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公司戰略規劃方案范文1
公司現狀評估和目標確定，了解和評估當前的業務狀況；評估核心競爭力和可被利用的能力及資源、確定企業核心能力；確定財務目標、預期的業務表現及企業發展的限制條件。
確定戰略方案選擇標準。了解行業/市場發展狀況，即市場規模、市場增長、產品生命周期、競爭狀況、資源需要、利潤率、市場進入的難易等；公司自身競爭能力評估，即市場份額、產品線、成本優勢、公司形象管理能力等；結合公司自身的核心能力，制定戰略方案選擇標準。
公司戰略規劃方案范文2
[關鍵詞]公共圖書館 戰略規劃 戰略管理 模型
[分類號]G250
面對日益復雜的環境和公眾多元化的需求，公共部門的戰略管理在20世紀80年代得到廣泛重視。20世紀90年代末期，美國四分之三的人口超過5萬的城市在其政府機構中都運用過這種技術。作為一種新實踐模式和新理論范式，戰略規劃是一種用來確認一個組織的主要目標和具體行動的技術，在整個戰略管理過程中居于十分重要的地位，是戰略執行、戰略評估的首要前提，是將戰略思想、戰略意愿轉化為戰略行動的必經之路。戰略規劃的確立，有助于公共文化部門正確處理長遠需要和目前需要、長遠發展和眼前生存的關系，減少和避免短期行為的干擾，保證組織長期穩定地發展。
在當今圖書館所面臨的繁雜而資源稀缺的環境中，戰略規劃變得必不可少。然而，大多數圖書館管理者卻根本沒有進行戰略思考，這種思考要求觀念上的轉變，而這種轉變則意味著過去從行動到結果的“前向式思維”模式必須朝著從理想未來向現實需求的“后向式分析”模式進行變革。事實證明，圖書館隨著戰略規劃的開展而獲得一系列的競爭優勢，通過快速適應各類變革，能夠從共同的目標與導向中獲得最大的效益。我國圖書館界在戰略管理理論領域的基礎薄弱，學習國外先進運作模式的同時，更應該強調相關理論的指導意義，尤其是將客觀現實進行科學抽象形成的戰略規劃模型的構建，更是當前亟需完成的迫切任務。然而，盡管大量文獻對圖書館的戰略規劃進行了描述和評價，但大多數均未討論其中蘊含的理論模型。學界需要回答的問題包括：構建模型的重大意義何在?具體如何構建?模型具有哪些類別和特征?怎樣高效地應用模型?針對這些我國公共圖書館事業發展不容回避的難題，本文將結合相關理論的分析和實證研究的結論，進行嘗試性的探討。
1 模型的價值意義
模型(model)是對真實想法、系統、概念的抽象概括或陳述?，F有的事業發展表明，模型的主要價值是為管理者創建一種描繪圖書館未來的基礎，通過模型使現實的抽象成為頗具價值的規劃工具。具體而言，模型的使用能夠降低戰略規劃的復雜程度，模型的構建可以提供一種通用框架來評定規劃過程。模型能夠模擬圖書館實踐并被用以描繪通過規劃實施的戰略行動的結果，對于行動方案的選擇而言，模型在管理者的決策和分析過程中顯得更為有用。
在戰略管理領域得到廣泛應用的SWOT方法是由哈佛商學院的安德魯斯于1971年在《公司戰略概念》一書中首次提出的一種矩陣模型，目的是識別組織當前的優勢和劣勢與運營環境中的應對挑戰或機遇利用的相關程度及組織解決這些問題的能力大小，旨在描繪一個有關組織內外環境、問題的集中圖畫，并激勵組織調動其優勢，以便最大限度地利用機會、規避風險。自20世紀80年代開展戰略規劃活動以來，SWOT分析模型對圖書館的戰略規劃具有特別的價值，在圖書館戰略規劃中得到較廣泛應用。除了戰略分析，我國學者還構建了包括清晰的戰略規劃、合理的組織再造、架設公共服務平臺、合理規劃館員的職責和角色定位、加強員工培訓、形成強有力的領導風格、以用戶為中心的價值觀在內的7S戰略，以此推動圖書館信息資源的開發與營銷。在實際工作中，為考察戰略目標的實現績效，美國弗吉尼亞大學圖書館開發了由20至30項業務性能指標組成的平衡記分卡。
我國的公共圖書館自上世紀80年代以來便廣泛重視事業發展的規劃設計，公共文化服務體系的建設更加促進了戰略思維的形成。相對于其他類型圖書館，公共館對于公民信息平等的制度性保障有著更充分的體現，環境的復雜性又對其科學規劃提出了更高的要求。盡管模型并非能夠應用于所有的圖書館規劃事務和問題，許多基于隱性知識的直覺性決策和組織文化層面的管理環節，目前仍難以用模型的形式進行準確提示，但戰略規劃模型對于公共圖書館在愈加繁雜的公共文化環境中的指導意義卻日益凸顯，公共圖書館的發展變革需要借助來自于管理實踐的規律性的行為抽象，模型處理特定挑戰和重大進程的特性也將更加體現出戰略管理理論與實踐的作用和價值。
2 模型的構建基礎
2.1 戰略管理理論引入
成書于公元前g00年左右的《孫子兵法》被視為最古老的戰略管理著作，20世紀初，法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，這可以說是最早出現的企業戰略思想。較為成熟的現代企業戰略管理理論起源于20世紀60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部戰略管理著作《公司戰略》(Corporate Strategy)，該書的問世標志著公司戰略理論的正式誕生。
戰略管理理論源自企業管理的實踐，但是又超越了工商領域，為包括圖書館在內的公共服務部門提供了促進思考和操作的理論、概念和工具。在圖書館的發展歷史上，眾多學者和工作者一直在試圖引入企業界的規劃方案，如零基預算(zero-based budgeting)、總體質量管理(TQM)等。實踐證明，戰略方法為圖書館事業帶來了“最為全面而眾多的機會”，并有望產生更加理想的實際效果。事實上，不僅利用邁克爾?波特“五力模型”針對Google、歐洲數字圖書館計劃的實施對圖書館界的威脅和影響進行分析，而且基于Waterman RH的“7s架構”的規劃過程也已在很多圖書館中得以應用；Bryson J在《公共組織和非營利組織的戰略規劃》一書中構建了一個“戰略變革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同樣被印第安那大學Bloomington圖書館的規劃實踐證明其高效率、低成本地應用績效。
2.2 戰略規劃文本分析
