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企業危機管理流程范文1
[分類號]C931.2
1 序言
在信息化快速發展的今天，頻繁發生的危機成為影響企業發展和生存的頭號大敵。由于市場的不確定，政策環境的變化，質量管理的疏漏，競爭對手的攻擊以及各種自然災害、事故，危機隨時有降臨的可能。近些年來，大家耳聞目睹了一些知名企業因偶然事件處置不當而迅速“非正常死亡”的現象：三株集團在“常德官司”中轟然崩塌；巨能公司因過氧化氫指標事件從人們的視野中黯然消失；三鹿被“三聚氰胺”送上絕路……但是也不乏有效處理危機事件、在危機中茁壯成長的企業：美國強生公司泰諾藥片中毒事件中受到了公眾和輿論的廣泛同情，企業的聲譽不減反增；肯德基順利通過“蘇丹紅一號”的考驗。面對變化莫測的環境和危機事件給企業帶來的慘痛教訓，高層管理者開始將危機管理提上日常管理的議程，不斷尋找控制風險、治理危機的有效方法。
有效的方法需要理論的支持，對危機管理理論的研究引起廣大學者的關注。文獻[1]、[2]、[3]從不同視角研究危機管理，文獻[4]、[5]將知識管理融入到危機管理中，成為危機管理研究的又一次進步和飛躍。但是從已有的研究文獻看，對危機管理中的知識管理問題的研究基本上還處在起步階段，研究還有待進一步深入。
2 企業危機的生命周期與知識需求
2.1 企業危機及其生命周期
企業危機是指一個實際威脅或潛在威脅到組織的事件，它威脅企業的安全或使企業形象、產品信譽遭受不利宣傳，使企業陷入危機邊緣。動力學系統中的“蝴蝶效應”可以有效地類比企業危機，家樂福超市怎么也想不到論壇上一個小小的帖子會給企業帶來如此大的麻煩。由此可見，企業危機具有突發性、危害性、復雜性、動態變化性等特點，這些特殊性質使它成為企業的災難，如何應對危機成為企業關注的焦點。
企業危機通常遵循特定的生命周期，很多學者根據危機從醞釀、爆發、緩解到消失的過程研究并制定了企業危機的生命周期。Fink(1986)是目前已知文獻中最早采用醫學術語描述危機生命周期的學者，他認為危機依次可以劃分為征兆期、發作期、延續期、痊愈期四階段，提出危機管理重在預防的觀點；Mitrpff(1993)認為危機管理分為五階段，分別是信號偵測、準備和預防、控制損失、恢復和學習。他強調危機管理是促使企業從危機沖擊中恢復之策，指出衡量危機成功與否的一項重要指標就是恢復企業正常運轉的速度。從過程論的角度出發，本文將企業危機的生命周期分成如下六個階段：正常發展期、預防期、爆發期、處理期、評估期和重建期。
2.2 企業危機生命周期的知識需求
2.2.1 企業正常發展期與預防期的知識需求 在危機發展的生命周期中，沒有越過爆發點之前的管理以預防為主，危機知識的獲取和存儲成為首要任務。危機知識的來源主要有：現有知識庫中的知識、外部環境的知識和所創造的新知識，主要內容包括：征兆信息、危機歷史信息、干預成本信息、認知信息、環境信息、預案信息、知識化和智能化信息。其主要的知識管理工具是搜索引擎和知識地圖。在這個過程中，通過這些工具獲得所需要的知識，對其進行分類整理，從而建立針對不同根源、不同程度的企業危機預警機制和系統，能定期、定點對處于潛伏期的各種危機事件進行科學預測。
2.2.2 企業危機爆發期與處理期的知識需求 由于危機的危害性和破壞性，加上媒體、網絡等的快速傳播特點，企業，尤其是一些知名企業的危機瞬間蔓延。環境的壓力要求企業快速做出治理決策，危機知識的價值主要體現在它能為企業有效決策和控制提供依據，決策者利用危機管理知識庫中的顯性知識和危機管理專家自身的隱性知識，可以使決策更科學有效。因此，企業首先要明確自己需要什么知識，這些知識如何獲取。筆者通過對危機案例分析，發現危機處理系統中主要危機知識包括：情景信息、資源信息、方案信息、戰略信息和損害信息。危機專家系統、論壇、群件、blog、數據挖掘都是獲得這些知識的工具和途徑。
2.2.3 企業危機評估期與重建期的知識需求危機解決后，需要用專業的知識對事件處理的績效進行評估。這個過程中要收集危機損害信息和管理信息。其中損害信息包括財政損失、生產損失、形象損失和客戶流失等，管理信息則包括危機處理過程中危機管理部門和機構的責任、好的管理流程、方式方法及一些經驗教訓等。可以通過商業智能、數據挖掘、專家系統、知識倉庫等工具進行知識合成和創新。
3 基于知識需求的企業危機管理系統
在深入分析了企業危機管理各階段的知識需求基礎上，本文構建了一個基于知識需求的企業危機管理系統架構。
該系統可分為三個層次：危機管理組織層、危機知識資源層和危機知識管理流程層。其中危機知識管理流程系統是根據企業危機生命周期各階段管理活動內容和知識需求來設置的功能子系統，在危機知識管理流程中會積累大量危機數據和信息，其中有價值的部分經過進一步的發掘和修正，可通過危機知識資源系統，在不同的危機管理主體之間充分共享，并通過危機管理組織體系來實施危機知識管理流程。
3.1 企業危機的知識資源系統
知識資源系統包括由各方面專家組成的專家組以及儲存各類危機知識、危機管理知識的知識庫。其中，危機專家組存儲的知識主要體現為隱性知識，這些知識是內隱于專家大腦的直覺、經驗、智慧和技能；而危機知識庫存儲的是企業危機的顯性知識，它是危機管理的知識資源的核心。
3.1.1 專家組危機專家組由危機管理專家、生產技術專家、公關代表和消費者代表等組成。企業在危機處理中離不開專家的智慧與力量，專家背景的多樣性，對危機的解決有積極意義。這些專家具有不同的學識、經驗、技能，他們在危機管理的不同方面發揮不同的作用。危機管理專家往往直接參與到危機決策中，生產技術專家在危機管理過程中起到決策支撐作用，對危機管理提出有益的建議；公關代表為公司挽回公眾形象起到不可忽視的作用；而消費者代表往往作為危機管理的監督者，他們的態度和行為反映了危機處理的效果。從形式上看，一些專家進入危機管理小組，他們在危機決策中發揮實際作用，有些是與危機管理小組保持密切關系的外部專家，他們為危機管理小組決策、危機執行人員提供決策參考或技術指導。因此，危機專家包括了參與決策的專家、提供建議的專家和危機執行指導的專家。在應對危機的知識管理中，需
要建立一個充分詳細的專家地圖，內容主要包括各位專家的專長和聯系方式，以便在危機到來時快速地聯系有關專家。
