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公司運營戰略范文1
Peng Hongjuan
Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.
Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management
伴隨著經濟全球化的不斷發展，跨國經營已逐步成為大型企業的存在模式。其內生驅動力，實質在于資本逐利性使然?？疾煳覈T多大型企業，不難發現：海爾、聯想、華為等已在國外設立子公司。通過引入比較優勢、資源稟賦等外生紅利，將有力提升上述公司在產品開發、生產，以及銷售方面的實力。
事業部型作為跨國公司普遍采取的組織架構，能夠在有效降低企業層級的同時，增強事業部單元對國外產品市場的適應能力。然而，作為相對獨立的事業部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產品市場信息的方式，實施機會主義行為。從而，在跨國經營背景下，探討母公司對子公司財務運營的戰略管理，則成為不可回避的問題。問題的解答，不僅需從集團公司內部財務管理的治理結構入手；而且，國別之間的制度、信息傳遞等因素，也將是影響母公司財務戰略管理問題解答的重要影響因子。
一、母公司對子公司財務運營管理的內在要求
上文已經指出，兩方面因素影響了母公司對子公司財務管理的有效性。因此，基于跨國經營背景下，有必要首先探討：母公司對子公司財務運營管理的內在要求。
（一）形成母公司與子公司財務管理一體化
如，對子公司“項目成本控制”為例：伴隨著市場環境的演變，母公司在組織架構方面也動態的發生著調整。以“項目小組”為業務單元的生產經營模式，成為了母公司下屬子公司的首選。從而，母公司財務對項目成本控制便顯得格外重要。母公司財務管理部門作為公司的成本中心，必然須全程執行、監控項目資金的預算、使用，以及最終的績效評價。為此，母公司財務部門應委派專人進入子公司的項目小組，通過開展信息收集與成本控制建議等形式，理性引導項目小組的事前與事中活動。針對某些風險性與不確定性較高的項目，母公司財務部門還應建立專家咨詢團隊，來進行預期收益率的測算。
（二）強化母公司與子公司財務管理信息平臺的構建
跨國經營背景下，由于受到母公司與子公司在地理空間上的制約，有關子公司所面臨的產品市場信息，難以及時、完整、準確的傳遞給母公司。在此情形下，不但會影響母公司在財務運營戰略方面的決策；還將為子公司機會主義行為的實施提供條件。因此，強化母公司與子公司財務管理信息平臺的構建，便成為內在要求之一。
綜上所述，母公司所采取的跨國經營模式決定了，其在財務戰略管理方面：不僅會面臨集團公司一般的財務管理問題；同時，因地理空間所形成的信息傳遞漏損，也是其需要面臨的。從而，對于內在要求的界定，自然圍繞這兩個方面進行。
二、對子公司財務運營戰略管理出現的問題
跨國經營背景下，子公司作為母公司的一個事業部單元，一般以“目標區域”作為劃分標準。因此，這便使得國外子公司在產品研發、銷售，以及財務管理上具有更大的自主性。結合現階段廣泛出現的網絡化企業組織結構，國外子公司還可能與本地企業形成價值鏈一體化的態勢。這一系列的外部影響因素，必然增大國內母公司對其財務運營管理的難度。
（一）整體性缺乏
片面加快財務信息化，而未能與子公司業務有效結合，將無法充分實現母公司資源的優化配置，從一定方面來看，將母公司財務和子公司業務結合起來，實現一體化，建立完整的母公司財務與子公司業務信息化系統，是母公司發展的內在要求，也是母公司財務管理內控機制建立的方向。然而，考察我國跨國公司，由于母公司在財務監管上缺乏整體性，就使得國外子公司根據自身局部利益實施機會主義行為。在實施該行為時，必然造成母公司財務管理在資金配置上的低效益。
（二）信息相對分散
目前母公司依賴數據采集，或報表上報所獲得的信息是一種分散信息。其只能對國外子公司的整體財務狀況，進行事后統計與分析。從而，則削弱了母公司對子公司的財務，進行實時性監督與控制。這就從某種程度上增大了母公司財務安全風險，不利于母公司資源整合，不利于提高母公司的綜合價值與效益。盡管，母、子公司間的業務信息化，能夠有效整合母公司的業務流程，確保母公司的財務監管能更高效、更準確。然而，總公司財務與子公司業務的分離，則損傷了母公司信息化程度，使母公司財務管理工作的效率難以提升。
三、母公司財務戰略管理的有效途徑構建