越來越多的圖書館利用網站展示對其未來的設計，這為戰略規劃文本的制定和設計提供了豐富的現實參考。Pacios通過網絡調查，對34個公共圖書館和31個高校圖書館的戰略規劃文本進行了內容分析，認為：“對規劃文本的元素進行分析，能夠幫助管理者構建一個基于最佳細節、元素、標題和段落的文本模板”。
筆者針對各國圖書館進行網絡抽樣調查，涉及國外圖書館210個，國內圖書館348個，前者的網站中公布有戰略規劃文本的占58.1％，而后者僅為10.3％。除了國內外圖書館界對戰略規劃的重視程度存在較大差異外，規劃文本的外表特征和內容形態也表現出各自的特色。經過統計，國外的戰略規劃文本中出現詞語5000余個，其中頻率最高的分別是：圖書館、服務、
信息、館員、規劃等；我國的高頻詞則分別是：服務、圖書、圖書館、信息、文獻等。另外，規劃文本的有效期限涵蓋了從1年到10年以上的跨度，制定者也出現了圖書館自身、學會、協會、聯盟、專家、議會、基金等不同的團體和個人。這些現有的豐富樣本和統計資料無疑為規劃模型在文本結構方面的構建確立了實踐依據。
2.3 戰略實踐實證研究
在管理科學越來越講求實證研究的今天，圖書館的戰略規劃模型同樣必須強調建立在觀察和實驗的經驗事實之上，要通過經驗觀察的數據和實驗研究的手段來揭示一般結論，最終獲得關于戰略規劃過程的本質屬性和發展規律。
較為成熟的實證研究方法很多，適合規劃模型構建的主要包括三類：①大樣本的問卷調查，目的是最大限度地考察我國公共圖書館的戰略規劃現狀和從業人員對規劃的意義、程序、策略等方面的觀點；②專家調查，具體可采用德爾菲法、問卷法和訪談法等，旨在運用專家的個人經驗和分析判斷能力，對符合國情規劃模型做出性質和機理上的判斷；③案例研究，目的在于通過典型規劃案例的深入探查與跟蹤分析，為規劃模型的應用績效提供評價依據。
較之尋求高度一致性規律的規范性研究，實證研究在應對復雜社會現象方面具有明顯的優勢，能有效地處理規劃活動的有序與混沌的矛盾。具體方法應用中需要秉持定性與定量相結合的準則，避免主觀臆斷和迷信數據的偏激。
3 模型的構成形態
公共圖書館是我國公共文化服務體系中的一個重要組成部分，組織建制與地區差異決定了公共圖書館的戰略規劃必然成為超越個體館舍的復雜系統。以全局視角來看，規劃模型應該“既要適應不同地區的圖書館工作實踐，又要涵蓋從國家層面的事業宏觀戰略到個體圖書館的發展策略”。從具體的模型構成形態來看，可分為規劃文本結構、規劃管理流程、規劃技術方法和統計回歸方程等類型。
3.1 規劃文本結構
戰略規劃文本的結構框架由兩大層面組成：形態特征與內容特征，兩者分別對文本的版本要素和本質屬性進行規范。
規劃文本的形態特征包括文本的有效時長、制定機構、量化指標、體例結構等項，規范指標根據大樣本的相關指標和高頻詞分析結果確定。
規劃文本的內容特征包括“戰略管理路徑”和“戰略保障體系”兩個維度，前者包括使命陳述、愿景展望、發展歷程、環境分析、目標體系、實施策略、部門分工、評價體系、制定過程，以及成功關鍵因素等10個指標；后者包括服務承諾、經費支持、組織管理、信息資源、人力資源、建筑設施、技術應用、薪酬管理、危機管理以及可行性分析等10個指標。
3.2 規劃管理流程
目前國外通行的觀點認為戰略管理過程(strategicmanagement process)包括戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段。其中的戰略制定(strategy formulation)包括擬定遠景和使命，確定組織所面臨的外部機會與威脅，決定內部優勢與劣勢，建立長期目標，提出供選擇的戰略以及選擇具體的戰略方案。在研究公共部門的戰略管理過程及階段時，我國學者將其劃分為三個階段：戰略規劃、戰略實施和戰略評價。公共部門戰略規劃包括了戰略分析和戰略選擇等功能活動環節；戰略分析的內容包括分析組織的歷史背景、確定組織的最終目的、PEST分析、SWOT分析等；戰略選擇的內容包括信息輸入、匹配、決策等。
鑒于公共圖書館的運作特征和發展態勢，本研究按其戰略管理過程的邏輯順序，由總到分，將各流程層層細化，提出管理流程概念框架，如圖1所示：
戰略管理是圖書館從日常業務管理到未來發展管理的一個思維轉變過程，整個戰略管理過程劃分為戰略規劃、戰略實施與戰略評價三個階段，通過運作機制、反饋機制相互關聯。戰略規劃階段又細分為戰略規劃分析和戰略規劃制定兩個環節，前者包括對圖書館內外環境、利益相關者、戰略資源和變革發展預期的分析，后者包括戰略定位、計劃編制和方案優化等步驟，彼此之間擁有基于戰略思維的內在一致性。
3.3 規劃技術方法
公共圖書館在戰略規劃的分析和制定過程中，應該掌握一系列的實用方法和操作技巧。企業界的戰略管理理論與實踐已經摸索出若干可資借鑒的技術，如用于環境分析的PEST方法、用于戰略定位的SPACE矩陣、用于方案選擇的QSPM模型等。作為公共文化服務部門，公共圖書館因其有別于企業的特殊性，各項規劃技術方法應呈現出公益、平等、文化等特色。
在戰略規劃分析環節中，戰略環境分析是將公共圖書館內外部的主要影響因素加以辨析，明確若干最有可能面臨的未來預期情景，以此預測不同演進態勢中的背景選項。組織變革預期矩陣在事業投入、運作職能和社會效益等一級戰略功能下設資源、館員、設施、管理、服務、用戶、形象等二級模塊，分別擬定各模塊中的不同發展態勢，以圖書館的戰略使命為宗旨。按主要社會功能確定分析框架，明確圖書館的現實定位，制定未來發展的預期目標。
在戰略規劃制定環節中，全息化的SWOT矩陣將對傳統方法進行優化和改進，旨在通過圖書館內外部發展要素的全面匹配制定戰略行動計劃，劃分戰略實施領域。同時，設置針對每一戰略行動開始執行的臨界觸發點，如流動人口數、購書經費、圖書流通量等量化指標，力求在戰略規劃實施過程中通過環境監測來修正行動計劃，及時應對戰略環境變遷，進行規劃方案的調整、替換。
3.4 統計回歸方程
基于回歸分折的預測模型旨在使用數學方程來描述因變量與自變量之間的變化關系，再通過控制或給定變量的數值來估計因變量可能的數值。公共圖書館的發展取決于諸多因素的影響，各種社會因素之間又存在著相互促進與制約的現象，研究一個行業的演進規律，應該同樣考慮多方面的作用和關系。
