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公司經營規劃方案范文1
關鍵詞：企業管理會計；信息系統；企業價值；實現路徑
一、管理會計的職能定位
（一）基于信息系統的管理會計職能定位基于信息系統管理會計，許多專家學者都做了詳細的定義。牛彥秀（2007）指出，管理會計僅是會計信息系統的組成部分，能夠提供企業經營的核算信息，管理會計對企業經營而言具有核算功能。管理會計能夠為企業管理提供決策支持，按照各個步驟在企業經營中實施有效的措施。范麗仙（2014）提出，企業管理會計能夠為企業經營提供有效的信息，從而提高企業經營管理效率，實現企業經濟效益最大化。所以，管理會計不但體現傳統會計監督和核算功能，也體現組織和規劃功能，同時還具備評價和控制功能。管理會計職能的核心是企業管理者根據管理會計報告提供的數據信息開展計劃、控制和評價，從而高效利用已有的資源，實現資源利用效率最大化。通過歸納分析上述研究成果可以得出，管理會計職能應包括決策、控制和評價。管理會計可以控制企業運營，實現既定的規劃，考核企業運行成效，從財務核算拓寬到對企業過去反映、對現在控制以及對將來規劃，形成了完整的時間軸來管理企業運行。
（二）基于企業價值的管理會計職能定位企業經營管理者從起初的追求股東利益最大化，逐漸變為追求相關者利益最大化，管理會計功能也隨之改變。趙成民（2007）基于利益相關者的角度研究了會計管理的職能，指出管理會計具備預測、決策、規劃、控制以及評價等職能。宋慶恩（2010）提出在當前市場經濟環境下，企業經營管理幾乎圍繞價值管理開展，管理會計的職能重點劃分為：預測經濟環境、為企業經營提供決策服務、為企業經營提供目標、轉變經濟發展方式以及指導考核企業經營業績。為創造企業價值，管理會計應不斷創新經營管理方式，每一個企業經營活動都可以看成一個系統，可以開展從研發、生產、售后服務管理等各個環節，形成了企業內部完備的價值鏈條。所以，王斌和顧惠忠（2014）基于企業價值的視角，將管理會計職能分為兩個層次：一個是信息支持體系，為企業分析價值和驅動要素決策搭建信息平臺;另一個是管理調節體系，以價值驅動要素為基礎規劃和調節企業經營過程。
二、元亨公司管理會計職能實現路徑
（一）管理會計崗位設置及職能定位（1）元亨公司簡介。湖南元亨公司于2005年創立，位于長沙市，是專門制造中央空調和冷卻塔的企業，企業在長沙和合肥建有生產基地，擁有遍及全國的客戶。十幾年來，企業高度重視經營管理，堅持“品量高、工期短、成本低”三大生產原則，搶抓發展機遇，持續不斷開展產品結構審計，采取兼并重組和拓展行業的方式，延伸產業鏈條，打造了實力雄厚的集團公司。元亨企業從規模較小的企業，發展奧規模龐大的企業集團，擁有10多個控股子公司，在全國各個區域布局，走在了同行業的前列。企業發展之初，公司管理非常薄弱，但管理層非常注重企業管理，投入大量的財力物力人力加強企業管理會計工作，積極引進高端人才，調整企業組織結構，通過學習來改變企業管理，學習了大量關于成本否決、作業成本監管、企業責任會計等先進管理理念，推動了企業創新發展，不斷提高企業內部監管和控制成本的能力。（2）公司崗位設置及主要工作內容。元亨公司根據慣例需要設立了管理會計崗位，并專門成立管理科，通過十多年的發展，管理會計職能不斷拓展，細化了不同崗位的工作職責，達到管理會計監管企業經營活動的目標。本文重點分析元亨公司的崗位設置及主要工作內容。第一，成本管理崗。元亨公司以預測與決策成本為目標，采用變動成本法進行管理。主要步驟如下：首先，審核生產車間產生的成本和費用，分為計制造成本費用和當期損益期間費用；其次，分析上述兩部分費用，把每部分費用劃分為固定成本費用和變動成本費用；再次，編制產品成本的制造成本費用，將費用依據性質分別計入產品生產成本和制造費用的賬戶中。在每年度將制造成本中每個項目的變動成本與固定成本進行匯總，并將制造成本和變動成本部分匯總。最后，獲取固定成本信息和變動成本信息。從元亨公司成本管理崗分析，元亨公司成本管理重點采用變動成本法核算與控制成本，從而實現預測和決策企業成本的目標。第二，費用管理崗。元亨公司為規劃和控制生產經營費用，專門設立費用管理崗，主要職責包括兩個方面：一方面是規劃企業發生的費用；另一方面是控制規劃費用。元亨公司費用管理崗堅持減少企業成本的原則，編制了預算管理制度，明確了經理辦公室、預算團隊及有關部門的責任，并確定了預算領導的詳細職責。元亨公司費用管理崗重點采用預算管理計劃和控制發生的費用。第三，管理會計報告崗。元亨公司按照一定時期編撰管理會計報告，為企業管理層決策提供相關資料。每月結賬后一周內，管理科依據本月賬表填寫固定格式的管理會計報告，此報告反映了企業管理層最關心的經營指標，分析比較這些指標與預算數據。尤其重點分析預算指標完成情況，評價有關負責人執行工作狀況。元亨公司實施預算管理過程中，根據企業實際運行狀況與預算之間差異及產生差異的原因，元亨公司將預算總目標及各部門預算分目標作為業績評價標準，對比實際情況與預算數據，找出差異及產生差異的原因，對有關責任人進行獎懲，從而調動企業員工的積極性?？梢詮膬蓚€方面來分析工作過程：一方面是管理分析評價會計報告中各指標，了解預算落實基本情況，找出存在的問題并分析原因，提出企業經營管理的對策建議；另一方面，依據落實預算情況對企業責任人進行獎懲，并為確定以后的預算目標提供遵循。