上文已經指出，相對于國內集團公司的事業部而言，跨國公司的國外子公司具有更大的自主性。該自主性，通過對子公司內部的資本運作體現出來。根據資本循環公式G―W―G`可知：子公司資本在循環過程中，將依次實現貨幣職能、生產職能，以及商品職能。伴隨著三種職能在時間上依次的展開；子公司資本存量，還將在空間上同時存在于這三種職能中。受到國外產品市場環境不確定性因素加大的影響，G`在完成“驚險跳躍”的難度也將增大；并通過資本循環機制，影響著下一階段的子公司資本運營。
由此可見，構建母公司財務戰略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經營戰略目標，植根于國外子公司的財務運營之中。
（一）根據母公司經營戰略確定子公司財務預算
國外子公司作為“利潤中心”之一，將深刻影響著母公司平均利潤率的形成。盡管，跨國公司的組織結構相對復雜；然而，內在的科層結構要求其，仍然須遵循目標管理原則。因此，國外子公司所表現出的財務運營獨立性，依然歸屬于母公司整體財務管理的系統之中。伴隨著母公司整體發展戰略的調整與重構，必然在財務管理層面體現出資金配置結構的差異性。由此可知，根據母公司經營戰略確定子公司財務預算水平，則是母公司財務戰略管理的先決條件。
（二）增強母公司對子公司資本循環的監督力度
母公司財務對子公司財務運營開展戰略管理的初衷在于：通過監督與建議權，來推動子公司經營運作的連續性與可持續性。最終，滿足母公司的整體目標需要。子公司經營運作的連續性與可持續性，在其資本循環上被充分體現出來。作為子公司資本循環G―W―G`，其連續性與可持續性要求：（1）資本在循環過程中不能停頓；（2）G`能順利履行其商品職能，完成“驚險的跳躍”。受到子公司利益集體的市場錯覺，以及機會主義行為的影響，在產品市場定位及分銷渠道選擇中難免出現失誤。由此，母公司增強對其資本循環的監督力度，便能通過測算資金流量與速度，分析出子公司出現的問題。最終，通過母公司權威式管理，來糾正子公司的經營偏差。
（三）完善母公司與子公司之間的信息交互渠道
公司運營戰略范文2
關鍵詞：運營效益審計 價值鏈 成本運營鏈 戰略經營審計
一、運營效益審計概念的提出
運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計。
二、運營效益審計產生的背景
在新環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。
三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義
運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。
1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。
2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。
3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。
四、運營效益審計的側重點和方向
1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值?？蛻魧井a品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。
2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。
五、運營效益審計框架的構建
1.經營環境審計框架。
（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。
2.實務審計框架。
（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。
（2）成本運營審計框架。根據價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。
成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。
六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南
1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。
2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以的控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。
3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。
