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公司互聯網運營范文1
一、團隊-企業高效運轉的保障
定制型禮品公司在執行大型禮品定制活動時的兩點組織要求：一是應有經驗豐富、操作熟練的團隊成員。二是要有科學、明確的分工。科學明確的分工可以依靠企業清晰的流程將各分工單位有機地串在一起，并以此界定各關鍵點，厘清彼此間的工作要求和崗位職責。隨后，企業以此為基礎招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去實現組織的既定戰略目的。
從具體實施看，先定企業的戰略，戰略再決定組織架構，組織架構確定運營流程，運營流程再決定每一個崗位的職責。大規模定制屬于典型的按需應變，這需要組織的運營效率和響應速度遠高于非大規模定制型的企業。
這種要求決定了企業的運營是典型的流程驅動型體系，標準化的流程能彌補先前因強調組織靈活性而過多分工所造成的企業效率下降的問題。
崗位職責只是說明了該工作的要求，其最終結果還要看處于該崗位的員工能力和業務素質狀況。如何能保證所有員工都按照企業既定流程統一協調、步調一致地操作是大規模定制關于人才選拔的難點所在。
解決該問題的有效辦法是將企業在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀，總結提煉標準化的答案和操作步驟，并與企業流程相配合，最終通過大量有效的培訓完成企業團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉變。
二、管理體系-垂直一體的體系建立
大規模定制是一個系統性工程，是建立在企業解決客戶禮品需求基礎之上的滿意服務。這個系統涵蓋了從先期需求調查到后期產品服務的所有過程環節，任何一個環節出了問題都將為大規模定制帶來災難性的結果。禮品企業能在大規模定制領域各自取得斐然的業績，其背后主要的依靠就是建立在企業運營機制基礎上的科學的專業分工管理體系。
在于透過上下游垂直整合及大廠區連續式集中生產，來達到公用設施、信息，甚至管理人員有效地整合利用，從而大幅度降低了產品購銷、運輸、庫存等中間環節，有效地降低銷售、交易成本。
大規模定制依靠的是企業快捷的市場反應能力和高效的供應機制，信息流完成和客戶需求的確認和反饋以及后期的服務支撐，產品流體現的是企業為解決客戶個性化需求所提供的物流供應，現金流則是企業運營的命脈，這三個核心關鍵點是企業垂直一體化管理體系的三個支柱，缺一不可。
而企業內部則由設計研發、生產制造、物流配送、現金交易、服務支撐構成的循環往復的運營平臺來控制這三個核心點。當然，不同的企業采用的管理方式可能不盡相同，但其精髓一定是在這三個核心關鍵點上遠超同行業的競爭對手，這也是大規模定制能落地實施的背后邏輯。
三、資源整合--供應商體系的建立
禮品定制公司面對的是千差萬別的禮品需求，該客戶需求最終要通過企業的產品組合并以價值增值的方式體現在客戶手中。在這個龐大的供應系統中，有兩個層次是最為關鍵的：一個是企業本身與客戶之間的供應關系，一個是企業與配套供應商之間的供應關系。前者決定的是客戶的接受價值，后者決定了企業的材料成本。
其實，在這條價值鏈條上，供應商是為客戶提供了間接的價值增值。傳統企業不過是將整個產品從設計到制造的環節都獨自承擔，而大規模定制所要求的是企業只做自己擅長的領域，其他環節交由產業鏈中其他效率高的企業來共同完成，最終形成整體的包含了服務在內的產品提供給已經定制產品的客戶，滿足其需求。