（二）管理會計職能實現路徑（1）實現預測和決策職能的路徑。管理會計預測和決策職能重點根據企業將來的經營目的和管理方式，遵循經濟發展規律，選擇有效的模型量化問題，預測企業銷售狀況、利潤大小、成本高低以及企業資本變動狀況，并根據預測的情況，提出實現企業目標的對策方案。企業的決策水平是以預測情況為基礎的，從多種預測方案中選擇最佳方案，按照相關的企業目標和相關資料，確定最佳的決策方案。在整個過程中，核心的工作是按照企業管理層掌握的企業信息對各種方案開展可行性論證，全面衡量有關因素對方案的影響，通過分析對比選擇最佳方案。從元亨公司成本管理崗分析，元亨公司通過精確的運營預算，規劃和決策企業經營管理，制訂了企業發展戰略規劃。元亨公司預測經營管理重點用于銷售、成本、資金以及利潤等方面的預測，確定合理有效的預測指標，選擇科學有效的預測方法，并對預測成效進行檢驗分析和評價。元亨公司在設計產品和生產產品之前就對生產經營成本進行測算，重點包括設計產品、生產技術、經營管理等方面產生的成本。從預測成本及時間順序分析，重點體現在以下幾點：一是在編制成本計劃和確定成本方案時，元亨公司重點按照當前公司生產和銷售情況，明確經營目標的基礎上，預測經營管理成本。改進公司每年生產技術，分析計劃年度產品成本情況，比如分析成本管理崗每年的產品成本態勢，按照產品產量和所需成本之間的關系，預測公司的未來發展態勢，從而為預測公司下一年度的產品成本方案提供決策依據。二是元亨公司在執行成本計劃時繼續預測成本，主要目的是考察執行成本計劃的因素，進一步預測完成計劃的情況，這期間元亨公司重點分析前期成本計劃落實情況，考慮公司生產技術，預測對后期執行成本計劃情況，從而選擇生產過程中的最優成本方案。三是元亨公司重點分析成本管理崗的主要指標和成本變動之間的關系，探索兩者之間存在的因果聯系，通過建立數學模型分析經濟技術對產品成本的影響，從而選擇最優的經濟技術方案。四是成本管理崗分析產品成本、數量和利潤三者的關系，采取本量利分析法，預測企業產品保本點和保利點對應的銷售量，預測為達到目標利潤所需的固定成本及目標變動成本情況。另外，為實現預測目標，管理崗位還應提出固定成本和控制單位產品變動成本的有效方案，按照目標利潤的變動，拿出相對應的決策。綜上所述，實現預測和決策職能應確定對象，分析其動因，根據企業經營活動提出多種方案，并選取最佳的方案，并根據獲取的信息進行反饋。
實現路徑如圖1所示：（2）實現規劃和控制職能的路徑。管理會計規劃和控制職能主要通過管理手段對元亨公司經濟活動開展規劃，對企業經營過程進行制約，從而實現預期管理目標的過程。元亨公司管理會計的規劃和控制職能，核心是通過全面預算監管來完成。元亨公司根據編制的預算，開展控制經營行為，同步的報告和記錄企業經營活動，實時比較分析實際數據同預算數據的不同，并分析兩者存在差異的原因，合理確定責任方。另外，對個別不利的差異提出改善的辦法，根據需要修改預算，從而發揮控制職能，通過管理會計有效監管元亨公司經營過程，實現各個計劃的目標。元亨公司管理會計計劃和控制職能重點有以下部分構成：一是制定控制標準，全面預算不僅是元亨公司實現管理目標的重要手段，也是檢驗元亨公司生產經營活動的重要標準，為有效開展控制，應全面預算各項監管指標，按照元亨公司責任分工抓好落實，制定有關責任部門預算，作為考察責任部門的依據；二是及時記錄日常生產獲取的信息，并對有關信息進行反饋，根據企業制度編制報表；三是分析比對企業經營的反饋信息和責任預算資料，分析兩者之間的差異，檢驗責任部門的績效情況；四是糾正存在偏離預算差異的地方，深入分析發生差異的原因，調整元亨公司的經營活動，保證實現企業預期的生產經營目標。就元亨公司預算管理而言，主要由預算執行、預算調整和預算反饋三個控制構成，重點通過三者來實現，其中為實現預算執行控制，設立了費用管理崗的審批權限，劃分了有關責任；設置了預算調整權限，明確規定預算調整的情況；同時對預算情況進行報告，確保反饋信息迅速準確。通過上述分析，管理會計規劃和控制職能是采用預算管理體系來實現，如圖2所示：（3）實現分析和評價職能的路徑。管理會計分析和評價職能主要對象是企業內部責任單位，驗證各單位的責任，實行考核評價。元亨公司重點通過責任會計制度考核有關責任，編制管理會計報告分析計算企業經營利潤、成本費用及資產管理有關的指標數據，最終還是評價各管理部門完成業績和履行責任的情況。
另外，元亨公司實行平衡記分卡，通過平衡記分卡展示公司財務目標，并檢驗執行和實施戰略的成效，元亨公司通過平衡記分卡不僅分析了財務指標，還能評價顧客、業務流程及員工等有關工作開展情況。特別是在企業內部經營方面，為搶占市場吸引客源，滿足股東對財務回報的需求，元亨公司管理層高度重視組織財務，提高客戶滿意度的財務目標，設立了檢驗目標的一系列指標。在員工學習成長方面，元亨公司管理會計報告崗明確了公司長期實現目標，重點包括組織信息體系、員工能力建設等方面的檢驗。對以上各方面的檢驗都轉化為財務指標進行評價。產品質量、訂單時間、產品研發、生產效率和客戶滿意度等方面得到逐步改進，減少了企業經營成本，增加了銷售額，提高了資產周轉效率，為企業發展帶來了高額利潤。在整個經營管理過程中，分析和評價非財務指標，使元亨公司管理層高度重視非財務業績動機，實時掌握除財務資本之外的其他要素影響情況。通過管理會計報告和平衡記分卡，分析考核公司的財務和非財務績效，評價財務、顧客、業務流程、技術創新和員工五個角度對公司產生的業績。財務方面的評價指標最為重要，其他方面的業績評價服務于財務方面的業績評價，而且最后落實到財務方面的評價指標上。元亨公司為實現經營管理目標，獲取最好的業績，首先應讓客戶滿意，只有客戶滿意才能為企業帶來利潤。為滿足客戶日益提高的需要，元亨公司積極適應市場變化，加快推動技術創新，這些都需要企業員工來實現。根據以上所述，設計了管理會計的分析和評價圖，如圖3所示。
