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企業如何進行危機管理范文1
“目前，大多數企業的信息化管理仍然存在著許多不可忽視的問題，如組織與組織間數據無法流轉、系統與系統間的流程無法銜接、管理被復雜化、信息系統效果不理想等?！标悋嗾f。
對此，DCMS相關人員介紹說，神州數碼一體化的信息化解決方案能有效地幫助企業解決這些問題。據了解，一體化信息化解決方案包括: 設計生產一體化、供應鏈管理一體化、銷售服務一體化、人力資源管理一體化和流程管理一體化等。
其中，DCMS設計生產一體化解決方案是基于目標企業產品全生命周期的知識管理，為企業提供一體化管理信息系統集成策略。該解決方案將以企業為主體進行動態企業建模，并協同企業流程，全面滿足企業需求。同時，該方案能夠有效降低企業成本，減少錯誤，提高產品質量，進而提高企業整體運作能力。以制訂計劃和生產環節為例，生命周期可有效縮短30%，廢品率和返修率也隨之降低20%。
企業如何進行危機管理范文2
關鍵詞：成都地鐵；危機公關；新媒體；對策
隨著微博、微信等新媒體的出現，各行各業，無論是政府機關、企事業單位還是個人，日益暴露在媒體的聚光燈下，公共危機事件往往會被放大甚至產生諸多不良后果。因此在新媒體環境下如何避免公關危機的出現及危機出現時如何進行應對是擺在企業、政府、團體面前的一道必須面對、解決的難題。2012年，成都地鐵正式進入多線建設和多線運營局面，地鐵建設對城市交通、城市環境、居民生活帶來的影響，地鐵運營對市民出行帶來的快捷和舒適同時沖擊了成都各階層，當中若出現突發危機事件，若面臨危機時處理不當，將會給正在修建中的地鐵工程以及已經運行的地鐵線路帶來極大的阻礙。本研究將對新媒體環境下成都地鐵危機公關存在的問進行分析，在此基礎上提出解決危機的具有可操作性的辦法，創造良好的社會和輿論環境，塑造國有企業及其從事的建設項目的良好形象，從而贏得成都市民對地鐵施工、運營的積極支持和配合，促進國有企業及從事項目的可持續性發展。
1.成都地鐵危機公關體系的建立現狀及問題
1.1現狀
基于成都地鐵在社會各屆的關注度，以及在建設、運營過程存在眾多危機公關隱患。成都地鐵公司從地鐵開建后不久，便開始逐步建立危機公關管理體系。
2006年根據當時的媒體環境制定了《媒體宣傳管理辦法》，主要針對地鐵新聞與傳統媒體之間可能存在的采訪、等內容制定；2007年結合地鐵可能存在的危機公關隱患，通過訪談、調查、走訪等形式，最終制定了《危機公關管理體系》，明確了組織機構和職責、危機分類與分級、信息收集和管理、日常管理、預防系統、應急響應、檢測與評估、信息、恢復與補救、應急保障、監督管理、預案管理等18個方面的內容。并對建設業主代表、參建單位開展了相應的培訓。
2012年，基于媒體的快速發展，新媒體地位的日益突顯，公司也不斷更新危機公關體系、更新管理制度。并建立《成都地鐵建設管理公司新聞宣傳及突發事件應急報道工作機制》、《中心城區大面積、長時間交通擁堵應急新聞報道工作預案》，提出三個“五分鐘”，即發生因地鐵建成的交通擁堵五分鐘內口頭報告、五分鐘內報市應急宣傳組辦公室、五分鐘內完成首次的要求，以便較好地應對新媒體環境下危機公關事件的發生。
1.2問題及原因
一是危機公關體系不完善。公司建立了《危機公關管理體系》，也召開了兩次培訓，但整個體系內容龐大，很多內容停留在理論上，實際危機事件發生后，不具備可操作性。二是危機公關意識需進一步提升。目前成都地鐵建設和運營的特殊性來看，地鐵建設業主代表、運營一線員工，以及廣大地鐵建設參建單位負責人均還缺乏危機公關意識。三是缺失專業公關指引人員素質需要提高。目前成都地鐵負責危機公關處理的人員均未進行過專業培訓，人員素質需要提高。四媒體升級引發的問題。由于媒體的不斷升級：從傳統媒體到網絡媒體再到以手機、微博為平臺的新媒體，這導致成都地鐵的危機事件被放大，從而產生較大的負面影響。
2.新媒體環境下成都地鐵危機公關的對策
2.1構筑危機公關管理“防火墻”機制
2.1.1建立符合成都地鐵實際的危機公關戰略管理機制
首先，完善內部溝通，設立成都地鐵公司新聞發言人，堅持一致的聲音，一致的行為等。其次，成立危機管理機構。組建成都地鐵危機公關職能部門，制定出危機處理工作程序，明確主管領導和成員職責。再次，建立輿情監測機制，完善信息監測系統。最后，要建立健全、可操作性的危機公關戰略管理體系，制定危機管理計劃。
2.1.2大力提高成都地鐵全員危機意識。
在新媒體環境下，有相當多的公關危機是由危機意識不強的人引發的，甚至一句不恰當的話都可能引發危機，因此要提高全體員工的危機意識，進行危機公關演練、進行危機培訓。