某家紡類禮品企業為了保障生產的效率，實現7至12天的新品上市規劃，自己企業主體主要承擔設計、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包給周邊約500多個小廠。除主要生產流程和分包生產流程外還將物流配送提高到前所未有的高度，有時為了保證供貨期，還采用飛機直接配送貨物的情況。這種反應速度和立體化配合所形成的綜合服務模式才是其他企業不容易學到的核心內容。
四、公司內部-組織柔性化
加強對組織結構和企業員工的整合與重構，使得組織結構和員工工作柔性化。為了適應市場的變化，公司必然要有高度的敏感性，對大眾需求有一定的嗅覺，以最快速度滿足客戶的需求，這就需要組織結構更加扁平化，信息失真度低，并能夠增加一線人員的能力。在員工的培養制度上，要更加注重員工的綜合能力，同時，讓員工在各個崗位上去工作，以提高其應變能力和解決問題的能力。
五、禮品設計、推薦方案-模塊化、標準化
找準自己的客戶群體，明確了客戶的需求，剩下的就是禮品如何標準化，這其實是一個組合的問題。供應商對禮品需求標準化后，客戶會根據自己的愛好依據廠家的需求引導完成其標準化需求內容設定，最終形成訂單。
我們可以將設計團隊專業化分工形成設計流水線，將各團隊根據客戶需求進行專業化分工，有負責設計創意構思的、有外觀設計的、有設計工藝流程的、有設計包裝的，這樣一旦有個體化需求產生，則立即按照這種標準化的分工快速形成設計上的效果圖，這樣客戶將從其企業配置的電腦系統工具中見到按照自己意圖所構思的商務禮品三維圖像，顧客也樂意為其付出額外的報酬。
公司也可以將設計生產制造模塊標準化，基于企業生產制造成本的考慮，如果采用大規模的定制模式，勢必為企業帶來巨大的生產經營的費用，如不同的模具需求和生產工藝要求等。所以，從設計一開始就要按照生產工藝規劃產品的各個模塊的標準化程度，可降低其產品成本。
以小家電禮品為例，設計時需要對所有投放市場的產品架構實行標準化規劃，需要對每一個模塊實行標準化配置規劃，需要對所有產品配置的零部件甚至是一枚螺絲都實行標準化的規劃。這樣，企業所售的產品千差萬別，而生產、制造、服務所帶來的成本將大大降低。
六、知識產權-合法化、安全化
知識產權保護在中國還處于發展中階段，中國的知識產權研究開始的比較晚，因而在知識產權保護方面顯得有些薄弱，在法律上，中國知識產權保護的條文雖然已經達到相當的高度，但事實上，并不能起到相應的效果；在社會上，國民對知識產權保護的意識比較薄弱，因而很多時候法律也只能以儆效尤。如何去保護知識產權，這是一個互聯網定制化服務公司所必須考慮的問題。
因此建議公司對所涉及的知識產權進行規劃和管理：①公司可指派專人負責知識產權的管理，列出明細，建立檔案。②對知識產權按其實際可創造價值、對公司發展的重要程度、維護成本等進行分級。③建立知識產權數據平臺，如中外專利數據庫、中國科技期刊數據庫、中外標準數據庫等，及時掌握國內外最新數據信息，避免重復研究造成對公司資本的浪費，也可避免造成對其他知識產權人的侵權。④綜合運用知識產權保護公司利益。知識產權覆蓋面很廣，在簽訂合同或遇到糾紛時，有的情況下主張一項權利往往難以有效保護公司的權益，這時需將幾種權利綜合起來行使，往往可以達到令人滿意的效果。
公司互聯網運營范文2
電信運營商身處全新的競爭格局中，其角色也開始逐漸轉變。用戶對于電信運營商提供的傳統語音、短信服務的依賴度不斷下降，運營商的利潤也開始不斷下降。
