界普遍認為，在前線服務的業務操作中，降低服務中的不確定性 （the uncertainty of service） 是運營管理的其中一個目標。而顧客等候時間的長短不但受到服務時間、訂單處理速度的影響，而且還受到設施容量的影響（Kumar 和 Krishnamurthy， 2008），因此我們還需要考慮如何管理餐廳的容量。一個餐廳的產能是指在常態中和一定的時間內，其能達到的資源利用率的最大值（Slack 和 Lewis， 2000）。當顧客需求大于餐廳產能的時候，顧客的等候時間毫無疑問地將會增加，而其滿意度很有可能會降低。
因此，尋找能夠衡量餐廳產能和績效的變量，將有效縮短顧客等候時間。在商業中，慣用的產能衡量指標是硬件。例如，床位數之于醫院，座位數之于理發店，還有餐桌數之于餐廳。而實際上，餐廳經理很難每天都因應顧客需求變化而改變其餐桌數，而餐桌數更常被看作是中長期的變量。相對于固定的餐桌數，雇員數量的調整顯得十分靈活。餐廳經理能夠根據不同時段顧客的數量而調整排班人數，因此將雇員人數作為餐廳產能的變量顯得更為現實。
基于2005年網上的一個關于“可接受等候時間”的問卷調查結果（表2）， Hwang 和 Lambert （2009， p. 552 & 557）建立了一個“資源需求閥值”（the Threshold Requirements of Resources）的模型（表3）。對于不同的滿意度，此模型展示了相應的雇員數量及其利用率，為餐廳經理調整廚師和服務員人數提供了參考。
三、感知等候時間
學界普遍假定顧客的平均感知等候時間與真實等候時間是不同的。誠然，Maister （1985） 早年就已經根據一系列的研究這種現象的命題推斷出如此一個結論。當顧客由于趕時間而無法細讀菜單和仔細選擇食物時，如果服務的速度不夠快，他們會更容易感到懊喪（Davis， Aquilano 和 Chase， 2002）。由于這種負面情緒，顧客會感到等候時間比實際的更漫長。而且，Walsh （2000）發現顧客在排隊時的體驗將會明顯影響到他們對餐廳整體服務質量的感知。因此，在運營管理當中延伸出了另一門學科感知管理 （Perception management） （Katz et al.， 1991）， 該學科致力于研究如何減輕顧客對等候時間長度的感知，降低對服務滿意度的負面影響?；谂c“等待心理”（Psychology of Waiting） 的八個命題（Maister， 1985），筆者打算提出相應的服務改進措施。
（一）八個“等待心理”命題分別是：
1、“無所事事”讓人感到時間更漫長。 （Unoccupied time feels longer than occupied time）.
2、過程前和過程后的等待時間讓人感到更漫長。 （Pre-process waits feel longer than in-process waits.）
3、“焦慮等待”讓人感到時間更漫長 （Anxiety makes waits feel longer）；
4、“不確定的等待” 讓人感到時間更漫長 （Uncertain waits seem longer than certain waits ）；
5、“無人搭理”讓人感到時間更漫長 （Unexplained waits seem longer than explained waits）；
6、不公平的對待讓人感到時間更漫長 （Unfair waits seem longer than equitable waits ）；
7、服務的價值越高，人們愿意等待的時間就越長 （More valuable the service， the longer people will wait）；