2.1.3構建地鐵危機公關的網絡防御攻勢
一是與網絡媒介等新媒體牽手，構建良好溝通關系。主動與主要新媒體如網絡媒介進行聯系和溝通，同時也要與網絡媒介高層保持聯絡，在與主要網絡媒介搞好關系的同時，也不能忽略、冷落了非主流新媒體。二是通過微博、門戶網站等新媒體塑造企業形象。對成都地鐵形象進行全面系統的策劃，以塑造出獨特的、優良的、誠信的網絡形象，實現本企業的良好運作。
2.2制定新媒體環境下符合成都地鐵實際情況的對策
一是面對危機，火速行動。在新媒體環境下，發生公關危機時，必須要立即行動起來，只有一個小時的原則，甚至是更少的時間。二是全方位了解事實，把握根本問題。新媒體環境下，在危機到來時，要第一時間了解危機事件的來源，分析深層次背景，抓住它的主脈。三是態度坦誠，重視不同角色受眾的想法。四是保證群眾知情權，爭取他們的積極配合。五是制定有效解決問題的辦法，及時解決問題才是關鍵。六是有效溝通媒體，保持信源的一致性、簡潔性。
2.3危機發生后的總結善后工作
危機事件往往具有轟動效應，能夠引起公眾的情緒化反應，引起媒體強烈關注。危機發生后，企業形象受到了影響，公眾對企業會非常敏感，需要要靠一系列危機善后管理工作來挽回公眾對企業的信任，恢復甚至樹立更好的形象。一是總結、評估整個危機處理工作。針對暴露出來的問題，企業可以自己內部對危機管理工作進行全面的評價，也可以邀請專家進行分析，尋求指導和幫助，并制定更加完善的危機預測與管理計劃。二是深入整改通過危機暴露出的問題，同時繼續企業正面宣傳。針對事故發生的原因，通過總結評估提出整改措施，加強企業經營管理。
3.結語
總之，在新媒體環境下，新興的媒體是一把雙刃劍，用得好就能夠為企業帶來好處，用的不好，也有可能給企業帶來毀滅性的災難。作為國企的成都地鐵公司在進行危機公關時應保持主動的態度，積極研究適合成都地鐵公司、符合中國國情和傳播環境的危機公關策略，將新媒體作為優化企業危機公關的利器加以利用，用好雙刃劍的正面。（作者單位：成都地鐵公司）
參考文獻：
[1] 張亮.城市公共突發性事件中的媒體功能[J].中國廣播電視學刊，2005；
企業如何進行危機管理范文3
北京工業職業技術學院北京100042
摘要：在當今時代，對飲料企業的發展來講是危機與機遇并存的時代，信息時代下企業的發展速度是非常迅猛的，各個行業的競爭也是非常激烈的，尤其是作為人類經常需要的食品、飲料行業來講，危機的存在能使一個飲料企業脫穎而出，同樣也能導致企業滅亡。本文就以基于信息時代下企業危機管理戰略為課題，進行研究和分析。
關鍵詞 ：信息時代；企業危機；管理戰略
隨著信息時代的到來，飲料企業在發展中遭受危機，是非常普遍的現象，在如今的飲料行業中，企業面對危機應該采用怎樣的危機管理戰略，從而使企業的發展轉“危險”為“機遇”是現在企業發展中的管理方向。
1 信息時代下危機對飲料企業的影響和案例分析
1.1 信息時代下危機對飲料企業的影響
近些年來，中國的飲料行業危機總是頻繁的發生，像康師傅“水源門”事件、農夫山泉“砒霜門”事件等等危機事件，引起了社會大眾的廣泛關注，一時間人們對飲料產生了恐懼心理，購買飲料的數量也是急劇下滑，這樣的危機事件不僅損害了企業的誠信度和企業的優良形象，也間接的給企業的發展，帶來毀滅性的打擊。因為我們現在是生活在信息時代的監控下，所以飲料企業的一點點的失誤就會被無限的放大，更何況是出現產品質量問題這樣嚴重的錯誤，由此可以想象出現這樣的事件后，企業很難再回復以往的發展狀態，若是企業危機管理部門不采取恰當的公關措施，企業會直接性的破產、倒閉[1]。
1.2 危機案例分析
在信息化的時代之下，媒體對飲料企業危機的曝光，對于飲料企業的發展來講既是毀滅性，又是使企業重生的法寶，對于媒體如何進行有效的運用，這就要看企業的危機管理部門的戰略的實施情況，比如，曾有媒體謠傳某一飲料企業內水質問題，這引起了社會大眾的廣泛關注，一時間該飲料企業的發展出現了前所未有的困境，飲料生產遭受質疑，導致飲料售賣不出去，出現大量的堆積現象，這樣的形勢如果蔓延下去，就直接導致該飲料企業的破產，這時飲料企業的危機管理部門進行共同的商議，得出一個令人難以置信的結果-----將飲料的生產的全過程進行媒體的曝光。
就在媒體曝光后，證明飲料沒有問題的第二天，該飲料企業就接到了源源不斷的訂單，使得該飲料企業在同產品中脫穎而出，占領了大部分的市場，這就是企業合理利用信息媒體轉危為安的典型案例[2]。
2 信息時代下企業危機管理戰略的理念和措施
2.1 信息時代下企業危機管理戰略的理念與企業發展的融合信息時代下企業危機管理戰略的理念不是自發形成的，而是在企業逐步的發展過程中，逐漸培養而來的，最終在企業的發展過程中建立統一的共識，企業的危機管理戰略理念對于企業的發展有強大而長久的影響力，尤其是對于飲料企業來講，危機管理理念的強化，是關系到企業生存發展的前提條件[5]。