三、結論及啟示
（一）結論管理會計在企業經營管理過程中發揮重要功能，管理會計職能與企業內部管理密不可分，管理會計職能重點提供科學合理的經濟信息，推動企業管理層更好地加強管理，提升企業經營效率。因此，管理會計拓展了傳統會計監督、反映的職能，賦予了新的管理職能，但具體有哪些職能，當前的專家學者沒有定論。所以，本文梳理總結了有關管理會計職能，以元亨公司為例，分析了有關管理的實踐運用，考察已有研究總結的管理會計職能，發現管理會計職能包括預測和決策、規劃和控制及分析和評價三大職能，從單純的財會核算與反映拓展到了反映企業過去、控制現在及規劃未來。這些職能有機連接起來，建立在企業生產經營成本上，形成了完備的時間鏈，對企業經營管理具有重要作用。通過深入歸納總結研究結論，清晰地發現實現管理會計職能的路徑及管理會計職能的內在邏輯，其中，實現預測和決策職能的路徑是建立在成本對象的基礎上，分析成本動因，體現控制經營成本的多種方案，采取變動成本法選擇最佳方案；實現規劃和與控制職能的路徑重點采取預算管理體系，明確經營管理目標，編制并執行預算，在執行預算過程中反饋有關信息并調整預算，最后考核預算執行情況；實現分析和考核職能的路徑是有關責任單位編撰管理會計報告分析企業利潤、成本、資產管理涉及的財務指標，通過平衡記分卡從顧客角度、業務流程角度、技術創新角度以及員工角度評價公司業績，通過以上的非財務分析和評價，轉化成財務評價，達到降低企業經營成本、增加市場銷售額，提升資產周轉率，從而實現利益最大化的目標。
（二）啟示一是企業要依據實際經營狀況，采取有效的管理會計方法和技術，做好經營預測和決策。在日益激烈的市場競爭環境下，企業要順利實現戰略目標，應站在企業全局的高度，對企業的每個部門和生產經營的每個環境進行科學預測。而這些預測工作需要管理會計的新技術去落實，如分析企業變動成本，再造業務流程以及全面質量管理等新興的方法。只有科學有效的預測，才能選擇出實現目標的最優方案。另外，企業開展預測和決策時，需要結合企業戰略管理及戰略管理會計，充分分析企業的優勢和劣勢以及面臨的機遇和挑戰，才有得出最優的決策。在競爭激烈的市場環境下，企業應充分利用管理會計預測和決策職能，協助企業管理層籌劃好企業未來的發展方向，推動企業健康持續發展。二是公司加強預算監管，切實發揮管理會計規劃和控制職能。任何企業能夠實現持續健康發展目標，需要明確劃分企業決策者與管理執行者的權限，發揮有有關管理會計職能，做好會計管理規劃和控制工作。企業實施預算管理經營活動，管理者考慮為達到企業經營目標采用的方法和技術，規劃和控制當前市場可能發生的變化，計劃公司的經營活動，使計劃實施控制在預算范圍內。同時，嚴格執行企業預算，有效控制企業預算執行過程，客觀調整預算執行發生的偏差，充分發揮企業管理會計的規劃和控制功能，實現提升企業資源利用效率和經濟效益的目標。三是公司持續加強業績評價體系建設。元亨公司分析與評價經營業績，不僅從財務角度出發，而且機結合財務評價指標與非財務評價指標，并不斷完善兩類指標。有關企業經營業績分析與評價，通過企業相互協調和資源合理分配，實現企業可持續發展目標。從目前企業業績評價狀況分析，幾乎都注重評價財務指標，忽略了非財務指標。所以，實現管理會計分析和評價職能，企業需要轉變原有的評價理念，破除原有傳統財務業績評價，將財務與非財務評價方式有機結合，統籌企業內部與企業外部，實現企業短期與長期持續健康發展，形成嶄新的業績評價體系。
參考文獻：
［1］王斌、惠忠：《內嵌于組織管理活動的管理會計：邊界、信息特征及研究未來》，《會計研究》2014年第1期。
［2］張桂秀、汪智芳、彭峰：《管理會計的職能作用與信息質量》，《財會研究》2010年第4期。
［3］秦中良、孫蕊：管理會計：《新理論新實踐新未來》，《財務與會計》2014年第1期。
公司經營規劃方案范文2
[關鍵詞]內外部要素評價矩陣；SWOT矩陣；價值鏈；QSPM定量規劃矩陣
一、內外部要素評價矩陣(IFE矩陣、EFE矩陣)
企業在運用PEST-N和五力模型分析法對外部經營環境進行詳細分析，找出外部戰略環境要素，收集到有關信息，預測到關鍵要素的變化，歸納出外部機遇和威脅之后，可以采用外部要素評價矩陣(EFE矩陣)對企業的外部戰略環境作一個定量評價，以便于幫助企業戰略決策者更為綜合全面地認識所掌握的各種環境信息。開發企業外部要素評價矩陣模型需要企業戰略決策者(或群體)的主觀判斷。對于企業來說，其外部要素評價矩陣模型的綜合加權評價值為正數，表示企業處于一個有吸引力的行業之中，其外部環境中的機會大于威脅，值越大表示外部環境對企業越有利：綜合加權評價值為負數，表示企業處于一個前景不妙的行業中；其外部環境中的威脅大于機會，絕對值越大表示外部環境對企業越不利。
二、SWOT矩陣分析法
