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公司治理規劃范文1
我受*建筑規劃設計有限公司全委會的委托在此向董事局做*年*建筑規劃設計有限公司工作報告，請各位董事審議。
過去的*年是我國*規劃開局之年，我國經濟更加發展，民主更加健全，生產更加進步，文化更加繁榮，社會更加和諧，人民生活更加殷實。我市也吹響了“實施追趕型經濟，實現跨越式發展，奮力西部突圍”的戰斗號角。過去的一年，設計公司在董事局正確領導下，全體員工勤奮工作，依托主業，服務主業，在房產主業強勁發展的推動下，完成了年初董事局下達的各項經營考核指標。我司在*年春季和秋季籃球賽分別取得亞軍和冠軍的好成績，取得了歷史性的突破，我司選送的歌舞劇《新劉三姐》獲集團“七一”文藝匯演第一名。
一、*年度考核指標完成情況
二、工作措施及存在的問題
*年，我們根據董事局的有關決議和設計公司年初工作規劃，采取了一系列的工作措施：
1、取消設計管理產值，參照集團公司考核盈余獎罰分配制度，建立了與利潤掛鉤的考核盈余獎罰分配制度。既保障了股東的權益，又充分調動和激發全體員工的工作熱情，讓全體員工都關心企業的利潤，積極增效減耗，開源節流。
2、修定完善了設計提成制度。將設計人員基本產值任務同公司基本運行費用預算、董事局考核盈余任務數掛鉤，設計人員產值任務與個人工資掛鉤，使產值任務的分配更加公平。
3、制定了內部設計業務流程。
4、修定完善了各專業產值分配比例，按項目類別和復雜程度調整了產值比例，更利于調動設計人員的積極性。
5、制定了年度費用預算，明確了公司和各生產處室各項支出的控制限額。增強了全員成本管理意識。
6、制定了產值統計月報表制度，將過去的年終提成統計分項目按月統計，既有效避免了差錯，化解了矛盾和爭議，又及時為工資和風險考核的發放提供了依據。
7、修定了技術指導人考核辦法，明確了指導人與被指導人的權利和義務，有利于形成“傳、幫、帶”的良好氛圍。
8、制定了設計人員超產假制度，規定超額完成一定數額的產值的員工可享受相應的帶薪休假，鼓勵員工超產，關愛員工身心健康。
9、制定了注冊師聘用管理制度、設計顧問聘用管理制度、外聘工程師管理制度，使顧問員工和特殊員工的管理有章可循。
10、制定了園林、裝飾兩處室改制實施辦法，使兩個處室實施私有化下的私有化，充分走向市場，迎接挑戰。
存在的問題：
回首過去一年的工作，設計公司雖然取得了設計綜合產值（略去）萬元，考核凈盈余（略去）萬元的好成績，但我們清醒地認識到這主要得益于房產主業的強勁增長。設計公司的自身表現并不如人意，離董事局的要求和期望差距甚遠，突出表現在以下幾個方面：
1、工作作風渙散。有的員工過分講究個人利益，斤斤計較個人得失。創業之初那種艱苦的環境下，老員工那種特別負責任、特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰斗的工作作風和精神氣質沒有得到傳承和發揚。
2、崗位職責不清，權責不明，管理層分工不明，沒有形成合力，管理水平不高。
3、設計進度毫無保證。全年幾乎沒有一個施工圖設計項目按時交圖。這雖有多方面的原因，但內部管理不到位，設計人員時間觀念淡薄，責任心差，市場意識差是主要原因。
4、設計和服務質量下滑的趨勢沒有得到控制。各環節把關不嚴，全面質量管理難以落實。今年一季度完成的設計項目報施工圖審查初審通過率為零且有違反強制性條文的錯誤，嚴重損害了公司形象。
5、管理層思想不重視，有畏難情緒，定額設計沒有取得實質性進展。洪江___廣場定額設計雖然在董事長親自帶領下取得了重大成果，但并沒有將這一工作化為設計公司的工作流程。我們雖然擬訂了定額設計實施細則草案，但沒有對定額標準作深入細致的研究。
以上存在的突出問題主要是總經理角色意識缺位，管理水平不高，綜合協調能力不強造成的。本人辜負了董事局和設計公司全體同仁的信任與期望，在此，本人深感不安和內疚。
三、工作
體會
設計公司是智力密集型企業，設計行業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是最重要的生產資源。搞好設計公司工作的關鍵是要依靠___的企業文化和不斷地體制創新將管理和專業技術人才特別是核心骨干緊密團結在___的旗幟周圍。要充分利用集團公司股分制改造為契機將設計公司打造成以房地產公司控股，核心骨干參股，產權清晰，權責分明，自主經營，自負盈虧的現代科技企業。
要建立健全規章制度，不斷進行科技創新和體制創新，建立科學的管理流程，用制度、流程去規范各項工作。管理層分工明確，形成合力，不斷提高管理水平，使各項工作有序、規范、和諧發展。寧可發展慢一點，也要發展穩一點，好一點；寧可規模小一點，也要人員精一點，效率高一點。
四、*年工作設想
1、經濟指標
1）完成設計產值（略去）萬元，其中內部產值（略去）萬元，外部產值（略去）萬元。
2）完成考核凈盈余（略去）萬元。
2、制度建設