3.1.2 危機知識庫危機知識庫是企業危機知識管理系統的核心。通過建立危機知識庫，可以將危機知識積累和存儲起來，為危機知識共享與傳遞提供有效的輸入、輸出渠道，為實現危機知識的交流和創新奠定了基礎。危機知識庫系統通過危機知識表示、利用和獲取技術，來實現危機知識的檢索并滿足應用的需求。它按照一定的知識表示方法，如基于規則的知識表示、基于邏輯的知識表示、基于語義網絡的知識表示等，來集中存放關于一般危機及管理知識、案例知識、危機經驗知識以及危機管理的方案知識。由于危機知識具有時效性，因此危機知識庫必須具有動態更新的功能，以保證知識庫內危機知識的準確性和有效性。
3.2 企業危機的知識管理流程系統
基于企業危機生命周期的過程特征，企業危機管理系統可以分為危機預警子系統、危機處理子系統和危機評估子系統。這三個子系統由于知識獲取方式和用途的不同，在企業危機的知識管理流程中扮演不同角色，發揮不同作用，危機管理系統作為一個整體，各子系統的知識管理流程相互銜接，融合成了企業危機的知識管理流程系統。
3.2.1 危機預警子系統的知識管理流程通過建立有效的危機預警，企業可以監控和預防危機。危機預警子系統不僅包括正常發展期建立的知識庫，還包括危機知識庫。該系統的知識管理流程見圖2。
危機研究模塊通過學習和收集獲取企業外部和內部的知識豐富知識庫，為危機管理做好知識資源準備；通過培訓、教育、實戰演習或者專家交流等途徑，把知識庫中的知識轉移到相應的員工身上，培養企業員上的危機意識，增強員工識別危機的敏感度；通過危機的預處理方案研究，明確危機管理小組的組成成員分布和具備的專業知識，針對不同危機源的危機準備不同應對資源；通過知識創新，企業還可能從危機知識中發現新的產品或更好的產品流程，轉危機為商機。
危機管理小組、危機預處理方案和危機應對資源共同構成了預控系統，預控系統的主要任務是在危機還沒有真正爆發之前將危機之火撲滅。在危機管理的預警系統中，預控系統承載的知識也將存儲到危機知識庫中，為危機的降臨做百分之百的準備。專家根據知識庫中的知識制定危機指標，將危機知識庫中的危機信息與危機指標比較進行危機識別。它和危機信息系統一起構成危機報警系統。準確的報警系統能使組織在第一時間發現危機，并將危機以最快的速度傳遞給危機處理人員。
3.2.2 危機處理子系統的知識管理流程 當危機不可避免地發生時，危機管理決策者應立即啟動危機處理系統，竭力排除危機。危機處理子系統包括三個功能模塊：危機控制、危機治理和危機公關。
危機預警系統獲得危機信號發出危機警報并公布危機信息，這三個模塊須在最短的時間內協同合作、消除危機。知識管理流程主要體現在轉移和利用兩個環節。首先，企業應及時進行危機知識的整合和共享，及時將系統化的危機知識在內部進行交流、共事，使每位員工對危機有一個更全面更客觀的認識，明門自己的職責?？刂葡到y主要任務是分析危機的產生根源，詳細了解危機已經造成的危害和影響，掐斷傳播途徑，使危機不再惡化。治理系統要結合專家的智慧和原有知識庫里的備存信息，排除危機因素和潛在危險，對危機已經造成的危害和損失進行挽救或使其最小化。與此同時，公關系統應及時根據其原有的關系網或通過建立新的關系網，主動和外界(包括受害人、公眾、媒體、政府)溝通，最大程度緩解危機所造成的負面影響，維護公司形象。由于危機發展是動態變化的，因此在危機處理過程中還要充分利用知識獲取工具，不斷獲取最新的危機知識，并充分利用這些危機知識。
3.2.3 危機評估子系統的知識管理流程危機評估子系統主要包括危機績效評估、危機學習和企業重建。危機績效評估主要工作是對剛剛過去的危機進行一次全面的綜合評估。企業首先要建立一套危機管理績效評估指標體系。這些指標包括危機損失、危機成因、溝通速度、決策準確性、處理成效。其中危機損失包括資金、產品、人員等有形資產損失和公司形象、顧客信譽度、員工士氣等無形資產損失?？冃гu估的目的：一是檢驗危機管理的有效性；二是為預防下一次危機提供信息。評估的指標體系和評估結果都是最寶貴的知識信息，對企業下一階段的學習和重建具有指導作用。因此對這些知識的信息挖掘和數據分析具有實際價值，將這些知識存入知識庫也是必然。
危機學習根據危機績效評估中的結果，分清本次危機處理過程中的亮點和不足。對于有效的管理措施和從危機中吸取經驗教訓，通過座談會等形式分享危機處理過程中一些好的方法，把專家的隱性知識通過學習與交流同其他員工分享，并盡量轉變成顯性知識存入知識庫。同時對于原知識庫中錯誤的、過時的知識進行更新，存儲新的危機知識。避免知識的浪費和流失，為下一次危機提供寶貴的經驗知識。
企業重建，是指在企業排除危機因子之后，通過修正一些規章制度，改進一些流程結構，調整一些人力資源，提出危機管理的優化方案使企業更好更快地發展。危機不僅是一場災難，更是一次機會，轉危為安、變危機為商機、變危機為契機是經歷災難之后企業的最大收獲，是企業危機管理的最終目標。
3.3 企業危機的知識型組織體系
企業危機管理流程范文2
關鍵詞:金融危機;我國;人力資源管理;問題
盡管世界各國不斷采取措施,而且力度一次比一次大,由美國次貸危機演變的一場大規模的全球性金融海嘯,還是有增無減,并從虛擬經濟傳導至實體經濟,并有越演越烈之勢,至今尚未見底。中國對外出口的產品中,紡織品、服飾、生活用品等勞動密集型產品占有相當大的比重,而如今歐美客戶大大減少,這在很大程度上影響了中國對外的出口量。出口型企業首當其沖提前入冬,金融、地產、航空等緊隨其后。另外,由于這次金融危機帶來的美元疲軟和人民幣升值,使得中國企業的價格優勢不再,從而導致出口進一步受到抑制。歇業與倒閉的陰影正在像瘟疫一樣蔓延著,威脅著中國企業。人力資源是企業間競爭的核心資源,金融危機下,企業人力資源管理成本控制尤顯重要,越來越多的企業因不堪重負或破產、或因不堪用工成本增加而選擇降薪裁員,對于籠罩在此大環境下的企業,將面臨更加嚴峻挑戰。但企業面臨著在新法環境下員工管理及裁員、減薪、解聘等方面的諸多限制,操作不當產生爭議會讓用人單位雪上加霜,嚴重的會造成群體性事件,產生嚴重后果。如何適時調整企業人力資源管理戰略?如何科學規劃人力資源,規避金融危機帶來的負面影響?如何降低企業人力資源用工與管理成本,高經濟效益,使企業存活發展?本文從實務操作角度對用人單位的人力資源管理進行全方位解讀,引導用人單位制定嚴密的人事管理操作流程和實用的勞動關系管理策略,分析各企業人力資源成本管控的方式與方法,交流危機管理新經驗、新趨勢和新理念,共同面對人力資源管理難題,機遇與挑戰,把握企業人力資源走向,最大限度降低用工風險,幫助用人單位順利度過難關,推動企業和諧發展。金融危機下我國人力資源管理應該注意的問題主要有:
一、講清形勢,樹立信心,穩定大局
作為企業家,特別是人力資源管理部門,要清楚地意識到:金融危機只是外因,并不是決定因素。而自己的企業能否渡過難關,自身管理才是內因,才是決定性因素。有本事的人,在順境中賺錢,在逆境中也賺錢。人力資源管理部門首先要明白:再大的困難也會過去。更何況,與發達國家相比,我國受到的影響并不嚴重。而且世界各國都在采取應對措施,相信此次金融危機必將成為歷史。人力資源管理部門要結合企業的實際情況,與員工良好的溝通,使員工明白當前的形勢。溝通從一定意義上講,就是管理的本質。管理離不開溝通,溝通滲透于管理的各個方面。良好的溝通有助于團隊文化建設、有助于改進管理者作出的決策,接納各級員工的合理化建議、促使員工協調有效地工作、有利于領導者激勵下屬,建立良好的人際關系和組織氛圍,提高員工的士氣,鼓勵員工與企業共渡難關。穩定是大局,要及時掌握并分析員工的思想情緒。由于金融風暴、由于產能急劇下滑、由于裁員,公司肯定會出現不穩定的局面,甚至風雨飄搖都有可能。這個時候對企業來說,最大的發展就是穩定。人力資源管理者一定要做好員工管理工作。
二、為適時調整企業戰略提供支持,儲備人才
企業戰略代表著企業的宏觀發展方向。受金融危機影響嚴重的企業,特別是出口企業,必須適時調整企業戰略。人力資源部門作為企業執行層面的關鍵職能部門,必須要隨時關注世界各國的經濟形勢、外部經營環境變化、企業面對外部經營環境的不確定性,必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。目前,很多制造型企業已經通過控制產量來減少損失;商業企業的營業額也不同程度的下滑。出口企業紛紛采取緊縮性的戰略,這種策略更多的是企業決策者對后市缺乏信心的表現,而隨著社會對經濟危機有了更加清晰和深入地認識之后,很多企業發現經濟危機為他們帶來了前所未有的機會,所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業采取了擴張性的戰略。無論是擴張型、緊縮型還是穩定型的戰略,都是企業決策層面的選擇,而人力資源人力資源部門在任何時刻都應該隨時做好適應企業戰略調整地準備。同時,根據市場重心的遷移,結合企業轉型的發展趨勢,挖掘適合自己的人才。在金融風暴中,由于國內外公司的倒閉,一些華人精英踏上了歸國之路,形成大量優秀人才的回流,給企業招聘和補充技術性人員帶來很大的選擇性。尋找杰出人才不僅僅是個人或人力資源部門的事情,為了打贏爭奪人才的戰爭,招聘工作必須發動公司里的每一個人。鼓勵有天賦的創造型人才加盟企業,全面提高企業的技術水平和競爭力。
三、優化整合企業流程。降低人力資源管理成本
金融危機下,企業人力資源管理部門應考慮通過優化整合企業流程來降低人力資源管理成本,流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。企業流程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合。企業流程主要指企業業務、企業組織管理、企業物流、企業信息、企業資金、企業市場以及企業供應鏈等方面的流程。而這其中企業業務流程關系到整個企業的運作。因而,它是整個企業的核心。企業業務流程管理是企業管理的基石。我國企業管理相對粗放,如崗位之間職責與任務交叉現象突出,責任缺乏明確,出現問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發生。這就增加了企業運營與管理成本,而且維持了工作的低效率。透過業務流程的優化與整合能夠提升人力資源使用效率,降低人力成本。我國企業應從客戶導向或質量導向出發,對當前的業務流程進行分析梳理,盡可能減少信息流轉的環節,以提升工作效率。業務流程梳理是真實地還原當前的工作次序,通過現狀還原發現能夠取消的環節,也是為了提高效率可以進行重新組合的環節。
企業人力資源管理部門應結合自身實際,與生產部門、銷售部門、財務部門等一起,研究優化整合企業流程的方案,降低人力資源管理成本。
企業危機管理流程范文3
【論文摘要】本文首先對當前金融危機下企業成本管理所面臨的挑戰進行分析，然后分別從將企業成本控制與企業戰略有機融合，進行全面預算管理以控制成本支出，加大應收賬款等的回收力度以節約資金占用，減少企業外包項目費用，引入先進的成本控制方法和手段，制定周全的成本管理計劃等方面提出金融危機環境下企業加強成本管理的策略建議。由美國次貸危機引發的全球金融危機，迄今已從金融領域擴展到實體經濟領域，嚴格控制企業成本，是企業應對國際金融危機沖擊的重要舉措。
2009年4月，財政部頒發《關于當前應對金融危機加強企業財務管理的若干意見》（財企[2009]52號），要求企業財務部門針對當前金融環境，積極做好財務應對舉措，其中，非常重要的一條就是著力加強企業成本管理和控制。該文件明確指出，進一步優化業務和管理流程，推行全面預算管理，強化各項預算定額和費用標準的約束力。樹立過緊日子的思想，強化精細管理，推進挖潛增效，降低企業成本費用水平。重點加強對原材（燃）料及輔助材料的采購管理，妥善處理集中采購與分散采購的關系，努力把原材（燃）料及輔助材料成本控制在預算范圍內。大力倡導節儉意識，盡可能減少非生產性支出，努力降低管理費用?？梢姡鹑谖C使企業收入增長受到嚴重影響，“節流”——成本管理在當前環境下，顯得更為重要和更符合現實需要。
一、金融危機對成本管理提出更大挑戰
1、宏觀環境的不利影響，企業之間的競爭日益加劇