新的互聯網公司高速成長，例如：2011年11月底，騰訊公司市值約為600億美金（4712億港幣），百度公司市值為 346億美金，均遠遠超過中國聯通和中國電信。雖然騰訊、百度等互聯網公司的所有業務都是基于電信運營商的服務之上，但是電信運營商能從數據業務中賺得的利潤極為有限。
全球電信運營商面臨的共同難題是，如何在互聯網經濟高速發展的今天，不再淪為一個簡單的為互聯網公司提供數據服務的管道。
回顧過去，世界電信運營商在“去管道化”道路上的探索分兩大階段：
互聯網公司網絡電話（VoIP）業務剛剛興起時，電信運營商本能地感覺到了來自互聯網公司的威脅，開始采取限制或者差別定價的方式來阻擋互聯網公司提供基于電信運營商網絡的語音、短信、視頻等內容服務。
然而，各國政府政策和競爭環境的不同導致了政府對于電信運營商差別定價的措施采取不同的監管策略。例如，韓國電信管制機構韓國通信委員會允許電信運營商向VoIP服務額外收費。而荷蘭則是歐盟第一個通過網絡中立法案的國家，該法案規定電信運營商應對互聯網上的所有數據都應采取平等對待的態度。
在中國，2009年對注冊用戶已達3000萬人的UUCall業務的叫停，是第一次明令制止VoIP業務的信號。然而，隨著微信語音及視頻等業務的高速發展，互聯網公司提供基于網絡的語音等增值服務業務已經開始以勢不可擋的姿態高速前行。
此外，全球電信運營商對于基于互聯網的語音和短信等業務的抵制在定價體系中呈現出共同的反應：第一、全球運營商都開始逐漸叫停不限量的套餐；第二、全球電信運營商都有調高數據量月資費的趨勢。
2010年6月，美國AT&T取消無限流量套餐，幾乎同時，多家電信運營商也采取多舉措全面收緊流量資費。2010年開始，中國三家電信運營商不約而同都不再提供3G無限流量上網套餐。2012年2月，香港三大電信運營商分別宣布修訂現有上網計劃，設定上限流量及超額減速等措施。
第二階段：主動出擊。當各國的強勢運營商將基于互聯網的語音和短信業務視為洪水猛獸之時，弱勢運營商發現，這些業務恰恰成為其擴大市場占有率，吸引忠誠用戶的利器。弱勢運營商開始和互聯網公司聯合，瓦解強勢運營商對于基于互聯網的語音和短信業務的抵制。
一方面，不同陣營的電信運營商在內部瓦解對基于互聯網的語音和短信業務的抵制；另一方面，更多的電信運營商已經開始意識到數據時代大潮的到來已經勢不可擋。與其設置壁壘阻止其發展，不如主動出擊。
然而，當電信運營商從被動轉為主動開始擁抱數據時代的到來之時，電信運營商的競爭對手就不僅僅是其他的運營商，其最為強勁的競爭對手轉換為近年來發展最為迅速、靈活、并且創意無限的互聯網巨頭，如：Google，Skype，騰訊等互聯網公司。
這些作戰經驗極為豐富并且在過去二十年互聯網公司的激烈角逐之中，打敗了千萬個互聯網公司而存活下來的互聯網巨頭，在經驗、發展速度、靈活度、創新、以及對市場的敏銳度等各個方面，都要優于傳統的電信運營商。這導致電信運營商在數據時代的征戰之中，明顯處于劣勢，即便是世界優秀的電信運營商也只能不斷總結前人的失敗經驗而摸索前行。
數據時代的來臨將改變電信行業的競爭格局，互聯網公司發起的網絡數據業務已經開始蠶食電信企業傳統業務所帶來的利潤。對于電信運營商而言，在數據時代僅滿足于提供數據的管道，等于將自己多年打下的江山拱手相讓，無疑是坐以待斃，去管道化勢在必行。目前有不少國際知名運營商在去管道化的道路上屢敗屢戰，仍然處于摸索狀態。中國電信企業如何利用自身優勢、避免前人失敗，用最小的代價成功實現去管道化，這將是中國電信企業未來五年內所面臨的集體問題。