1）務必在*年5月30日前完成定額設計實施細則及定額標準的制定工作。設計公司總經理負責制定定額設計實施細則，總工負責制定定額標準。由總工擔任攻關小組組長，組員四名，其中設計人員二名，從工程公司抽調預結算人員二名。由設計公司拿出12萬元設計產值獎勵攻關人員，若不能按時完成任務，總經理、總工引咎辭職，相關人員按“四步曲”制度處理。
2）轉變工作作風，修定完善設計進度管理辦法，無正當理由不按時保質保量完成工作任務者，記“四步曲”一次，每延誤一天扣本專業設計費5%，所屬處室主任負連帶責任，一個季度累積兩次未能按時完成任務者將作勸退處理，一個處室一個季度累積有三次未按時完成工作者，處室主任應引咎辭職，且不得參與當年考核盈余分配。因不可抗力或房產原因導致延期的，必須有房產書面同意延期意見報總經理認可備案。此項修定工作在3月底完成。
3）制定設計質量考核管理辦法，設計成果圖應符合國家規范和設計深度的要求，凡圖紙每出現一例違反強制性規范或有結構安全隱患者，或出現重大設計失誤，每次扣罰該專業設計費10%，并承擔因此造成的直接損失。此項工作在3月底完成。
4）修定完善校對、審核、審定、注冊師把關考核管理辦法，凡經各環節把關會簽齊全的設計成果圖報送施工圖審查存在違反強制性條文、有結構安全隱患、有保守浪費等審查記錄之一者，審核、注冊師、審定人員各記“四步曲”一次，且每出現一處扣罰該專業產值的10%。內部把關程序中高級把關者對低級把關者的處罰同上。此項工作在3月底完成。
5）修定完善總經理、總工、處室主任、設計員、行政后勤人員崗位職責與考核管理辦法。
6）成立住宅設計研發小組，配合房產做好前期市場調研、可行性研究報告、項目估算等工作，接受房產委托對住宅作品進行研發，且研發成果可有償重復套用。設計公司每年拿出來6萬元設計產值獎勵研發小組成員。
7）修定完善設計服務管理辦法，強化服務意識，每出現一次因服務態度或質量引起的投訴經查證屬實，當事人記“四步曲”一次，且扣罰施工服務費10%，所在處室主任負連帶責任，一個季度累積三次被投訴經查證屬實的作辭退處理。
8）完善財務管理制度，配備專職財務人員，加強成本核算與管理。
3、執行力建設
強化管理，督導落實各項管理工作，特別要抓好內部設計業務流程、定額設計、設計質量與服務、各環節把關質量、設計進度管理等工作。
4、人力資源建設
1）人才引進，優化工作環境，創建事業平臺，采用多種渠道，多種方式引進各類專業優秀人才。要保證進得來、留得住、能發展。要讓___設計公司成為技術人才施展才華，發展事業的樂園。
2）人才培訓，結合技術指導人制度，搞好日常工作中技術骨干的傳、幫、帶工作，要將技術骨干的主要精力放在培養新人的工作上來，只有新生力量成長起來了，公司的發展才有希望。
開展專題項目設計的討論。各處室每月的專業知識座談或講座，要求每個人都能上臺主講，使每個人都能得到鍛煉的機會。
有計劃組織分組外出考察學習，每人每年都有一次機會。
組織專家講座，每年至少兩次。
鼓勵員工參加注冊考試和職稱考試，提高專業理論水平和工作能力。合理安排工作，盡量為參加注冊考試的人員提供復習時間。
5、企業文化建設
充分依托集團公司優秀的企業文化載體，結合設計公司的行業特點，培育具有鮮明特色的設計公司企業文化。
1）積極參加集團公司組織的各類文藝、體育活動，開展豐富多彩的業余娛樂活動，增強公司凝聚力。
2）結合全面質量管理制度，開展優秀設計評選，激發員工的責任感、榮譽感，鼓勵員工多出作品，出好作品。
3）組織內部設計競賽活動，充分發揮員工主觀能動性，提高理論水平，將設計競賽與產品研發緊密結合。
4）組織學術座談，鼓勵學術研究，獎勵。
公司治理規劃范文2
非營利組織的目標不是為了營利，而是為了完成某種社會使命。從民間非營利組織財務主體的基金性與組織性雙重性來看，其目標一般表現在：一是要維持組織的長期健康發展，使組織能夠持續提供某種服務，完成一個遠大的使命；二是具體到某一時間段，組織能完成某個具體的項目。一個民間非營利組織的正常運轉涉及到的利益相關者包括出資者、資金使用者、受益者、政府等。提供物質要素的出資者(包括債權人)。盡管非營利組織的宗旨并非營利。但資金元素也貫穿于組織活動的整個過程，充足的資金對組織順利運作及項目完成至關重要。資金不足是目前我國民間非營利組織發展道路上的主要瓶頸之一。組織的出資人雖然可能會不固定，但依然是組織得以運行的關鍵相關者。提供決策要素的管理者。通過管理者決策配置組織內資源，安排組織資金，調配組織員工，以完成組織“啟迪心智、升華靈魂、保護健康與安全”的社會職能。他們對組織內不受限制凈資產有完全的支配權，對暫受限制和永久受限制凈資產有一定程度的靈活支配權。也有學者認為，進行自愿的管理者由于不受個人利益影響，只能是一種虛擬人，難以融入到利益相關者角色中。但從對組織資源的控制角度而言，組織的命運與其息息相關。提供執行要素的普通員工。決策者們所選的方案需員工具體完成。員工們在第一線使用各種資源來實現組織目標。作為服務對象的受益者。民間非營利組織資金的最終受益人，表現為出資者自己(如一些自助型基金會)、符合某種特征的群體等。提供環境要素的政府。政府為組織提供規范有序的社會環境和組織完成使命所需的一些公共道路等公共設施；政府為組織提供各種相關的政策、制度等。另外，我國政府在非營利組織中還扮演著重要出資者的角色。大多數非營利組織的正常運行依賴于政府的財政撥款(程昔武、朱小平，2008)。