公司運營戰略范文3
關鍵詞：電力企業；審計評價模型；評價指標體系
中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）08-0034-04
傳統審計以一個經濟活動單位為審計對象，審計內容為被審計單位會計年度內所發生的經濟活動，一般僅關注財務方面的信息，有一定的局限性。在市場經濟條件下，由于企業面臨的內外部環境的不確定性，企業風險也普遍增大，審計工作從傳統審計向現代審計加速轉型，在關注傳統財務審計、強調經濟效益審計的同時，更注重公司的全面風險審計，關注企業的戰略目標以及與企業目標相關的風險因素識別和防范。另一方面，審計職能也在不斷擴展，不再局限于監督、評價，咨詢已發展成為審計工作的重要職能之一。審計的職能延展到參與企業價值創造活動，審計的最終目標是增加組織價值，即促進企業戰略目標的實現，關注核心業務流程和關鍵成功因素。
上海電力是國有特大型企業，下屬的子公司分布在不同的行業，如果只是依靠傳統的審計對每個公司的財務信息進行審計，不僅不能完全反映各子公司的實際情況，而且審計工作也將流于形式和表面，無法真正促動公司的經營管理和未來發展。因此，如何科學客觀地對各子公司進行審計成為困擾公司審計工作的一大難題。為此，上海電力設想以財務審計為基礎進行審計創新，開發多維度的評價指標體系及方法，把原來單一的財務審計擴展到公司戰略、風險識別、未來發展能力等其他要素，從而對子公司進行全方位的審計和評估。
一、審計評價模型研究意義及設計原則
（一）研究意義
1.統一評價標準
開發系統、全面、多維度的評價指標體系，能夠統一評價標準，提高不同單位之間審計結果的可比性，增強審計評價的科學性和有效性。
2.以管理為導向
根據評價指標體系對各子公司的公司戰略、未來發展能力、經營風險等進行全面分析和評價，可以引導企業經營行為，并為領導決策提供依據和支持。
3.提高審計規范化程度
通過建立科學完整的評價指標體系，有助于統一評價方法和評價內容，從而使審計人員圍繞評價內容分配審計資源，減少隨意性，提升審計評價的規范化程度。
4.開創全面審計新模式
基于公司業務的評價指標體系的研究與開發，是電力企業審計領域拓展的探索之舉，為有效開展全面審計奠定了基礎，也可為其他企業的審計和評價提供借鑒和參考。
（二）設計原則
1.共性與個性相結合
在設置評價指標時，根據國家標準和公司統一標準，設計各公司普遍適用的共性指標。同時，由于各子公司所屬行業不同，市場競爭程度各異，也應根據企業特點設計個性化指標。
2.全面性與重要性相統一
審計的內容應涵蓋企業經營管理的各個方面，涉及戰略、市場、財務、運營等業務活動，并重點關注企業的核心業務流程和關鍵成功因素。設計應能準確有效反映子公司業務水平的評價指標，做到“全面系統、突出重點”。
3.定量與定性相結合
定量指標是以數據表示的指標，客觀性高，說服力強，但僅關注數值，有一定的局限性。定性指標能反映經營活動的復雜性和不確定性，是對定量指標的進一步補充，但客觀性和公平性不易解決。在設計評價指標時，注意定量和定性相結合，有利于得出綜合評價結論。
二、審計評價指標體系模型框架
考慮審計創新和現代管理審計的發展需要，上海電力審計評價體系從戰略、財務、運營能力、企業發展能力、行業狀況和風險六個方面建立，既包括財務指標，也包括非財務指標，既有定量指標，也有定性指標，既有傳統審計指標，也有審計創新指標，從而適用于對子公司進行全面的審計評估。評價指標體系模型見圖1。
審計評價模型的六個方面構成一個全面的體系。戰略反映公司的總體管理狀況，決定著公司的總體發展方向；財務反映公司的資產獲利能力；運營能力反映公司的業務運作效率；企業發展能力反映公司的成長動力；行業狀況反映公司所在行業的基本狀況，從行業政策、行業競爭態勢、行業成長性三個方面進行衡量；風險反映公司面臨的財務風險、運營風險、政策風險等可能存在的風險因素。
同時，六個方面又相互關聯：財務狀況對公司戰略的有效推進起著重要的作用，公司戰略的制定亦需要考慮公司財務狀況的預測；產業政策也會對公司戰略管理產生直接影響，公司制定戰略時需要考慮到所在行業的產業政策；同時，公司財務狀況又是公司運營狀況的最終反映，是公司運營管理和運營效率的財務體現；企業發展能力決定著公司運營能力的未來狀況，行業競爭態勢與行業成長性又會直接影響到企業成長性；財務風險和運營風險貫穿于企業財務管理和運營管理過程中，市場與政策風險則主要體現在行業政策方面。