8、單個人等待讓人感到時間更漫長 （Solo waiting feels longer than group waiting）；另外，在此基礎上Davis及Heineke （1994）和Jones及Peppiatt（1996）分別對顧客排隊等待心理理論作出了兩條補充：令人身體不舒適的等待讓人感到時間更漫長（Phy-sically uncomfortable waits feel longer than comfortable waits）； 不熟悉的等待讓人感到時間更漫長（Unfamiliar waits seem longer than familiar ones）。
（二）通過以上的觀點，我們從中得到幾點啟發：
1、排隊信息系統可以防止不確定和不公平的等待
2、舒適的排隊等候區域能夠讓顧客更耐心地等待
3、安排一些活動或提供一些點心能避免顧客等待時無所事事
4、合理有效的安排和親切的服務能減輕顧客的焦慮情緒
（三）正如溫斯頓?丘吉爾 （Winston Churchill）所說：“我們建造了大廈，而大廈塑造了我們?！保╓e shape our buildings and our buildings shape us.） 環境影響著人的行為和心理，換言之，顧客的態度和行為將在他們與環境因素互動的過程中受到影響。尤其地，等候區域是顧客進入餐廳首先接觸的環境，顧客將會形成第一印象，因此一下是對等候區域的一些建議：
1、為顧客提供座位，讓其能夠坐著等待
2、安裝大鏡子和魚缸，以分散顧客的注意力
3、設置餐飲排隊叫號系統，以便顧客預計等候時間，降低流失率
4、提供自助點餐系統，分散顧客注意力，提高服務效率
5、安置開放式廚房，讓顧客得以觀看食物準備過程，分散其注意力，同時能夠監督工作人員。
（四）Baraban 和 Durocher （2001）指出，等候區域的燈光、溫度和聲音分貝也會影響到顧客的舒適程度。為此，他們提出了相應的建議。
1、燈光的亮度要因應外部環境而調整，室外和室內的光線要做到溫和地過渡。
2、溫度的調整取決于地區的氣候，總的來說能做到通風和調整到適宜人體的溫度
3、由于等候區域是餐廳中人口密度較高的地方，因此要盡量保持安靜
雖然Davis 和 Heineke （1993）聲稱音樂能夠吸引等候區的顧客的注意力，但Hui， Dube 和 Chebat （1997）進行了相關實驗，其結果顯示，音樂并不能分散顧客的注意力而使其感知等候時間得以縮短。
對于單人等待的問題，Jones和Peppiatt （1996）建議餐廳通過服務和優惠活動，鼓勵顧客多人同行。例如“多人同行，一人免費”活動；只接受團體訂位或給予團體優先權。
四、總結
雖然等候時間無法完全被消除，但運營管理的理論能夠幫助我們縮短顧客的實際等候時間和感知等候時間。本文評價了運營管理中的兩種理論能夠減輕服務延遲所產生的消極影響，其中包括服務設計和產能管理。在Sheu， McHaney 和 Babbar （2003）的實驗的基礎上，筆者呈現了用于快餐行業和普通餐廳的流程設計，并且建議運用IT系統。產能管理告訴我們，餐廳管理者需要調整餐廳的軟硬件資源，以應對不同的顧客需求。另外，筆者也分析了餐廳的等候區域的設計將會影響顧客的感知等候時間。
醫院運營管理總結范文6
[關鍵詞]醫院；財務管理；效益
醫院財務管理是醫院經濟管理的重要組成部分，它滲透到醫院管理的各個領域、各個環節之中，直接關系到醫院的生存與發展。所謂醫院財務管理是指在一定的整體目標下，醫院對資金使用、資金籌措、資金營運以及利潤分配等財務行為所進行的管理。在適應醫療市場環境，籌集發展資金，合理配置醫療資源，保持收支盈余，提高償債能力，參與預測與決策以及對醫院經濟活動進行財務控制和監督等活動中，發揮著不可替代的作用。因此，必須把財務管理工作放在醫院管理工作的首位，解決好現階段醫院財務管理工作中存在的若干問題。
一、現階段醫院財務管理存在的問題
(一)醫院財務管理目標定位的誤區