新制度經濟學認為，組織(代表制度以及參與進來的人)是關系性合約的網絡。這種認識適用于所有類型的組織，無論是小組織還是大組織，可以認為市場關系、企業、非營利性制度、政府實體、政府企業等都存在有效的關系型合約(Jensen and Meckling，1967)。因此，可以將民間非營利組織看作是以上利益相關者之間形成的系列合約的集合。這些合約包括各利益相關者之間和各利益相關者內部達成的協議。契約簽訂的一個前提是簽約雙方是平等的權利主體(coase，2003)。各主體提供的要素具有不可或缺性，完成的職能也不同，其地位是平等的，缺少其中任何一方組織的運作鏈條都會斷裂。由于民間非營利組織的特殊性，其中的管理者和員工相對長期存在于組織而其他利益相關者則存在于組織之外，故他們具有較之于其他相關者的信息優勢。
二、民間非營利組織進行內部控制的必要性
較之于營利性組織，民間非營利組織的利益相關者之間的信息差異程度更大，這源于其特殊的產權及關系。Fama和Jensen(1983)認為捐助人是非營利組織的所有者，組織的高層管理人員是人。Carver(1997)認為非營利組織的所有者可能是服務對象、職員、納稅人、一般公民或其它非營利組織，董事會代表道德上的所有權，應對所有的利益相關者負責，行使組織的決策權和控制權。非營利組織的出資者將自有資金投入組織，然后由管理人員按照相關法律規定和組織章程，對資金去向做出決策，最后由員工去執行任務。在這個過程中，出資者對資金沒有完全所有權。完全所有權包括實際中使用有形物品的權利、獲取收入的權利、包括轉讓在內的管理權。出資者委托人對其資金進行管理和使用，但他們卻沒有收益權，缺乏剩余索取權和剩余控制權。另外，作為資金使用的人，組織管理者和員工擁有掌握信息的絕對優勢。作為有限理性的經濟人，組織內部人員勢必會做出一些有違出資者意愿的行為，即“道德風險”行為。而組織(自助型組織除外)的受益者分散且多變，他們對組織資金使用情況的關心成本更大，掌握的信息相對更少?？梢?，民間非營利組織本身并無明確的所有者，屬于準公共產權。
不完全的所有權關系在一定意義上“縱容”了民間非營利組織的實際管理人和執行人的機會主義行為。其他利益相關人應合理地設計“約束+激勵”的控制方式，去引導內部人的行為，使他們發生機會主義行為的可能性較少或者可以預期。這種控制方式發揮作用的機理是：首先應該讓內部人的努力和貢獻獲得“滿意”的報酬，包括物質和精神層面的報酬。但人的欲望是不斷膨脹的，“滿意度”也會因此而“無限制的升級”，他們還會想方設法去獲得報酬之外的收入。因此還必須有另外的設計才能達到控制的目的，這就是從內部控制制度和程序等方面去禁止機會主義行為，以及一旦發現“越軌行為”的懲罰性措施，使其能夠在得失之間進行理智的權衡，引導他們放棄“非分之想”，穩定地獲得“滿意”的報酬(閻達五，2000)。而且，出資人和受益人的監督成本過大也使得民間非營利組織的內部控制顯得尤為必要。
三、員工道德水平在民間非營利組織內部控制中的作用
民間非營利組織內部控制應達到以下目標方為有效內控：財務報告可靠：組織高效順利運行；符合適用的法律和法規；保證組織的非營利性。幾乎所有內部控制失敗原因都能歸入以下兩點：內部控制機制有漏洞；存在制度而不執行?！奥┒础睂儆趦炔靠刂浦贫冉ㄔO方面的問題。即使理論很完美的一項制度在實際中也不例外――制度的先天不足(包括內部控制制度)；“不執行”屬于人的問題，人是有思想且能動的，當制度控制的作用失靈時，可以考慮非制度方式，如行為、道德、價值觀念、文化等因素。這兩者必須有機的結合在一起、不能孤立，需要將二者統一于某一內部控制長效機制下(李永峰，2008)。
內控環境作為內控的一個基本要素，是內部控制的基礎，直接關系到內部控制整體有效性的發揮。基礎中如果存在重大缺陷，其他要素即使構建得再完美，也只能是事倍功半。特定的控制環境造就特定的內控制度，即有了良好的內部控制環境，才能有完善的內部控制制度。因此，民間非營利組織內部控制建設的環境非常重要，它包括相關規章制度的建設、人事政策、組織決策機制和治理機制、與政府的關系等。其中，組織內的人文環境直接影響到組織成員的行為，組織文化、員工道德水平、員工誠信度等在一定程度上決定了內控的實施效果。企業內控相對非營利組織而言發展較為完善，民間非營利組織內控在諸多方面皆可借鑒企業經驗。企業也越來越重視內部文化和員工素質在內控運用中的重要性?！吨袊詴嫀煂徲嫓蕜t第1211號――了解被審計單位及其環境并評估重大錯報風險》第六十七條指出“在評價控制環境的設計和實施情況時，注冊會計師應當了解管理層在治理層的監督下，是否營造并保持了誠實守信和合乎道德的文化，以及是否建立了防止或發現并糾正舞弊和錯誤的恰當控制?！逼髽I內部控制的邏輯起點應當是自我管理。只有管理層建立了共同倫理道德規范，員工信仰明確，內部控制才更有實效。一套健全的內部控制制度的失效，多數情況是由于企業管理層控制的隨意性――不執行或破壞內部控制程序，導致了內部控制形同虛設，而民間非營利組織的公益性則對員工個人道德水平提出了更高的要求。