公司戰略的制定應結合外部環境分析、標桿企業與內部資源分析制定一個合理的公司愿景和戰略目標，清晰的公司發展戰略保證企業沿著正確的方向成長。戰略保障體系從組織機構、人力資源、流程制度、績效管理、預算管理等多個方面確保公司戰略能夠落地。建立適合公司戰略發展需要的組織結構體系，明確各部門各崗位工作職責，對各崗位進行定崗定編，明確公司、事業部、部門之間的職責權限關系，建立一支高績效團隊。人力資源管理體系，通過崗位任職資格與崗位分析、人員招聘、人員培訓與發展等各方面，確保人力資源發展的持續性和穩定性，從而避免公司未來戰略目標執行過程中出現人力資源瓶頸。梳理公司管理流程和業務流程，明確業務操作過程和活動之間的邏輯關系，建立標準化的作業指導書，使各個活動操作方式都有據可依，使公司運營過程完全受控，并不斷對流程進行優化，提高流程運作效率和質量，降低業務運作成本，從而實現公司戰略在每一個工作崗位上的具體落實?？冃Ч芾硎谴_保公司戰略目標達成的重要措施，以使個人目標與組織目標保持一致，部門目標與公司目標保持一致。完整的績效管理體系包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋改進四個環節，其中績效指標的設置和考核結果的應用是績效管理體系能否有效保障公司戰略落實的最為關鍵的部分。通過績效管理，形成公司內部的“賽馬機制”，實現經營壓力層層傳遞。建立全面預算管理體系，從財務、投融資、營銷、采購、生產、人力資源等多方面建立完整的預算體系，使得業務活動明確受控，從而也就能保障整個戰略執行過程的受控。
公司戰略目標需要體現在財務指標上，公司未來的發展方向對未來的凈資產收益率影響很關鍵。戰略方案中的項目與研發等方面的投資策略，會負面影響到即期的財務數據，但是從長期來看，則會帶來更為穩定的財務收益。另一方面，現有的財務能力也決定了公司戰略的可行性，是制定公司戰略時必須考慮的重要因素。企業戰略的每一個具體措施的實施形成的財務支出與收益共同形成了公司的預測財務報表，影響到企業的資產結構、企業的盈利能力等財務指標。因此，制定公司戰略時必須對其未來的財務狀況進行驗證，確保財務狀況能夠支持戰略的最終實現。
企業運營和發展能力反映了企業的經營效率和未來的發展潛力，決定著企業的財務狀況。企業的生產設備、技術領先程度、人力資源狀況決定了企業響應客戶需求的處理效率，包括生產能否快速調整以滿足客戶需求、物資管理能力能否達到客戶期望等，而這些企業內部的運營狀況又會對客戶的滿意度造成影響，客戶滿意度又會直接影響到公司的市場占有率等市場類指標。市場占有率以及運營成本控制能力等方面則又會影響到公司的財務數據。因此，企業要想獲得理想的財務業績，就必須從其內部運營能力進行提升，通過投資新產品的研發、人力資源能力的提升、以及生產能力的改進，達到內部運營效率的提高，從而能夠以低成本、高質量、快速反應的能力滿足客戶要求，贏得更多的客戶，達到更好的財務業績。
同時，公司制定戰略時，必須考慮到行業政策的影響，盡最大可能地利用行業政策帶來的機遇，降低行業政策調整帶來的風險。行業政策往往是一家公司很難改變的因素，所以，對行業政策進行跟蹤并制定措施適應行業政策變化，才能夠確保公司戰略的最后實現。行業的成長性和行業的競爭態勢對企業的成長性影響非常關鍵，對企業的獲利能力也有直接的影響。
最后，財務風險、運營風險、市場與政策風險等風險因素直接體現在企業的財務數據、運營管理、行業政策等方面，是公司進行財務分析、運營管理分析和行業政策分析時需要考慮的方面，也是公司進行戰略制定時需要考慮的一個因素。
三、應用案例
為了驗證審計評價模型的科學性和有效性，我們實地調研了上海電力某修造企業，通過訪談、內外部資料分析，從評價指標庫中抽取評價指標集，構建了該公司評價指標體系（表1）。
其中：
戰略指標：主要從戰略管理能力和戰略保障體系兩個方面進行評估。戰略管理能力反映公司戰略制定與管理情況，而戰略保障體系則反映公司的戰略實施方面是否得到了充分的保障，戰略保障體系主要包含組織結構設置、中高級管理人員水平、流程與制度保障、績效管理體系、預算管理體系。
財務指標：是企業總結和評價財務狀況和經營成果的相對指標。財務指標一般從盈利能力、資產使用效率和資產結構三方面來評價。盈利能力評價反映企業的整體盈利能力水平和企業所有者投資的收益水平；資產使用效率評價主要反映企業的經營狀況和資產是否得到合理的使用；資產結構評價則反映了企業的短期和長期的償債能力以及公司財務上的風險。
運營能力指標：從市場開發能力、運營成本控制能力、質量與安全管理能力等方面進行評估。市場開發能力綜合反映企業運營的最終結果，體現在客戶對公司產品和品牌的認可程度上；運營成本控制能力反映公司的整體運營成本；質量與安全管理能力反映公司的質量與安全管理狀況。