作為一種復雜的社會組織，公共圖書館與其他機構和行業之間存在著密切的聯系，很多社會因素在對圖書館進行物質、能量交換的過程中不同程度地影響著從宏觀到微觀的事業發展。GDP、總人口、高校在校生和出版圖書(種數)等統計指標代表著經濟、人口、教育、文化等層面的影響因素，利用歷年的統計數據能夠在一定程度上檢測、剖析它們與代表公共圖書館事業投入產出的經費支出和流通人次之間的相關程度，進行面向關系強弱的判別。例如在相關分析中，與圖書館經費支出關系最為密切的依次是GDP、出版圖書、高校在校生和總人口，流通人次則與出版圖書、GDP、總人口和高校在校生具有高度相關，二者的雙尾(2－tail)顯著性檢測均達到0.000的高水平。在回歸分析中，圖書館的投入(經費支出，Y)與產出(流通人次，x)可創建復合曲線模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在極其顯著的水平上保證了較高的擬合度㈨。
4 模型的應用策略
4.1 組織運行層面：模型應用的保障體系
?組織文化方面，公共圖書館所推崇的意識形態、職業精神、行為規范、符號象征、核心價值等一套復雜的概念，構成了在生產和管理活動中所創造的具有本組織特色的精神財富及其物質形態。既保持核心理念的相對穩定性，又能在具體操作層面上體現出不斷創新的思想，成為公共圖書館組織文化建設的關鍵。具體措施包括：獎勵創新思維與質疑見解，設計暢通的建言、評議和采納渠道，聘請外部專家監督測評服務績效，規定中層管理者的崗位輪換，退休人員的隱性知識留存與整理，基本信念的明確文字化等。
?組織結構方面，為了適應日益復雜的戰略環境，公共圖書館可能需要在結構體系中構建簡單的規則以應對多元而易變的需求。契約、松散、彈性、柔性等理念伴隨著業務外包和項目管理的實踐，推動和豐富了組織結構科學化，增強了應對變革的靈活性和反應速度――這樣的組織能夠將漸進的發展變化和偶爾的革命性跳躍結合起來。盡管傳統的管理方法強調控制、秩序和可預測性，但支持混沌理論的學者卻認為管理者所極力控制的混亂包含著重要的富有創造性的機遇，它有助于推動能突破既定戰略思考模式的學習。為了核心競爭優勢的不易被模仿，公共圖書館應該被視為一個持續處于非平衡狀態的系統，組織體系的波動甚至可以成為創新知識、自我顛覆或超越的有效途徑。當然，設立足夠的資源緩沖區，培養勇于把握機遇的人才，優化管理信息系統等舉措都是必須的保障。
4.2 策略思維層面：戰略考察的多視角
?個人觀點視角，由于客觀環境和資源分析總會在不同程度上受到主觀因素的影響，靜態、局部、割裂的眼光以及決策者的偏好都會導致考察結論的差異，戰略規劃必將成為一個意見紛呈、思想碰撞的過程。德爾菲調查法能夠整合不同的觀點，格式塔思維能夠從總體上把握繁雜事務的實質。不同的觀點應該得到集體的充分討論，使每位規劃參與者都能理解不同視角的觀察結果及其理由，確保模型應用過程的民主性與科學性。
?團體思維視角，應避免在圖書館戰略管理步調一致、協調行動、形成強大合力的同時，出現固守陳規、難以創新的“團體思維”。模型意味著行為的規范，但不排斥獨立和變革，尤其對于戰略考察，應該鼓勵批判性的思考能力，弘揚富有價值的創新精神，以此提高模型應用的靈活性與適應性。
?利益相關者視角，公共圖書館在戰略發展過程中因涉及到眾多的利益機構和群體，必然面臨著類似、交叉或沖突的訴求。厘清法律責任是響應政治環境的首要前提，協同共建聯盟網絡是處理相關機構的最佳選擇，平等對待用戶需求是持續發展的必須路徑。有效的內外溝通、透明的公示機制和科學的監督評估等手段都將確保模型應用的穩定性與價值性。
4.3 規劃研制層面：模型方案的次優解
規劃模型的應用在很大程度上依靠概念和直覺，規劃的分析與制定實質上是戰略者的認識過程。身處復雜社會環境的公共圖書館管理者要面對大量的含混信息和有限的判斷時間，決策預期的準確性受到認知能力和環境變遷的限制，現實行為的“有限理性”將導致滿意的準則必將代替最優化準則?！罢_的過程不會是唯一的，不存在萬能方案”。
除了客觀條件的制約，圖書館戰略管理者還會受到各類主觀偏見的誤導，很難保證規劃方案得到最優的設計?！皼Q策制定陷阱”的實驗已經辨識出很多偏見來源，如雖然事實上可得到新的信息，但仍然傾向于采取過去合理的決策來作為現在和將來的選擇，以追求一致；當特定的統計值非典型時，可能不習慣統計上期望的值，而傾向那些似乎代表假設的數據范圍。
盡管不存在“完全理性”的決策狀態，但規劃方案還是應該提倡優化設計。保持對環境的密切監測，借鑒行為科學的研究成果，關注規劃流程的信息反饋，避免片面、靜止地使用模型，這些舉措都能促成一系列動態的決策，使規劃方案在戰略發展中得到持續的優化。
4.4 戰略開發層面：規劃模型的創新化
公司戰略規劃方案范文3
關鍵詞：證券公司戰略風險管理
Abstract:The strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.The comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation，constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.Constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability，adapts the service development and the strategic plan goal request.The strategy risk management is to the strategic risk continually recognition，the appraisal and should to，carry on the strategic disposition to the economical capital，promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.
Keywords:Negotiable securities company Strategy Risk Management
全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。
1.戰略風險管理的現狀與不足
證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：