四、民間非營利組織應制定《員工行為規范》
員工通過道德來約束自己的行為雖然對民間非營利組織內控實施的效果具有顯著作用，但它屬于自律，是一種“軟”約束，不具有強制性，容易受到外界各種誘惑的不利影響。而且，組織中的道德風險行為還比較難于監督。因此，建立一套切實可行的員工行為規范對于約束組織成員的不道德行為，降低組織的監督成本，減少道德風險行為具有非常重要的作用。
公司治理規劃范文3
【關鍵詞】公司治理 管理控制 整合框架
公司治理與管理控制是一對既相互聯系又相互區別的概念和問題。依據柯克蘭和瓦提克的觀點，公司治理與公司的內部管理之間的沖突已成為公司治理問題的主要內容之一，而管理控制作為公司內部經營管理的核心，從狹義上講與公司治理是有區別的。正確地理解公司治理和管理控制的內涵，既有利于劃清二者的界限，又有助于在此基礎上構建公司治理與管理控制的整合框架。
一、公司治理概念的內涵
近半個世紀以來，隨著跨國公司全球化趨勢的蔓延，公司治理已成為中外眾多學者研究的焦點問題之一。本文從中外學者對公司治理的理解出發以闡明公司治理的內涵。對公司治理概念的理解，目前主要有以下觀點：
Tricker（1993）指出：“公司治理包含對現代企業行使權力的整個過程。一般以治理機構為中心，這個治理機構通常稱為董事會，但并非一定要如此稱呼。公司治理可以受到產權股份持有人、高級經理和審計師及其他利益相關者的影響?！?/p>
Cadbury（1993）指出：“公司治理是掌握、指導和控制公司的制度與過程?！?/p>
錢穎一（1995）認為，公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關系的團體—股東、貸款人、經理人員、職工之間的關系，并從這種聯盟中實現經濟利益。這種治理結構包括：第一，如何配置和行使控制權；第二，如何監督和評價董事會、經理人員和職工；第三，如何設計和實施激勵機制。
費方域（1996）認為，公司治理的概念應該是一個知識體系，可以用一系列互為補充的判斷來加以說明，包括公司治理的本質是一種合同關系；公司治理的功能是配置權、責、利；公司治理的起因在于產權分離；公司治理的形式多種多樣。
譚安杰（2000）認為，企業督導機制是一種進程和機制，其宗旨是保證公司能以及時和負責任的方式，為其利益相關者的利益積極進行工作。
綜上，作者認為，公司治理是一種為了解決股份公司產權分離狀態下的問題，以降低成本和監督成本，用以提高公司效率的制度安排。這種安排將有效地約束和激勵人構成并使公司價值達到最大化。公司治理實質上是公司內外參與者之間進行博弈的產物，應當包括會計信息披露機制、內部審計、對公司管理層的監督、權的競爭、公司激勵契約和融資結構等。
二、關于管理控制的定位及內涵
管理控制屬于管理學研究的范疇，由于現代公司的管理制度越來越科學化、精細化，管理控制等新的管理理念也不斷得到人們的追捧，因此，近些年來它也越來越成為中外學者研究的熱點之一。目前比較權威的觀點有以下幾點：
馬賽魯（Maciariello）認為，“整個組織就如同一個控制系統”、“控制被視為控制系統的一項特征或屬性”。由此出發，管理控制就不僅包括控制戰略，還包括控制的執行，即管理控制包括計劃、組織和領導職能。馬賽魯將管理控制系統分成兩個相互支持的管理控制子系統，即正式系統和非正式系統。這兩個控制系統之間相互關聯、相互支持，共同構成一個具有適應環境變化能力的控制大系統。
羅伯特·安東尼將管理控制定義為：管理者影響組織中的其他成員以落實組織戰略的過程，作為組織的戰略執行系統，管理控制明顯區別于組織的其他控制方式，如“戰略規劃”、“經營控制”等。
國內學者張先治教授認為，管理控制是對經營活動效率和效果的控制，是內部控制的主導與核心。并指出管理控制系統包括控制環境、控制變量、控制標準、信息報告、執行評估、糾正偏差、業績評價、激勵機制、溝通交流、監督控制十大要素。
作者認為，管理控制系統是一系列有關信息溝通的框架系統，這個系統通過信息處理以便于幫助管理者協調一個持續經營組織中的各個部分，以實現組織的目標。管理控制系統的目的是用于幫助管理人員協調組織中各個組成部分并且指導這些組成部分的目標趨同于組織的目的、目標和任務，具體包括：
第一，管理控制系統是一個確保資源有效利用以實現組織目標的一種組織系統。確保資源有效利用就必須研究資源的優化配置，提高資源的使用效率，做到效果和效率的統一，因此管理控制必須考慮物的因素。實現組織目標就需要研究如何協調組織各分部的利益，使各分部的目標與組織的整體目標相一致。這樣管理措施的制定必須考慮人的因素?？傊巹澒芾砜刂茣r考慮因素較多，還需要考慮組織背景關鍵變量，比如外部環境、技術、結構、規模、戰略和文化等。
第二，管理控制系統實質上是一個自上而下分解目標計劃、再由下向上收集信息、反饋信息的信息溝通機制。它是一個“從上到下，再從下到上”周而復始、不斷循環的信息交流機制。
三、公司治理與管理控制的整合框架
