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變更設計管理辦法范文1
承包商在項目設計階段就考慮設計對采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。EPC業務中項目的設計階段對整個項目的費用控制至關重要，因此優秀的設計管理是EPC業務為企業創造價值的關鍵。由于工程項目的造價源頭和技術含金量主要集中在設計階段，因此目前EPC工程業務大部分由設計院承接和實施。隨著我國總承包模式的推廣，一些大型的施工總承包企業也開始著手承接EPC業務，而設計管理能力弱小成為其承接EPC業務的短板。如何開展高效的設計管理工作成為施工總承包企業承攬EPC業務的必修課。筆者將從EPC設計管理的特點出發，從設計單位選擇、設計管理組織架構和設計管理辦法3個方面為施工總承包企業開展高效的設計管理工作提出一些建議。
二、設計單位的選擇
傳統施工總承包企業一般沒有自己的設計團隊，其承接的EPC業務設計工作主要通過與設計院合作完成。設計院的優劣直接影響到設計管理的質量，因此選擇一家技術能力強、管理優秀、服務到位的設計院非常重要。為了客觀合理地對設計院做出評價和選擇，采用一系列科學合理的評價指標非常關鍵。通過對國內外管理文獻中對EPC總承包中對分包商的選擇考核指標的研究結論進行分析，設計單位的選擇主要從設計單位的項目組織管理、質量管理、進度管理、合同管理、項目HSE管理、項目資料管理和項目溝通管理等17個考評指標進行評判。筆者在上述已有的評價指標的基礎上，通過對國內轉型開展EPC業務的施工總承包企業開展問卷調查的形式對評價指標進行了修正，增加了服務態度的評價指標，并得出操作性較強的設計單位合作評價表（見表1所列）。在選擇設計合作單位時，建議選擇3家左右的備選單位進行評價。該評價表可以由公司相關部門分別填寫或請與該單位合作過的承包商填寫，取其平均值作為評價得分，根據得分情況選擇合適的合作單位。
三、設計管理組織架構的確定
EPC項目通常情況下建設規模較大，而此類項目的設計管理工作貫穿于從項目投標階段開始至項目實施完成的整個建設周期，管理協調工作量大、專業性強，通常需要具有豐富設計管理經驗的人才來完成。因此，典型的EPC項目設計管理組織架構中，設計管理工作主要由項目專設的設計經理主導完成。由設計單位承接的EPC總承包的典型設計管理組織架構如圖1所示。此類組織架構一般在設計院主導的EPC項目中采用。由于設計院中具有較專業的設計管理人才，因而對各專業設計工作具有較全面的把控能力。對于施工總承包企業承接的EPC總承包設計管理工作主要是通過與設計單位合作的形式來完成，這種模式本身存在一定的缺陷，主要缺陷有兩點。一是盡管設計過程管理主要是由設計合作單位來完成，但是實際運作還是以總承包單位為主體，設計院主要是從中收取設計費，設計小組是否嚴格執行設計院的質量管理體系、設計小組人才是否嚴格按照總承包部要求配置、設計小組是否嚴格把控設計工作每個環節等問題都存在一定的不確定性。另外，設計院在通過設計優化、限額設計來提升產品功能價值、降低工程費用上主動性不足，EPC設計管理目標的實現會受到一定的阻礙。二是由于傳統的施工總承包企業的管理人員本身對設計規范和設計標準等了解較少，因此在設計管理過程中，對設計方案的合理性和規范性無法做出準確判斷，這對管理人員做決策造成了較大的影響。但對于施工企業，除了存在上述缺陷之外，也有其明顯的管理優勢：一是施工企業具有專業的大型項目現場管理人才，對施工和采購有較豐富的經驗，對設計方案存在的可施工性和方案經濟性具有較好的判斷能力，因此可以在設計階段及時開展設計、施工和采購三方的聯動工作，提早確定經濟、合理的設計方案，施工過程中避免出現大量方案性變更，有利于項目進度、投資和質量管理，是EPC總承包模式的主要優點。二是為了加快工程進度，EPC總承包在很多情況下存在邊設計、邊施工、邊采購的“三邊”管理模式，因此在項目實施過程中需要大量的溝通協調工作，而施工企業管理人員在項目現場管理的實踐中積累了與設計單位、采購單位協調工作的豐富經驗，這對發揮EPC總承包的優勢具有重大作用。通過對以上優缺點分析可見，施工總承包企業開展EPC設計管理工作時必須采用有別于傳統的設計管理架構，發揮其大型項目現場管理經驗的特長，揚長避短。筆者總結某些大型國有企業EPC項目設計管理模式，提出以下管理架構（如圖2所示）。采用上述管理架構時，項目總工對設計管理工作負總體責任；公司技術管理部門為項目總工提供業務支持服務；咨詢單位為項目總工提供技術咨詢服務，以彌補項目總工設計管理經驗不足和對設計規范理解不透徹等缺陷；設計過程管理主要由設計合作單位指定的設計項目經理來完成，而設計與施工和采購部門的協調聯動工作主要由項目總工完成。這樣既利用了設計院的設計管理能力，同時充分發揮了項目總工高效組織設計、施工和采購聯動的優勢，實現EPC承包方式的價值。
四、設計管理辦法
施工企業和設計單位承接EPC業務的設計管理有著明顯的不同，設計單位的設計管理采用本單位的作業程序和管理制度，管理上較為全面深入；而施工企業的設計管理主要與設計單位共同完成，其設計過程管理主要由設計合作單位完成，施工企業更重要的是通過對設計合作單位的管理來完成設計管理工作。因此，施工企業必須建立適合自己的設計管理辦法。筆者建議施工企業的設計管理辦法重點放在設計與施工和采購聯動、設計審查和設計變更管理辦法上。而在設計過程中，施工企業主要監督設計單位嚴格執行該單位的作業程序和管理辦法，充分發揮EPC管理模式的優勢，讓設計管理真正達到為項目增值的目標。