企業發展能力指標：從企業的成長性、人力資源管理能力、技術與設備投入三個方面進行衡量。企業的成長性主要反映企業運營的最終增長現狀；人力資源管理能力反映公司人力資源結構是否能夠為公司戰略發展提供支持；技術與設備投入反映公司在研發和生產設備方面的投入狀況，這些因素對于企業的未來發展起著關鍵的作用。
行業指標：反映公司所在行業的整體情況，從行業成長性、產業政策、行業競爭態勢三個方面進行衡量。行業成長性主要反映行業的整體增長情況；產業政策反映政府對該行業的支持力度；行業競爭態勢從行業集中度、行業成熟度、行業壁壘等方面反映行業的競爭情況。
風險指標：主要是企業管理中的財務風險和運營風險，以及企業所在行業的政策風險和市場風險。財務風險直接反映公司本身的財務穩定性，政策風險反映行業政策可能對公司造成的負面影響，市場風險反映公司所在行業的市場結構變化對公司造成的影響，運營風險則反映可能對公司運營過程產生負面影響的各種因素。
參考文獻：
公司運營戰略范文4
德隆模式：資本運營模式之一
實踐證實，資本運營確實已經成為許多企業由小到大、迅速發展的基本工具。從目前的現狀看，中國企業的資本運營基本上可以分為三種模式：
第一種是海爾模式。其突出的特點是運營主體擁有強大的產業基?，并围茸V約旱牟道菇兇時駒擻3浴靶菘擻恪?，視災化整恒暘手段，芯暽?檔摹傲轄⒍印筆侵饕氐恪U餼褪俏頤淺K檔牡統殺糾擰V饕侄問牽?/P>
整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實現企業的合并，比如對紅星電器公司的兼并。
品牌運作。海爾很擅長品牌游戲，以無形資產作為擴張手段是海爾的特色。所謂虛擬經營，既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經營理念的具體體現。這種資本運營方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強強聯合，形成優勢互補，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。
可見，海爾模式的資本運營走的是一條圍繞產業以企業的低成本運作為基礎實現資本擴張的道路。這是我國大多數企業（如我國的家電企業）模擬的榜樣。
第二種是德隆模式。其基本特色是充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優質資產調整產品結構，使上市公司的主業結構發生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；最后，通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規?；?、壟斷性經營。對此，德隆決策者認為，戰略投資治理可以更快捷地樹立企業的市場優勢，事半功倍地強化其核心競爭力。
同時，德隆通過整合產業和企業的持續發展能力，形成良好業績，從而給公司的相關利益者帶往返報，實現大小股東的“共贏”。
第三種模式為億安科技模式。這是中國典型股市炒家的方式，目的是從股市圈錢，其主要手法是，通過受讓或二級市場收購等手段把握一個上市公司的大量股權，然后進行所謂的資產重組，進行項目包裝，形成一個成長型或績優型公眾公司的形象，通過各種手段把股價拉高后迅速出手，在股價高位上把大批股民套牢，將股權變現，獲取暴利。這是典型的“零和游戲”。對于他們來說，股市是一個大賭場，是將眾多散戶的錢迅速集中在少數莊家手中的聚財器。億安科技事件不折不扣地向人們展示了這種模式的災難性后果。
我們無意評價哪種資本運營模式的優劣，但大量事實證實了億安科技模式的災難性影響，這不僅牽涉到大量的違規操作，更嚴重地是它極大地損害了中小投資者的利益，破壞了市場經濟的正常秩序和誠信準則，給資本市場造成毀滅性的影響。
資本運營模式的四個特點
上述模式的沉浮說明，在我國，一種有效的資本運營模式有這樣幾個基本特點：
一是都有強大的產業支撐，不是完全的股市操作。從現實來看，我國企業的資本運營要獲得成功并給企業帶來可持續性的效益，須與產業支撐有緊密的有機聯系。無論是海爾的以產業擴張為核心的資本運營還是德隆的以資本市場整合傳統產業，都是把資本運營作為一個戰略手段，而億安則明顯缺乏產業的基礎，所謂的投資項目還遠沒有產業化或根本不具有多少技術含量。最主要的是，在億安模式里，產業僅僅成了一個“圈錢”的“故事背景”。我國許多進行資本運營的企業也同樣患有億安模式病癥，在這些資本運營的運作主體眼中，資本運營就是炒股票和圈錢。