當前全球經濟呈現出三個基本特征：一是全球經濟進入了周期性的經濟下行區間；二是出現了全球性的大宗商品價格的急劇上漲和波動以及通貨膨脹壓力；三是中心國家的金融危機風波蔓延和美國經濟外部不平衡的持續調整。目前美國次貸危機繼續發展，國際金融市場動蕩不安，世界經濟處在衰退邊緣，國內市場需求萎縮，企業面臨營業收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。這些就使得我國港口建設整體增速放緩，特別是南部沿海港口受影響顯著，部分港口出現了負增長。航運市場中，預計集裝箱運輸和油輪的前景仍然不樂觀，整體處于底部。而全球干散貨運輸2009年將會比較悲觀，全球經濟增長減弱，大量新船投運對BDI都有負面的影響，整體期租水平會相對2008年會大幅下降；同時由于中國的國際貿易市場進一步的放開，WTO對中國市場的優惠措施也逐漸失效，本來依靠低匯率、高出口退稅以及較為低廉的勞動力帶來的出口公司的利潤開始降低，不斷升值的匯率也給中國出口帶來了一定的影響，南方很多中小出口生產商和貿易公司已經很強烈感受到了經營的壓力。企業要在此困難環境下生存和發展下去，不得不競相壓低價格、放寬信用額度，特別是在外貿出口受限的情況下，企業之間的競爭會日趨白熱化。以某勘探設計公司為例，其業務服務于水運工程建設領域，該領域與國民經濟發展以及政策環境有著密切的關系。2008年，該公司開展的項目前期咨詢論證工作明顯少于上年同期，而且大型港口設計項目明顯減少，項目收款相比往年也難度加大。宏觀環境的變化對于該公司未來的生產經營帶來的負面影響日益凸現。
2、企業融資難度加大，資金成本較高
金融危機對實體經濟的主要影響之一就是金融危機導致企業籌資困難，銀行不愿意向企業提供貸款，或者提高貸款利率，使實體經濟的運行規模不可避免地出現萎縮。而金融部門銀根縮緊，部分銀行已將相關造船、勘探設計等行業列入高風險行業，使企業融資難度更是“雪上加霜”，特別是對于大型企業來說，由于前期工程勘探設計論證時間較長、基礎性投資較大，運營生產周期也較長，當金融危機下銀行等金融機構壓縮貸款規模，提高資金成本時，會使得這些企業生產經營一下陷入困境，財務風險也一下子得到放大。
二、金融危機環境下企業如何加強成本管理
1、將企業成本控制與企業戰略有機融合
成本控制不僅僅是為了企業提高利潤，更不是單純為了企業應對當前金融危機下的臨時舉措，而是為了企業能取得持續性競爭優勢和競爭能力。這就需要企業首先通過對行業維、市場維、產品維等外部環境，以及諸如投資規模、垂直一體化程度、生產經驗、生產技術、廠房規劃布局、生產能力運用程度等企業內部條件的分析，找到企業自身的優勢、弱點和外部環境中的機會、威脅，確定企業的戰略定位。然后在此基礎上確定與企業戰略定位相匹配的成本控制戰略。
2、進行全面預算管理，控制成本支出
良好的成本管理模式，應是在企業上述所確定的長期戰略規劃下，應用全面預算管理制度控制成本支出。這首先需要建立比較完整的全面預算管理制度，要對預算管理組織機構及工作職責、編制規則及實施細則、預算執行、控制、分析及調整，預算考評及激勵、以及內部協調制度等方面做出具體規定。其次，將所有重要指標匯總，深入研究各個指標之間的內在關系，構建完善的預算管理指標體系。最后，建立跟蹤追查制度以控制日常成本支出，完善預算考核機制。在全面預算實施過程中，一旦發現預算執行中的成本超支現象，應建立實時的預算跟蹤調查制度，及時解決預算執行中的各種問題，將全面預算管理與“流程再造”和“不斷改進”理念相結合，并充分保證預算管理內容、編制方法、應用工具、考核機制等同步進行，一旦步伐失調，預算管理體系將難以發揮應有的作用。
3、加大應收賬款等的回收力度，節約資金占用
國際金融危機使我國企業面臨的外部環境更加復雜多變，經營風險與財務風險驟增，特別是勘探設計企業面臨的經營風險更大。企業應當高度重視應收賬款和預付賬款管理，強化合同訂單管理，提高預收賬款比例，減少預付款金額。加強貨款回收管理，落實催收責任，提高應收款周轉速度。強化應收賬款風險預警預報，采取必要的保險或再保險辦法，降低壞賬比例。密切關注業務相關進出口國政治經濟形勢，認真研判進口國企業的生產經營狀況，適時調整出口策略和方式。重點加強國外客戶授信管理，客觀評估國外客戶信用狀況及支付能力，及時調整出口銷售結算方式，嚴格控制因出口帶來的壞賬風險。
當前金融危機環境下，最為重要的就是進一步加大款項的收款力度，尤其是應收賬款的回收力度，以減少應收賬款所占主營業務收入的比例，降低財務風險，維持公司的可持續發展。具體說來，首先應采取集中與分散相結合的辦法進行清欠工作，對一般欠款戶通過電話、信函等方式催還，對重點戶列出賬目清單，集中清欠，嚴禁資金流失。其次，對清欠遇到的困難要積極尋找債務鏈，采用實物抵債法或多家抹賬方式找到解脫債務鏈途徑，避免或減少壞賬的發生，必要時，可通過訴訟程序來挽回損失。對于貨款回收問題，要確定一套清欠工作獎懲機制，提高銷售業務人員的工作積極性，使其應收賬款恢復其流動性，減少貸款極其利息，因此需要建立一套激勵與約束機制，建立銷售部門和銷售人員的經營責任制。公司應與有關人員層層簽約，明確責、權、利，并實行嚴格考核。
4、減少企業外包項目費用
這一點主要是針對勘探設計企業或建筑施工企業而言的。鑒于當前金融危機下企業經營業務的縮減，設計項目的減少，公司應盡量減少外分包，控制毛利率的下降，也可為公司可持續發展作下較好的鋪墊。企業須采取有效的激勵措施，充分調動生產管理人員的積極性，對可以不需外分包的項目實行獎勵的辦法，做到“實惠留給員工、效益留給企業”。
5、制定周全的成本管理計劃
值得注意的是，成本控制并不是一味的壓縮成本支出，在當前金融危機環境下，企業需要制定周全的成本改善計劃。否則在熱火朝天的降低成本過程中許多公司會犯下盲目的錯誤，削減或收回對公司長期策略十分重要領域的投資，如研究開發支出、產品營銷及廣告等。這些領域的大幅縮減會影響公司利用經濟復蘇的能力，應盡量避免。因此，建議企業應合理安排短期和長期的改善措施。在經濟衰落時期，公司往往急于削減成本卻忽視了某些重要的改進機會。分步措施提供了一個短期成本節約和長期結構調整的較佳組合。第一步通常包括增加短期機會，如降低可自由支配的開支，增加成本控制力度；第二步包括中期機會，如流程改進、共享服務、外派輔助流程及策略化采購資源；第三步一般包括長期機會，如重新設計或外派核心業務流程，調整公司業務模式，重構全球供應鏈和擴大技術投資。通過良好的成本管理規劃和設計，第一步節約的成本可以為第二步和第三步中重要的結構調整提供部分或全部資金，并且在金融危機時期第二步和第三步活動的效率通常能夠提高。企業可尋求專業的咨詢公司，在執行的過程中有專業的隊伍去推動，有外部壓力，成效上能更好.也能更客觀、公正地去發揮作用。