公司互聯網運營范文3
我國移動互聯網的發展新趨勢
中國電子學會名譽理事長、原信息產業部部長吳基傳在 “第六屆移動互聯網國際研討會”上這樣評價我國移動互聯網的發展現狀：21世紀第二個十年，我國將進入后互聯網時代。后互聯網的特點在于以云計算為代表的新技術改變了互聯網的基礎設施和平臺架構以及合作模式，使其更加集中化、智能化、服務化，同時無線接入能力的提高，也就是移動互聯網的高速發展，為互聯網發展掀開了新的一頁。其實，僅僅三年前的2009年1月7日，工業和信息化部才確定為中國移動、中國電信和中國聯通發放3張第三代移動通信（3G）牌照。由此，2009年成為我國的3G元年，我國正式進入第三代移動通信時代。移動互聯網的概念也正式形成，并隨著3G網絡的搭建和快速運營而聲名鵲起。
（一）移動互聯網用戶的增速超過PC互聯網用戶
根據百度的2012年第一季度移動互聯網發展趨勢報告，從2010年7月開始，移動互聯網用戶的增速就開始超過PC互聯網用戶，并且這個趨勢越發明顯，移動互聯網已經強勢崛起（如下圖）?；ヂ摼W初期迅猛發展的時代，催生了無數創建性的應用和創業神話，移動互聯網的真正到來，必將同樣造就信息傳播的再次提速與行業發展大變遷。
（二）移動互聯網時代的行業競爭呈現出新的特點
吳基傳強調，后互聯網時期，我國電信運營商的發展已經不僅僅是在中國電信、中國移動、中國聯通三家國有企業構成的小三角之間的競爭，而是呈現出在電信運營商、新興互聯網運營商和走向服務的IT設備商所構成的大三角綜合信息服務中的博弈。這三股力量的發展策略和路徑各不相同，運營商的發展策略是整合產業鏈資源，將最好的互聯網服務引入到手機上；互聯網企業的發展策略是將優秀的互聯網產品和服務移動化；終端廠商的發展策略是圍繞終端打造綜合移動互聯網服務能力。但是，“在這樣一個更大的競爭中，電信運營商的網絡優勢、運營經驗優勢、用戶規模優勢等都將受到新的擠壓，而在創新能力、技術研發、開發平臺、新興的商業運營模式以及在體制、機制和應對市場變化靈活性方面，電信運營商還落后于互聯網運營商以及IT、軟件和設備廠商。”
（三）作為終端廠商的蘋果公司取得了空前的成功
蘋果公司的iPhone、iPad系列在全球的終端廠商中掀起了一股移動互聯網革新浪潮。我們都知道，iPhone售價并不高，但一般都與運營商簽署比較苛刻的合作協議——要求對方提供高比例的收入分成（20%－30%）以及高額的終端補貼，并堅持通過在線商店向用戶出售iPhone應用程序，蘋果從運營商手中分走一筆可觀的收入。以AT＆T為例，簽署iPhone服務協議的新用戶，蘋果每月可從每位協議用戶中抽取高達11美元的分成，這開創了通信史上的一個奇跡。而蘋果公司的三個云平臺App Store、iTurn、iBook分別引領被視為未來移動互聯網三大主流模式的應用商店、移動音樂以及移動閱讀，從而立身于產品應用領導者的地位，無疑已經成為現代移動互聯網企業的標桿。
（四）開放、自由的移動互聯網使得多入口競爭成為可能
目前，包括運營商、互聯網企業、終端廠商這三股移動互聯網產業角逐力量的發展策略和路徑雖各不相同，但最終競爭的焦點都在于把控用戶第一接觸點——入口。而移動互聯網的“內容為王”更使得多入口競爭成為可能，于是整個產業鏈形成了搶占入口的激烈競爭。
由此可見，在移動互聯網快速發展中，電信運營商所面臨的不僅僅是業務大發展的戰略機遇，而且，在運營方式轉變不及時，不能適應激烈競爭環境的情況下，更將遭遇前所未有的挑戰。因此，電信運營商能否順應潮流，加強技術創新、加快企業轉型，是其在后互聯網時代重新洗牌中能否勝出的關鍵。