1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。
1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。
1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。
1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰略風險管理的總體構想
2.1戰略風險管理的內涵和意義。
2.1.1戰略風險管理的內涵。
2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。
2.1.2戰略風險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；
2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。
2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。
2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。
2.2.1.1.2業務風險。科學合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。
2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。
2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。
2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營?？傮w來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。
2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險?？傮w的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。
A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。
限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。
資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。
B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。
C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。
A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；
B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；
C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。
D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。
風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。
2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。
2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。
2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。
戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。
戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。
戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。
針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。
2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。
對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。
2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。
風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。
經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。
經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。
經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。
2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。
2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。
2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。
2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。
2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。
——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。
——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。
——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。
——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。
——審慎對待風險。
——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。
——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。
3.結論
隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻
［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年
［2］《金融機構現代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年
公司戰略規劃方案范文4
品牌策劃個人簡歷
個人基本信息
姓名：
出生年月：1987-04
性別：男
民族：漢族
籍貫：福建
現所在地：福建
身高：189
體重：77
婚姻狀況：已婚
政治面貌：團員
意向崗位：品牌策劃
教育經歷
廈門大學 本科 新聞傳播/廣告 XX-07
自我介紹
一個熱衷打破常規的品牌策劃人。一個喜愛劍走偏鋒的廣告設計師。集營銷策劃，品牌規劃、策略文案、創意視覺于一身的綜合型人才
個人核心優勢：
1、個性沉穩，擅溝通，邏輯嚴密，創意思維活躍，判斷力佳
2、對企業的品牌文化、產品文化、管理文化、服務文化等均有較為深度的認知
職業技能與素養：
1、本人精通ps,cd,i等常用平面設計軟件，有豐富的營銷企劃理論和創意設計實戰經驗！
2、熟悉營銷管理，對于企業人才戰略規劃、營銷企劃、產品開發等領域都有深刻的了解。
3、非凡的視覺美學修養，良好的品牌戰略規劃和傳播執行能力
期待與貴公司共同成長，為一個品牌的壯大與輝煌，貢獻自己智慧的光芒
工作經歷
所在單位：泉州**商貿
職位名稱：品牌經理總監│企劃經理總監
單位行業：媒體/出版/文化傳播
工作內容
1、參與制定營銷體系整體發展規劃，負責統籌規劃品牌有效運作，建立高效的品牌管理體系。
2、負責公司品牌的建設與推廣，組織制定品牌推廣策略及品牌發展策略。
3、負責部門的組織管理工作，人才梯隊培養。
4、指導公司的品牌經營管理及品牌相關活動和推廣的執行方案。
所在單位：**股份有限公司泉州臺商投資區分公司
職位名稱：媒介專員
單位行業 娛樂/運動/休閑
時間 XX/8至 XX/8
工作內容
參與**年會、體博會、經銷商會議等大型品牌傳播活動策劃案的撰寫
**內刊雜志軟文撰寫及審核編輯
撰寫各類新聞稿件及公關傳播稿件
協助各終端門店撰寫開業活動方案及品牌推廣方案
媒介傳播策劃執行跟蹤及媒體傳播效果評估
個人聯系方式
公司戰略規劃方案范文5
在世界各國中，美國是對現代內部控制研究最富有成效的國家之一。美國發起人委員會（COSO委員會）在其研究報告《內部控制―一體化框架》中，將內部控制定義為由企業董事會、經理層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。該報告將內部控制分為五個要素，即控制環境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監督。2004年，COSO委員會的報告《企業風險管理框架》將內部控制的要素進一步擴展為八個要素，即內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控。2008年5月22日，我國財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的我國第一部《企業內部控制基本規范》，2010年4月26日出臺了《企業內部控制應用指引》。該規范吸收了美國COSO的《企業風險管理框架》中的一些觀點，并結合我國的實際提出了“三大目標”和“五大要素”。其中，三大目標分別是：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業實現發展戰略。五大要素是：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。
《企業內部控制應用指引》中指出，發展戰略是指企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。企業發展戰略包括企業的長遠發展目標和戰略規劃兩個方面。長遠發展目標確定企業發展方向和未來預期達到的目標；而戰略規劃是實現戰略目標的路徑，即企業通過什么路徑實現長遠目標。發展戰略是一個組織長期發展方向和范圍。它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現企業預期目標。在現代市場經濟條件下，企業要在競爭激烈的市場環境中生存下去和不斷發展，就必須站在戰略的角度審視企業的發展前途，加強對經營環境的研究分析，以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，正確地確立企業發展的方向，制定明確的企業長遠戰略目標。而內部控制是影響企業戰略有效實施的關鍵。它貫穿于戰略的制定、實施、評估、調整和信息披露等整個過程。內部控制體制的完善可以有效防范戰略風險、促進企業增強核心競爭力、實現可持續發展。本文根據《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》中的要求，結合在調研中對某公司發展戰略的內部控制現狀的了解，分析該公司在內控視角下發展戰略中存在的缺陷，并提出相應的完善措施。
二、SP公司現行內部控制與發展戰略體系分析
（一）SP公司簡介 SP公司是2002年底國家電力體制改革時組建的全國性國有獨資發電企業集團，主營業務為：電力生產、熱力生產和供應；與電力相關的煤炭等一次能源開發；相關專業技術服務。截至2010年底，公司裝機容量9000萬千瓦，其中，清潔能源占總裝機的24.55%；資產總額為4424億元人民幣；2010年發電量超過3500億千瓦時。擁有全球首臺百萬千瓦超臨界空冷機組和國內單機容量最大、國產化程度最高的百萬千瓦超臨界濕冷機組，國內首批60萬千瓦級脫硝機組，單機容量最大的39.5萬千瓦天然氣發電機組；積極開發建設風電、核電、生物質能、太陽能等清潔能源。