二是具有整體的戰略設計，不是為了短期的股市炒作。海爾與德隆模式盡管具有非常鮮明的不同特征，但卻有突出的共同特點，那就是資本運營都是在長遠的戰略設計下進行的，整個資本運營戰略的進行有著長遠的戰略目標和長期的設計和整體的規劃，而且這種戰略設計不僅僅著眼于國內的發展而是放眼于全球化的比較優勢和全球性的發展趨勢，是公司整體戰略和盈利模式的一個組成部分和手段；而億安模式則以短期炒作從股市獲利為目的，不僅繼續了前幾年許多企業熱衷“造名”的“傳統”，為了出名，大放“炮竹”，而且更具危害性的是它是損人利己的行為，它的發展會導致資本市場的巨大風險。
三是注重資金鏈條的完整性和現金流的通暢，不是依靠股市的冒險行為。盡管德隆、海爾的資本擴張是迅速的，但也是相對穩健的，其突出的表現就是注重打造穩固的資金鏈條，不僅注重項目的選擇和科學的論證以及長時期的考察，而且注重培育多元化的融資途徑和風險防范機制，形成了中國產業資本與金融資本的新型結合模式，從而保證了資本擴張中現金流的通暢和資金鏈條的完整性。億安科技“百元神話”破滅的直接原因就是炒作機構現金鏈條的斷裂。
四是強調資本運營過程中的并購整合策略，不是僅僅關注并購行為本身。資本運營的一個重要手段就是并購，并購成功的關鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術問題（包括價格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。而德隆、海爾在資本運營過程中都把整合視為非常重要的環節，甚至認為整合比并購本身更重要，海爾強調企業文化整合的重要性，而德隆則重視人力資本的整合與產業結構的整合。正是這種對整合的無比重視造就了海爾的持續發展和德隆的擴張奇跡。
德隆模式：用資本運營進行戰略性的產業整合
德隆的資本運營主要有以下幾個方面的特征和內容：
一是充分利用財務杠桿進行廣泛融資，注重建立金融資本與產業資本的有機結合體，既確保資金鏈條的健康，又可規避資本市場風險。
德隆的成功很大程度上源于其對資本運營的深層熟悉，源于其對資本風險的關注以及對融資環節的重視，他們知道，沒有通暢的資金鏈條和健康的現金流，一切資本運營手段只能是幻想，只能是巨大風險的代名詞。因此，從介入資本市場的那天起，德隆就著意打造流暢的資金鏈條，就把持續的融資能力視為發展的引擎，以一個民營企業的身份建立了金融資本與產業資本的結合體。
德隆的融資模式可簡單地歸納為：一類是資產抵押-銀行貸款-投
；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產業進行整合，優化產業結構；通過對銷售網絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產品在國內外市場的占有率，形成規?；?、壟斷性經營；同時，通過在全球范圍整合傳統產業獲得長遠利潤，實現公司的可持續發展。
如上這種集中體現戰略投資治理思想的資本運作模式，或許正是德隆體系從容應對加入WTO后激烈國際競爭的信心之源。
對于像德隆這種戰略投資企業來說，股市則是產業整合的工具。德隆正是通過資本市場迅速獲得了產業整合的資金，使自己整合產業的宏圖得以實現；德隆正是以資本資本運作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過層層并購，迅速取得了產業整合的控制權和操作權，在不投資、不建廠的前提下，達到了產業整合乃至行業整合的目的。
從這些意義上講，德隆不同于我國傳統的企業，也不同于我國股市中的一般莊家和炒家，它已經具有中國戰略投資者的雛形。
2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同時更名為投資股份有限公司。按照國家有關規定，這是上市公司主業變化后必須履行的手續，但它仍然不失為一個有意思的信號：隨著產業重組與整合的不斷深化，德隆也有意將它的戰略投資治理理念和模式逐漸向下滲透，孵化出一批小德隆來。
應該說，德隆產業整合經營理念，為新疆乃至中國的產業結構調整提供了新思路，即在市場經濟條件下，政府不再充當經濟結構調整的主角，而是以一個企業的重組為起點，培養龍頭企業，進行滾動兼并，從而突破市場割據局面，帶動全行業健康有序發展。
德隆模式：戰略投資者的雛形
通過以上分析，我們可以發現，與海爾、春蘭等以產業經營為主企業的資本運營模式不同，德隆是從資本市場入手進入某個產業并該產業進行整合。前者往往是從強化產業優勢入手借助于資本市場進行產業整合，后者則是以資本市場為工具進入傳統產業并通過整合形成新的產業優勢。因此，德隆不是普通意義上的產業經營者，很可能是中國戰略投資者的一個雛形。
從目前的現狀看，德隆所做的無論是“紅色產業”還是機電制造業或金融業基本上都是長線投資，中短期的項目也就是德隆所謂的“財務型項目”將全部轉讓出去。一個戰略型投資者的雛形已經形成。