公司治理包括外部監控機制和內部監控機制。外部監控機制是指資本市場、中小股東、經理市場、產品市場、國家法律和社會輿論等外部力量對公司經理層（人）的監督。內部監控機制主要是指股東大會、董事會、監事會等對公司經理層進行監督的機制。內部監控機制的作用既體現在有效地約束和激勵公司經理層的構成，又體現在它有責任利用內部管理控制系統、會計信息系統和審計評價系統等，來保證公司經理層向公司外部信息使用者所提供真實可靠的會計信息。
馬賽魯將正式控制系統分成：框架結構、戰略、控制措施和程序、激勵、溝通與協作、管理風格、基本價值觀等。作者借鑒馬賽魯的劃分方法將管理控制系統分為五個組成部分，即公司組織結構與組織管理系統、公司戰略目標與決策規劃系統、會計審計系統、內部管理控制系統和公司文化與價值觀系統。其中內部管理控制系統是在組織管理系統、戰略目標與決策規劃系統、組織制度以及會計審計系統的基礎上形成的對董事會、經理人員和職工進行約束和激勵的制度化規范。
除了公司治理系統和公司管理控制系統之外，還存在兩個重要因素。第一個因素是公司信息分享網絡，即通過設置常設委員會、召開正式會議、鼓勵全員參與等方法使信息在公司治理系統和管理控制系統之間暢通地流動。第二個因素是公司外部環境，包括公司所在地區的政治經濟制度、文化背景、競爭對手、供應商等因素，它既是影響公司治理系統和公司管理控制系統的重要因素，又是構成公司治理的外部監控機制的內容?；谏鲜龇治?，作者構建的公司治理與管理控制的整合框架如圖1所示。
參考文獻
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公司治理規劃范文4
引資引智與規范治理
國際金融公司于2002年入股南京銀行后,在激活并提高南京銀行公司治理水平上發揮了重要的先導作用。當時,國際金融公司的股份為15%,南京銀行也成為當時外資占比最高的國內銀行。
國際金融公司提倡“好的公司應該有好的董事會”的理念,強化了南京銀行的內控建設、風險建設和發展規劃的建設,同時完善了內部管理機構?？梢哉f,通過“引資引智”,南京銀行領導層認識到了完善公司治理機制的重要性,并根據自身發展狀況切實予以加強。
南京銀行是啟動IPO較早的城市商業銀行,要想成功發行上市,最重要的一條是治理要規范。這一時期,南京銀行董事會切實將完善公司治理建設列為工作的重中之重,公司治理水平有了質的突破。
此外,這段時期,南京銀行還引進了戰略投資者法國巴黎銀行,發行了次級債券,可以說,南京銀行的公司治理較好地體現了職責明確、分權制衡、規范運作、科學合理的公司治理要求。
2007年上市后,公司治理也開始由形備到神似的變化。
在建立激勵約束機制上,按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》,修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》,增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上,則實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式,實現對高級管理人員履職的科學考評,較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。
提高公司治理水平在于細節
規范與完善內控程序。主要表現在有較為全面的制度和程序,而且不折不扣地執行。比如,在董事的提名上,董事會對董事人選的原則是用能人,而不是“花瓶”,這點在獨立董事的提名程序中體現得特別明顯。董事會提名及薪酬委員會有搜尋、初審獨立董事人選的工作職責。該委員會按照任職條件的規定,嚴格對獨立董事候選人進行形式和實質審核。形式上的審核主要是對提供資料的完整性和真實性進行審查;而實質審核非常重要,主要是通過多方渠道對其履職的能力和品行進行深入了解,力求能夠體現“專業和專注”的履職要求,而且初審的原則是“不求名氣,只求合適”,以真正提高南京銀行的公司治理水平為目標。
注重董事會軟環境建設。一般來說,董事會只關注議案的表決情況和決策的效率,而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為,公司治理的不斷提高就是在于細節,所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法,都及時歸總并強化落實,具體到相關責任人和完成時間,并定期在董事會上進行反饋,使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如:針對今年上半年南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議,董事會立即讓經營層予以調查落實,經營層迅速展開專項管理工作,并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告,并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環,在潛移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履職的主動性和積極性。