6、引入先進的成本控制方法和手段
隨著企業生產經營中間接費用的比重增加和結構改變，許多費用甚至完全發生在制造過程以外，如設計生產程序費用、組織協調生產過程費用、組織訂單費用等等。作業成本法是一種具有創新意義的成本計算方法，以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本、徹底地改造，強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業，使企業處于持續改善狀態，促進企業整體的優化，確立企業競爭優勢。這些特點，非常適合于各個“產品”差異較大，但是產品生產流程相同的勘探設計企業的生產。它改革了生產間接費用的分配方法，并使產品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。企業管理者可以利用作業成本法提供的信息來更好地對他們的產品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業管理者也可以利用作業成本計算法所提供的信息更好地選擇產品組合。
同時，在作業成本法下，企業應通過重新梳理供應鏈，拋棄沒有競爭優勢的作業，選擇自己最具有專長的作業活動進行整合經營，集合成自己的供應鏈以降低企業成本。企業管理者可以通過回答以下幾方面的問題來審視企業已經有的供應鏈。一是哪一個作業活動體現了公司的競爭優勢？二是公司的競爭優勢體現在差異化、快速化，還是低成本運作？三是這種競爭優勢能不能持續？四是公司的財務數字能不能驗證領導層的看法？五是供應鏈中的哪一個作業活動可能最需要改善？六是這種改善可以帶來財務上的哪些改善？找出不能給企業帶來利潤的環節，勇于舍棄，以達到優化各部門供應鏈，最終達到優化整個企業的供應鏈、降低整個供應鏈的成本的目的。
【參考文獻】
[1]王敏：論以考核促進成本管理[J].企業導報，2009（4）.
企業危機管理流程范文4
作為企業家，特別是人力資源管理部門，要清楚地意識到：金融危機只是外因，并不是決定因素。而自己的企業能否渡過難關，自身管理才是內因，才是決定性因素。有本事的人，在順境中賺錢，在逆境中也賺錢。人力資源管理部門首先要明白：再大的困難也會過去。更何況，與發達國家相比，我國受到的影響并不嚴重。而且世界各國都在采取應對措施，相信此次金融危機必將成為歷史。人力資源管理部門要結合企業的實際情況，與員工良好的溝通，使員工明白當前的形勢。溝通從一定意義上講，就是管理的本質。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面。良好的溝通有助于團隊文化建設、有助于改進管理者作出的決策，接納各級員工的合理化建議、促使員工協調有效地工作、有利于領導者激勵下屬，建立良好的人際關系和組織氛圍，提高員工的士氣，鼓勵員工與企業共渡難關。穩定是大局，要及時掌握并分析員工的思想情緒。由于金融風暴、由于產能急劇下滑、由于裁員，公司肯定會出現不穩定的局面，甚至風雨飄搖都有可能。這個時候對企業來說，最大的發展就是穩定。人力資源管理者一定要做好員工管理工作。
二、為適時調整企業戰略提供支持，儲備人才
企業戰略代表著企業的宏觀發展方向。受金融危機影響嚴重的企業，特別是出口企業，必須適時調整企業戰略。人力資源部門作為企業執行層面的關鍵職能部門，必須要隨時關注世界各國的經濟形勢、外部經營環境變化、企業面對外部經營環境的不確定性，必須為企業的戰略目標實現提供支撐作用。目前，很多制造型企業已經通過控制產量來減少損失；商業企業的營業額也不同程度的下滑。出口企業紛紛采取緊縮性的戰略，這種策略更多的是企業決策者對后市缺乏信心的表現，而隨著社會對經濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業發現經濟危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業采取了擴張性的戰略。無論是擴張型、緊縮型還是穩定型的戰略，都是企業決策層面的選擇，而人力資源人力資源部門在任何時刻都應該隨時做好適應企業戰略調整地準備。同時，根據市場重心的遷移，結合企業轉型的發展趨勢，挖掘適合自己的人才。在金融風暴中，由于國內外公司的倒閉，一些華人精英踏上了歸國之路，形成大量優秀人才的回流，給企業招聘和補充技術性人員帶來很大的選擇性。尋找杰出人才不僅僅是個人或人力資源部門的事情，為了打贏爭奪人才的戰爭，招聘工作必須發動公司里的每一個人。鼓勵有天賦的創造型人才加盟企業，全面提高企業的技術水平和競爭力。
三、優化整合企業流程。降低人力資源管理成本
金融危機下，企業人力資源管理部門應考慮通過優化整合企業流程來降低人力資源管理成本，流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。企業流程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合。企業流程主要指企業業務、企業組織管理、企業物流、企業信息、企業資金、企業市場以及企業供應鏈等方面的流程。而這其中企業業務流程關系到整個企業的運作。因而，它是整個企業的核心。企業業務流程管理是企業管理的基石。我國企業管理相對粗放，如崗位之間職責與任務交叉現象突出，責任缺乏明確，出現問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發生。這就增加了企業運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。透過業務流程的優化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。我國企業應從客戶導向或質量導向出發，對當前的業務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環節，以提升工作效率。業務流程梳理是真實地還原當前的工作次序，通過現狀還原發現能夠取消的環節，也是為了提高效率可以進行重新組合的環節。