所謂SWOT矩陣分析法，即企業環境分析，是綜合考慮企業外部和內部環境的各種因素，找部出組織運作外環境中的機會和威脅及內部的優勢和劣勢，并對其進行分析評價，從而選擇最佳經營戰略方向的方法。SWOT矩陣分析法中的S是指企業內部的優勢(Strengths)，W是指企業內部的劣勢(weaknesses)，O是指企業外部環境的機會(Opportunities)，T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
SWOT依據企業的經營目標，列表定出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，并且根據所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。因素評價最常用的方法是對所列出的因素逐項打分，一般采取4分制，根據企業對外部因素反應能力的大小對外部環境中的機會和威脅等因素打分，根據企業相對于主要競爭對手對企業內部環境中的優勢和劣勢等因素打分，其中外部機遇和內部優勢打正分，外部威脅和內部劣勢打負分，然后按因素的重要程度加權并分別求外部因素和內部因素的代數和。在實際應用中，具體數據可采用IFE矩陣和EFE矩陣的分析結果。最后分別用內部因素、外部因素作為SWOT矩陣分析圖的橫、縱坐標軸，根據IFE和EFE矩陣的打分結果畫出企業的SWOT分析定位圖，企業根據所處的象限位置選擇相應的經營戰略。
三、價值鏈分析法
1985年美國戰略管理學家波特首次提出了價值鏈理論。他認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的各不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業在價值鏈中創造的價值如果超過其成本便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優勢。企業生產經營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類?；净顒邮侵干a經營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業的基本增值活動。支持性活動是指用以支持主體活動、內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。支持性活動既是對基本活動的支持，又互相支持，它們是依靠提供外購投入品、技術、人力資源和各種企業范圍內的功能約束進行的。
四、QSPM定量規劃矩陣
公司經營規劃方案范文3
作為一家擁有成熟物流行業經驗和先進科技開發能力的智能物流企業，宏圖智能物流不斷致力于在更廣闊的物流相關領域創造更大的商業價值，多年累積的客戶資源和在業界卓越的影響力，目前正是介入物流保險業務的最佳時機，巨大的貨運保險業務就像一片蘊藏著非凡潛力的藍海，起航正當時，保險業務的巨大發展潛力能夠讓公司如虎添翼，錦上添花，未來的發展不可估量。
二：目的
1：整合行業資源，用最剛需的產品去拓展市場。
2：為公司創造新的盈利點，促使保險業務板塊在公司創造價值。
三：優勢
1：資源優勢：擁有大成都內3萬+運輸行業企業名單資源。
2：產品優勢：擁有上游保險公司較優的產品費率政策（已經做了較為細致和長期的市場調研，產品優勢明顯）。
3：人員優勢：保險銷售專業人士公司已儲備，具有多年的保險營銷實操經驗。
四：實施規劃方案
1：招聘規劃：
從方案通過后，著手進行人員招募，擬招募2人（男性、28歲以下、大專以上學歷、有事業心和有強烈掙錢欲望、吃苦耐勞），預計2周內人員可以招募到位。
2：培訓規則
培訓工作，預計2周時間，從行業現狀、職業規劃、產品方案、銷售技巧、面談技巧、話術通關等涉及到保險業務的方方面面，全系統培訓（已和保險公司達成共識，可由保險公司出一部分培訓支持）。
3：實操規劃
通過培訓結業后，達成獨立銷售能力，匹配相關資源，用保險活動量的方案進行結果管理，例如(當月預計產能保費2萬元，一個客戶件均保費2000元/件，即要10個簽單客戶，按照1：10的面談成功客戶比例來看，即要100個可面談客戶，又按照1：10的可面談概率來看，即要1000個有興趣客戶。按照這個活動量方式，即可推出電話量30次左右/天）。
4：會議規劃
經營好晨夕會，晨夕會作為保險業務必不可缺少的會議經營種一個關鍵要素，晨會經營主要起到鼓勵、做當日計劃作用，夕會主要起工作總結、“撫慰療傷”作用。通過晨夕會來規范銷售行為，推進銷售計劃落地。
五：預計投入及產出：
1：預計投入：
（一）工資：預計按照每人4000元/月底薪進行招募，試用期三個月，試用期內無社保及公積金。
（二）場地：需要一個相對獨立的辦公場所。
2：項目提成方案：延用公司之前頒布的《保險利潤分配辦法》執行，保費差額及保險返傭金額計入項目利潤，利潤分配比例為公司40%，項目60%。
3：預計產出：按照市場反饋情況來看，貨運險普遍費率在萬分之二左右，和上游保險企業約定費率為萬一，傭金20%，如每月保費5萬元，既費率利潤2.5萬/月，且傭金收入0.5萬/月，總體收入3萬/月，按照活動量要求執行過程管理，按照一個客戶2000元/月保費情況預估，5萬保費需要25單，即一個銷售人員促成12單/月，按照保險基本法正常產出規律看，預計此產出會在項目建立3-4個月之內完成。