將飲料企業的危機管理理念和企業的發展相融合，就需要將危機管理戰略理念滲透于飲料企業發展的各個階段，比如危機管理戰略理念和飲料企業日常管理的有效融合，危機管理戰略理念和飲料企業價值觀、發展觀的融合，這是一個潛移默化的過程，對于企業的發展來講逐步將企業危機管理戰略理念融入到企業的運營發展中，并能及時對企業危機做出判斷，它能在危機發生的最短的時間內，及時的進行危機管理戰略的制定實施，化解危機給企業帶來的傷害[4]。
2.2 信息時代下企業危機管理戰略的措施
在信息時代下企業危機管理戰略的實施是非常復雜的一個步驟，首先在危機發生前需要進行事前的預警，危機預警是危機戰略實施的一個前提步驟，危機預警能很好的對飲料企業的危機及時的判斷，進行綜合的分析，根據分析結果制定相關的處理措施，最關鍵的一步就是飲料危機管理戰略的實施過程，在實施中難免會出現突發的狀況，對于突發狀況的出現就要及時的先做好事前的方案設計，根據方案進行處理，從而確保飲料企業危機管理戰略的安全實施。在危機管理戰略實施后，飲料企業在這段時間內也要及時的進行危機管理戰略的完善，確保企業能夠正常的進行運營發展[3]。
3 基于信息時代下企業危機管理戰略展望
作為人類日常生活中息息相關的飲料企業，其發展前景是非?？陀^的，在當今的飲料市場上像康師傅、可口可樂、紅牛等飲料的發展中，都遇到過大大小小的危機，但是今天它們依然在飲料市場中占據著重要的地位，其原因就是企業危機管理戰略的有效實施，能使飲料企業轉危為安，在飲料企業的市場競爭中提高競爭力，促進飲料企業的長久發展。
4 結語
綜上所述，在當今飲料危機管理的戰略中，危機的存在是飲料企業危機管理戰略價值的體現，危機是每個飲料企業發展過程中可能遭遇的最普遍的情況，一個飲料企業的發展，就是在一次次危機的不斷化解中，不斷的發展壯大起來的，危機的存在是飲料企業的助力器，也是企業的運營中的挑戰。飲料企業只有在一次次的危機化解后，才能不斷的進行自我的提高，在飲料競爭的市場中占據一席之地。
參考文獻：
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課題項目：
北京工業職業技術學院科研課題。
企業如何進行危機管理范文4
答案：資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤
2，會計的3大報表是什么?
答案：資產負債表，現金流量表，利潤表(也稱為損益表)
3，權益性支出與資本性支出的差異是什么?
答案：資本性支出：是用于購買或生產使用年限在一年以上的耐用品所需的支出，指企業單位發生、其效益及于兩個或兩個以上會計年度的各項支出，包括構成固定資產、無形資產、遞延資產的支出。
收益性支出：也叫期間費用。是指企業單位在經營過程中發生、其效益僅與本會計年度相關、因而由本年收益補償的各項支出。這些支出發生時，都應記入當年有關成本費用科目。
區別：收益性支出不同于資本性支出，前者全部由當年的營業收入補償，后者先記作資產，通過計提折舊或攤銷分年攤入各年成本費用。區分收益性支出和資本性支出，是為了正確計算各年損益和正確反映資產的價值。如把收益性支出作為資本性支出，結果是少計了當期費用，多計了資產價值，虛增利潤;反之，則多計了當期費用，少計了資產價值，虛減利潤
4，固定資產折舊采用的方法有哪些?
答案：分為兩類：直線法和加速折舊法
其中直線法包括：平均年限法和工作量法
加速折舊法包括：雙倍余額遞減法和年數總和法
5，固定資產賬面價值在什么情況下會出現負值?
什么情況下都不應該出現負值，現在的準則不允許負資產的存在，包括負商譽。
理論上固定資產超齡服役繼續計提折舊，或超價值計提減值準備等都可能造成固定資產出現負值，但這樣做會使資產負債表上的資產總額減少，而實際上其他資產價值并沒有減少，會誤導信息使用者。所以所有資產出現負值時，最多在備查簿上予以記錄。
6，新會計準則出臺后，對企業的影響有哪些?
二、新會計準則實施對企業的影響
(一)新會計準則對企業業績的影響
(二)有利于提高企業的會計信息質量
(三)有利于提高企業整體管理水平
7，企業所得稅的改革對國內企業的影響是什么?
企業所得稅稅率改革前，企業所得稅率是33%，新的中華人民共和國所得稅法規定一般企業所得稅的稅率為25%, 非居民企業在中國境內未設立機構、場所的，或者雖設立機構、場所但取得的所得與其所設機構、場所沒有實際聯系的，應當就其來源于中國境內的所得繳納企業所得稅。稅率為20%.