企業人力資源管理部門應結合自身實際，與生產部門、銷售部門、財務部門等一起，研究優化整合企業流程的方案，降低人力資源管理成本。
企業危機管理流程范文5
關鍵詞：全面危機管理；商業銀行；運用
一、全面危機管理的內涵
實行全面危機管理包含兩層含義：一是危機管理要覆蓋全面的危機因素；二是強調這些全面的危機因素應站在機構整體的角度進行全面的匯總和整合。這種匯總和整合本質上強調的是針對危機重疊的處理及針對危機相關性的處理和組合投資多樣化分散危機的效用。根據全面危機管理框架，全面危機管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理危機，使之在企業的危機偏好之內，從而合理確保企業取得既定的目標。商業銀行導入和運用全面危機管理的核心思想是：危機管理戰略必須與銀行的業務戰略相適應。為解決這方面的問題，商業銀行未來的全面危機管理首先將從完善危機管理戰略人手，通過三個主要環節制定和實施危機管理戰略。一是根據銀行的危機偏好，測算特定業務戰略所需的資本金數量。二是根據所需資本金數量建立相應的授信限額體系，通過控制該限額體系的執行，進而將業務危機控制在銀行確定的危機偏好內。三是對各條業務線進行危機調整的績效考核，評估和優化危機戰略的實施效果，以平衡危機、收益和增長三者間的關系。
二、全面危機管理的優點
(一)可以大大改進危機——收益分析的質量。全面危機管理便于各級決策人員在決策時都對更廣泛的危機狀態加以考慮，同時，全面危機管理體系也可幫助解決各業務單位分散的決策者之間合作、協調的問題，并且在理論上可使各層次做出質量更高的危機管理決策，產生更大的經濟效益。
(二)全面危機管理體系可以使數據收集、測量與處理更加一致。促進審計與監督，使人們在操作中更不易產生錯誤，防止難以察覺的欺詐行為出現，改善對分支機構的控制。
(三)全面危機管理也可幫助商業銀行向其持股人及潛在投資人提供更好的危機信息。銀行可以更充分、精確地報告其危機狀態，讓人們了解銀行的危機動向、資本配置及危機防范的措施，使投資人做出更有根據的決策。這樣可以增強投資人的信心。
三、我國商業銀行危機管理缺失現狀
(一)全面危機管理理念滯后。一些高級管理人員往往將危機管理與業務發展看成是相互對立的，認為危機管理必然阻礙業務發展，業務發展必然排斥危機管理，局部利益至上的本位主義導致危機管理偏好和業務發展政策的過度波動。在這一理念影響下，一部分基層行的危機管理與業務發展被割裂開來，不能妥善處理好危機控制與業務發展的關系。
(二)業務戰略與危機戰略不匹配。多年來，商業銀行在強調以效益為目標的同時，防范和化解不良資產。但在實際工作中，始終沒有很好解決擴大業務規模與提高效益的關系、短期效益與長期效益的關系。表現為經營發展政策更多地注重規模、效益，而危機管理往往未得到應有的重視。
(三)管理人員素質還不能滿足業務快速發展、危機管理日益變化的需要。表現在全面危機管理的理念還不到位，仍以信用危機管理為主，對市場危機、操作危機等重視不夠；缺乏在危機管理過程中實施差別化的理念，忽略了不同業務、不同地區之間存在的差異，不僅不能管理好業務危機，反而容易產生新的危機。
(四)危機管理方法較為落后。目前，商業銀行在危機管理方面仍比較重視定性分析，如，信用危機管理中，重視貸款投向的政策性、合法性、貸款運行的安全性等。這些分析方法在強化危機管理中是不可缺少的，但危機管理量化分析手段欠缺。在危機識別、度量等方面還很不精確。危機管理信息系統建設嚴重滯后，危機管理所需要的大量業務信息缺失，商業銀行無法建立相應的資產組合管理模型，難以形成危機預警機制，危機管理信息失真，直接影響到危機管理決策的科學性，也為危機管理方法的量化增添了困難。
(五)危機管理部門作用未能充分發揮，由于機構設置等方面的原因，各業務部門各自為政、分頭管理。危機管理部門并未能總攬全部危機管理工作，對于分散在各個部門的危機管理并未起到檢查和督導作用。結果一些銀行在快速發展的過程中常會由于危機管理系統不能與業務發展同步，導致產生一些不合理的額外危機，甚至是出了危機才去制訂相應的危機管理程序。
四、商業銀行全面危機管理的有效導入與運用
(一)樹立理性、穩健和審慎的危機管理理念。商業銀行因危機控制不當而造成倒閉的原因往往并不是因為它缺乏危機控制機制，而主要是因為其從業人員的危機管理意識過于薄弱。因此，商業銀行全員自上而下樹立科學的危機管理理念十分重要。要通過各種渠道培養所有人員對危機的敏感和了解，并將危機意識貫穿于所有人員的自覺行動中去。商業銀行各級管理層應認清防范危機與業務發展間的辯證關系，認識到危機管理的任務就是尋找業務過程的危機點，衡量業務的危機度，從危機管理中創造效益。要在各級管理層中樹立危機管理水平是商業銀行核心競爭力的意識，倡導在安全基礎上的長期發展才是正確經營之道的理念，改變過去那種重規模輕質量、只顧眼前利益而忽視長遠利益的做法。必須在員工中大力宣傳危機管理理念，牢固樹立危機意識，使危機管理理念深入人心，并貫穿于每個分支機構和每個員工的具體工作中，貫穿到業務操作的各個環節中。全面危機管理的有效施行，要求商業銀行樹立新的經營指導觀念：一是危機觀念，轉變目前重規模擴張、輕資產質量管理的現象，扭轉以很大的資金風險換取相對微薄的利潤的經營局面，以危機管理作為經營管理的重心；二是資本約束觀念，加強資本充足性管理，努力提高資產質量，發展中間業務，減輕資本占用壓力，形成多元化的收入和盈利結構，保持長期可持續發展；三是成本效益觀念，克服不顧成本追求規模指標導致的經營成本偏高、資產質量低下的現實，實行全面成本管理；四是危機管理關口前移觀念，從側重于事后監控向全過程、全覆蓋的危機管理轉變。
(二)建立科學的危機管理模型。第一，加快危機管理的信息化建設。借鑒國外商業銀行危機管理信息系統的經驗，考慮國內市場環境，利用現有客戶資源和歷史數據，構建危機管理信息系統，涵蓋危機監測、危機分析和不良資產處置等危機管理環節，構建全過程危機管理網絡體系，為提高危機管理水平提供技術支撐。第二，研究開發易于量化、操作性強的危機管理方法，探索建立信用危機計量模型，并在規范危機管理和操作流程的基礎上完成危機管理信息系統與危機計量系統的集成，真正發揮危機監測的預警功能，全面提升商業銀行的危機管理能力。第三，開發具有反欺詐功能的危機監測系統，通過量化和建模的方法，從中甄別出虛假的財務數據，將其剔除出去，保證數據的真實性，從源頭扼制住危機的發生，將損失降低到最低限度。