三大運營商的移動互聯網演進策略分析
面對移動互聯網的快速發展，面對互聯網公司產品的不斷創新，信息網絡的不斷拓展，云計算應用的不斷擴展和深化，三大運營商早已擺脫“通道”與“內容”的理論之爭，紛紛表示，采取開放的心態與行動、充分利用網絡和客戶資源優勢、創新企業發展模式，不斷加強集約化、專業化和電子渠道的建設，加快探索新形勢下的產品發展模式和營銷策略，爭取在移動互聯網發展中保持主動和優勢。
（一）以網絡建設為重點，優先構建“3G信息高速公路”基礎設施
高速寬帶對用戶的誘惑，以及在此之上，正在探索的互聯網內容服務新模式對電信運營商的威脅無疑是致命的。目前，中國移動TD-SCDMA HSPA下行理論數據為16.8 Mbps，TD-HSDPA數據卡上網下載速度達2.8Mbps；中國電信CDMA2000/Rel.A下行理論數據為9.6 Mbps，CDMA-1X最高速率達153.6 kb/s，平均速度在70～110 kb/s左右，EVDO上網卡上網速率達到3.1Mbps；中國聯通W C D M A / H S P A 技術的下行理論數據為14.4 Mbps，上行為5.76Mps。最近，谷歌公司在美國堪薩斯城推出了首個光纖寬帶網絡，其網速可以高達1G，比目前運營商規模商用的最高網速要快上百倍。谷歌此舉也被視為互聯網企業進軍基礎電信業的信號。
眾所周知，傳統話音業務將來會是免費的，Skype和目前的網絡虛擬課堂已經證實了這一點，移動互聯網時代，電信運營商應主要靠內容作為業務和利潤的增長點。高速寬帶為互聯網新服務提供了更多的可能性，也是移動互聯網賴以蓬勃發展的基礎。我國在移動互聯網發展初期，網絡建設、帶寬優化仍然是三大電信運營商的第一要務，我國三大運營商都正在加緊推進“光進銅退 ”工程，以進一步提高帶寬和速率。因此，加快推進網絡建設是運營商的重要使命，也將一直是運營商參與市場競爭的重要基礎工作。
（二）創新終端發展策略，競相重塑移動互聯網新優勢
引入iPhone手機是中國聯通最成功的終端策略，中國聯通走了一條依靠明星手機提升用戶質量的終端之路，3G時代成為聯通扭轉品牌形象的分水嶺。為實現與蘋果合作，中國聯通作出了不少讓步，包括給予一定補貼、包銷一定數量的iPhone、內置蘋果在線軟件商店等。但從長遠來看，吃小虧是會占大便宜的：早在2009年的美國，第一季度移動業務收入平均僅增長3%，但與蘋果合作的AT＆T公司卻增長了9.6%，其主要原因就是蘋果iPhone手機及其業務的應用；過去兩年，iPhone手機幫助AT＆T公司從其他運營商處搶到了約300萬高端用戶，這部分iPhone用戶對同期AT＆T公司移動業務收入增長的直接貢獻達到60%左右。“識時務者為俊杰”，新的形勢下需要新的產業鏈定位，中國聯通此舉無疑是有利于自身發展的正確舉措。今年以來，中國聯通聚焦精品高端手機的同時力推1000元以下大屏幕智能手機，使得中國聯通的終端策略游刃有余。
中國移動的TD終端“3+1方案”，即TD手機、TD上網卡、內置TD上網卡的筆記本電腦，加上TD無線座機，多管齊下，加強了對手機終端的布局和拓展。同時，從TD-SCDMA到LTE，從Windows Mobile到Android，從APP Store（在網上下載大量的應用）到Ovi Store，再到 Mobile Market，中國移動攜手TD產業聯盟——大唐、中興、華為、愛立信、諾西、阿爾卡特─朗訊等眾多知名廠商，積極推進TDD技術產業鏈和產品開發的進展。中國電信則利用固網基礎、天翼手機、CDMA上網卡、WiFi技術，在天翼套餐中增加了C+W（CDMA+WiFi） 手機上網模式，也充分發揮終端優勢在移動互聯網之路上爭取主動。