符合條件的小型微利企業，減按20%的稅率征收企業所得稅。國家需要重點扶持的高新技術企業，減按15%的稅率征收企業所得稅。企業所得稅率的降低對國內企業來說有一個很好的推動作用，使得企業的競爭環境更加公平和有利。
8，企業應該如何面對金融危機?
一、加大力度，催收貨款。
二、減人增效，降低成本，保本經營。
三、穩定市場，站穩腳跟。。
四、降低庫存，盤活資產。
9，面對金融風暴，作為一名管理人員，集體減薪和裁員你會選擇哪一個?
這個問題主管因素比較多。我的回答是：我會選擇集體減薪，原因是我認為企業是一個集體，只有大家齊心協力，才能度過難關，企業發展的好，自然多得，既然企業現在處于危機之中，大家更應該團結在一起，待企業度過難關后，一起分享集體加薪的欣悅也不愧為一種優秀的企業文化。
10，市場前景，加薪和升職，你更重視哪一個? (58同城)
我選擇職業前景，我始終堅信提高個人的專業素養和技能后，加薪和升職的機會只會多不會少。
【問題1】
我單位是國有獨資企業，上級主管單位也是國企，最近上級單位要投資一個基建項目(生產企業)建設周期2-3年，我們單位代為建設，從而我單位抽調部分人員成立了該項目籌建處，并刻了籌建處財務專用章。這個項目建成試生產后要移交給上級單位經營管理。請高手賜教：該項目籌建處是否使用《基本建設會計制度還是》《國有建設單位會計制度》?
【解答】
1.根據你的介紹，籌建處應當使用《國有建設單位會計制度》或《企業會計準則》。
根據 《國有建設單位會計制度》規定，該制度適用范圍為：實行獨立核算的國有建設單位，包括當年雖未安排基本建設投資，但有維護費撥款、基本建設結余資金和在建工程的停、緩建單位。
凡是符合規定條件，并報主管財政機關審核批準，建設單位財務會計與生產企業財會會計已經合并的，不再執行本制度，應執行相應行業的企業會計制度。
2.獨立核算是否取得獨立法人資格，還是僅作為分支機構?如果是獨立法人機構的，這筆款項在成立公司后應當轉入實收資本，如果是分支機構的，應當作為其他應收款核算。
【問題2】
遇到這個幾個面試問題，我該如何回答面考官，請老師燜幫我分析解答一下，謝謝老師們!
1.客戶扣款(已開具發票)如何進行會計處理?需要附哪些原始單據?
2.一般納稅人可抵扣票證有哪些?納稅申報的流程如何?
3.年終獎是如何計算繳納個人所得稅的?
4.財政年報和匯算清交報表口徑有什么差異?
5.公司開辦費如何進行會計核算?所得稅清交時如何進行調整?
【解答】
1.要看什么原因的扣款，可以讓對方到稅務機關開個證明，然后開具紅字發票作為原始憑證。
借：主營業務收入
應交稅費應交增值稅(銷項稅額)
貸：應收賬款
2.一般有增值稅專用發票、符合規定的運輸發票、海關進口增值稅繳款單、農產品的發票。納稅申報流程：每月先抄稅、然后再報稅。
3.將年終獎除以12，然后根據結果查找稅率和速算扣除數。
當月工資高于2000的，年終獎應納稅額=年終獎稅率-速算扣除數。
當月的工資低于2000的，年終獎應納稅額=〔年終獎-(2000-當月工資)〕稅率-速算扣除數。
企業如何進行危機管理范文5
關鍵詞：后金融危機時代 企業管理 創新 改革
自從08年最嚴重的經濟危機爆發以來，人類歷史上最蕭條的經濟時代已經過去。目前，世界各國都在為在經濟危機后時代的經濟發展積極做準備。在當下的后金融危機時代，我國企業大多面臨產品滯銷、貨品積壓過多、訂單不足的嚴重問題。為此，為提高我國企業的競爭力，保持企業的可持續性發展，促進我國經濟的持續快速增長，必須改變我國企業過去傳統的、落后的管理方法，加強我國企業的管理創新。
一、后金融危機時代我國企業的管理現狀
企業的經濟發展在社會發展中占據著十分重要的地位，是國民經濟發展的助推器。但我國企業普遍為中小型企業，面臨規模小、資金少、設備落后、利潤低等問題，導致市場競爭力，特別是和國外的同等企業的競爭力有較大差距。對于企業，沒有一套完整有效的管理方案。存在的這一系列問題，嚴重阻礙了我國企業的發展，阻礙了我國經濟的發展。
1.改革力度不夠
目前我國企業的管理機制正處于從傳統向現代轉變的關鍵時期，但是改革的力度普遍不夠，使得我國企業的管理方式仍然和現代的社會主義市場經濟的發展要求不適應。導致我國企業發展緩慢，經濟增長能力不足。為此，要改變我國企業的現狀，就必須盡快建立健全社會主義市場經濟下的企業管理體制，不斷提升企業自身的生機和活力。
2.管理手段落后
受金融危機的影響，我國企業已經走上管理改革的道路，并且有諸多嘗試。雖然如此，我國企業和國際現代化的企業依然存在較大差距，管理水平和管理方法依然跟不上現代企業的建設需要。
3.管理人才缺乏
我國已經步入知識經濟時代，當下經濟的發展戰略為人才戰略，人才是企業的不敗之法寶，是企業創新能力的保證。在后危機背景下，我國企業對于高素質人才的儲備嚴重不足，特別是缺乏優秀的管理人才。由此，企業應該不斷優化人才配置，不斷為企業發展注入新鮮的活力和元素。
二、后金融危機背景下企業管理創新的思路