（二）公司現行內部控制與發展戰略體系 公司設立計劃發展部負責研究企業發展發展戰略以及有關政策、法規；負責擬訂企業發展規劃，編制年度綜合工作計劃、月度工作計劃，并監督實施。公司制定了五年發展戰略：以創造經濟社會價值為使命，以做強做大為方向，堅持電為主體、煤為基礎、產業協同，堅持優化結構、建并結合、內外拓展，堅持改革創新、內強素質、外樹形象，努力把公司建設成為以電為主的一流能源集團。公司今后一個時期的發展目標是：到2013年實現“1118”戰略目標，即發電裝機超過1億千瓦，控參股煤礦產能超過1億噸/年，實現利潤超過100億元/年，資產負債率控制在85%以內。SP公司現行發展戰略如表1所示。
（三）公司內部控制與發展戰略體系現狀分析 為了能夠全面地分解該公司發展戰略中的內部控制，我們采取了訪談和問卷調查的方式。共發放調查問卷800份，回收問卷789份，調查對象包括所有中高層管理人員以及部分公司一線員工，調查內容主要涉及公司員工對公司戰略部門的認識，對公司戰略的認識等。訪談對象為計劃發展部的主管，訪談內容主要為公司發展戰略機構設置和相關的規章制度等。訪談和問卷調查的結果如表2所示。
三、SP公司內部控制與發展戰略的缺陷分析
SP公司設立了計劃發展部負責戰略的制定等工作，但是在計劃發展部的人員設置、戰略的審批、戰略的評估與調整和戰略信息披露等方面存在著問題。
（一）戰略制定部門設立中的缺陷 指引要求企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。SP公司設立了計劃發展部負責發展戰略的管理工作，但是對該部門的職能設定不完善，戰略管理部門職責的不恰當性可能會造成不能夠履行其應有的功能，會影響到戰略的制定和監督等；部門員工的管理不完善，人員的配備和知識結構不合理可能影響到企業戰略管理的需要。缺乏戰略委員會類似機構的議事規則和決策程序，可能會導致戰略相關決策的不科學。
（二）戰略審批中的缺陷 指引要求董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。調查顯示，SP公司的制定的發展戰略具有較強的可行性和穩定性。但是在戰略的制定和審批等不相容職務的分離等方面沒有具體的規定。發展戰略的制定與批準是否相分離、執行與評估是否相分離、執行與調整是否相分離直接關系著發展戰略的制定的科學性。
（三）戰略實施中的缺陷 調查顯示，戰略的實施過程中，SP公司高管具有戰略意識，公司通過各種方式宣傳戰略規劃，但是公司并沒有制定戰略相關信息的收集機制，沒有與戰略實施相關信息的收集、篩選、分析、處理機制和預警機制，影響到企業對內外部環境變化的敏感度和判斷力。
（四）戰略評估與調整中的缺陷 指引要求戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控，并定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。SP公司在戰略規劃中對企業的內外部因素進行了事先的評估，但是并沒有事中和事后評估機制， 沒有進行有效的事中評價可能未能有效評估內外部環境因素重大變化對戰略的影響，無法判斷戰略執行的有效性，也會影響到戰略的調整，從而導致戰略規劃過時或者難以實施。戰略期末，沒有進行后評估評就無法結合戰略目標的實現情況，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。當公司戰略目標沒有實現時，也沒有相應的調整機制以及向公司管理層匯報的機制。這些機制的缺乏對戰略的及時調整產生不利影響。
（五）戰略信息披露中的缺陷 SP公司在其網站上披露發展目標和戰略規劃，但是缺乏披露重大風險因素及其應對措施和相關職責分離的規定。公司沒有披露影響發展戰略實現的重大風險因素及其應對措施，會影響對戰略重大因素的關注以及對戰略的及時評估和調整，最終會影響到戰略的實施。
四、SP公司發展戰略完善建議
根據COSO內部控制框架以及《企業內部控制基本規范》，對該公司發展戰略中存在的問題提出以下完善建議。
（一）計劃發展部的職責和人員管理制度 SP公司計劃發展部職責不完善，應增加的職責有：負責戰略規劃的實施；圍繞公司發展的全局性、戰略性和前瞻性重大課題進行研究，為領導提供決策依據和可供選擇的解決方案；經營環境的監測和分析。負責對行業的宏觀經濟、政策進行研究，每年度對內外部環境進行監測與評估并起草評估報告；跟蹤和評價集團戰略規劃的實施情況，提出不斷改進和完善的對策建議，并在每年的經營計劃中滾動調整集團的發展目標和規劃指標；參與公司的戰略性投資、資本運作、并購重組、產業整合方案的研究與制定并提出建議；負責組織協調集團法人治理結構、管理模式、組織架構、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度體系建設的研究工作；對前述各款事項的實施情況進行監督檢查。
制定對負責戰略的人員經驗和對人員的素質要求，出具崗位工作標準。應當制定戰略方面的議事規則和決策程序，對戰略管理方面會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等做出規定，確保議事過程規范透明、決策程序科學民主。
（二）戰略的制定 調查結果顯示，SP公司管理層對于公司戰略的發展重點、核心競爭力、發展“短板”等問題尚無形成共識，所以公司應當重新評估公司目前的戰略規劃，分析在新的經濟、政策環境下公司未來發展的優勢和劣勢，機會和挑戰，就公司戰略最終形成一致的看法，這樣才能使戰略真正成為指導企業領導解決各種問題的決策依據和工具。
（三）戰略的審批 SP公司缺乏戰略審批的相關規定，因此，建議公司明確戰略的制定和批準機構，以及戰略的評估機構。明確戰略規劃的制定程序，和董事會審批機制。