創新風險管控舉措。在風險管理上,南京銀行先后制定并完善了七大風險管理政策和相適應的風險管理程序、流程。尤其是今年,南京銀行認真執行“三辦法一指引”,積極進行地方政府融資平臺貸款的“解包還原”,嚴格房地產貸款風險管理,有效開展“內控和案防制度執行年”活動,提升了公司治理效果。同時,完善了風險條線的組織架構,設立了經營層內部控制和風險管理委員會,設立了風險管理部、授信審批部、資產保全部,理順了風險作業機制;按照銀監會的“六項機制”要求,建立了小企業金融部,并按照“兩個不低于”強化了對小企業的經營和管理;建立了金融市場部、會計結算部和營運管理部,強化了市場風險和操作風險的管理。
在發展戰略上,南京銀行建立了三年發展規劃,科學指導全行的經營方向和經營目標,并按照自身實際狀況建立了發展規劃年度回溯評價機制,提高了發展規劃執行的合理性和可行性,保證了南京銀行的可持續發展。
在資本管理方面,南京銀行制定了《資本管理辦法》、《資本充足率管理辦法》和《三年資本規劃》,強化了對資本的規模、風險和持續補充等方面的管理,逐步在資產負債配比、經濟資本考核和小企業專營等方面加以運用,同時,通過對年度投資參股計劃和分支機構發展計劃進行資本量化分析,保證了對資本實行長效管理。
做好董事會履職評價。確切地說,南京銀行2007年上市后,董事會開始實行每年度的董事會履職自評價報告制度,報告著重在公司治理、發展戰略、風險、金融創新、審計監督等方面按照自身實際情況,實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中,發現自己的風險量化管理工作存在缺陷,就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規劃》,并于每年初制定年度的風險限額,將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。在完善內部控制體系中,雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度,制定了很多的內部控制制度,但內部控制執行情況如何,董事會難以詳細完整地了解。2007年底,董事會要求經營層報告內部控制年度開展情況,并出具年度內部控制自評估報告,可以說,這項機制的形成,使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握,為制定正確的整改措施打下了基礎。
公司治理規劃范文5
關鍵詞：公司治理文化；文化成本；會計學
一、公司治理文化成本的會計學分析的可行性
所謂公司治理文化，是指公司股東、股東大會、董事會、監事會以及經理等公司治理機關在運作過程中逐步形成的有關公司治理的理念、目標、、道德倫理、行為規范、制度安排等及其治理實踐。公司治理文化的會計核算是指利用會計核算體系，對公司治理文化建設發展過程中發生的消耗進行計量、記錄并報告，采用相應的出成本對象的總成本和單步驟成本。核算的基本目的是反映在建立、發展公司治理文化過程中發生的耗費，為成本控制提供所需要的基本資料。對公司治理文化的成本進行會計學分析的可行性，主要源于以下三方面的原因：
（1）公司治理文化可以作為企業資產。衡量公司治理文化能否作為資產核算也可用三個標準：1）公司治理文化能夠為企業未來服務。能夠直接或間接地為企業服務是指單獨的或與其他資產結合在一起時，具有直接或間接地為未來現金流入做出貢獻的能力。2）公司治理文化是企業所有并能為企業所控制。公司治理文化是企業自身特有的，一個企業的文化只能符合本企業的具體特征，無法轉讓，更無法用來交易和受其他企業所控制。一旦脫離了這個企業的企業基礎，公司治理文化就會自動消亡，因此，企業對自己的公司治理文化有自主與控制權。3）公司治理文化的要素是可以計量的。公司治理文化在其取得、開發、維持過程中都要發生相應的成本，而公司治理文化也可以給企業帶來相當的收益，這些都是可以量化的。公司治理文化的可計量性主要體現在其成本的可計量性以及價值的可計量性上。
由此可見，公司治理文化是企業的一項資產，并且是企業的一項特殊資產。會計信息系統應該把公司治理文化作為企業的一項資產來反映，同時也要運用會計學來對其進行分析。
（2）會計應當參與公司治理文化建設。對公司治理文化進行會計學的分析，便是要求通過核算、控制、管理，使會計能參與到公司治理文化中來。公司治理文化既是一種精神產物，也是一項物質資產。它的目的是將一項資產以“文化狀態”形式存在于企業之中，爭取使公司治理文化建設的資源運用獲取最大效益。
（3）具有合適的會計方法可供選用。既然企業把公司治理文化作為自己企業的一個目標，我們就可以近似地把它看成一種無形的資產“項目”，在建設和發展過程中采用相應的核算和控制方法對其進行成本管理、收入利潤核算。運用的成本管理，為企業決策提供相應的數據資料，并通過收益來評估公司治理文化的科學性。