隨著經濟的不斷發展和社會的不斷進步，人們生活水平也在不斷提高，世界觀和人生觀也發生了極大的變化。特別是2008年全球金融危機的發生，改變了世界的經濟環境和企業的競爭要素。同時，在企業中以前受忽視的一些要素又重新被提及，甚至成為焦點。在金融危機發生時，很多對金融風險監控和防范不足的企業受到嚴重打擊。
企業管理的根本目標之一是適應變化。對于現代企業的管理者來說，必須是帶領企業前進的創新領導者，特別是在當今這個市場形勢急劇變化的時代。在企業的管理創新中，必須認識到企業的競爭環境包括企業的內部環境和外部環境兩個部分。只有在這兩個方面進行創新，才是在后金融危機的發展之道。
三、后金融危機時代我國企業的管理創新
在我國企業發展過程中存在著一個普遍現象，就是企業的管理跟不上企業的發展。隨著企業的不斷發展，企業規模的不斷壯大，對企業的管理水平提出新的要求。但是，由于企業自身的條件和社會的現狀，企業對于管理的創新意識普遍不夠，具有極大的局限性。為此，要使企業有更好的發展，必須加強企業的管理創新，特別是在當下后金融危機的時代背景下。
1.企業管理創新的核心是理念
創新的首要基礎是對企業本身的了解和客觀環境。只有對現實存在有仔細而客觀的了解，才能提出正確的、及時的、行之有效的方法進行創新。所以，企業在理念上必須正確認識到創新的重要性，提出一個有計劃、有步驟、成系統的創新理念，用最經濟的方式創造出最大的創新成果。
2.企業創新的關鍵是方法
管理方法的創新實質就是管理制度的創新。在遵循社會經濟發展規律和企業自身發展規律的客觀條件下，建立與企業實際情況相一致的管理制度，既要從制度上規避風險發生的可能性，又要體現靈活性和人性化的要素，以發揮員工的自覺性和能動性。而且，要在企業的日常管理中制定相應的規章制度，并且要嚴格執行，以保證制度的權威性。所以，企業管理方法的創新，是決定企業創新成敗的關鍵。
3.企業管理創新應注重柔性化管理
柔性管理是指對一種穩定和變化進行管理的新策略。其有三個內涵：一是注重人性化的管理，并不在管理過程中一味強調上下級和制度的制約，而是用非強制的方式，使人在意志上接受，從而形成一種自覺行動；二是以柔性制造為中心對物資的柔性管理；三是全方位的柔性管理，即在企業的各個管理層面的柔性管理。
四、結語
金融危機的爆發，使國際國內的市場競爭越來越激烈，導致某些企業生存舉步維艱。在后金融危機時代，每個企業管理者都面臨如何進行企業的管理，使企業保持市場競爭力的優勢。因此，管理者必須與時俱進，不斷對企業的管理進行創新，從而推動企業的健康發展。
參考文獻：
[1]鄭燕燕.后金融危機時代企業柔性管理研究.經營與管理，2010
[2]師率杰.后金融危機背景下企業管理創新方法探討.企業管理，2011
企業如何進行危機管理范文6
也許你正在思考：何時是改變產品商業模式的最佳時機?如何讓處于“流血”狀態的企業能夠迅速止血?如何著手準備迎接市場下一秒的反彈?
其實，您正在思考“公司如何進化?”，進化是公司的“天性”，每一個企業都不能免俗，尤其是在當前金融危機的驅動下。
“在叢林里，最終能存活下來的，往往不是最高大、最強壯的，而是對變化能作出最快反應的物種。”達爾文的《物種起源》已被公認為適用一切生物規律的普遍法則。在商業社會里，公司作為一個生命體同樣適用這樣的法則。
你的公司進化了嗎?也許，這將成為2009年的流行語。
一道必答題
如果讓你選擇：A、在寒冬中堅持，尋求延續經營。B、積極進化，探索轉型升級之路。
相信很多人都會毫不猶豫地選擇A，這是市場上一直熱議的話題，選擇得當，它會使你的企業得以延續。
而選B的企業，尤其是集團企業選擇“進化”有其深層次的原因?！斑M化論”告訴我們，因為環境的變化，所以出現千變萬化的物種。而今，金融危機帶來了外部大環境的改變，公司必須改變自己，因為你無法改變大環境。并且，僅調整戰略或管理模式可能是沒用的，公司必須徹底地改變自己的思維定勢。
進化是艱難的，甚至是痛苦的。但公司在這個充滿復雜和不確定性的世界里不斷進化演變，卻可能讓你的企業成為一家偉大的公司。
歷史的經驗表明，偉大公司常常伴隨著每一個衰落期而誕生。比如1837年經濟恐慌期誕生的寶潔(P&G)和通用電氣(GE)，19世紀末大衰退期中誕生的IBM，上世紀初蕭條期所誕生的通用汽車(GM)和之前的福特(Ford)，以及2000年在互聯網泡沫后急劇發展的谷歌。
其實，在市場環境惡劣的情況下，公司傾向于“延續經營”并無可厚非。只是不愿堅持“進化經營”的理念，會讓他們在危機中喪失壯大的機會。
全聚德是一家至今仍然活躍在中國餐飲業的著名公司。它創立于1864年，如今的年銷售收入約1億美元，這家公司仍然在努力“延續”。麥當勞公司起初幾乎只賣漢堡包，但是如今在全世界經營著近3萬家連鎖餐廳，年銷售收入約350億美元。
只是一個非常簡單的選擇，但不同的選擇，結果卻相去甚遠。對于已被逼上梁山的企業而言，正確的抉擇使他們快速成長。
“我們必須一邊跑步，一邊學習走路。”白象的財務總監喬少華說這話時，主要是說他必須帶領白象食品在危機中進化，理由很簡單，只要大了，就有抵抗危機的能力!