（四）戰略的評估與調整 SP公司對戰略的事中和事后評估重要性認識不足，缺乏相關制度規定。企業應當建立戰略評估制度，根據內外部環境的變化對戰略實施情況進行追蹤和適時調整。計劃發展部和總經理的工作報告中應當對戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。在日常經營活動中，計劃發展部應負責對具有戰略影響的公司內外部環境因素進行監控，對于公司戰略規劃需要調整的，啟動調整程序。事后評估應結合戰略期末發展目標實現情況，側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。計劃發展部應就戰略實施和調整等問題形成專門的報告，及時向管理層、董事會和監事會分別進行匯報。
（五）戰略的披露 SP公司戰略披露機制不健全，缺乏對重大影響因素及應對措施的披露。公司應當向管理層以及關鍵崗位員工披露影響發展戰略實現的重大風險因素及其應對措施。企業應當明確相關信息披露的制定和審批的部門或人員，并將披露信息報告的制定與審批職責相分離。
五、結論
本文結合《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》中對企業發展戰略的要求，對SP公司戰略管理的內部控制進行了分析，通過調查問卷和訪談等途徑找出SP公司在發展戰略控制中的缺陷，結合SP公司具體情況提出完善發展戰略控制的建議。本文的意義主要在于滿足《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》等對發展戰略的要求，完善戰略管理的工作流程及發展戰略制度，實現戰略管理的規范化和精細化，對其他企業構建符合內部控制要求的發展戰略制度具有一定的參考意義。
公司戰略規劃方案范文6
關鍵詞:企業;戰略管理;人力資源管理
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想,是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上,企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時,可以借助的競爭資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置;一類是組織資源,例如,企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色,參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程,包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃?！盵2]也就是企業在進行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業的競爭處境,確定企業的戰略目標,設計企業的行動計劃,對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]:(1)行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由?以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析,進行戰略展望,自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內,即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。(2)單向聯系。在這種關系中,企業先制定出戰略規劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業認為,這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理,即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性,但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。(3)雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化,戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析,再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們,最后,在戰略決策作出之后,戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。(4)一體化聯系。在大多數情況下,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中,人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中,尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配,拓寬企業高層的管理,確保企業戰略的成功實施。所以,一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步,強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下,人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關系,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中,人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的,而不是雙向聯系中的先后順序,這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣,在執行戰略規劃時,人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工,協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭,已經提高了自己汽車的質量,但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來,似乎只是日本汽車的技術更具有創新性,其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合,人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應,調整企業戰略規劃,從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變,人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次,大致表述了企業人力資源管理發展歷程?