（三）加強內容、應用多樣化，不斷膨脹增值服務“長尾效應”
內容、應用等增值服務快速膨脹是未來移動互聯網的發展趨勢。網絡的增值離不開眾多個人和內容開發商（包括傳統互聯網企業）的積極參與。比如，建立增值的免費、無線網絡社群和城市，打造合作開放的移動搜索平臺，這將有助于持續增強移動互聯網用戶的使用黏性，培養手機用戶隨時隨地進行手機搜索的習慣，成為“生活的一部分”。目前，家庭消費服務正在快速發展，如中國移動江蘇分公司推出“移動之家”業務，廣泛開展智能家庭業務應用；中國聯通也推出數字家庭、3G地圖、家庭在線、MMS多媒體和視頻電話等家庭業務。另外，通過移動互聯網搭建“互動式”富農信息科技網平臺，開拓電子商務，中小企業信息化，都成為運營商探索移動互聯網新應用的有益嘗試。
公司互聯網運營范文4
2014年的運營商，在轉型路上都做了哪些努力？對運營商和移動互聯網未來對格局又會帶來哪些影響？筆者走訪了運營商人士、產業鏈大佬以及行業專家，以下是信息整理：
三大運營商喊轉型都做了什么？
中國移動：整合基地業務，重塑飛信
中國移動曾是運營商面向互聯網業務轉型最早的倡導者，面對互聯網業務沖擊，中國移動陸續在全國部署了九大基地業務，但實踐證明，離開了運營商業務“輸血”，其基地業務大都難以形成獨立市場競爭能力。
隨著移動互聯網與OTT業務迅速發展，中國移動決定將九大基地整合為兩個公司：新媒體集團公司和互聯網公司。其中新媒體公司已經注冊為“咪咕文化科技集團公司”，整合音樂、游戲、動漫、視頻、閱讀5個子公司，是數字內容業務板塊的唯一運營實體，計劃于2015年1月正式投入運營。而互聯網公司在歷經兩年論證后，也將于2015年初掛牌。中國移動內部人士透露，“設立在廣東基地的互聯網公司籌備已兩年有余，相關互聯網業務早已開展，掛牌只是時間問題?！?/p>
而原移動互聯網基地中所屬的“飛信”業務，在喊了兩年“重塑”之后，也終于開始有了眉目。據媒體報道，中國移動和阿里巴巴計劃組建合資公司單獨運作飛信，重塑飛信業務。對于阿里巴巴來說，其“往來”產品已基本走入了死胡同，而中國移動飛信業務在騰訊微信沖擊下，也基本上找不到北。如何重新激活飛信原有的近1億活躍用戶，并為阿里巴巴電商服務，這也是中國移動與阿里巴巴最新的合作夢想與業務轉型方式。
中國移動在飛信之外，也在部署另外的OTT業務，2014年2月，中國移動CEO李躍曾公開表示：“短信、彩信業務繁榮期已過，收入銳減，中國移動將啟用下一代融合通信業務來應對來自OTT企業的競爭。據中國移動內部人士透露，以整合短信、彩信、視頻、用戶通訊錄和黃頁應用的融合通信業務，將于2015年上半年正式啟用。中國移動與騰訊在信息通信業務方面，將再次上演一場大戰。
中國電信：引入民資與“去電信化”
由于FDD牌照遲遲未發放，中國電信在三大運營商受到的影響最大，其手機新增用戶增長已大幅放緩，甚至今年7月出現了總用戶減少20萬的“負增長”局面。
重壓之下，中國電信掉頭的速度也最快。2014年5月，中國電信董事長王曉初公開宣稱，將進一步擴大對民企開放，互聯網企業可以通過控股形式與中國電信合作。隨后的6月，中國電信炫彩公司出讓34.426%股份；7月，天翼閱讀出讓20.7%，引入投資1.39億元；8月，與網易就易信業務成了新公司，在控股的情況下出讓業務和市場運營。市場傳聞，中國電信還將就天翼空間業務與阿里巴巴、UC達成合作，由后兩者負責天翼空間今后的業務運營。