(三)完善危機內部評級法，充分揭示危機。危機內部評級法是商業銀行識別和評估危機的重要手段之一。商業銀行應借鑒發達國家商業銀行在長期的危機內部評級過程中積累的豐富經驗，積極探索適合商業銀行的危機內部評級體系。主要可從兩個方面進行：一是建立、完善評級計量模型。商業銀行應盡快建立一套完整的評級標準。該標準應考慮不同環境、不同行業對受評對象的影響，涵蓋企業贏利能力分析指標、現金流量指標及其他所有與危機相關的因素。由于目前商業銀行計量模型開發技術存在局限性，故可借助國內外專業評級公司技術力量，開發危機內部評級計量模型。二是盡快建立和完善評級基礎數據庫。商業銀行要完善數據積累，必須在確?？蛻粜畔⑼暾院蜏蚀_性的前提下，加快對危機內部評級所需數據的收集，并完善對不良客戶信息的收集工作。同時，商業銀行應根據客戶的資產負債狀況、市場環境等情況及時更新客戶信息，以便作出準確的危機分析。
(四)大膽引進先進的危機監控和資產保全工具。這是商業銀行危機管理水平在短期內得到快速提升的捷徑。在危機管理工具和系統方面，商業銀行要按《巴塞爾新資本協議》的要求，開發各類危機評估、計量模型和it系統，因為危機計量是經濟資本、危機限額、危機調整績效考核等危機控制工具的基礎。要按照國際會計準則要求，采用現金流貼現模型對所有減值貸款逐筆進行準備，實現對貸款危機的正確評估和有效覆蓋；建立危機過濾模式和危機監察名單制度，并依托自行開發的危機監控系統，實現對所有貸款狀態變化的遷徙分析。對非信貸資產進行全面危機分類，并實行按月、逐筆和系統化管理，將其納入危機監控日常工作。
(五)建立和完善早期危機預警機制，制定完善的危機控制流程。商業銀行可建立包括財務報表的早期預警信號、經營狀況的早期預警信號、企業與銀行關系的早期預警信號、管理人員的早期預警信號等的預警機制，做到盡早發現和控制危機。同時，商業銀行可從以下五個方面建立危機管理流程框架：一是危機管理政策、標準和工具的制訂和批準流程；二是政策執行和監督流程；三是例外計劃的處理流程；四是危機狀況變動的連續跟蹤流程；五是向高級管理層和相應的管理委員會的報告流程。
企業危機管理流程范文6
[關鍵詞]金融危機 提升 企業核心 競爭力
金融危機加劇引起了全球經濟的動蕩，對溫州造成了很大的影響。完全依靠市場從無到有一步步發展起來的溫州中小企業，被稱為“草根企業”。溫州14萬家從市場大潮中成長起來的中小企業，正在又一次演繹著在市場夾縫中求生存的故事，再一次顯現出“草根企業”的堅韌。
一、溫州中小企業出現經營困難的主要原因
1、從國內來講
一是銀根收緊，中小企業從正規銀行取得貸款很困難，只得轉向民間借貸，增加了融資成本，有的企業資金鏈斷裂陷入困境。二是原材料上漲，制造業成本不斷攀高；三是《勞動合同法》實施，勞務成本增加約30％；四是人民幣升值、匯率調整、利潤空間大幅縮水；五是“節能減排”等政策的實施客觀上增加企業的成本。
2、從區域經濟條件來講
溫州要素資源緊缺，土地、能源(水、電)緊缺，土地價格(工業用地)已達每畝200萬元以上，所以制造業成本居高不下；溫州長期實行“低成本、低價格”競爭戰略，經濟增長方式落后，靠“量”的擴張而非“質”的提升來競爭；溫州大都是勞動密集型的輕工產業，產業結構不合理，輕工產品的平均利潤只有5％左右，外部環境一變化，利潤空間即被侵吞。
3、從國際來講
國際金融危機、經濟低迷，造成外貿訂單直線下降，平均外貿訂單約減少30％；外商違約現象嚴重，爽約率約10％左右；外商“逃賬”、“賴賬”現象嚴重，很多企業貸款無法收回，約200億元貸款被拖欠；國際貿易爭端增加，外商轉嫁危機。像俄羅斯以“灰色清關”為名，扣押了溫州10多億美金的溫州貨物(主要是鞋類)，造成約70多億元人民幣的損失。
4、從企業內部來講
部分企業沒有核心產品；部份企業盲目多種經營，盲目擴大規模；部份企業經營不善。
二、在危機下如何提升企業競爭力
所謂核心競爭力，就是指在某一個時間段內企業能夠擁有，而競爭對手卻沒有的資源、能力、優勢等。如果企業有，競爭對手也有的就不能算作核心競爭力，只是普通競爭力。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無法模仿的，企業長久擁有的，使企業穩定發展的可持性競爭優勢。
1、成本方面
(1)提高工作效率，加快生產流程。增強各部門或車間之間的合作意識，形成一個管理團隊；從以前的胡蘿卜加棒槌的管理方法逐步改變為“教練式”和“引導式”的管理方法。制定周密的計劃，讓各部門和車間的目標清晰，并每天對計劃的完成情況進行跟蹤和計劃的適時修正。各部門為保證計劃能按時完成都全力以赴，特別是生產車間能克服了許多困難保證計劃能按時完成。員工工資的提升導致工作積極性的提高，積極性的提高使工作效率提高，產量大幅提高；產量大幅的提高，讓員工的收入又有大幅提升，收入的提高刺激了員工的工作積極性，工作積極性的提高又讓車間的產量提高，這樣形成一個良性循環，加快了生產流程。
(2)重新和供應商談判價格。在生產材料價格持續走低的前提下，對于原材料，外購零件或者外協加工可以重新和供應商談判，以爭取更低的價格或者更長的付款天數。對于主要原材料的供應商，重新談判價格時，可以利用讓供應商報“成本構成明細”的方式，審核成本的合理性，了解對方的價格底限，同時貨比三家，擠掉報價中的水分，以掌握供應商的真正價格底限，增強談判的降價力度。
(3)需要從研發環節重新審視是否有超質量、超功能的設計，導致更高的生產成本。由于對研發設計的改進，不僅涉及原材料成本，也會影響到設備、人工、生產管理等一系列成本；而約70％的生產成本在研發環節就已經被鎖定了，我們平時控制的也只不過是剩下的30％左右的部分。因此，從源頭上控制成本非常重要。
(4)優化產品結構。對公司現有的業務或產品進行獲利能力的分析，按產品的獲利能力排序；同時對現有的業務或產品進行資金需求的分析，清晰把握每塊業務或產品的現金流貢獻；結合以上兩點，在公司面臨市場壓力、資金壓力、成本壓力的情況下，重新配置最合理的產品結構。