五、總結
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［關鍵詞］工程設計管理；設計水平；設計質量
1工程設計管理存在的問題
目前，工程設計管理存在員工業務水平參差不齊、專業人員配備不全面、缺乏復合型人才、與平行職能部門信息溝通或工作銜接錯位等問題，這些細節管理上的漏洞，制約著油田工程設計管理水平的發展。
2立體式工程設計管理的內涵
立體式工程設計管理，分“橫、縱、徑”三方面。橫向：加強與相關職能部門間的溝通協作；縱向：做好與上級部門的銜接工作；徑向：改進內部管理制度。
3立體式工程設計管理的運行模式
3.1徑向——改進設計部門的管理制度
可以通過以下五方面改進管理制度。3.1.1完善科學合理的考核激勵機制激勵是管理中解決矛盾和沖突的很好辦法，加強對設計人員的激勵，可以避免市場經濟對員工心理造成的不利影響及人才聚集效應對員工的不利影響。因此，可針對積極采用“四新”、設計差錯率低的工程設計，年終參評省部、局級等優秀勘察設計獎，對獲獎工程和其相應的設計人員進行精神和物質獎勵，既能保證工作效率，又可提高員工的積極性。3.1.2采用先進的信息管理模式面對繁重的設計任務，設計部門及所屬專業員工對項目運行的動態管理過多地依賴于項目負責人和專業負責人本身，既低效率又缺乏時效性，更不便于設計管理決策、監控作用的發揮。設計部門可加大信息集成化建設，將同一項目的各專業資料統一到完整的平臺，由專職人員收集、整理信息，以電子郵件的形式發送給設計人員，并及時最新的設計、施工進度，這樣，效率、時效及信息的準確性都將大大提高，符合油田快速發展及大規模開發建設對各項工作的要求。3.1.3設置科學合理的崗位不合理的崗位設置，帶來的結果就是在設計中，經常出現土建、機制等在管網或安裝尺寸上不吻合，無準確的施工依據，從而耽誤項目的施工進度。設計部門可根據實際情況，依據所需設置專業和崗位，抽調設計人員成立項目組。項目組通過“碰頭會”，及時傳達設計進度，這樣不僅加強了專業間的相互協作，還減少了專業銜接不好帶來的各類設計問題，減少了設計變更。3.1.4建立細節化管理制度設計行業具有特殊性，設計任務的完成過多地依賴于設計個人，設計部門對員工的管理相對粗放，比如，注重營造人性化的管理氛圍，緩解設計人員的工作壓力等，但也會造成設計人員自由度擴大導致對細節的忽視。設計部門可制定考核辦法，創新細節激勵和約束管理制度，建立細節制勝的理念，針對設計圖紙的“錯漏碰缺”、設計變更等多方進行考核，逐漸讓員工意識到細節制勝帶來的成就感。3.1.5樹立全員創新理念設計部門應注重創新設計管理理念。首先，可因材施教，針對設計專家，突出科研項目攻關能力的培養；針對設計人員，可突出多樣性、復合型能力的培養。其次，加強“四新”學習，與平行單位進行技術交流，打破傳統設計思路，更好地創新設計。
3.2橫向——加強與相關職能部門間的溝通協作
工程設計是項目建設的重要環節，也是影響施工建設效果較為顯著的因素，加強與相關職能部門間的溝通協作，能快速提升設計管理水平。設計部門要建立嚴格的圖紙會審制度，做到平行職能部門不僅能監督設計質量，還能及時溝通設計理念，更便于現場施工及日后生產管理。會審的問題由專人記錄，在限期內提供整改方案，會審記錄可與藍圖一并存檔，對重大工程項目要形成會議紀要。設計作為項目施工的依據，對于施工單位來說，設計交底很重要。設計部門制定設計交底記錄、設計現場服務記錄管理臺賬，針對特殊的施工要求、安全措施等一一做好相關記錄。項目投入使用后，設計人員要定期進行現場回訪，聽取業主的意見和建議，并作好記錄。業主要針對流程是否順暢、是否便于操作等多方面對該設計項目進行考核，并形成記錄存檔。
3.3縱向——做好與上級設計部門的銜接工作
標準規范是設計人員的行動指南和行為準則。上級設計部門要創建網絡信息平臺，及時更新、標準規范，設計人員要查看平臺信息，及時掌握新的設計標準，避免因使用作廢標準而在設計中出現原則性錯誤。針對所轄區域的地域特點、生產等實際情況，上級部門可制定標準化設計文件，設計人員可針對性地采納、應用，可提高工作效率，加快設計進度。縮小與大型設計院的差距，提升設計水平，上級部門應定期進行設計管理水平考核。通過專業部門的層層審查，找出圖紙的通病、設計資料不完整等問題，同時要建立考核記錄等臺賬，以更好地提升設計質量，提高設計人員的專業素質。
4結語
立體式工程設計管理方法在油田推廣以來，設計人員的工作效率、業務素質明顯提高，合理的管理制度、部門間的協作、溝通等做法的實施，加快提升了油田工程設計管理的水平，保障了油田新建產能、老油田改造、隱患治理等項目的進度和質量。
主要參考文獻
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關鍵詞：項目管理設計\管理咨詢計劃\控制項目
設計管理就是管理單位運用自身的知識、技能和專業技術以滿足業主對項目的需求和期望，通過在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益，從而實現對工程項目投資、進度和質量的控制。
設計管理是項目管理的一個重要組成部分，它的職責范圍根據各單位的性質和分工的差異有所不同。一般來說，設計管理的職責范圍包括：參與評選設計方案；參與選擇勘察設計單位，協助業主簽訂勘察設計合同；監督初步設計和施工圖設計工作的執行，控制設計質量，并對成果進行審核；控制設計進度滿足建設進度要求；審核設計概（預）算，實施或協助實施投資控制；參與工程主要設備選型；參與工程設計交底和竣工驗收；協調設計單位與有關各方的關系。