中國聯通：全面擁抱互聯網巨頭
在三大運營商中，中國聯通營收規模最小，利潤最薄，基地業務最少，因此與互聯網企業合作的決心也最堅決。
如在微信等OTT業務中，中國移動采取的是全面反擊策略，高層甚至多次公開“炮轟”微信，中國電信則是扶植另一家互聯網巨頭共同抗擊。而中國聯通從一開始就明確了全面合作態度，2013年，中國聯通廣東與騰訊微信合作推微信“沃卡”，今年業務拓展到廣西等地。
2014年6月，廣東聯通聯合百度推出理財產品的“沃百富”。另外，與百度知識體系達成戰略合作協議，借助百度貼吧、百度知道、百度百科、百度文庫、百度直達號產品，構建中國聯通知識分享型服務體系。
除了與騰訊、百度的合作，中國聯通在今年2月出資2億元全資設立創司，定位于互聯網方向和電信增值業務方向，目前主要扶持中小互聯網企業。
中國聯通針對基地業務也進行了整合。11月底，中國聯通將旗下沃商店剝離出來，成立小沃科技有限公司獨立運營。新公司定位為聯通最核心的應用分發平臺、唯一的手機游戲運營平臺和基于移動互聯網的能力開放平臺。
運營商為何急于轉型？
“語音和短信不行了”，中移動董事長奚國華在GTI稱，OTT業務對中移動傳統通信業務沖擊之巨大。中移動順應產業變革方向和移動互聯網規律，加快推動戰略轉型，通過構建智能管道、搭建開放平臺、打造特色業務、展現友好等措施，積極實現運營商和移動互聯網發展的創新思路。
從公開的數據看，2014年前三季度業績顯示，中移動前三季度營運凈利潤826億元，同比下降9.7%。傳統的語音和短信彩信下滑趨勢難以逆轉，后者更是有著20.2%的同比下降。
除此之外，民營企業進入通信行業已是大勢所趨，也成為政府與主管部門重點扶持的產業方向。某運營商中層對筆者表示，既然沒有了政策層面紅利，運營商也擋不住OTT等移動互聯網企業的全面滲透，不如早做打算，越早掉頭越能減少后期被動。
運營商轉型能成功嗎？
中國信息經濟學會理事長楊培芳對筆者表示，從這一年來看，電信企業的轉型不算成功，其主要問題有三個：
1、思路不明確。無論是打著“去電信化”旗號，還是“新媒體公司”招牌，缺乏戰略性創新。譬如，易信、飛信等，完全模仿互聯網公司模式運作，卻沒有配套管理機制，只能是半途而廢；
2、沒有發揮自我優勢。運營商的優勢是管道，譬如寬帶網絡，光纖通道。如今，谷歌投入20億美元建光纖，國內世紀互聯、鵬博士等民企已開始普及光纖，可以看出，運營商的優勢沒有發揮出來；
3、逆勢而為。譬如，組建鐵塔公司等已不符合互聯網的開放精神。
中研博峰副總裁沈拓則認為：“如果不能圍繞新型業務的特質為其創造生存發展的基礎土壤環境，而是簡單沿襲傳統業務的土壤環境，新型業務很難成功。
公司互聯網運營范文5
鐵塔公司從成立之日起就與眾不同，它的股東是三大運營商，客戶也是三大運營商，不過又不想走傳統運營商的管理套路，而是從成立之日起管理層就決定，鐵塔公司的戰略制定、組織架構、生產運營模式等各個方面，要借鑒甚至直接采用互聯網的思維，“以‘互聯網+’的概念設計構筑我們的運作模式和合作共贏的產業生態鏈?！敝袊F塔副總經理董曉莊表示。
兩年來，中國鐵塔在組織架構、生產運營模式上的確有了互聯網化的影子，但是離真正互聯網公司化還有一段距離，至少沒有自己的官方網站。
網上買鐵塔
與三大運營商相比，中國鐵塔最與眾不同的地方是自建鐵塔采購電商平臺，直接與供應商對接采購零部件。