二、公司治理文化的成本特性及合理化內涵
先進的公司治理文化是公司治理發展的重要資源，公司治理的各個方面都程度不同地存有文化的烙印。然而與要素不同，文化在經濟發展中是作為資源而不是作為要素活動的，健康文化的損耗與磨蝕雖不可避免，但隨著經濟發展，文化更多的是從中獲得自身發展的條件并形成新的形態。同時，構成成本的文化同其他成本一樣，公司治理文化成本具有一般成本會計的幾個基本特征，即消耗性、補償性、目的性、綜合性、代償性。其特點有：1）成本發生的持續性與長久性。公司治理文化的建設是以不斷地自我否定的形式向前發展，它會隨著企業的成長而成長，不斷自我更新、補充完善，那么它的成本發生也是貫穿企業成長過程；2）成本補償的間接性。由于公司治理文化自身的特征，公司治理文化的成本補償首先是對企業精神狀態的，然后企業的精神狀態影響企業的生產運營，從而體現其成本的價值；3）成本發生的目的性，一般成本發生的目的是獲取相應的商品或勞務，公司治理文化成本的發生則是為了公司治理文化這個“精神狀態”。
成本屬于代價范疇，是對代價中“有所償”部分的界定。根據界對成本概念的一般界定，可將文化成本定義為：經濟主體為了創造一定的價值而在經濟活動中必然要做出的文化投入或付出。文化成本的合理化標準可以歸納為：1）經濟發展標準；2）發展標準；3）文化結構與質量標準；4）文化成本分擔標準。
公司治理規劃范文6
【關鍵詞】 公司治理; 內部會計控制; 體系構建
一、公司治理概念
公司治理(corporate governance)這一術語在20世紀80年代正式出現在英文文獻中。公司治理中所研究的基本問題早已存在于經濟與管理實踐中,其內涵隨著世紀的變遷而日益豐富。公司治理問題的每一次關注往往都是針對公司失敗或者系統危機做出的反應。目前,理論界和實務界的學者基本達成共識,所有權與控制權的分離以及由此產生的委托關系,是公司治理問題產生的根源。只有在充分分析委托關系的基礎上,才有可能找到合理協調雙方權責利等一系列的公司治理安排。
按照公司治理的概念,公司治理實質是有關公司的權利安排和利益分配問題,其核心是在法律、法規、慣例的框架下,保證以股東為主體的利害相關者利益的一整套公司權利安排、責任分工和約束機制。這種責、權、利的安排合理與否是公司績效最重要的決定因素之一,這種安排和約束即是治理機制。公司治理機制分為內部治理機制和外部治理機制。而內部治理機制是通常所說的法人治理。法人治理的核心內容是公司內部的治理機構設置及其權力分布。公司外部治理一般指證券市場、經理市場、產品市場以及銀行、機構投資者等外部力量對企業管理行為的監督。外部治理是內部治理的補充,其作用在于使經營行為受到外界評價,迫使公司管理層自律和自我控制。
二、內部會計控制理論
20世紀40年代至70年代,內部控制的發展進入內部控制制度階段。內部控制制度思想認為內部控制應分為內部會計控制和內部管理控制兩個部分:
(一)內部會計控制
會計控制包括(但不限于)組織規劃以及保護財產安全和財務報表可靠性有關的程序和記錄。會計控制旨在保證:按管理當局的一般的或特定的授權進行活動;經濟業務的記錄必須要按照公認會計原則或其它有關標準編制財務報表;只有經管理當局授權才能接近資產;賬面載明的資產要和實存資產在合理的間隔進行核對,對發生的任何差異采取適當的措施。
(二)內部管理控制
管理控制包括(但不限于)組織規劃以及與管理當局進行經濟業務授權的決策過程有關的程序和紀錄。這種授權是與完成該組織目標的職責直接有關的一種管理職能,也是建立經濟業務的內部會計控制的起點。
這一階段內部控制開始有了內部會計控制和內部管理控制的劃分,主要是通過形成和推行一整套內部控制制度來實施控制。內部控制的目標除了保護組織財產的安全之外,還包括增進會計信息的可靠性、提高經營效率和遵循既定的管理方針。
對于內部會計控制,從不同的角度會有不同的認識,但一般認為內部會計控制是內部控制的重要內容和手段。
內部會計控制已經在現代企業中得到了越來越廣泛的運用,它之所以能有普遍的應用價值,是因為它具有科學的理論依據。內部會計控制是在系統論、控制論、信息論、組織結構論等理論基礎上建立起來的,它不僅是一種科學而合理的管理工具,而且依據經濟控制的基本方式運行。
三、公司治理與內部會計控制的相關性
公司治理與內部會計控制的關系是密不可分的。公司治理是促使內部會計控制有效運行、保證內部控制功能發揮的前提和基礎,是實行內部會計控制的制度環境;而內部會計控制在公司治理中擔當的是內部管理監控系統的角色,是有利于公司受托者實現公司經營管理目標,完成受托責任的一種手段。完善的公司治理有利于內部會計控制制度的建立和執行;健全的內部會計控制機制也將促進公司治理的完善和現代企業制度的建立,強化公司的內部會計控制已經成為公司治理的重要手段。
(一)公司治理是內部會計控制的環境和前提