公司經營規劃方案范文4
十八屆三中全會指出，“完善國有資產管理體制，以管資產為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司?！?/p>
根據這一路線，國有企業改革的方向十分明確。相比較于上世紀90年代國企改革第一波以建立現代企業制度為目標，此次第二波改革的重點顯然放在了國有資本體制改革上，以提高國有資本配置效率為目標。
在這個過程中，發揮各方合力尤為關鍵。目前，有消息顯示，國企改革總體方案由發改委、財政部、國資委、人社部分別牽頭，各部委分工也已明確，財政部主要負責三個文件的起草，包括國有資產管理體制改革方案、成立和改組國有資本運營公司及投資公司的方案，以及國有資本經營預算改革方案的制定。本文將重點從這三個方面來剖析國企改革的財政推手。
國有資產管理體制改革
國企改革怎么改？先摸清家底十分必要。
財政部公布了2013年全國國有及國有控股企業的財務決算數據。該數據是財政部首次對外公布我國國有企業家底，在國企改革整體方案出臺的背景下顯得很及時。數據包括94個中央部門所屬企業、113家國資委監管企業、5家財政部監管企業和36個省、自治區、直轄市及計劃單列市的地方國有及國有控股企業。數據顯示，2013年我國國有企業資產總額104.1萬億元，同比增長16.3%。這一數字與2000年的17.3萬億元相比，增長數倍。這說明國有經濟規模不斷增加，國有企業在經濟社會中的主導地位越發重要。
巨大的成績背后，特別是經營性國有資產管理體制的一些問題也在凸顯。比如，用行政手段推動大國企之間的合并而組建超大規模的國有集團。依賴行政力量推進國企的央地對接與國企無邊界擴張。追求國資及國有經濟更大范圍的控制而極大壓縮民企發展空間。強調國資規模的快速增長而忽略國有經濟的效率和質量等等。
財政部財科所國有經濟研究室主任文宗瑜經過研究認為，深化國有資產管理體制，不僅要進行經營性國有資產管理的機構調整及完善，實行行政主體與產權主體的分離，強化監督機構的獨立性及專業化;還要制定國資規模、國資變現及國有股權減持的中長期規劃，編制國有資本經營中長期預算;更要著手解決國企監督成本與國資控股成本過高的問題，推進央企產權多元化改革而弱化其已經形成的特殊利益集團效應，加大國資變現與國有股權減持力度而籌集社會改革成本。
根據這一設想，一個重要的抓手就是產權制度改革，另外，有幾個操作路徑尤其值得注意。首先，經營性國有資產管理的行政主體與產權主體分離，要求由具備資格的國有資產出資人代表履行產權管理職能。在產權主體選擇及授權上應該按照經營性國有資產出資人代表多元化的思路來
進行改革。針對不同形態或處于不同行業領域的經營性國有資產來設置不同的產權主體，推動并實現產權主體的產權管理專業化。
其次，要盡快啟動并編制未來5-10年國資規模及國有資本進退的中長期規劃，通過規劃的編制和實現來實現部分國有資產出售和國有股權減持，進而實現國有經濟布局的有效調整及優化。
第三，在國有資產對社會體制改革支持上，應重點推動城鄉二元社會結構改革，加快城鄉一體化進程，實現“人的城鄉一體化”。由此形成的社保等支付缺口，可以考慮通過變現一小部分國有資產及減持部分國有股權的方式來彌補，使國有資產成為消除社會動蕩風險而維護社會穩定的基礎。
部分國有資產變現有多種方式：一是國有資產的直接出售;二是國有股權的減持;三是國有資產證券化后的變現。在多種形式的國有資產變現中，要盡可能通過證券市場與產權交易市場進行操作。
國有資本運營公司及投資公司
根據十八屆三中全會對國企改革的總體布局，建立國有資本運營公司及投資公司是其重要方向，這就意味著國資管理從管人管事管資產向以管資本為主轉變。
因此，國有資本運營公司及投資公司什么時候組建，以何種方式組建和運營，成為關注焦點。財政部企業司相關負責人表示，2015年啟動幾家國有資本投資運營公司組建試點，同時印發混合所有制等實施辦法或指導意見。2016年到2020年分批完成國有資本投資運營公司組建等，積極穩妥、有序推進本次國企改革。
據透露，改組建立若干國有資本投資運營公司，履行出資人代表職責，是本次國企改革的關鍵。其中多種組建方案遭到否定，比如現有央企集團直接轉為國有資本投資運營公司，或者在現有央企集團之上組建資本投資運營公司。比較可行的辦法是，將現有央企集團分類合并改組為不同功能的國有資本投資運營公司。
按照這一辦法，對現有央企集團按功能定位進行科學分類，以同行業中規模較大、實力較強、業內公認的企業集團作為發起人，改組建立綜合性國有資本投資運營公司。國有資本投資運營公司如按不低于萬億元資本規模設計，可能會有大量小規模集團母公司被改組合并。
國有資本投資運營公司的領導班子成員應由中央任免，可從現有企業集團領導班子成員中產生，實行董事會決策機制，通過董事會實現國家意志和戰略。董事長及董事會成員應當熟悉國家戰略、行業政策和資本投資運營等。完善健全的法人治理結構是成功關鍵。
業內專家認為，組建國有資本運營公司和國有資本投資公司標志著國企改革指導思想從“國資監管部門――國有企業”兩層次架構向“國資監管部門――國資運營/投資公司――國有企業”三層次架構重大轉變。