此可謂典型的戰略投資。德隆要做的是發展產業，通過產業的發展支持公司業績。
公司運營戰略范文5
傳媒運營總監的工作內容:
修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；
策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；
建立規范、高效的運營管理體系并優化完善；
制定公司運營標準并監督實施；
制定公司運營指標、年度發展計劃，推動并確保營業指標的順利完成；
制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍；
完成總經理臨時交辦的其他任務。
職位描述：
1、在公司經營戰略指導下，進行市場調查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風格設計、業務方向的綜合策劃，確立公司定位與發展方向；
2、組織目標市場、競爭態勢、客戶需求等的調查，撰寫市場分析與評述，創意新的贏利模式，策劃廣告業務的運營、業務拓展和產品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業模式的形成和相關廣告的設計、優化；
3、根據公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內容，進行內容的具體規劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；
4、與其他廣告傳媒運營商建立良好的業務合作關系，發展與培養合作伙伴，協調公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執行與業務目標的達成；
5、根據業績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監督、控制和績效評估，及時調整市場策略與內容，保證項目運營目標的持續達成；
6、根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。
任職資格：
1、能獨立進行大型傳媒廣告業務的整體開發及市場推廣；
2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；
公司運營戰略范文6
一、基礎管理困難重重。多頭管理和口頭管理非常普遍，流程管理、分層管理和績效管理等相當缺乏。同時，親情關系橫亙其中，使得制度體系形同虛設，基礎管理一片蒼白。
二、日常工作低效重復。目標不清晰、責任不明確、分工不科學，員工工作缺乏主觀能動性，沒有責任心和積極性，工作效率極其低下，重復性工作十分普遍，造成資源的極度浪費。
三、渠道管理混亂無序。分銷商朝令夕改、客戶資源日益流失、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴重滯后……一系列問題的不斷涌現，說明商對渠道的把控能力越來越弱。
四、利潤空間無法保證。雖然每年的銷量都在不同程度的提升，但是庫存積壓產品越來越多、日常開銷越來越大……特別是對于利潤空間不成比例的縮水，商很迷惘。
面對以上重重困惑，很多商都在積極的尋求解決之道，“商公司化運營”無疑是最受認可的解決方案之一。然而在“公司化運營”的道路上，商著實走了不少彎路，“偽公司化”是目前最普遍的現象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名，而無公司化之實。
正確的思維認識才能指導正確的行為規范，商要想少走彎路，并成功的實施公司化運營，就必須走出兩大錯誤的思維認識：
一、拿來主義。很多商都喜歡生搬硬套，在公司化運營方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來，不假思索，加以套用。如此而為，就極有可能走上“偽公司化”的道路。某家紡企業，在渠道建設上采取以總為主的經營模式，借助總原有的渠道網絡，在短短三年時間里取得了快速的發展。但是到2007年前后，該企業在銷量增長方面呈明顯的趨緩。幾經討論，最后把原因歸納為：總發展后勁不足。為了快速突圍，在某咨詢機構的指導下，該公司推出了“商公司化運營”的方案，并且專門編寫了一本《商公司化運營指導手冊》，商紛紛按照該指導手冊，按部就班的執行起來。但是在年初召開的大客戶會議上，眾商在談及公司化運營問題時，紛紛反映道：除了經營支出增加外，以前的困惑依然存在。