以下通過設計管理在白云國際會議中心項目中所起的作用，介紹一些方法和經驗。
一、編寫“設計導則”，優選設計單位。
白云國際會議中心是召開廣東省、廣州市人大、政協等政務會議的重要場所，是體現我省、市政務管理能力和建設水平的重要公共設施。針對該項目專業技術復雜、建設時間短的特點，設計管理單位組織了來自省內外的知名專家共同成立《白云國際會議中心設計導則》編制小組，通過參觀調研北京人民大會堂、北京市會議中心、山東大會堂、中山紀念堂等國內大型會議設施，分析比較國外同類先進會議建筑的特點和經驗，在充分考慮人大。政協的會務要求的基礎上，根據《劇場建筑設計規范》（JGJ57—2000）和國外有關先進標準規范，編制了“設計導則”。有效地引導設計單位所提交的成果除滿足一定功能和深度要求外，還應符合設計管理單位編制的設計導則。
業主對設計單位的選定可以采取直接指定、設計招標及設計方案競賽等方式。白云國際會議中心項目為了征集到理想的方案，進行了設計方案國際邀請賽，參賽的方案共十一個，從中評出了三個優勝方案，再以對優勝的設計方案進行深化競賽的方式，優選出中標單位。設計管理單位從方案評審階段就開始介人，通過了解同類項目的建設經驗，采取揚長避短的方式總結與優化方案，使設計方案最大程度滿足建筑主體功能的需求。
二、通過設計總包帶動整體設計。
隨著我國市場經濟的快速發展，隨著國家經濟體制改革的不斷深入，大型建設項目的管理也發生了變化。項目業主以市場經濟的思維方法構思項目管理組織的模式，形成了以投資多元化、管理社會化、經營市場化為原則建立工程項目管理組織的總體構想。白云國際會議中心項目建設工期緊、技術難度大，使用功能要求高，項目主要包括會議、酒店兩大功能建筑，涵蓋建筑聲學、舞臺工藝、建筑智能化、室內裝修、園林景觀等多個專業設計，任何一個設計單位無論是從自身實力，還是類似工程業績出發，要獨立完成設計任務都會存在較大困難。業主為了實現對本項目設計工作的有力統一協調與管理，決定采用設計總承包模式。在這種管理模式中，業主將項目設計全權委托給設計總承包單位，由設計總承包單位直接進行專項設計分包，該設計總承包單位在項目設計上向業主負全部責任，同時由設計管理單位對分包單位的資質、業績及人員架構情況進行監督。這種模式通過一個有經驗的設計總承包單位，直接把參與項目設計的各分包單位有機地結合起來，形成一個自上而下的、嚴密的縱向管理體系。
設計總承包單位以總包方的身份全面負責整個項目的設計工作，并直接承擔主要設計任務，同時對參與設計的各分包單位的設計質量、設計進度、投資控制等目標實施全方位管理和調控，從而最大限度地確保整體設計工作的成果達到優質、高效、經濟、合理的目標。
三、加強設計策劃，把握主要控制點。
鑒于本項目建設工期緊、技術難度大的特點，為確保項目的建筑設計能滿足聲學、舞臺工藝、安防、會議智能系統、裝修、景觀等技術和功能方面的特殊要求，確保項目在目前國內外同類會議中心中具有相對的先進性、科學性、針對性和可靠性，設計總包單位邀請了國內知名。行業中領先的專項分包設計單位進行專項設計。為了推進設計計劃、合理統籌控制工程進度和建設工期，加強各專業的協調、配合工作，設計管理單位必須加強設計策劃，把握主要控制點。
（一）加強設計計劃管理設計計劃對于工程項目能否按時完成具有重要的意義，在實際工作中，不僅設計工作進度會影響項目整體進度，而且設計方案／總體規劃、建筑裝飾選材等方面的設計工作質量也會影響項目進度。設計計劃除了考慮可能會出現的反復修改方案等情況外，還應對處理變更，問題解答等的及時性做出規定。
1、設計計劃的內容包括：設計依據和范圍、設計的原則和要求、組織機構及職責分工。質量保證程序和要求、進度計劃和主要控制點、技術經濟要求、安全和環保要求等。
2、設計計劃除應滿足合同約定的質量目標與要求、相關的質量規定和標準外，還應同時滿足企業的質量方針與質量管理體系以及相關管理體系的要求。
3、設計計劃應明確項目費用控制指標、設計人工時指標和限額設計指標，并建立項目設計執行效果測量基準。
4、設計進度計劃應符合項目總進度計劃的要求，充分考慮設計工作的內部邏輯關系及資源分配、外部約束等條件，并應與工程勘察。采購、施工、試運行等進度協調。
（二）檢查和驗證設計計劃的實施為有效地通過規定的工作來實施設計計劃，并根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整設計計劃，明確設計計劃的控制點，設計管理單位應加強與設計單位協調以確保設計計劃目標的實現，推動計劃實施的進度。
1、督促設計單位嚴格執行已批準的設計計劃，以滿足計劃控制目標的要求。
2、通過建立設計技術總協調組，滿足計劃控制目標的要求，督促各設計單位建立設計協調程序，讓有關專業之間能及時互提條件，協調和控制好各個專業之間的接口關系。
3、建立設計文件及圖紙審查程序，按計劃進行設計評審，并保存評審記錄。
4、協調設計工作按計劃與采購、施工等進行有序的銜接并處理好接口關系。
5、審查初步設計或基礎工程設計文件時，檢查設計文件是否滿足編制施工招標文件。主要設備材料訂貨和編制施工圖設計或詳細工程設計文件的需要。審查施工圖或詳細工程設計文件時，檢查其是否滿足設備材料采購、非標準設備制作和施工以及運行的需要。
6、檢查設計選用的設備材料是否在設計文件中注明其規格、型號、性能、數量等，其質量要求是否符合現行標準的有關規定。
7、在施工前，檢查設計單位是否及時進行設計交底，說明設計意圖，解析設計文件，明確設計要求。
8、根據合同約定，督促設計單位提供試運行階段的技術服務。