醫院財務管理目標定位的主要誤區：一是片面追求醫院盈利最大化。這種觀點認為，醫院是盈利性的組織機構，在為社會提供有效福利產品的同時，應最大限度地提高醫院的盈利水平。二是片面追求社會效益最大化。這種觀點認為，醫院是耗費性的組織機構，在為社會提供醫療服務的同時。應利用有限財務資源為社會提供更多的福利產品。上述兩種觀點都偏激某一方面，錯誤地將醫院的微觀盈利同實現社會效益對立起來，是對醫院財務管理目標定位的偏離。
(二)對資金的時間價值認識不清
從醫院的運營管理現狀來看，醫院對資金的時間價值重視不夠，主要表現在：流動資金占用過多，資金使用效率低下；長期投資決策缺乏科學的依據，缺乏投入產出評價。可行性分析常常流于形式，從而導致長、短期投資行為的盲目性，形成資金回收慢，投資率低，甚至損失浪費的被動局面。
(三)醫院成本核算存在的問題
醫院成本核算主要問題有：事前成本核算幾乎為零，基本上沒有成本預測，成本預算(目標)流于形式；成本核算只是被動地記錄和反映已發生的物化勞動和活勞動消耗，成本歸集不完整，行政后勤部門沒有完全納入成本核算；成本控制體系不完善，成本考核與成本分析效果欠佳，事后監督不力。
(四)醫院資本結構不合理
現階段不少醫院尚未進行全面的可行性投資分析，造成醫院的資產負債率過高，資本結構不合理。目前公立醫院收入的主要來源有財政補投入、醫療服務收費收入和藥品加價，政府對醫院的財政投入相對不足，財政補投入只夠發放部分工資，醫院日常運營只能靠醫療服務收費收入和藥品加價部分維持。
(五)內部控制存在缺陷
內部控制存在主要缺陷有：一是大多數醫院未實行總會計師制度，高管決策層缺乏財務管理知識，財務會計不能有效的參與運營決策；二是在管理上財務部門常常不能發揮其有效的組織和督導作用，尤其對基建、藥劑、設備、膳食、總務供應等職能部門的制約性不強；三是對固定資產、材料和藥品的采購、驗收、消耗的控制不夠嚴密，雖然大宗采購實行招投標和可行性論證，但其論證的結果并不一定被采納；四是醫院內部審計制度不健全，對內部控制重視不夠，造成了內部很少審計，甚至不進行內部審計。
二、解決醫院財務管理中存在問題的路徑
(一)科學定位醫院財務管理目標
醫院是承擔一定福利職能的社會公益事業單位。應以人為本，防病治病，讓人民群眾享有價格合理、質量優良的醫療服務，不應以營利為目的；醫院又是盈利醫療機構，應以最少的財力消耗向社會提供最好的服務，醫院財務管理目標定位既要考慮資本保值、增值，又要把社會效益作為醫院財務目標定位的基礎。
特別是在新醫改條件下，醫院財務管理最終目標就是追求醫院盈利水平和社會效益的有機結合，明確醫院價值最大化與社會效益最大化的一致性，把醫院財務管理目標定位在醫院價值最大化的基礎上，公平地對待與醫院利益有關的各個群體，為社會提供更多更好的醫療產品。
(二)重視資金的時間價值與運營風險分析
要建立醫療行業經濟持續發展的運行機制，就必須重視資金的時間價值。資金的時間價值是一個客觀存在的經濟范疇，是財務管理中必須考慮的重要因素。從以往醫院運營管理的情況看，醫院對資金的時間價值重視不夠，造成醫療資金使用效率低下，材料物資和藥品大量積壓，流動資金占用過多；不少投資項目工期長，資金回收慢，投資效果差；長期投資缺少投入產出分析。因此，重視資金時間價值是提高醫院財務管理水平的關鍵所在。
從財務管理的角度而言，醫院運營風險是指各種難以預料或無法控制的因素。醫院財務管理引入投資運營風險分析，不但可以降低投資風險，同時也可達到降低醫療成本的目的，是提高投資回報率的有效保證。尤其是對一些醫療項目的長期投資，引入投資運營風險管理可以提高資金使用效果。
(三)強化全面成本核算與管理體系
一是完善成本核算體系。將成本管理的職責、權限和相互關系，以完善成本管理制度的方式予以規范。借助一系列基礎工作與原始記錄，通過成本預測、成本目標、成本分解、成本核算、成本考核、成本分析等工作環節，提高成本核算的質量，實現全面成本核算。二是完善成本管理體系。通過落實崗位經濟責任制，將成本控制指標的完成情況同各職能科室和職工經濟利益掛鉤，以此形成一定的激勵約束機制，充分調動醫院職工不斷增收節支，挖掘潛力、降低成本的積極性。形成全員參與、全過程控制的成本管理系統，逐步建立以財務部門為中心，各部門通力協作的成本管理運行機制。