(5)加強成本的精細化管理。從成本會計向效益控制轉變――運用作業成本法管理成本?；炯僭O是：企業是一個完整的流程，這個流程從物料和零部件進入工廠的卸貨平臺開始，一直延續到成品到達最終用戶手中之后，服務安裝等也要記入產品成本?！靶枰鲞@項工作嗎?如果需要，最好在哪里做?”通用、福特、克萊斯勒都是采用傳統成本法，他們所采用的閃電式競爭手段消耗了大量資金，但是每個企業的市場份額都一落千丈。由于在傳統的成本法下，這些特殊交易的成本都無法在會計報表中反映出來，管理層也就無法看到企業所遭受的損失。而日本豐田汽車采用的就是作業成本法。這個方法不僅對制造業，對服務業同樣適用。
2、市場銷售方面
(1)重新細分市場、拓寬市場，尋找危機中的增長點。重新審視現有產品的銷售模式和渠道，運用開放性的思維，列出所有的市場機會和銷售模式，找到新的銷售模式和機會，盡可能減少危機給公司帶來的銷售額的損失；有的公司銷售很好的時候，只是部分重點業務就已經忙不過來，無暇顧及多種業務及銷售方式的組合。但現在核心訂單下降，可以加大對其他業務的關注。例如：對原來不愿多做的、利潤貢獻比較低的業務，進行重新評估。
(2)針對客戶群的轉變，調整業務模式、銷售模式?？蛻舳ㄎ欢嘣?，可以從專注于高端擴大到中端；銷售方式可以從守株待兔型轉為主動出擊型。眾所周知，這場金融危機對銀行業的打擊極為沉重。像花旗、匯豐等世界知名外資銀行，在整體經濟比較好的時候，他們更多關注的只是大的企業客戶或實力雄厚的個人客戶。但在金融危機的壓力下，他們也開始改變銷售模式，展開了主動出擊的平民化零售業務，派銷售員到人流密集的地方，進行一對一的個別銷售，甚至贈送顧客小禮品以吸引存款或購買銀行理財產品，每單銷售額甚至小到最低5―10萬元。
(3)立即拜訪客戶。作為老板，估計平時工作繁忙，很少拜訪客戶，銷售暢旺時也想不起拜訪。但現在不同，你應該無論如何也要抽出時間到客戶處拜訪。中國人是很奇怪的，你來拜訪我，證明你尊重我，我會礙于情面會想盡辦法為你所用的，反正做誰的不是做嘛。拜訪客戶你還會了解到市場問題、競爭對手的銷售狀況；拜訪客戶會讓你及時做出應對反應。
3、加強內部管理，提升企業競爭力
事物的發展總是會呈現出其多樣性，不管什么產業，總有企業在賺錢、在發展，與此同時，總有些企業在虧錢，在步入衰退和消亡，除了宏觀環境的因素變化導致的原因外，真正的在
于內部管理上的差異導致的企業核心競爭力的差距，因此如何提升內部管理是關系到企業能否發展壯大并在外部環境發生變化時立于不敗之地的關鍵。在認識到內部管理的重要性之后，我們該如何提升我們企業的內部管理呢?需要從以下幾點進行思考和加強。
(1)找出差距，定出目標。首先一點就是要認識到自己企業與其他優秀企業的存在著差距，這種差距可能直觀地表現在公司產品的市場占有率和利潤率上，也可能只是員工在日常工作表現出來的舉止的微小差異，但是，差距就是差距，必須以客觀的態度對待，而不是對其選擇性失明或遮掩。在意識到自身的差距之后必須制定出改善的目標，我們可以講行業內優秀企業的一些關鍵數據收集起來，比如資產負債率、應收賬款周轉天數、利潤率、單位產品成本、管理人員的人均產值等，結合企業的實際情況，定下一個可以預期的改善目標，并圍繞這個目標制定改善計劃措施。
(2)培養優秀的人才。在我們絕大多數企業中目前面臨的一個困境是這樣的，擁有大量的人力資源分母，而人才資源這個分子卻顯得如此之小，企業發展到一定階段之后，這種優秀人才比率低的情況就會很明顯地制約企業的發展，吉姆，科林斯在他的《從優秀到卓越》這本書中指出，一個人才發展速度始終趕不上企業發展速度的公司是不可能成為卓越公司的。因此，我們需要在優秀的人才培養上敢于投入，通過招聘新人，培訓員工，不斷地通過溝通、糾正、激勵員工成為適應企業未來發展和競爭的人才。
(3)制定一套好的考核方案。績效考核是企業對員工工作績效優劣的評價反饋，目的在于提高全體員工的績效，從而達到提高組織績效的目標。故而應該根據企業的實際情況制定一套合乎企業現狀并有助于達到企業改善目標的考核方案，通過這套考核方案的制定和實施，可以讓優秀的人才充分發揮能動性，調動起他們的積極性，同時引導績效未能達到要求者能夠在考核中淘汰或者主動提升自身的能力素質，最終達到公司的發展目標。
(4)監督管理。英國管理學家赫勒曾提出了一條著名的赫勒法則，當人們知道自己的工作有人檢查的時候會加倍努力。赫勒法則帶給我們的啟示是，人都有被尊重的需要，當你能滿足他這種需要時，他會更愿意為你做些事。我們知道這種尊重的需要更多的是來自于別人的肯定，在管理中有效的監督便是上級肯定下級的一種表現。為了開展更加有效的監管，我們需要建立一套完備的監管制度體系，首先需要做的是進行流程的監督，企業內的流程包括生產流程和行政流程，上道流程為下道流程服務，在這過程中流程和流程之間，部門和部門之間的監管必須得以體現和落實。其次，引入競爭監督，鼓勵企業內部的良性競爭，引導員工進行彼此監督和自我監督，創造一種積極向上，奮勇爭先的氛圍。最后，將一些指標進行數據化、量化，透過直觀的數據進行對比，找出差距，分析原因。
(5)計劃的落實。在制定出改善的計劃之后，我們需要做的就是要將其完整的執行下去，在執行過程中需要注意將計劃進行細分，根據公司計劃制定部門計劃，部門計劃制定員工個人計劃，長遠計劃指導年度計劃，年度計劃劃分季度月度計劃，進而到周計劃、日計劃，通過計劃的細分，使得公司的每個人都能夠參與到公司內部管理的改善中去，再由細分后的計劃的良好執行實施以確保整個大計劃的完成。
(6)善待你的員工。在困難時期，有很多老板，不是責罵員工就是責怪員工，導致員工精神和心理難過。責罵多了，員工以為老板對自己有看法，員工最后自動辭職。小企業本來骨干就不多，多數骨干辭職后，企業陷入惡性循環之中，工作問題就越來越多，生意也越來越差，最后就是企業倒閉。企業困難，不是員工之錯，老板一定要明白這一點。你在困難時期，善待員工，員工會與你并肩作戰，共想辦法，共度難關；一人計短，眾人計長。記住沃爾瑪的山姆，沃爾頓說的一句話：“你想你的員工向你的顧客微笑，你首先向你的員工微笑!”善待員工、善待顧客，寒冬也會溫暖如春。
[參考文獻]