白云國際會議中心建設工期為一年半左右，工程涉及多個特殊專業，為順利按期推進工程設計計劃，設計管理單位主動跟進項目建設所涉及的各設計單位（包括項目設計總包單位和各專項設計分包單位）、做好全程的設計協調、配合和服務工作。
白云國際會議中心項目設計主要的控制點是會議廳消防、人防、生態廊、總圖、員工宿舍等節點問題。其中，地下室消防通道和消防分區直接影響到樁基礎的施工進度，設計管理單位多次約請消防局有關領導協商解決問題，有效地推進工程計劃順利進行；工程中的架空生態廊道橫跨白云大道，經設計管理單位請多方專家對其景觀效果、功能需求等可行性問題進行論證后，同意保留兩條。
四、加強設計圖紙審查，控制工程質量和造價。
設計單位完成各階段的可交付設計成果后，設計管理單位及時組織相關單位對可交付成果進行審查。在審查過程中，首先審查設計單位是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規；是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準；設計項目是否滿足業主所需要的功能和使用要求。通過加強對設計圖紙的審查，有效地控制了工程的質量和造價。
設計質量控制工作主要包括對設計人員資格管理、設計策劃、技術方案評審、設計文件校審、設計變更的控制，其中設計變更是設計管理中最重要的一個控制點。在項目的實施過程中，不可預見的因素很多，不可避免的會發生一些設計變更，特別是在施工圖設計階段發生的變更，它會直接影響項目實施的進度、質量和投資控制。因此，設計管理單位制訂了設計變更管理辦法，對設計變更進行慎密的技術經濟比較和技術把關，嚴格控制變更的發生，所有設計變更必須經設計管理單位同意后才能報業主審批。
對非發生不可的設計變更，則希望發生得越早越好，變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，還必須重新采購設備材料；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，要建立相應的設計管理制度，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證，獲得有關管理部門批準后方可進行，使工程質量和造價得到有效控制。
在項目投資控制工作中，應從工程的方案設計、工程技術、工程招標等方面人手，以達到控制工程的投資，節約建設成本的目標。設計管理單位在白云國際會議中心項目中實行限額設計。限額設計是成本控制的重要方法，它是整個工程項目建設投資控制系統中的重要措施。
在白云國際會議中心方案的深化設計階段，由于原方案中未能考慮到“兩會”召開期間的酒店員工宿舍的布置，及附屬功能用房、設備用房的面積，使得方案深化后的建筑總面積超出兩萬多平方米，直接影響到投資的增大。最后通過堅持以設計階段為重點進行項目投資控制的原則，項目相關各方以極大的精力進行設計方案的比較和改進，合理布置員工用房。附屬用房、設備用房，使方案得到優化，投資得到控制。
設計管理單位在總圖初步設計階段的審查過程中，對擬定的＋0.00標高能否提高及地下車庫能否改層高的問題進行充分的技術論證，最后研究決定將總圖上所定＋0.00相當于絕對標高20.00米調整為22.00米，將西廣場與機場東路隧道橋標高提到絕對標高19.00米；地下停車庫在使用功能上不考慮停放大巴，地下室改為一層，層高由負6米改為負5米，從而減少了挖方量，節約了投資，充分體現了設計管理在咨詢服務中的重要作用。
五、充分發揮專家的顧問特長，提高咨詢水平。
隨著國家改革開放的不斷深化，建筑產業有了突飛猛進的發展，特別是廣州市的城市建設進入新的發展階段，各類設計新穎、功能齊全、運行智能化的建筑以及新科技、新材料。新工藝不斷涌現，這就要求設計管理單位在注重人才建設的同時，應充分發揮高級專家的顧問作用。
為了順利推進白云國際會議中心項目建設的進度，及時解決設計中的技術疑難問題，業主方采用發聘書的形式，聘請了國內建筑工程領域的知名專家教授，組成專家顧問團。他們中有中國工程院院土、設計大師、享受國務院特殊津貼的專家等，所涉專業涵蓋了舞臺工藝設計、聲學、建筑智能等，這些技術專家以自身工作經歷積累了豐富的經驗，在方案設計和初步設計階段針對設計中如建筑聲學、舞臺、地基基礎、鋼結構、幕墻、消防、機電設備。建筑材料等方面的重要節點問題，提供了大量的科學論證和技術服務，提出了很多解決設計疑難的方案、方法和建議。
為了統一管理、加強技術溝通與協調，設計管理單位成立了總協調組、會議中心組、酒店組以及計劃、合同、設備、預算等職能小組，各小組分工負責，定期召開專家咨詢例會，以門類齊全的專業知識，在設計的質量、進度、造價、合同管理、組織協調等方面發揮了重要的作用，提高了咨詢服務水平。
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[關鍵詞]輸變電工程；造價管控；全過程理念；設計評審
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）08-0203-02
引言
近年來，電力工程建設的快速發展，有效促進了我國經濟的增長。電網經營企業屬于技術資金密集企業，其輸變電工程建設投資巨大[1]。在大力推進電網建設、促進我國節能減排工作的同時，如何通過集約化管控，有效降低電網建設與運營成本，提高電網整體經營效益，是電力行業長期關注的重點[2]。然而，輸變電工程建設周期長、建設環境復雜，不確定性因素較多，導致工程造價的管控難度加大，因此，對其管控過程進行研究分析，避免超概算情況的發生，具有重要意義。