(四)建立合理的補償機制和多元化的投資體制
1 建立公立醫院合理的補償機制
積極探索合理的醫療服務收費價格，優惠的稅收政策是建立公立醫院合理的補償機制的基礎。具體包括：一是財政補助。對縣及縣以上的公立醫院，財政應按編制核定計發基本工資和定額補助。對中醫、民族醫、部分專科醫療機構以及政府舉辦的社區衛生服務機構還要適當提高。二是醫療服務收費價格補償。因醫療服務價格相對較低，很難反映醫療服務成本和勞務價值，要充分發揮價格補償杠桿的調節作用，隨著醫療市場的變化調整醫療服務收費價格。嚴禁藥品加價增收，侵害消費者利益。三是對公立醫院的稅負，給予減、免的優惠政策。四是設立專項補償基金。即通過行政手段建立醫療衛生基金、扶貧衛生基金、抗災防病基金、農村衛生基金、衛生發展調節基金、重點專科建設基金等。五是接受補償性捐贈。即接受企事業單位、社會團體、個人捐資捐贈，支持衛生事業發展。
2 建立公立醫院多元化的投資體制
建立公立醫院硬件建設投資的分擔機制。公立醫院為改善運營條件進行基
本建設，添置大型尖端醫療設備，更新或購置固定資產等，必須依靠政府支持，即建立以政府財政投入為主、社會力量投入為輔的多元化投資體制。醫療衛生事業發展不僅需要政府財政的投入，社會力量的投資也是不可缺少的，那么在政府財力有限的情況下，社會力量投資顯得尤為重要。這里的社會力量投資主要包括各種基金會捐贈、私人捐贈、銀行貸款、社會融資以及各種形式對醫療衛生事業的捐贈，通過全社會力量共同解決醫院發展所面臨的資金問題。
醫院要將資金投入到收益率較高的項目上，優化資本結構，提高資金使用率，保持合理的資產負債率，降低資金使用成本，嚴格控制資金流向，規避財務風險，增強償債能力。
3 加強內部會計控制體系的建設
醫院內部會計控制對于規范會計行為，保證會計信息質量。糾錯防弊，保護資產的安全完整具有重要意義。加強醫院內部會計控制體系建設要從完善規章制度入手，明確控制重點。一是建立內部牽制制度。不相容的崗位之間要相互制約、相互監督，每項經濟業務至少有兩個以上人參與，如采購與庫管、報銷與復核、出納與會計等。通過一系列約束機制強化外部監督的內部牽制效果。二是建立會計稽核制度。會計人員在稽核中保證會計信息的真實性、準確性和完整性，發現的違法違規問題及時報告，使會計稽核成為化解風險的工具。三是建立內部審計制度。充分發揮內部審計在內控中的監督作用，切實落實事前審核、事中復核、事后監督的各項措施和制度，盡可能避免經濟損失。四是醫院領導和財務負責人要定期或不定期的展開內部控制大檢查，監督和考核內部控制制度的執行情況，并應建立相應的獎懲制度。
三、強化醫院財務管理的重點工作
醫院要吸納先進的財務管理概念，結合醫療市場現狀拓展財務管理的內容和方法，有重點地強化醫院財務管理工作。
(一)搞好財務預測與決策
財務預測是為財務決策服務的。醫院財務預測要根據醫療業務的特點和歷史資料，依據報告期財務收支的發展變化情況，按照醫院目標管理需要，明確預測經濟前景。運營決策的核心是財務決策，財務決策成敗對醫院的發展至關重要，已成為財務管理的一項重要內容。為了改善醫療條件，擴大醫療服務范圍，適應醫療市場的需求，醫院財務管理應在醫療立項、選項方面慎重決策，以保證醫療資金的合理使用，以便加速醫療資金周轉和降低醫療成本。
(二)搞好醫院財務預算編制與控制
醫院財務預算的編制必須結合醫院特點，堅持以收定支、收支平衡、統籌兼顧、保證重點的原則，按照財務制度要求的方法編制預算。醫院收入預算按照國家衛生部規范的醫療收費項目編制；醫院支出預算的編制既要考慮剛性支出。如人員工資，水、電、燃料費用等，又要保證醫療業務費、材料費、設備維修費等其它各項成本的支出。有定額的要按定額編列，沒有定額的要根據實際情況測算編列。
(三)搞好醫院財務分析