在組建過程中，上述專家認為，各大部委的利益博弈是國企改革方案推遲出臺的重要原因，特別是國資委和財政部之間將來扮演的角色尤其讓人關注。比較可行的辦法是國有資本運營與投資公司組建后，財政部將側重于管理國有資本經營預算，將國有資本運營與投資公司作為國資預算單位，通過編制和執行國資預算實現國家戰略目標。國資委從管人、管事、管資產、管企業向管資本轉變，側重于監督，以產權管理為紐帶，依法通過公司章程，通過公司治理，來圍繞“管好資本”這四個字落實出資人的職責，不干預具體經營活動，不干預企業法人財產權和經營自，但履行國家所有權的政策執行職能。
另外，值得關注的是國有資本運營公司與國有資本投資公司的功能區分。文宗瑜認為，國有資本運營公司在功能上可定位于純資本運營，是專業化的國有資本運營公司，可以跨所有制、跨區域甚至跨國界從事國有資本運營，不僅追求國有資本保值增值，而且追求國有資本收益最大化。
國有資本投資公司在功能上定位于產業投資的國有股權經營，其依托產業發展與產業競爭力提升;不同的國有資本投資公司在產業布局上會各有側重，就某一家國有資本投資公司而言，要在其國有股權分布的領域通過國有股權經營支持產業結構調整與產業升級;大型或特大型國有資本投資公司可以跨1個以上或2個以上有關聯的產業領域，并在這些產業領域中發揮國有資本控制力、影響力及帶動力的作用。
國有資本運營公司與國有資本投資公司的功能區分，決定了其運營模式的差異?？梢砸孕略O方式組建國有資本運營公司、以重組方式組建國有資本投資公司。所謂新設是指各級政府通過國有資本經營預算支出的出資設立國有資本運營公司。所謂重組是指依托現有條件成熟的國有企業集團，通過資產重組和少量國有資本增量注入而組建國有資本投資公司，國有資本投資公司在設立上要重視產業屬性及產業升級導向。當然，通過新設方式組建國有資本運營公司、重組方式組建國有資本投資公司，是相對而言的，不具有絕對性。
成立國有資本運營公司與國有資本投資公司，在國內和國外都能找到參照系，比如國內的中央匯金公司，新加坡的淡馬錫模式。
中央匯金公司成立于2003年，是根據國務院授權，代表國家依法對國有重點金融企業行使出資人權利和履行出資人義務的國有獨資公司，匯金公司直接控股參股的金融機構，包括6家商業銀行、4家證券公司、兩家保險公司和四家其他機構。匯金此前一直是問題金融機構的拯救者，但此后隨著國有銀行的陸續上市，其演變成了國有金融機構的大股東，代表國家行使國有金融資產的監管者角色，從而成為準政策性機構。
淡馬錫控股有限公司（以下簡稱淡馬錫）成立于1974年，由新加坡財政部全資擁有并負責監管，專門經營和管理原國家投入到各類國有企業的資本。目前，淡馬錫直接控制20多家大型企業，基本占據新加坡金融、交通、通訊、電力、科技、地產等關鍵領域;間接控制2000 余家各種類型的其他企業，其控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值近50%。
國有資本經營預算
十八屆三中全會《決定》明確提出，完善國有資本經營預算制度，提高國有資本收益上繳公共財政比例，2020年提到30%，更多用于保障和改善民生。這是當前深化國有企業改革、改善國有經濟布局、增強國有企業社會責任的重要舉措。
國有資本經營預算，是指反映政府出資人以資本所有者身份取得的收入和用于資本性支出的預算，反映了國有資本所有者與國有資本經營者之間的收益分配關系。國家作為國有資本投資者依法取得國有資本收益，是應當享有的權利，也是建立國有資本經營預算制度的基礎。國有資本經營預算正是政府立足于宏觀層面對國有資本及國有經濟調控的衍生手段。
國有資本經營預算要著眼于國有企業改革的深化。面對國有企業改革尤其是國企產權制度改革一度陷入停滯的現狀，國有資本經營預算成為國企改革尤其國企產權制度改革的重要推手。
相關研究認為，通過國有資本經營中中長期預算和廣義的國有資本經營預算，就是要對未來5-10年國有企業尤其是央企產權多元化改革完成的程度、國有控股公司和國有參股公司的比例等做出規劃性的定量預算并給出年度的量化標準。在推動國企尤其央企產權多元化改革中，國有資本經營預算要充分評估國有資本的控股成本。國有資本的控股在重要領域如石油、石化、電力、電信等可按35%―51%比例控股，一般領域如鐵路、公路、鋼鐵、煤炭可按15%―35%比例控股;充分競爭領域可按1%―15%比例參股。
公司經營規劃方案范文5
為進一步提高我市公交客運集約化、規?；某潭?，提高運輸效率和公共服務水平，規范客運市場秩序，加快公交客運經營結構調整的步伐，實現公交客運產業升級，促進我市公交客運市場的健康發展，最大限度的滿足社會經濟發展和人民群眾的生活需求，根據市交通局《關于推進我市公交客運集約化經營的意見》，特制定公交客運集約化經營改造實施方案。
一、改造范圍
《__市公共汽車客運管理條例》界定的市內公交客運線路和車輛中，現仍未實行集約化經營或集約化經營不規范的線路和車輛。
二、總體目標
1、通過采取“線路整合、股份合作、產權置換、整體收購”等方式，促進我市公交客運規?；洜I，努力打造名牌企業，實現一線一公司、一公司多線規范有序的市場秩序。
2、通過采取“股份參與、到期收回、評估買斷”等措施，規范公交客運線路經營模式，達到線路集約化經營的目的。
3、通過采取“準入許可、延續經營、車輛更新”等形式，進一步推進城鄉客運一體化、農村客運公交化進程。
4、通過對公交客運線網的規劃改造，實現一級網絡公司化、二級網絡集約化、三級網絡規范化。