好孩子集團則是一步一步進化成長的公司?？可a兒童車，好孩子集團成為全球最大的童車制造公司之一，年收入接近2億美元，并且占據美國1/3的市場份額，在中國市場的占有率則超過80％。但是，好孩子集團認為，保持領先地位的方法很簡單：不斷完善商業模式，在進化中長大!眼下，這個公司正以30％的速度前進。
對有些公司來說，進化使它們贏得生機。浙江平陽縣水頭鎮皮革企業林立，有“中國皮都”之稱。為應對經濟危機，平陽一些制革企業選擇轉產皮帶，產業轉型升級之后，市場份額不減反增。
可見，“進化經營”和“延續經營”是完全不同的兩種理念。
從“進化論”的立場來看，公司經營最大的困難在于，明明知道要改變，卻無法改變。要知道，公司想要選擇環境，但是，環境也會選擇公司。
選擇進化，也許，下一個偉大的公司就產生在你的手里。
日本公司進化路
即便沒有金融危機，進化也是公司的天然需要。
其實，別人昨天走過的路，就是今天我們要走的路。
日產汽車公司創立于1933年，是世界十大汽車公司之一。但在1999年，當雷諾收購了日產36.8％的股份時，日產實質上已經破產，并有高達300億美元的債務。在新任CEO卡洛斯?戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執行委員會的領導下，公司于1999年10月啟動了一項“日產復興計劃(NRP)”，其核心是成立跨職能的工作組，由其推動組織結構和業務流程的調整。NRP實行兩年后，公司恢復盈利。更重要的是，整個決策程序和管理文化開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“日產180計劃”創造了條件。短短幾年內，公司從破產的邊緣恢復到巔峰狀態。
進化也可能是畫龍點睛。早在50年代末期，在日本根本沒有名氣的小公司――東京通訊工業公司，決定不惜任何代價把原來的公司名稱改為“索尼”。公司的往來銀行家都反對這個意見，這種轉變有什么意義呢?但是創始人盛田昭夫認為，這樣可以把公司擴展到世界各地，原來的名字外國人不容易念，希望改變日本產品在世界各地品質低劣的形象。這對于一個員工不到1000人、根本沒有海外知名度的公司來說，絕對是野心勃勃。
后來的事實證明，就是這個簡單的名字改變，卻產生了一個數碼巨頭。你能說，這不是一個重要的進化嗎?
對企業而言，進化可能是一個系統工程，是一個完整的戰略決策和執行過程，甚至需要進行組織DNA的重新設計以及業務流程再造，而不僅是對原有業務模式細枝末節的修正。
我們參照日本企業的競爭歷程，更可以從本質上認識到進化的必然性。1945年后，因為低廉的勞動力，日本紡織、鋼鐵等行業得到了發展，但是隨著工資的上漲和技術重要性的體現，60年代初大批量的規?；a占了上風，成為競爭的主要手段，隨著在生產成本壓縮方面的研究，60年代中期進行了專業化生產，通過核心產品和獨特產品的專業化生產，進行利基市場的競爭。但是，專業化帶來兩種后果，要么產品線的狹隘阻礙企業進一步發展，要么因為要進行產品線的擴張帶來均攤成本的上升。
這時彈性工廠應運而生；JIT方式被引入了生產，既可以生產多種產品，同時又沒有成本壓力；通過即時生產、TQC和員工現場決策(間接勞動成本)以及良好的供應商關系，日本企業再一次贏得了競爭優勢。通過點效率、線效率，繼而在整個價值鏈上的面效率，達到了整合價值鏈的競爭優勢，來參與市場進化賽跑。
進化是一種常態。而今，在金融危機的逼迫和驅動下，我們只能選擇進化之路，并且，必須是超越別人的進化之路。
集團企業先行
事實上，中國的優勢集團企業已經在內生性地悄然進化。
兩三年前，我們對“轉型升級”這一主流詞匯印象深刻。轉型，就是將公司發展戰略從要素驅動型轉變為效率驅動型；升級，就是將公司產品體系從價值鏈低端向價值鏈高端推進。
這無疑是一場以國家意志和行政力量主導的公司進化。不料，國際金融危機突然來襲，“轉型升級”沒有完成，眾多企業尤其是中小企業紛紛關門。不少業內人士感嘆：還如何去轉型升級!