在此背景下，本文把握技經管理和質量監督兩條主線，不斷提升專業水平；并加強技經內控管理，將全過程的理念引入到技經管控中，逐步加以實施、應用，旨在提高輸變電工程建設投資效益。
1 基于全過程的輸變電工程造價管控框架
輸變電工程造價的管控貫穿于工程建設整個階段，從項目策劃、前期規劃、工程設計、實施階段以及建成投產整個的建設過程。所謂工程造價成本控制，就是在工程項目各階段把工程造價控制在投資限額內，隨時糾正偏差，以保證項目管理目標的實現，力求在各個建設項目中能合理地使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。
本文輸變電工程全過程造價管控體系構建的主要框架：圍繞電力工程及其造價管理特性，整合內部業務――電網工程初步設計審批、招投標造價控制、工程實施階段、造價統計分析、技經標準和定額管理以及勘察設計，合理確定工程造價，有效控制建設成本，準確分析費用構成和變化趨勢，強化工程造價關鍵環節精細化管理，實現工程造價可控、在控、能控。
2 基于全過程的輸變電工程造價管控具體方法
2.1 嚴控投資決策方向，引導工程可研工作
嚴控投資決策方向，提升前期工作質量。全面加強工程造價的過程控制，努力做到工程投資合理、造價控制有效。一是主動對接各級政府，將電網規劃成果納入地方規劃，提前保護路徑，限制其他設施建設，降低工程后期投入；二是加強可研和所址路徑的設計深度，做實做細敏感點收資工作，提前掌握影響工程建設的重大問題，采取應對措施加以解決，提高可研工作質量。
主動引導可研工作，提高可研估算編制質量。投資估算是可行性研究的重要組成部分，起著項目決策，控制項目總造價的重要作用。參考輸變電工程概（估）算編制原則，加深可行性研究深度，進一步規范可研估算的編制工作；同時，依托專業支持，嚴格開展可研估算評審，提高投資估算質量。
2.2 加強初步設計管理，控制投資估算水平
提前策劃，有序推進評審進度。堅持依法開工建設、嚴格執行項目核準及工程可研批復后再評審，項目核準及初設評審后再開工的原則，每年末編制年度工作預計劃，每月動態調整月計劃，根據工程計劃開工時間對設計、評審、批復等關鍵點進行進度倒排，并規定每個環節最遲完成時間，通過有效的計劃、安排和控制，確保工程進度。
嚴把評審關，提高控制造價水平。加強初設評審集中管理，明確評審標準，固化評審專家團隊，強化評審計劃和評審質量管理，有效提高初設評審水平。技術上嚴格要求設計方案進行技術經濟比較，對技術方案的合理性、有效性，對“兩型一化”、“兩型三新”應用進行專題評審；經濟上嚴格把握費用計列的真實性和合理性。
2.3 強化施工造價管控，招標監督共同采用
強化施工階段造價管理，推行施工圖招標。構建施工圖設計深度的標準化設計機制，建立通用設計施工圖工程量清單模板，使清單盡可能準確、完備，降低工程量變化導致的經濟風險。建立合同范本，明確費用調整原則，嚴格約定與工程量計量、計價有關事項，充分考慮工程施工可能發生的風險因素，減少設計變更及工程量變化，有效控制工程造價。
實行工程量閉環管理。貫徹執行國家電網公司輸變電工程設計變更管理辦法，分級審批重大設計變更和一般設計變更，做到設計變更“文件內容、審批權限、變更流程、現場執行、費用閉環”五明確。全面加強工程量管理，開工前，核實招標工程量，確定量的基礎；施工中，核實過程工程量，確定量的變更；竣工后，核實施工工程量，確定量的閉環，動態掌握量的變化，為造價過程控制提供可靠依據。
監督施工企業進行造價控制。施工企業積極參與造價控制工作有兩個方面：（1）很抓施工質量和施工進度，科學合理地確定施工組織方案。要特別注意施工住址措施及現場技術核定，密切配合相關部門共同做好造價管控工作。（2）改革現行定額體系，建立工程價格信息網絡和數據庫。施工企業積極配合建設單位、定額管理部門，加大收集、整理原始數據，并結合自身的特點，實事求是的提出對定額水平進行必要調整的建議，協助定額管理部門盡早補充和完善定額，為電力工程造價的確定和控制提供科學、可靠、可行的基礎保證。
2.4 加強結算監督管理，積極開展造價分析
建立工程結算督察常態機制，提升造價管理整體質量。將結算督查結果納入工程造價綜合評價，應用輸變電工程結算通用模板，規范工程計算內容，制定結算通用格式模板及使用說明，提高結算質量。加強工程結算集中審查力度，院集中組織制定結算審查標準，統一審查原則、技術標準，從書面審查過渡到可視化審查，審查現場直接調看工程，深入評審工程結算與建設實際的協調性。
深入開展工程定額、計價標準體系研究和應用。針對電網建設特點開展定額、計價體系研究，如標準工藝對工程造價影響等課題，補充完善標準體系，繼續做好工程概預算水平調整、造價分析和主要設備材料價格信息工作，進一步提高工程造價控制水平。
積極開展造價分析，完善關鍵指標庫。提升造價分析內容深度，認真比對工程結算費用支出與概算的關系。引進新的評價指標，進一步完善造價關鍵指標庫，指導工程初設概算、攔標價和工程結算的審查。開展結算集中監督和大檢查，全面提升工程結算管理水平。具體做法：一是深化應用工程量清單招標。落實工程量清單工作，加強各單位工程清單計價規范的培訓，提高應用質量。重點做好在工程施工招投標、工程實施管理和竣工結算全過程工程量清單計價規范的熟練應用。加強工程設計變更的管理，與現場過程造價管理工作相結合，進一步完善設計變更管理流程，加強設計變更的確認和審核。二是加強工程項目資金支付及合同簽訂工作。編制基建工程項目資金計劃，納入公司電網建設一級網絡計劃，進行計劃性管理。工程資金計劃分解到月，實行物資和服務類資源月度監控。做好工程項目資金在控、可控、能控。各建設單位接到中標通知后，必須在一個月內完成合同簽訂。