5、到2015年，建成運行有序、市場穩定、企業規范、群眾便利的公交客運市場。
三、方法步驟
（一）宣傳發動及前期準備工作。
1、宣傳發動。各公交客運企業利用一年的時間對全體從業人員進行一次在崗培訓，認真學習貫徹落實《__市公共汽車客運管理條例》和《道路運輸從業人員管理規定》等法律、法規。使從業人員進一步了解有關公交客運的相關規定，特別是要了解公交客運線路的經營許可、經營期限、產權關系及違章處理規定等，為推動集約化經營奠定基礎。
2、在推動集約化改造之前，各公交客運企業要按照公司的章程和要求自行解決好不符合法律的相關業務，如承包、租賃車輛等問題。在達到規范化標準的基礎上進入集約化改造程序。
（二）實施階段。
在各公交客運企業達到集約化改造基本要求的前提下，做好以下幾個方面的工作：
1、以市場需求為導向，進一步加快結構調整，提升行業綜合競爭力。
（1）在政府的引導下，對線路進行統籌規劃，對未列入規劃的線路不予辦理延續經營或車輛更新。
（2）在行業管理機構和中介組織的協調下，企業通過市場化運作，對經營線路進行線路公司化改造。參照《公司法》模擬股份公司組建線路經營公司，線路公司實行法人治理結構（也可以借助骨干企業實行非法人治理結構）組建股東會和董事會，實行董事會領導下的經理負責制，股東以其持有的股份享受權利和義務，并對線路資源進行有效的管理。線路公司股本設計x股，在規定的范圍，客運企業按車輛數計價入股（經營業戶以車輛評估計價進入客運企業股本，經營業戶股本的分紅由客運企業在線路公司分紅中列支），按照同股同利，盈虧共擔的原則，實行年度核算，在除去應繳費用及辦公和備用金管理費用外，一月一結算。對暫不入股的企業或業戶應允許其經營到《__市公共汽車客運管理條例》規定的經營期限，到期后不再辦理延續經營。入股或改造后的經營業戶，既是線路公司參股客運企業內部的股東也可申請作為司乘人員從事線路經營，領取工資。客運企業內部業戶的股份可以自由轉讓或買賣。
(3)
對在營線路、車輛采取承包、租賃經營的，按照客運企業與業戶簽訂合同的條款，由客運企業收回線路經營權進行集約化改造。（本條款必須按照合同法的規定執行）
對一線一公司的線路，制定線路集約化經營規劃，到期收回納入集約化經營。
對過去擅自處分經營權或變相處分經營權的客運企業，要在妥善處理好與承包、租賃業戶經濟利益的前提下將車輛和經營權收回后進行集約化經營。
（4）根據《__市公共汽車客運管理條例》的規定，整頓規范公交客運線路及車輛，對利用各種形式處分經營權的客運企業，限期改正。逾期未改正的由行業主管部門收回其經營權，并對相關客運企業依法處理。
2、扶優扶強，鼓勵企業規?；洜I。對經營管理不善，資質條件不符合《__市公共汽車客運管理條例》規定要求的客運企業，經有關部門評估后，由具備相應資質的骨干公交客運企業進行整體收購，收購所需資金由企業籌一塊，政府補一塊的辦法解決?？瓦\企業要嚴格按照《__市公共汽車客運管理條例》的有關規定及要求規范化經營。
四、采取措施
1、為推進公交客運集約化經營的步伐，自20__年4月1日起，按照法律、法規的規定，暫停以承包、租賃方式新增公交線路及車輛的 行政許可。
2、公交客運線路承包、租賃車輛的延續經營或車輛更新，在企業做出承諾的前提下，可以增加一個經營權期限。
3、鼓勵公交客運企業采取整條線路同期更新車輛的辦法。如果個別車輛到期，可由客運企業暫停該車的運營，減少車輛時可適當增加班次。如果運力不足，在報請行業管理機構同意的前提下，可臨時開行加班車。
4、根據淄交運【20__】29號文件規定，對新進入市場的公交客運車輛由市道協客運專業委員會召集專家共同招標確定，任何單位和個人不得以任何理由私自確定或調整車型。車輛及車型中標后方可進入市場運營。具體標準為：（1）區縣內的公交線路一律使用7米以上公交型無人售票車輛；（2）區間公交線路使用中級以上且車身長度7米以上旅行型客車；（3）通鄉鎮村線路使用公交型或中級以上旅游型客車且車身長度均在7米以上；（4）部分線路因故需要調整車型時，只能在以上兩種車型中選擇，并經專家認定。
5、自20__年1月1日起，對沒有納入集約化經營規劃的公交客運線路不予辦理延續經營或車輛更新。（公交客運企業提報評估后的規劃，混營線路由所有企業共同提報）
6、各客運企業要在20__年12月31日以前上報本企業集約改造方案，同時用三年的時間理順明晰產權關系。
7、對從事集約化經營的公交客運線路及車輛，將按照國家關于優先發展公共交通的有關規定，給予政策優惠和財政補貼。
公司經營規劃方案范文6
關鍵詞：預算；組織；編制；目標；執行；控制；評價
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
前言
預則立，不預則廢；運籌帷幄，決勝千里，這是中國幾千年總結出來最樸素的預算管理思想，也是成功的保障。管理的重心在經營，經營的重心在決策，決策的重心在執行，執行的重心在預算，全面預算管理即通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價，充分實現組織目標與資源的最佳結合。
一、搭建預算管理架構-預算組織系統
公司修訂了《全面預算管理制度》，《全面預算管理實施細則》，重新確認預算辦公室人員和職責，明確全面預算委員會、預算辦公室、價格辦公室、績效辦公室的人員職責及權限，加強職能部門的管理監控聯動。