二、為公司化而公司化。一些商在成功實施公司化運營之后，各項工作開展的有聲有色，特別是銷量得到了較大的提升，這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的商。于是，在還沒有深入了解公司化運營的前提下，就枉然實施公司化運作。這種“為公司化而公司化”的不理性行為，結果當然只能以失敗而告終。
其實，絕大多數的商在實施公司化運營的過程中，都沒有弄清楚這樣一個問題：實施公司化運營的目的何在？只有正確而深刻的認識了這樣一個問題，我們才能將公司化運營有效的實施下去，使之真正發揮價值。但很多商在認識這個問題上都發生了一些偏差：把公司化運營等同于規劃化運營。如果從這樣的觀點出發去實施公司化運營的話，很有可能導致“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤意識，進而導致“偽公司化”現象的產生。
實施公司化運營的目的何在？筆者認為：就是建立一套全新的贏利模式。因為原有的經營模式在新的發展形勢下困難滋生，已經無法創造更多的利潤，甚至成為了商繼續發展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。
既然公司化運營模式是要創造一套新的盈利模式，那公司化運營必定是全面性的系統運作，而不是獨立的實施行為。一套完善的公司化運營方案至少要包含以下六個方面，缺少任何一個方面，都無法將公司化運營實施到底。
1、戰略定位。任何企業都需要戰略定位，戰略不明確即意味著方向不明確，明確的戰略定位能增長團隊的工作士氣。所謂戰略定位是對企業未來發展方向的描述和構想，是企業整體經營的核心思想。但是，商在制定戰略定位的時候一定要與自身的實際情況相匹配。定位太高，只能使戰略成為不切實際的空想；定位過低，則會讓戰略失去實際存在的意義。
2、組織架構?！叭撕汀笔瞧髽I生存與發展的根本要素，商要想建立一個齊心協力的團隊，就必須合理的進行組織架構的設計。組織架構不能因人而設，而應該圍繞戰略定位和整體目標來制定。只有在科學的組織架構下，才能目標清晰、責任明確、分工合理，員工的責任心和積極性才能被有效激發。
3、人力狀況。企業的競爭實質上是人力資源的競爭，人力素質的高低決定著企業的最終走向。
商要從夫妻制經營向公司化運營轉變，首先要提升原有團隊的綜合素質，不僅是專業能力的提升，更關鍵的在于思維方式的改變。其次，商可以根據發展規劃的需要，有選擇性的引進相應的人才。只有這樣，才能從整體上改善人力狀況，提升人力素質，進而適應公司化運營的需要。
4、流程規范。流程規范是管理成功的基礎，也是夫妻化經營和公司化運營的重要區別所在。只有規范的流程，才會有高效的執行力。流程的制定要從實際情況出發，遵循“執行高于一切，簡單就是效率”的原則。對于流程的制定，可以先發動內部員工進行討論，一旦確定下來，商對流程管理可以通過先僵化、再優化、最后固化的途徑來實施。
5、績效考核?？茖W的績效考核可以提高員工工作的積極性，相反，不合理的績效考核將會使員工喪失斗志，甚至會引發內部矛盾。公司化運營能否有效的實施，關鍵的一點在于摒除“大鍋飯”式的做法，形成一種“能者多得”的局面?？冃Э己藨搹娜蝿漳繕?、崗位職責和工作流程來提煉考核指標，確定考核權重。
6、文化體系。企業文化是一股無形的力量，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。一個企業要基業長青，就必須形成有自身特色的企業文化。經銷商要壯大發展，就得學會運用企業文化，讓員工“心往一處想，力往一處使”。但是，企業文化建設一定要富有內涵，過于空洞的話只能使其形同虛設。
當然，公司化運營并不是說按照以上所述將整個系統建立起來后，就可以發揮其最大作用，并帶來績效突破性的提升。要想讓公司化運營的風險降低到最低，要想花最少的錢辦成更多的事情，要想讓公司化運營發揮最大的效果，商就必須得遵循以下三點原則：
1、從存在問題出發，通過完善流程來有效解決問題。如果說公司化運營的目的在于創造一套新的盈利模式，那么他的過程就是解決原來經營當中存在的問題和不合理的因素。但在公司化運營過程中，很多商往往容易犯下“拿來主義”和“為公司化而公司化”的錯誤，他們喜歡參照成功的案例，而不是從自身的實際問題出發。一切不從實際存在問題出發的公司化運營都是空中樓閣，不切實際。
2、從現有資源著手，通過有效整合達到1+1＞2的效應。很多商在公司化運營過程中，喜歡廢除一切原有的東西，大有一種“破釜沉舟 誓不回頭”的氣概。從營銷的角度出發，我們鼓勵這種廢舊迎新的精神，但我們更需要的是對現有資源的整合能力，因為資源的整合遠勝于資源的擁有。商在前期的市場運作中，已經積累起來了豐富的資源。在實施公司化運營的過程中，我們應通過有效的整合，充分利用這些現有的資源，使其發揮更大的作用。