的確，中國目前的企業界被人用“流血”二字來形容：這種情況下，還談什么進化?但是，一個事實是，優勢集團企業正在悄然布局。
比如當前的十大產業規劃，比如現在的新國有化運動，比如我們走出去的并購步伐提速等等。
倒掉的大都是中小企業，它們成為優勢集團企業進化的養分。所以，很多集團的老總非常外交辭令地稱：以前大環境好的時候，集團做大；現在大環境調整的時候，集團做強!
做強也就意味著進化之意。中國優勢集團企業正在率先進化。一家大型能源集團的CFO就私下告訴記者：我手里現在握著800億的現金，就是準備運作更大的事情!
它們糧草充足，它們占盡先機，它們悄然進化。
如果說幾年前，轉型升級還是外力主推；而今，進化已經成為集團企業的內在行動。
從另一個角度說，金融危機驅動著中國優勢集團企業主動“轉型升級”，恰恰接替了行政力量從外部主導但實效不足的“轉型升級”。
難怪世界將目光聚焦向了我們。
商業思維升級
如何進化?
其實，中國優勢集團企業的老總們早在思考了：企業思維模式首先要變!
在2008年仍在雙防的宏觀調控時，浙江正泰集團董事長南存輝就指出，這次宏觀調控就是環境在逼著企業升級。表面上看，大部分中小企業的問題都集中在資金鏈緊張上，但在這背后，暗含著思維模式上的問題。所以，在這輪宏觀調控中，我們遇到的問題不是“銀行不給錢”這么簡單，而是走到了要改變思維模式的關鍵時刻。
而今，我們怎么升級商業思維?我們把思緒回轉到十年前，那時，正是中國鄉鎮企業的轉型期，那時的思維放在現在，依然不過時。
“要突破企業進化的五個思維瓶頸，”三毛集團總裁周建平當時如是強調。
產業進化――用聚光鏡不用放大鏡。放大鏡可以把物體成倍放大，但永遠不可能使物體燃燒，聚光鏡沒有把物體放大，但卻能使物體迅速燃燒。做企業就要應用這種聚焦原理。企業沒有定位就沒有地位。老鼠與恐龍的進化結局就是最好的注釋。
資源整合――造磁鐵不造碎鐵。一家企業的市場競爭能力大不大，主要取決于企業整合市場資源的能力大不大。這個世界不缺資源，缺的是有整合市場資源能力的企業和企業家。高級經營是組織經營，整合資源就是擁有資源。磁鐵能吸引鐵屑，是因為磁鐵有它的看家本領――磁引力。
競爭法則――惟有世界的才是民族的。對于一個國家的文化來說，只有民族的才是世界的。而對于市場競爭來說，只有世界的才是民族的。市場競爭的方法有千萬種，但標準只有一個，那就是國際標準。
機制進化――自治是管理的最高境界。企業要長久保持一種良好的發展狀態，僅靠人治是不行的，單憑法治也是不夠的。再多的指令，再好的制度，如果不符合人們內心的本質追求，是不可能被徹底執行。自治是全員管理，即利益導向管人，人人都能看到目標在哪里，不用揚鞭奮蹄，自己管理自己。
文化變異――文化的多樣化與價值觀的一元化。企業即使引進再多、再好的人才，也未必會產生不可取代的人才。價值觀的認同，價值基因的塑造，是企業進化的靈魂識別。
回望十年前的頭腦風暴，我們的思維升級之門打開了。
盈利模式變革
公司進化是企業的一種再生、優化的促進力量，但也是一次生死的轉折點。公司進化率先進行思維升級后，再從何處開始?IBM的郭士納把進化策略歸納得很簡單，就是不說空話，先從“運營(利潤)”入手，優化商業模式和盈利模式。
企業的生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但商業模式是決定企業成敗的關鍵因素，所以說，商業模式是企業進化的王道。
商業模式如同一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的盈利組合。
成立于1952年的中糧集團在轉型中重塑商業模式，鍛造競爭力，堪稱經典。
“從一家專營的貿易企業發展到競爭性的有生產、有實業、建立全價值鏈的集團企業，轉型是中糧最大的特點”，中糧集團董事長寧高寧日前對媒體如是說。
轉型，使中糧達到一個新的高度，近年來，中糧集團連續入選《財富》世界500強，但寧高寧坦言，“‘外貿企業、多元化企業以及全產業鏈企業’，對于中糧，每一個都是挑戰。但在日趨激烈的市場競爭面前，不進則退，進得慢也是退?！?/p>
更新商業模式成就企業的生命力。IBM是一個很典型的轉型案例。IBM在上個世紀九十年代經歷了一個虧損的階段，之后進行轉型。最新的情況是，轉型前期硬件生產占總收入的64％，2008年，IBM全球性的收入中，硬件制造所占比例下降到19％，軟件從14％上升到21％，而服務從16％上升到57％，現在它的總收入超過了一千億美元。
雖然金融危機會使它們的硬件收入還會繼續下降，但在服務方面，由于與客戶關系更加緊密，在金融危機下，IBM服務性收入不但沒有下降反而提高了，這兩部分相抵之后，到目前為止它們還是正增長。