，F在許多企業里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中,并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來,許多企業已經認識到,戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識,可在這些企業的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外,因為他們認為人力資源管理部門能力不足:缺乏經營理念,不懂市場分析,當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率,投資回報率,市場占有率,企業的成長速度,適應能力和創新能力等。了解企業的經營,并且知道企業的財務能力。毫無疑問,企業的戰略的首要目標追求利潤最大化,在長期內,企業必須有盈利,否則就無法生存下去,當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制,但需了解的資本利潤率是多少,從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較,估計人力資本的現金流量,從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外,高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務,了解企業所屬的行業,有更多的時間與企業一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作,弄明白企業運營問題及組織面對的問題。(2)人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業—技術知識”,這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養及獎勵,鑒定員工,從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認,人力資源仍是企業競爭優勢的來源,在企業的發展中,企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才,因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系,真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境,畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。(3)人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的,企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試,組織變革的實施,再對結果進行評估的診斷循環過程,因為人力資源管理與企業戰略管理的融合,在企業戰略規劃的調整上,人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整,而在這過程中可能會出現員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發生沖突等極端事件,人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革,對人員做好安撫,激勵等管理,以確保企業在變革中的成功過渡。事實上,一項對《財富》500公司所進行的調查的發現,87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革,這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識,而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義,即人力資源專業人員必須能夠看到,人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化,都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈,市場更加復雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔,人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作,唯有轉變人力資源管理部門的角色,使其參與企業的戰略規劃和戰略思考,才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中,戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇,也提出了新的挑戰。
參考文獻:
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學出版社,2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