據了解，該電商平臺實質上是一個由買方搭建的B2B平臺，鐵塔公司可以以招標的形式，在該平臺上需求，供應商在獲得相關資質認證后，就可以投標相應的項目。投標成功后，供應商則會通過物流將貨物配送至鐵塔公司，最后在平臺上完成全網一點結算。顯然這是一個比較先進的供需平臺，因而一經推出就令業界眼前一亮。
中國鐵塔之所以能夠先于三大運營商建設出這樣的電商平臺，獨立電信分析師馬繼華認為，其成立比較晚，沒有歷史負擔，更容易接受和采用新技術，比較單一的業務聚焦也更適合電子商務的模式。
德瑞咨詢公司咨詢顧問何凱帆則表示，電商化運營，降低了采購成本，實現了信息完全共享、市場的全面開放和供需的直接互動，還可以給中國鐵塔未來互聯網化帶來一定的想象空間。
下一步怎么走
中國鐵塔在試水電商平臺項目上取得了一定的成績，但是互聯網化不僅僅是一個電商平臺就可以完成的，鐵塔公司接下來要做得還有更多。
首先，完善自身的網站體系建設。中國鐵塔目前的網站資源較分散，僅有招聘、內網、電商等少數網站平臺，而且比較遺憾的是，鐵塔公司成立兩年來一直沒有官方網站，其主域名至今處于無法解析的狀態。官網對互聯網企業的重要性不言而喻，不只是門面擔當，還是其所有網絡資源的統一入口，因而必須得到足夠的重視。
公司互聯網運營范文6
有消息稱，中國移動目前已成立籌備小組，組長由中國移動國際公司董事長兼中國移動香港公司董事長林振輝兼任，未來業務以門戶和開放平臺為主。
中國移動的互聯網公司其實早有跡象可循。早在2012年，中國移動首席執行官李躍在廣州出席活動時就確認，在籌建互聯網公司，不過沒有具體的時間表。在當時的規劃中，這家互聯網公司將成為一家平臺性的公司，并入中國移動此前的九大業務基地，包括四川手機音樂基地、上海手機視頻基地、遼寧位置服務基地等。
這是中國移動應對互聯網挑戰的又一舉措。受騰訊為代表的互聯網公司的擠壓，中國移動等電信運營商正淪為互聯網公司的“流量提供商”。而最近正逐步放開的虛擬運營商牌照，也使互聯網公司可以向用戶提供更為多樣化的服務套餐―這也意味著電信運營商將由以往面向用戶的流量“零售商”，退為面向互聯網公司的流量“批發商”。
而在這場互聯網帶來的變革中，作為中國最大的電信運營商中國移動面臨的挑戰尤其嚴重。以2013年年度業績為例，中移動全年凈利潤1217億元，同比下滑5.9%，這是15年來首次下滑。值得注意的是，與此同時，其他兩大運營商中國聯通和中國電信，利潤卻在大幅增 長。
中國移動也在自我變革。今年8月，它就已啟動組建新媒體公司，整合以往的音樂、閱讀、游戲、動漫、視頻五大內容業務基地，而新組建的互聯網公司將以門戶和開放平臺為主，二者形成互補。
不論已經確認成立的新媒體公司，還是互聯網公司，不僅能給中國移動帶來新的經營內容，也將改變此前以地域劃分經營內容的“諸侯割據”式的組織架構。
這種被稱做“基地模式”的架構是中國移動國企制度下的特殊組織架構?！爸暗幕啬Ｊ街饕怯蛇\營商在某省的分公司投入資源成立的，之后在全公司進行推廣，這種模式不是真正的公司行為，對產品發展會有很多制約。隨著業務逐漸成熟，成立互聯網公司是必然的?！彪娦判袠I分析師付亮說。
其實，在過去幾年，中國移動在組織架構上已經做出了一些調整，比如相繼成立了國際公司、終端公司、財務公司和政企公司。這些公司成立后發展獨立業務，必要時，總公司會給予相應的支持。以終端公司為例，在籌集iPhone等手機的補貼時，就是終端公司和公司總公司分別撥款。
然而，互聯網從來不是一個簡單的戰場。體積龐大的中國移動是否有足夠的經營能力去追趕已經成熟的互聯網公司是一個問題。