2.5 實施后評價反饋機制，主動接受審價監督
主動接受外部監督。積極引入外部監督力量，重要單位工程委托第三方具有資質的造價咨詢進行全過程審價，對工程各階段造價，如初設概算、施工圖預算、竣工結算及項目后評價進行閉環全面審查；加強專業之間溝通協作，做到審計提前介入、財務全程跟蹤，有效避免違規現象和不合理費用的發生，全面提高管理效率、效益。
切實發揮工程審查監督作用。堅持監督、指導并用，對工程招標、變更、結算等工程管理領域、管理過程中可能存在的薄弱環節，重點進行審價指導幫助，從而有效防范管理風險。同時以風險為導向，研究竣工結算審價風險控制，突出工程投資審價重點，制定結算審價書模板，統一結算審價書格式，進一步規范結算審價工作。
建立項目后評價信息反饋渠道。工程竣工投產后，對已完成工程的規劃目的、執行過程、效益、作用和影響進行系統的客觀地分析，并通過及時有效的信息反饋，達到提高投資效益的目的。具體措施：將對各項工作的評價結果與電網規劃管理流程、立項審批流程、初步設計流程、施工圖設計管理流程、施工招投標管理流程、設備招投標管理流程、合同管理流程、工程進度管理流程、工程質量管理流程、資金控制與管理流程、設計變更管理流程、概預算管理流程、生產準備流程、工程竣工驗收與啟動投運流程、設備檢修流程、大修和技改流程、備品備件采購及管理流程、事故預防及應急流程、運行維護費用管理流程、電能交易管理流程實現信息共享，將后評價的結果及時反映到各個階段的業務流程中，使各業務流程不斷完善其工作，實現業務的閉環管理。同時，對后評價信息反饋的時間、信息反饋的內容以及責任部門均做出明確規定，保證后評價信息及時反饋，促進對項目管理能力的持續改進。
3 輸變電工程應用全過程造價管控保障措施
3.1 進一步健全制度的管理體系
加強制度體系的整體規劃。從LCC的角度出發，對電網項目的制度體系進行整體規劃，將項目的規劃、前期、設計、建設、運行各個階段所涉及的制度進行整體策劃，從而保證電網制度體系的完整性和有機性，為提高管理的科學性和貫徹全壽周期管理思想做好鋪墊。建議成立專門的規章制度管理機構，在全過程管理理念的指導下，對電網的制度體系進行整體規劃和協調。
建立制度的定期評價、修訂和完善機制。建議根據實際情況，對建設運行中的制度進行定期評價，看其是否適合當前的建設運行條件。根據定期評價的結果，按照當前的情況對現有制度進行修訂和完善。建議由上述規章制度管理機構負責建立電網規章制度的定期評價、修訂和完善管理流程，并且定期執行該流程，從而形成電網項目管理的持續改進能力。
3.2 完善造價管理現有規章制度
建立技術經濟評價環節的LCC評價制度。根據全過程管理思想，項目的立項和設計階段對整個電網項目的全過程費用管控起著關鍵的作用，因此公司內部很有必要在電網項目的前期階段，增加對項目全過程費用評價的報告，作為項目立項或設計的依據。通過實行“項目全周期費用評價”的制度，利用LCC管理和信息化平臺等管理手段，可以在前期對項目的全過程的費用進行控制，從而對深化落實電網項目全過程管理起到十分積極的作用。
建議制定電網初步設計管理辦法。界定項目業主、建設單位、運行單位、設計單位的職責分工，加強初步設計編制的管理，提高初步設計的質量和水平。要逐步建立統一的設計標準和運行標準，實現全過程成本最優。另外，還應對初步設計的評價做出明確規定。制定的電網初步設計管理辦法，還應明確設計單位、項目業主之間的定期反饋制度，以及建設單位與運行單位對設計問題的反饋制度。
3.3 建立工程運維管理標準和制度
在大修技改項目前期階段建立全過程評價制度。目前對大修技改項目在立項和可行性研究中尚未建立全過程費用評價的定量決策依據，因此難以做出最優的項目決策。對大修技改項目在立項、可行性研究中可以借助LCC管理和風險管理手段對項目做出投入產出分析，作為決定是否可行的依據，控制投資風險。目前對大修技改項目的投入產出分析在某些網省公司中已經得到成功應用，公司應該把它作為一項制度落實下來。
構建科學合理的運維成本測算標準。應根據運維單位的具體特點，充分考慮不同運行維護單位所維護電網資產的類型和結構差異、資產的健康狀況、新增資產的情況、運行維護單位所在地區的工資水平、氣候條件、具體運行維護單位的主要設備容量、數量、投運年限、可靠性要求、管轄范圍、新增運行維護人員的情況等等多種因素進行分析，建立科學的數學模型進行內部運行維護費用標準的測算，最終建立能夠反映電網運行維護實際的合理運行維護費用標準。
建立運行費用信息上報制度。在電網項目全過程管理中項目后評價、運行狀態檢修、LCC管理等內容都需要詳細的運行費用統計信息作為支持。因此，在電網項目中需要增加運行費用統計信息上報制度，規定運行維護單位應上報詳細的運行維護費用統計信息，并且明確規定上報信息的內容、信息上報的責任部門和信息的上報時間等。
4 結論
本文將輸變電工程造價管控分解到初步設計審批、過程造價控制、工程階段、造價統計分析、技經標準和定額管理以及勘察設計費等因素，分別進行了分析，深入判研引起造價管控的主要原因，并對應提出相應的管理改進措施，旨在提高造價管控水平，為電力工程的造價管控提供決策支持。
參考文獻
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變更設計管理辦法范文5