組織下屬單位建立預算辦公室（包括生產、運營、財務、項目、技術等單位人員），并明確相關人員權限和職責，充分發揮自主預算作用，開展預算、目標考核、成本管理有機結合，提升基礎管理工作。
二、戰略驅動預算――預算編制系統
戰略必須清晰，執行才有方向，為避免資源分配的無序和企業的短期行為，分析年度企業資金、實物與人力資源規模，通過預算及時發現企業的資源和能力能否滿足戰略的需要，以后如何取得和發展這些能力。
公司組織每年10月開始編制下一年度全面預算方案，開展年度工作規劃。主要包括內容：1.公司銷售預算方案，包括產品市場行情分析、銷售定價機制、銷售收款計劃及品種結構計劃。2.公司采購預算方案，包括主要原材料價格行情分析、資源保供計劃、大宗物資采購計劃等。3.公司生產營運方案，包括生產組織方案、生產技術方案、產銷平衡計劃、物流方案、大中修計劃等。4.公司成本費用預算方案，包括人力成本預算、生產成本預算、期間費用預算等。5.公司投資預算方案，根據公司發展規劃，包括股權投資及債權投資收益預算、資產購置及維修工程項目支出預算、研發投入預算等。6.公司財務預算方案，包括營銷流程梳理、采購和銷售結算政策、稅收預算、公司經營成本及現金流目標預測分析等。
三、嚴格預算績效――預算目標系統
預算要轉化為員工的努力和行動，企業就是要為所有的員工制作“紅舞鞋”，讓員工跳起來，動起來。全面預算委員會通過下達目標、KPI分解、執行跟蹤、關注過程、結果評價等措施，驅動各單位業績目標的達成。經過二上二下的反復研討，全面預算委員確認公司年度預算目標，子公司根據年度目標分解到月度預算目標，并逐層落實各版塊各分廠的KPI指標。
預算是企業權威之源，公司應與各單位負責人簽定預算目標責任書，明確目標考評模式，一是將指標分為基礎指標、考核指標、挑戰指標，每項指標的獎勵力度按序逐級增加，每項指標的懲罰力度按序逐級減少；二是設定關鍵環節指標，如收入完成、成本控制、費用節省等，每月及時驗證執行兌現；三是并根據目標完成度和波動率兩項平衡后綜合獎罰，對于客觀原因和市場行情的大幅上升和下降造成的預算差異經過評審后剔除。
四、運營過程控制――預算執行系統
預算即是計劃工具，又是控制反饋工具。運營過程控制是全面預算的根基，通^采購、銷售、生產等過程控制，把觸角滲透到公司的各個業務單元。
公司預算過程控制主要方法，一是公司各預算主體每周召開一次會議，匯報運營情況，集中商討運營計劃；二是每周統計預算指標執行情況（包括收入、成本、費用、生產信息等）上報預算辦公室。三是每月采用比率分析、比較分析、因素分析等方法編制預算分析報告，反饋預算執行進度和執行差異；四是組織召開預算執行分析會議，提出產品的銷售情況、收益、投資及發展趨勢，解決預算執行中存在問題，提出改進措施。
企業經營環境和內部管理隨時處于變動之中，預算調整要有合理性和考慮承受能力，對出現影響預算完成的重大調整（如設備運行狀況、市場價格波動、成本指標波動等）及時上報預算辦公室，對會影響公司戰略目標的重大預算差異規定嚴格審批限制條件，對預算的重大差異事項及時組織進行預算事項分析會（即事故分析會）。
五、成本管理突破――預算控制系統
低成本戰略是企業永恒的戰略定位，降成本工作是無止境的，成本控制不是單純的壓縮成本費用，要有 “大成本”理念，從投入產出的角度看待利潤。
一是公司完善了標準成本系統，重點考慮控制可控成本，即變動成本，有針對性的通過理論分析、作業分析、實際測試、歷史數據統計分析、對比分析、市場調整等方案進行定額標準測算，明確了成本費用的標準口徑。二是制定了嚴格的成本費用預算管理制度，各部門年度成本費用預算金額與其所承擔的任務目標相匹配。三是開展成本對標，注重每日、每周、每月的過程控制和成本分析，找到標桿企業，訂立標桿目標，借鑒他人經驗，改進自身不足，追趕和超越標桿。四是采用多種方式降成本，建立全員成本改善機制，調動員工的主觀能動性，員工深處生產經營基層，最清楚改善空間在哪，對員工“賦能，授權，讓利”，打開員工的心門。
六、預算檢查與考核――預算評價系統
員工不會做你希望的，只會做你檢查和考核的，預算委員會每月組織對下屬單位的預算及基礎管理情況進行抽查，通過深入預算發現問題、分析問題、解決問題，梳理優化內部流程，發現基礎管理簿弱環節，分析降成本項目根因，減少影響資金預算完成事項，研究市場和把握市場等。
預算考核是績效考核的最重要的組成部份，預算評價與員工績效工資有效掛鉤，才能充分發揮預算管理的永動機制，激發員工的工作潛能。每月全面預算委員對各單位的預算執行情況進行評比打分，預算評價指標分為財務指標和管理指標，財務指標（占60分）包括利潤指標、運營指標、收入指標、成本類指標，評比標準為目標完成率和波動率各占50%；管理指標（占40分）包括價格指標、預算指標、資金管理指標等，扣分不保底。根據分數情況及排名情況直接兌現工資獎金，并在每月生產經營分析會上，通報分析預算管理成效。
七、結語
預算不是萬能的，沒有預算卻是萬萬不能的，預算是眾多管理工具中最有效的工具，公司全面預算管理根據目標原則，從戰略到計劃，再到預算和考核，有機結合形成的一個科學管理系統，通過預算發現我們的工作的痛點和機會，指導和監督生產經營，為企業創造更多的價值。
參考文獻：
[1]賈卒，著.全面預算管理實踐.機械工業出版社，2015（8）.