谷歌無疑也是優秀企業的代表，靠著不斷推陳出新的“殺手級”產品，將對手遠遠地甩開，看起來，它非常類似于一個了不起的進化實驗室?！懊魈斓挠芰碓从诮裉斓倪M化能力”――這也成了谷歌貢獻的最牛的理念之一。
用友軟件同樣值得關注，它在自身完成從“經營產品”到“經營客戶”進化的同時，竟然為其他集團企業創造了一種轉型升級的選擇工具。
治理結構演進
2009年3月，用友在協同經濟的平臺之上，構建了“協同-集成-管控”一體化發展模式。用友稱之為“中國集團企業轉型的首選路徑”。
這其實涉及中國集團企業進化的第三大核心要素：集團治理結構如何進化。
用友集團為自己，也為整個集團企業界探尋著答案。歷時一年多調研，用友出爐了《中國集團企業管理發展路徑報告》。
報告稱，當中國經濟結構迎著金融危機逆勢升級時，中國集團企業管理也走到了歷史性轉折點，而用友的“協同-集成-管控”一體化模式及其ERP解決方案――用友NC，是中國集團企業急需的轉型升級加速器。
當前，中國集團企業管控所依據的最重要的理念有三個：協同、集成、管控。報告指出，集團企業管控的最大工作是使集團業務資源與法人資源實現協同，它需要四個步驟：一是分工，這是協同的基礎；二是整合組織系統內部各成員企業的資源，形成協同的聚合力；三是將聚合力高倍放大，生成協同的杠桿效應；四是實現協同經濟，便達到了集團管控的目的。
至于集成，其內涵主要包括戰略信息資源集成、信息成本集成和信息流集成。如此，在“協同、集成、管控”模式中，管控看似高高在上，卻將以往的重點管控人，變為現在的管控流程、管控信息、管控資金等，集團企業層面的管控不再是日常救火式干預，而是協同和集成基礎上的管控。
如果用一個地球儀來表示，則地球儀的主體可以是集團企業所擁有的財務、戰略、運營等資源組成的體系，也可以是組成集團企業的成員單位整體，甚至可以是集團企業所擁有的戰略性的信息資源。在這個模型中，緯線是將集團企業的各類資源進行整合的協同功能，經線則是基于流程、信息、資金等進行的管控功能。而經線和緯線交織形成的各區域是集成式的各類管理平臺，在平臺之上，集團企業可以進行IT戰略規劃。在此基礎上，針對各類企業資源，通過實施IT管理應用解決方案，達到對集團企業的資源體系和戰略性信息資源實施協同、集成、管控一體化應用的IT戰略規劃。
這一集團治理結構進化的工具正被檢驗。2007年1月29日改組成立的中國郵政集團公司，擁有覆蓋全國的網點和83萬員工。再加上郵政業服務手段滯后、經營方式單一、管理與監控體制不完善等問題，財務管理與控制缺乏力度。用友NC實現了中國郵政集團財務、人力數據管理流程的全國大集中管理。全國三十一個省區、八百多個地市、三千多個縣的業務與數據全部集中于用友NC平臺。面對國內罕見的大數據量并發應用，系統經受住了考驗，同時，在對下級單位業務數據集中監控的前提下，提供了豐富的分析數據，為企業運營決策提供了有力的支撐。
工業化――集團化――集團管控――集團管控信息化，用友認為，這是中國國家戰略和競爭力的邏輯發展路徑。
集團企業的管理模型是公司轉型升級的關鍵，從美國等國家拿過來的管理模型并不能適應中國企業的實際。甫瀚中國董事黃家勝先生特別強調，從國外留學回來的CFO們發現，在其他國家運行良好的方式在中國的企業中卻難以施行，所以，中國公司要花更多的時間和精力來研究開發自己的管理模型。
CFO引領轉型
上述種種，都需要CFO帶領公司不斷進化。黃家勝著重強調，CFO是公司的“二把手”，當前出現問題的公司，很多都是CFO沒有把好關造成的。
過去公司更注重外在的快速賺錢。金融危機之后，大家更關注內在的管理績效。黃家勝認為，這其實是一件好事。就像馬來西亞在1998年金融風暴之前，很多企業都只是忙于積累資本，其他的事情都不管。但金融風暴把這些公司所有的資本都消耗掉，致使公司發展倒退了十多年，到現在還沒有恢復過來，甚至有些公司直接就倒閉了。于是，公司管理層開始反思。
在家族企業最為發達的馬來西亞，企業CFO通常都由家族之外的人擔任，而對其專業性要求和不信任感給CFO造成更大的壓力，CFO需要得到家族成員的認可才能推行自己的各項措施。黃家勝曾在這樣一家公司負責風險管理，推行規范流程的措施。但是由于牽涉到個人利益，所以遇到了較大的阻力。原本只需要兩周時間就能落實的風險管理框架，花了整整九個月才完成，并且還是他讓家族的關鍵成員了解到此舉可以保障股東的利益之后，才得以推進。
但是，即使是家族企業，仍然可以通過CFO帶領公司轉型。黃家勝說，在20世紀90年代之前，馬來西亞、新加坡的家族企業基本上也都是一個人說了算，但是隨著企業不斷壯大，開始轉型。首先就是外聘CFO，甚至外聘CEO。通過CFO帶領公司轉型，可以更好地和管理進行風險評估，也可以對人力資源的招聘和崗位配備進行調整，還可以進行流程規劃，信息系統管理上線以及IT技術上線，可以把過去難以控制的因素控制得很好。這種系統化使得公司的管理流程更加明了。