關鍵詞：建筑；施工企業；工程造價；全過程；控制；管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
在社會主義市場經濟背景下，建筑施工企業以取得經濟利潤為基本出發點，采取科學的管理方法，合理有效地控制施工企業的工程造價，提高企業的工作效率，以最小的成本投資獲得最大的經濟效益。建筑施工企業應該樹立成本觀念，節約企業成本和社會資源，充分利用企業的人力、財力和物力資源，實現資源的最優化配置，做好企業工程造價管理工作，提高企業的工作效率，為企業創造更多的經濟利潤，推動社會主義經濟的快速發展。
一、建筑施工企業工程造價全過程控制與管理的原則
一定要在各個階段和環節實施主動控制。將目標值與實際值進行比較，一旦發現實際值和目標值偏離時，便立刻對原因進行分析，并在此基礎上確定下一步的策略。這是一直以來，很多人對控制的理解。對于建筑工程管理的全過程來說，進行這樣的工程造價控制是十分必要和有效的。但是，這種控制仍然是一種被動的控制。從根本上來講，這種控制只能發現問題，但無法預防問題的發生。因此，要想獲得工程造價控制的最佳結果，還是應該在工程建設的各個階段實施主動控制。主動發現問題，及時解決問題，主動控制工程項目中各個階段的造價，從而保障整個建筑工程順利開展。
二、建筑施工企業工程造價全過程控制與管理措施
1、重視項目投資決策階段造價的控制
前期策劃階段是對工程造價進行控制的源頭，要及時對不同的方案進行技術經濟比較，優化篩選，加強項目決策的深度，從而作出正確決策。對建設單位來說，這一過程會直接影響今后的投資控制，建設項目要對與擬建項目有關的社會、技術、經濟、環境等各方面進行深入細致的研究，對各種可能采用的技術經濟和建設方案進行分析和論證，對項目建成后的經濟和社會效益進行預測和評價。
只有采用科學的估算方法和可靠的數據資料合理的投資估算，才能保證投資估算的精度，而只有保證了投資估算的精確度才能保證在后續的工作中造價被控制在合理的范圍內，而要防止高估造價，就要盡可能做到準確、全面、合理，使投資控制目標能夠實現，從而避免“三超”現象的發生。
2、工程招投標過程的工程造價管理
在選擇投標對象時， 做到能投則投，不利不投。一般情況下應選擇適合本企業施工能力和特點，可以發揮企業優勢的工程項目；適合當前企業經營管理需要，并具備投標條件的工程；外部的影響因素對本企業有利的工程等。編制投標書時要認真閱讀和理解業主的招標文件、設計圖紙及有關技術說明書、國家及地區頒發的現行工程預算定額及與之配套執行的取費文件，根據工程所在地現行材料價格、合同條件、供應方式及各種資源狀況等，對于招標文件及設計圖紙不明確的部分，應按招標文件要求的時間進行答疑，再結合業主答疑的情況編制商務報價。招標文件中確定要求包干的費用， 如措施費， 還應及時到投標地區進行實地考察，了解當地政策，再結合以往經驗進行測算；仔細研讀招標文件中的合同專用條款，考慮一定風險費用；對因各個國家政策性調整、國際建材價格上漲、匯率波動、國際運價調整及人工費用支出增加等因素造成的差價予以合理預計；對于突發事件所造成的損失和采取預防措施所產生的費用適當考慮。合理的最終報價是工程中標的前提。最終報價確定應充分利用企業實力參與競爭。企業的投標報價應該是實事求是、合理的低價，應該是在考慮自身施工實力、資金實力等方面后，最終慎重決定的具有競爭力的報價。
3、施工階段的工程造價控制
（1）嚴格合同管理
嚴把變更設計與計量支付關，堵塞各種漏洞，通過合同管理實現造價控制目標。首先從合同制定上加強造價控制，制定嚴謹、完善的施工合同，減少索賠和變更，為施工過程控制造價打下良好的管理基礎。在施工實施過程中加強施工合同管理，嚴格控制施工過程中的造價變更，無論是合同內工程還是增加項目，堅持一切按合同條款、合同單價辦，通過合同管理控制施工過程中調價加價。嚴格工程計量支付程序，制定項目的《工程計量支付實施細則》，堅持所有計量支付均按《細則》規定的程序、辦法、格式辦理。計量支付實施計算機系統自動化管理，計量支付需經駐地監理――總監辦――工程技術部――計劃和約部――財審部――項目業主領導――銀行等多關聯合審核，保證計量支付手段嚴密、科學，每月的進度款撥付準確及時，資料詳實可靠。
（2）加強工程變更管理
制定項目的《工程變更設計管理辦法》，在工程施工過程中，所有變更設計嚴格按《工程變更設計管理辦法》規定的指責權限范圍和程序執行，嚴格控制建設規模，不隨意改變原設計，不隨意提高或降低技術標準。本項目所有變更設計將按程序按制定辦，保證變更數量、變
更費用、變更規模的有效控制，具體措施如下：
（a）業主、承包人和監理工程師均可在不降低工程技術標準、使用功能和功能和工程質量的前提下，提出能力節約投資的合理化建議，并提出優化設計變更方案。
（b）施工前，承包人必須對施工圖紙進行復核，對圖紙中結構物的位置、尺寸、標高有明顯的差錯、遺漏、缺陷以及與現場的實際情況不符的，及時書面通知監理工程師，以便提出變更方案，否則由此造成的一切經濟損失，由承包人承擔；
（c）同一分項工程的所有變更，必須按一個變更設計報送處理，不得分割項目，改變變更設計類型；
（d）要對整個工程項目的各工程變更在變更的規模上在宏觀上加以控制。對各駐地監理上報的工程變更在變更原因上進行進一步的推敲，確定是否需要變更；對重要或重大變更是否成立，提供建設性意見；組織召開承包人、監理工程師、設計代表、業主的工地現場會議確
定變更設計方案；
（e）變更設計工程數量歸口工程技術部負責，審批原則為“有根有據，實事求是”，做到“圖實必須相符，數據逐一核對”。就是說，當工程技術部接到變更設計后，須到工地將書面上的圖與實際構筑物核對，其中包括類型的核對及尺寸的核對；核對時重算一遍，復核變更設計的數據是否正確；