公司治理結構是促使內部會計控制有效運行,保證內部會計控制功能發揮的前提和基礎,是實行內部會計控制的制度環境。內部會計控制處于公司治理設定的大環境之下,公司治理是內部會計控制的制度環境。內部會計控制能否有效運行,與公司治理是否完善有很大關系。只有在完善的公司治理環境中,一個良好的內部會計控制體系才能真正發揮它的作用,提高企業的經營效率與效果,并加強信息披露的真實性;反之,若沒有科學有效的公司治理結構,公司必然缺乏一套行之有效的監督機制,無論設計如何有效的內部會計控制制度也會流于形式而難以收到既定的效果。公司治理是內部會計控制的組織保障,具有權力配置功能、激勵約束功能和協調功能,可以解決人的道德風險和逆向選擇問題;可以規范和約束人的行為和克服人的機會主義傾向;可以激勵和約束董事會和高級管理者的行為,從而影響內部會計控制的效率。
(二)內部會計控制是公司治理運行的保障
內部會計控制在公司治理中擔當的是內部管理監控系統的角色,良好的內部會計控制是完善公司治理結構的重要保證。由于公司大部分控制權集中在管理者手中,而公司的股東已經處于資金提供者的地位。在這種情況下,內部會計控制就成為實現公司治理目標的重要保證。公司治理的核心是權力的分立和制衡,有效的內部會計控制是公司治理正常運轉的保障,沒有完善的內部會計控制就不可能有良好的公司治理。
(三)內部會計控制是彌補公司治理缺陷的有效工具
內部控制是完善公司治理結構的重要組成部分。公司治理結構是企業內部會計控制的基本環境。公司治理結構有利于內部控制系統的健全,內部控制有利于公司治理結構的完善。完善公司治理是一項長期而艱巨的任務,不可能在短時間內一揮而就,所以在目前公司治理不合理的情況下,要遏制各種問題的出現就必須加強內部會計控制,良好的內部會計控制是正確處理企業利益相關方關系、完善公司治理的重要保證。健全有效的內部會計控制有利于解決所有者和經營者權力的制衡問題;有利于維護中小股東的利益,解決股權高度集中和所有者缺位帶來的問題;有利于解決董事會有效行使控制權問題;有利于解決債權人、職工、客戶和供應商等利益相關方的利益保障問題?？梢哉f,內部會計控制是彌補公司治理缺陷的有效工具。
健全的公司治理是內部會計控制有效運行的保證。內部會計控制處在公司治理設定的大環境之下,公司治理是內部會計控制的制度環境。內部會計控制能否有效運行,與公司治理是否完善有很大聯系。內部公司治理也可以說是內部控制的一個方面。只有在完善的公司治理環境中,一個良好的內部會計控制系統才能真正發揮它的作用,提高企業的經營效率與效果,并加強信息披露的真實性。
四、構建基于公司治理的內部會計控制體系的思路
(一)將企業內部會計控制制度的制定作為完善公司治理的措施
內部會計控制應立足于完善公司治理的視角,對內部會計控制進行重新定位,不能只是在企業內部會計控制的基礎上進行修訂。企業內部會計控制的發展離不開公司治理的推動,因此應該將內部會計控制研究置于公司治理的框架之內,重視從公司治理的角度來完善內部會計控制。
(二)內部會計控制目標的建立
應當超越目前制度基礎審計的狹隘視野,將目標定位于公司治理層面上,制定出既保持連續性又具有前瞻性的目標。根據系統論的原理,系統的所有構成要素都是為了實現總目標而起作用的,所以內部會計控制作為企業這個經濟系統的控制機制,其目標也必須服從于企業的整體目標。內部會計控制存在于企業生產經營活動之中,是企業經營管理的一個重要組成部分,可以認為只有從企業的整體利益出發,建立直接與企業整體目標相關的內部會計控制目標,使其具備加強和改善內部會計控制的原動力。企業實際是由股東大會(權利機構)、董事會(決策機構)、經理層(執行機構)三者控制企業的運營。因此,應將內部會計控制的目標定位在公司治理層面,這樣才能充分考慮到企業的整體利益。
(三)內部會計控制的范圍不能只從經營角度出發,還應上升到公司治理層
總之,從公司治理角度考慮內部會計控制,不僅可以使人們更加清晰地把握內部會計控制,也有利于充分發揮內部會計控制在公司治理中的作用。
企業內部控制應是一個系統工程,是由企業的公司治理結構層面的內部控制、企業內部管理和內部財務與會計層面的控制、企業內部業務層面的控制等相應的各個方面相互聯系、相互制約共同構成的有機的全面內部控制體系。基于公司治理角度,對高層管理人員(股東、董事、經理層)進行控制的治理層面上的內部會計控制,是整個公司內部會計控制的上層建筑,直接影響著公司下層的經營管理控制。傳統意義上的內部會計控制,是為保證會計信息的真實、財務報告的可靠以及相關法律的遵循為目標的一系列具體控制程序與原則,是與公司經營過程相關的;基于治理層面上的內部會計控制,主要是指從公司治理角度,如何對股東、董事、監事以及經理的控制,是一種機制,也是一種組織的安排?；诠局卫淼膬炔繒嬁刂剖潜举|,是內部會計控制的關鍵所在,是為具體的內部會計控制服務的。離開了公司治理的內部會計控制,只談內部會計控制只能是事倍功半。只有首先從治理層面來考慮內部會計控制完善,這樣所建立的內部會計控制才是事半功倍的。這就使內部會計控制的實質不是一本本的手冊、文件和制度的簡單組合,而是內部會計制度的有機組成,并且成為公司員工為了確保公司合法合規經營、控制財務舞弊、提高經營效率和效果的合約安排。
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