（f）變更設計中的單價及總價控制歸口計劃合約部負責。堅持以合同單價為基準，任何人不能隨意改動，一律不承認施工單位隨意套用的單價或自編單價；
（g）規范變更管理，提高工作效率，保存珍貴的原始資料。
（3）規范資金管理
著力規范資金管理制度，合理調度資金使用，保障資金存放安全和有序投入，確保工程順利實施，更好地控制工程造價。
由管理層依據工程投資計劃和預留的資金狀況，編制年度資金投入計劃。然后根據每月實際用款量向貸款銀行申請提款，按月提取，既保證用款，又減少資金的積壓。保證項目資本金與銀行貸款按輕重緩急匹配到位，使每個工期的資金投入合理有序，有效控制資金成本。
4 、工程結算期間的造價管理
要及時做好工程竣工結算工作, 必須收集、整理竣工結算資料, 包括工程竣工圖、設計變更通知、各種鑒證材料等。這些資料的收集和取證還必須注意其有效性, 如設計變更通知書必須有原設計單位下達的有設計人員的簽名和相關印鑒, 現場監理的簽證必須有甲方工地負責人的簽章并征得設計人員的認可等。工程結算時, 有些條件變化使原簽訂合同價款發生變化, 則需按規定對合同價款進行調整。作為項目造價人員, 要充分、透徹地理解合同的每項條款, 按合同要求做好結算書, 對于合同內和合同外的項目要分類結算, 并做好結算用的支持材料, 結算資料要分門別類、準確、清晰, 以利于結算工作的順利進行。為了更好控制結算, 施工單位在工程施工過程中, 就要抓好中間結算、中間索賠的管理工作, 做到及時、準確地計量和計價。而在實際施工中, 大多數管理者忽視了這些環節, 造成最后竣工時, 資料收集不全, 許多問題弄不清, 結算工作同施工過程嚴重脫節, 給工程結算帶來種種麻煩, 甚至造成經濟損失。
總之，建筑工程企業的工程造價管理需要貫穿到施工企業生產過程中，其本身的關涉面是比較廣的，屬于綜合性比較強的工作，需要建筑施工企業的各個部門認真負責，部門之間協調配合，確保能夠為建筑施工企業創造更好的經濟效益，做好基礎方面的工作。
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變更設計管理辦法范文6
工程設計變更主要強調的是在工程最初設計以通過國家有關部門的批準和審核前提下，根據施工工程設計所面臨的現實問題以及具體細節變化所作出的初步設計更改。這種工程設計變更的改變一般存在于工程招標時期、施工設計圖設計時期以及具體施工階段，既包含基礎的工程規模和工程任務的更改，也強調工程施工等級、工程任務的布置實施、工程施工的結構尺寸和型式以及在工程中所涉及到的工程施工設備、數量或是施工細節方案的更改。而從水利施工工程具體分析來講，工程設計變更的原因多種多樣，例如基礎水文、地質的變化；自然環境的變化；經濟條件的變化等等。由于水利施工工程不同于其他施工工程，往往具有規模大、種類多、涉及范圍廣等特點，這在一定程度上對水利施工工程的設計變更提出了更多的要求和特點。從種類劃分，水利施工工程一般分為引調水施工工程、堤防施工工程、灌溉施工工程、城市供水施工工程、水庫施工工程、水土保持施工工程、河道治理施工工程等。每一類別的施工內容不僅從施工內容有所差別，對施工的質量以及投入的成本也有所差距，這對水利施工工程設計變更提出了更為嚴格的要求。同時，從規模上劃分，水利施工工程一般根據施工規模的大小，分為大型水利施工工程、中型水利施工工程、小型水利施工工程。每一規模的施工方式以及施工管理程度都有很大的區別，一般大型和中型的水利施工工程更強調投入成本的巨大、施工工期的長度、施工設計的復雜和實際施工中的不確定因子過多等問題，更容易產生施工工程設計的變更。
二、水利施工工程設計變更的管理現狀
水利施工工程作為我國一項經濟工程、民生工程，對我國整體的建設發展起著不容忽視的關鍵作用。因此，對于水利施工工程建設，國家各方面投入巨大的人力和物力，特別是考慮到我國在建設水利施工工程的自身特點上，各級水利建設的有關部門和具體項目負責人，從細節出發，不斷重視和關注水利施工工程設計變更的現狀，嚴抓各個設計環節的工程設計變更，切實規范和制定有關水利施工工程設計變更的管理程序，做到安全生產、保質保量得完成建設目標。但是，基于我國在水利施工工程設計變更方面處于底子薄、發展弱、要求高、發展迅速、相關法律法規發展不完善等特點，導致我國在實際的水利施工工程設計變更方面存在諸多問題。針對大中型水利施工工程設計變更，我國的相關法律法規和管理辦法中沒有明確的分界標準以及設定機制，致使出現不同程度的水利施工工程設計變更很難界定，混淆設計變更的權限。一些建設工程更是利用此漏洞，隨意增加或減少建設工程內容，以小報大，縮減建設成本，逃避水利施工工程設計變更的經濟審核和質量審核，為整體的水利工程施工帶來了巨大的安全隱患。水利施工工程設計變更的項目管理不到位，設計變更的更改約束制度不嚴格，一些設計變更缺乏行之有效的監管制度，造成一些水利施工部門借因設計變更而不嚴格履行水利施工工程的常規審批制度，打著“先建設，后審批”的旗號，任意建設，造成已定事實，為后期水利施工的設計更改帶來了相當程度的難度。③我國對水利施工工程設計變更缺乏系統性、專業性的認識和重視。依據國家在2000年頒布的《建設施工工程勘察的設計管理條例》,我國對于水利施工建設施工過程中的設計內容變更以及工程勘察等方面進行了統一規定。但是針對于在設計變更中的重大修改范圍、權限、內容以及界限沒有明確的規定，更沒有相當的具體實施細則，這對于我國在進一步發展水利工程施工建設帶來了難度。
三、總結
